Treinamento de Gestão 3.0 (Management 3.0) realizado no Rio de Janeiro. Para mais informações e inscrições acesse http://treinamentos.addtech.com.br

1. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
MANAGEMENT 3.0
CHANGE AND INNOVATION PRACTICES

4. Agente de Transformação Ágil na ADDTECH, certificado
SCRUM Master e SAFe – Scrum, Gestão e desenvolvimento
de talentos. Personal and Self Coaching e especialista em
Análise Comportamental e Microexpressões pelo IBC – Instituto
Brasileiro de Coaching , especialização em Coaching de
Carreira pelo CEDH – Centro de Desenvolvimento Humano,
palestrante em desenvolvimento pessoal e profissional,
graduado em Ciências da Computação pela UNISANTOS
(PUC), gerente de projetos atuando em frentes educacionais, e-
commerce, APPs, interação com clientes, UX
Ricardo Lima Cardoso
Head Ágil – ADDTECH SP
Instrutor especialista em formação de multiplicadores de
conhecimento, change management, metodologias para gestão
de projetos ágeis e cascata, experiência do cliente.
Instrutor

5. 5

6. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
• Como motivar nossos trabalhadores?
• Como mudar a cultura da organização?
• Como mudar a mentalidade dos gestores?
• Como conseguir que as equipes assumam a responsabilidade?
• Como melhorar o trabalho em equipe e a colaboração?
• Como conseguir que os gestores confiem em suas equipes?
• Como podemos tornar o negócio mais ágil
ESTAS SÃO QUESTÕES TÍPICAS RELACIONADAS AO TRABALHO
EM TODO O MUNDO:
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7. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
A maioria das questões relacionadas à mudança
organizacional tem a mesma característica:
“Como podemos mudar outras pessoas?”
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8. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Nós melhoramos as organizações e as tornamos mais
felizes, mudando a nós mesmos e não os outros.
Quando as pessoas não focam no
autodesenvolvimento, não é de se admirar que
estejam sempre reclamando de outros
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9. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
12 Passos da Felicidade
Um poster que você pode colocar no seu ambiente
de trabalho para lembrar às pessoas de coisas que as
fazem felizes e incentivarem-nas as fazer tais coisas.

10. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Para muitas organizações uma prática
comum é que elas sejam gerenciadas com
máquinas. Nós chamamos isso de Gestão
1.0. Neste estilo de gerenciamento,
líderes assumem que para melhorar o
todo é necessário monitoramento,
reparação e substituição de partes.
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11. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Frameworks funcionam bem com tarefas previsíveis
e repetitivas (por máquinas).
Eles não trabalham bem com criatividade, inovação e
resolução de problemas (por humanos)
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12. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Má Idea:
Movimentar pessoas entre departamentos
como se fossem peças substituíveis
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13. O gerenciamento orientado pelo controle e de baixa
autonomia é comum porque é lucrativo, requer menos
esforço, e muitos gestores têm medo da alternativa
- Lazlo Bock, Work Rules
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14. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Felizmente, muitos gestores
perceberam que o maior desafio é
trabalhar com pessoas não com
máquinas
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15. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Em uma organização que aplica Gestão 2.0, todos
reconhecem que “as pessoas são os ativos mais
valiosos” e que os gestores devem se tornar “líderes
servidores”.
Mas, ao mesmo tempo, os gestores preferem manter a
hierarquia
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16. COMPARTILHE SEUS
EXEMPLOS
16

17. MANAGEMENT 3.0
CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
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18. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Algumas pessoas pensam em uma organização como
uma comunidade ou uma cidade.
Você pode fazer o que quiser, contanto que você
permita que a comunidade se beneficie do seu
trabalho.
Chamamos isso de Gestão 3.0
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19. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Em uma comunidade ou cidade, todos são
(parcialmente) responsáveis por contribuir
para o seu sucesso e alguns são responsáveis
pelo todo
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20. A gestão é sobre seres humanos. Sua tarefa é tornar as pessoas
capazes de atuar em conjunto […].
- Peter Drucker, Management Rev. Edition
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21. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
A maioria dos trabalhadores criativos não percebem que também são
responsáveis pela gestão de coisas. Gestão é muito importante para deixar
para os gerentes
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22. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Gestão 3.0 não é outro framework.
É uma forma de pensar combinada com uma coleção de
jogos, ferramentas e práticas sempre em atualização para
ajudar qualquer trabalhador a gerenciar a organização com
uma maneira de olhar para os sistemas de trabalho
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23. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Um time é um sistema adaptativo complexo (CAS), porque consiste de
partes (pessoas) que forma um sistema (time), e o sistema apresenta
comportamento complexo enquanto permanece adaptando-se em um
ambiente de mudanças.
A complexidade diz respeito, basicamente a mudanças e pessoas.

24. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Um erro típico:
Tentar controlar o futuro, ao invés de descobri-lo

25. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Você pode simplificar um sistema para torná-lo compreensível.
Mas, você não pode linearizar o sistema para torná-lo previsível

26. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES

27. Gerenciamento pode ser visto acontecendo dentro de um triângulo em que
se encontram artes, trabalhos manuais, e uso da ciência.
-Henry Mintzberg, Simply Managing
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28. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Só podemos melhorar a felicidade dos trabalhadores quando
todos se sentirem responsáveis pela gestão e quando os
gestores aprenderem a gerenciar o sistema em vez das
pessoas
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29. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
29
Coffee Break
10 min

30. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
MANAGEMENT 3.0
CHANGE AND INNOVATION PRACTICES

31. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES

32. Energizar Pessoas: Pessoas são a parte mais importante
de organização e gestores devem fazer tudo o que
puderem para manter as pessoas ativas, criativas e
motivadas
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1

33. Como motivar as pessoas?
Como melhorar o
engajamento?
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34. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Qual foi a última vez que
você se divertiu no trabalho? E por que?
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35. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Líderes empresariais e gestores de pessoas consideram a “falta de
engajamento dos funcionários” como uma suas prioridades.
Mas por que muitos trabalhadores não se sentem engajados?
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36. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Tecnicamente, não podemos fazer com que as pessoas se sintam
motivadas ou engajadas. Mas certamente podemos dar condições que
maximizem a probabilidade de que isso aconteça (mesmo que não exista
certeza sobre o sucesso).
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37. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Gestores são responsáveis por fazer do
engajamento um compromisso interno a
organização.
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38. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION
PRATICES
O engajamento dos colaboradores diz respeito à motivação
intrínseca ou extrínseca?
Um autor escreve livros porque ama o processo de escrita?
Ou porque ama o conhecimento dos leitores?
Talvez um pouco de ambos?
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39. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
O modelo CHAMPFROGS trata especificamente da
motivação no contexto da vida profissional.
Consiste em desmotivadores que são intrínsecos,
extrínsecos ou um pouco de ambos.
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40. CURIOSIDADE
Os trabalhadores tem muita coisa para
investigar e pensar
40

41. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION
PRATICES
HONRA
Os trabalhadores se sentem orgulhosos em
perceber seus valores refletidos em como eles
funcionam.
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42. ACEITAÇÃO
Colegas aprovam o que as pessoas fazem
e quem são
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43. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
MAESTRIA
O trabalho desafia a competência das pessoas, mas
está dentro de suas habilidades.
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44. PODER
Há espaço suficiente para que os trabalhadores
influenciem o que acontece em torno deles.
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45. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION
PRATICES
LIBERDADE
As pessoas são independentes de outras com
seu trabalho e responsabilidades.
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46. RELAÇÃO
As pessoas tem bons contatos sociais com outros
em seu trabalho.
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47. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION
PRATICES
ORDEM
Os trabalhadores têm regras e políticas suficientes para
um ambiente estável
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48. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION
PRATICES
META
O propósito da pessoa na vida se reflete no
trabalho que ela executa
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49. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION
PRATICES
STATUS
As pessoas em uma boa posição e são reconhecidas
pelos colegas
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50. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Curiosity – A necessidade de pensar
Honor – Ser leal a um grupo
Acceptance – Necessidade de aprovação
Mastery – Se sentir capaz
Power – Influenciar as decisões
Freedom – Sentir-se um indivíduo. Autonomia.
Relatedness – Ter amigos, Relacionamento
Order – Ambiente estável
Goal – Necessidade de um propósito
Status – Necessidade de posição social
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51. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
QUAIS SÃO SEUS MOTIVADORES?

52. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
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O Objetivo de uma organização é engajar as pessoas e
torná-las produtivas.
Use seu tempo para entender como fazer da organização
um sistema que engaje as pessoas

53. Gerencie o sistema e não as
pessoas
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54. Empoderar Times: Times podem se auto-organizar, e
isto requer empoderamento autonomia, e confiança
da gestão
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2

55. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Como podemos conseguir que as pessoas se auto organizem?
Como delegar responsabilidades?
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56. A armadilha da profecia que se realiza
As pessoas se comportam de acordo com a forma como são tratados
Por exemplo, quando o gestor sempre muda o escopo de algo por que
se preocupar em torná-lo perfeito? Assim, a qualidade do trabalho
cai, e o gestor vê a confirmação de que é necessário mais controle...
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57. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
CONTROLAR OU NÃO CONTROLAR ?
O controle centralizado de um sistema complexo não funciona, porque
o nó central de uma rede não pode conter todas as informações
necessárias para tomar boas decisões em todos os lugares
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58. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Empoderamento == Controle Distribuído
Pessoas empoderadas melhoram a eficácia e sobrevivência do
sistema. Empresas empoderadas são mais resilientes e ágeis
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59. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Nós buscamos um sistema mais poderoso, não pessoas
melhor controladas. Além disso, trabalhadores criativos
não podem ser controlados de qualquer forma
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60. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Qual é a diferença?
PRESTADOR DE CONTAS RESPONSABILIDADE
VS
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61. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
PRESTADOR DE
CONTAS
Recebendo controle de
alguém (autoridade)
RESPONSABILIDADE
Exercendo o controle por si
mesmo (habilidade)
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62. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
O empoderamento é reflexo de uma relação entre
parceiros iguais. Devemos substituir superiores e
subordinados por colaboradores que dão e recebem
controle
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63. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Dando e Recebendo Controle
Muitas vezes, quando os gerentes delegam trabalho
para outras pessoas ou times, eles não lhes dão
limites claros sobre o controle
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64. A armadilha do Microgerenciamento
Falta de delegação porque “isso custa tempo”.
A delegação do controle deve ser vista como um investimento. Há um
custo de transação envolvido, e pode demorar um pouco para obter
um retorno sobre esse investimento
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65. Os 7 Níveis de
Delegação
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67. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES

68. Desenvolver Competências: Equipes não podem
atingir suas metas se as pessoas não estiverem
capacitadas o suficiente, e a gestão deve contribuir
para o desenvolvimento de suas equipes.
69
4

69. Aprendizagem e Competências
As equipes não conseguem alcançar seus objetivos se os
colaboradores e a equipe como um todo não forem capazes o
suficiente, e os gestores devem, portanto, criar uma ambiente de
aprendizagem contínua e contribuir para o desenvolvimento de
competências.
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70. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
O QUE É COMPETÊNCIA?
A habilidade de fazer bem alguma coisa.
A habilidade de fazer alguma coisa com sucesso ou eficiência.
Um conjunto de habilidades, atitudes e conhecimentos que
relacionados permitem que uma pessoa (ou organização) atue
efetivamente em um trabalho ou situação.
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71. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
De que competências a equipe precisa ?
Tema/Assunto
Ferramentas e tecnologias
Processos e práticas
Habilidades interpessoais
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72. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
73
Coffee Break
10 min

73. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Quais níveis de competência são requeridos?
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Praticante
Aprendiz
Especialista

74. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
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75. O que torna uma equipe
competente?
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76. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
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Comprometa-se com seu próprio desenvolvimento.
Coloque a semente para uma cultura de aprendizagem.
Ajude a criar uma organização de aprendizagem
1. Lidere pelo exemplo

77. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
2. Encoraje o auto estudo
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Dê tempo Providencie recursos Dê espaço

78. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
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Folga
Mantenha a alocação da equipe entre 80/90%.
Use o restante (10/20%) como folga.
Use a folga para aprendizado, experimentação (e emergências)

79. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
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Por si só, um certificado não significa
nada, mas... Pode catalisar todas as
outras medidas de competências.
3. Treinamentos e Certificações

80. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
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Contrate coaches externos
Desenvolva líderes coaches internos
4. Coaching

81. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
82
Reduza distância
Estabeleça rituais
Documente
resultados
relevantes

82. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
83
Escute/preste
atenção
Perguntas
poderosas
Comunicação
não violenta

83. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
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Co-ResponsabilidadeVisão compartilhada/
Objetivos
Dar Feedback

84. Ajude-se mutuamente através do aprendizado em pares
• Defina um programa interno de mentoria
• Pares, exercícios, jogos e concursos
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85. Horas de Conhecimento
• Leituras regulares e workshops
• Auto organizado pelas equipes
• Todos tem sua vez de apresentar
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86. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
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5 razões para dar feedback
manter o time funcionando bem
fornece um senso de pertencimento e propósito
favorece o crescimento e o aumento da felicidade
previne o time de ficar paralisado ou desencorajado
destrava para a mudança e inovação

87. MANAGEMENT 3.0 – CHANGE AND INNOVATION PRACTICES
Feedback Wrap
1. descreva o contexto
2. liste suas observações
3. expresse seus sentimentos
4. explique o valor
5. ofereça algumas sugestões

88. 5
Crescer a Estrutura: Ampliar conscientemente os
negócios com foco em qualidade e no ambiente
colaborativo
89

89. 6
Melhorar tudo: Continuamente melhorar através das
mudanças conscientes com objetivo de maximizar os
resultados do negócio
90

90. REFERÊNCIAS
SITES
● www.management30.com
● agilemanifesto.org/iso/ptbr/manifesto.html
LIVROS
91

91. Circuito de Treinamentos
Números desde 2014
+ 4.000
+ 600
+ 1.700
+ 170.000
+1.800
96%
+ 30
Contratações
Participantes recomendam
Latas de leite
Fraldas
Horas
Empresas
Participantes

92. 93
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MUITO OBRIGADO
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ardolimacardoso/
ricardocardoso@addtech.com.br
(11) 98272-2001