2. ROBERTO SUMIDA
MODELO DE ACOMPANHAMENTO DE OBRAS BASEADO EM
INDICADORES
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação
em Engenharia de Produção e Sistemas da Pontifícia
Universidade Católica do Paraná como requisito parcial
para obtenção do título de Mestre em Engenharia de
Produção e Sistemas.
Área de Concentração: Gerência de Produção e
Logística.
Orientador: Prof. Dr. Alfredo Iarozinski Neto
Co-orientador: Prof. Dr. Paulo Henrique Laporte
Ambrozewicz
CURITIBA
2005
3.
4. Sumida, Roberto
S955m Modelo de acompanhamento de obras baseado em indicadores /
2005 Roberto Sumida ; orientador, Alfredo Iarozinski Neto;
co-orientador, Paulo Henrique Laporte Ambrozewicz. - 2005.
xvi, 197 f. : il. ; 30 cm
Dissertação (mestrado) – Pontifícia Universidade Católica do
Paraná, Curitiba, 2005
Inclui bibliografia
1. Construção civil - Indicadores. 2. Construção civil -
Administração. 3. Construção civil – Controle de qualidade.
I. Neto, Alfredo Iarozinski. II. Ambrozewicz, Paulo Henrique Laporte.
III. Pontifícia Universidade Católica do Paraná. Programa de Pós-
Graduação de Engenharia de Produção e Sistemas. IV.Título.
CDD 20. ed. 690.028
690.068
5. Dedico este trabalho aos meus pais Heitor e Rainildes
pelo apoio e amor incondicional que me deram
durante toda a minha vida, e a minha esposa Danielle
pelo carinho e auxilio ao período de desenvolvimento.
6. Agradecimentos
Ao professor Alfredo Iarozinski Neto, pela orientação desta dissertação;
Ao professor Paulo Henrique Laporte Ambrozewicz, pela co-orientação desta
dissertação por me proporcionar grande crescimento pessoal, e pelas contribuições dadas a
elaboração da pesquisa;
Ao amigo Valdecir Cavalheiro pelo incentivo dado ao mestrado;
Aos colegas e amigos Daniel Gustavo Fleig, Cristiane Rocha Silva, Emerson Veneri e
Sandra de Fátima Santos pelas críticas e sugestões dadas a este trabalho;
A empresa que colaborou abrindo suas portas a realização deste trabalho;
Aos amigos que de alguma forma contribuíram Verner Villi Feustel e Antônio Carlos
Carvalho e Sandro Giongo.
7.
8. Resumo
Empresas de construção civil, principalmente as pequenas e médias,
utilizam de forma precária as ferramentas gerenciais disponíveis no mercado. Sem
informações adequadas o engenheiro de obra se vale de sua própria experiência para resolver
os problemas administrativos da execução da obra. As habilidades gerenciais na construção
civil foram adquiridas, principalmente, através da experiência e tal comportamento é
responsável pela não incorporação da abordagem sistêmica ao gerenciamento da construção.
O acompanhamento de obras baseado em indicadores de desempenho visa detectar desvios do
planejamento baseados em dados levantados na própria obra, contribuindo para o processo de
melhoria contínua da empresa. Nesta dissertação é proposto a implantação de um modelo de
acompanhamento de obra baseado no Sistema de Gestão da Qualidade com o auxílio de
indicadores de desempenho, utilizando-se computadores de mão (handheld computers) para
colher e gerar dados gerenciais ao engenheiro de obra. Esta ferramenta será demonstrada
através de um estudo de caso realizado em uma construtora de pequeno porte focada no
mercado de edifícios residenciais.
Palavras-Chave : Construção Civil; Gerenciamento; Indicadores de desempenho; Qualidade.
9. Abstract
Building and construction companies, mainly small and
mid size ones, make a poor use of management tools available in the market. Without
adequate information, the field engineer relies solely upon his own experience in order to deal
with managerial issues related to the construction of a given site. Management skills in the
building and construction industry have been acquired basically through on-the-job
experience, and such behavior is responsible for the lack of a systematic approach towards
management of construction. The attendance of constructions based on performance
indicators has the objective of detecting deviations from the original construction plan using
field data, giving a valuable contribution to the continuous development of the company. The
purpose of this dissertation is to propose the implementation of a construction attendance
model based on the Quality Managament System with the help of performance indicators,
using handheld computers to collect and generate managerial data to the engineer. This tool
will be demonstrated through a case study carried on a small building company focused on the
residential buildings market.
Key-word: Building and Construction; Management; Performance Indicators; Quality.
10. Lista de Figuras
Figura 3.1 Elementos do SGQ para empresas construtoras..................................... 32
Figura 3.2 Evolução da qualidade tipo "serrote" e "escada".................................... 38
Figura 3.3 Balanced Scorecard une medidas de desempenho.................................. 46
Figura 3.4 Ciclo PDCA............................................................................................. 48
Figura 4.1 Fluxograma de implantação dos indicadores.......................................... 64
Figura 4.2 Fluxograma do indicador de retrabalho................................................... 68
Figura 4.3 Fluxograma de retrabalho por alteração de projeto................................. 84
Figura 4.4 Fluxograma de perda de materiais........................................................... 87
Figura 5.1 Controle estatístico de processos do contrapiso...................................... 110
Figura 5.2 Controle estatístico de processos das portas............................................ 111
11. Lista de Tabelas
Tabela 3.1 Problemas e indicadores da qualidade e produtividade para a função
43
produção...................................................................................................
Tabela 4.1 Cronograma de obra utilizando o gráfico de Gantt................................... 66
Tabela 4.2 Planilha de coleta de dados........................................................................ 80
Tabela 4.3 Serviços executados por andar................................................................... 81
Tabela 4.4 Porcentagem estimada de retrabalho......................................................... 81
Tabela 4.5 % Média rejeitada...................................................................................... 82
Tabela 4.6 Dados do CEP............................................................................................ 83
Tabela 5.1 Cronograma mensal................................................................................... 95
Tabela 5.2 Coleta de dados com o uso do palmtop..................................................... 107
Tabela 5.3 Serviços executados por andar.................................................................. 108
Tabela 5.4 Porcentagem estimada de retrabalho......................................................... 109
Tabela 5.5 Porcentagem média rejeitada..................................................................... 110
12. Lista de Quadros
Quadro 4.1 Formas para concreto armado...................................................... 71
Quadro 4.2 Montagem de armaduras............................................................................ 71
Quadro 4.3 Concretagem.............................................................................................. 71
Quadro 4.4 Alvenaria Estrutural................................................................................... 72
Quadro 4.5 Alvenaria de Vedação................................................................................ 72
Quadro 4.6 Divisórias de Gesso Acartonado................................................................ 72
Quadro 4.7 Emboço...................................................................................................... 72
Quadro 4.8 Revestimento cerâmico interno................................................................. 73
Quadro 4.9 Revestimento externo em acrílico............................................................. 73
Quadro 4.10 Revestimento cerâmico externo................................................................. 73
Quadro 4.11 Contrapiso.................................................................................................. 74
Quadro 4.12 Piso interno em mármore........................................................................... 74
Quadro 4.13 Piso cerâmico interno em área úmida........................................................ 74
Quadro 4.14 Piso cerâmico externo................................................................................ 75
Quadro 4.15 Forro de gesso............................................................................................ 75
Quadro 4.16 Forro de madeira........................................................................................ 75
Quadro 4.17 Impermeabilização com manta asfáltica.................................................... 75
Quadro 4.18 Cobertura de telhado em fibrocimento...................................................... 76
Quadro 4.19 Caixilho e portas de madeira..................................................................... 76
Quadro 4.20 Colocação de janelas.................................................................................. 76
Quadro 4.21 Pintura interna............................................................................................ 77
Quadro 4.22 Instalações elétricas................................................................................... 77
Quadro 4.23 Tubulações água fria.................................................................................. 77
Quadro 4.24 Tubulações de esgoto................................................................................. 77
Quadro 4.25 Louças sanitárias........................................................................................ 78
Quadro 4.26 Metais sanitários........................................................................................ 78
Quadro 5.1 Formas para concreto armado...................................................... 98
Quadro 5.2 Montagem de armaduras............................................................................ 98
Quadro 5.3 Concretagem.............................................................................................. 98
13. Quadro 5.4 Alvenaria Estrutural................................................................................... 99
Quadro 5.5 Alvena ria de Vedação................................................................................ 99
Quadro 5.6 Divisórias de Gesso Acartonado................................................................ 99
Quadro 5.7 Emboço...................................................................................................... 99
Quadro 5.8 Revestimento cerâmico interno................................................................. 100
Quadro 5.9 Revestimento externo em acrílico............................................................. 100
Quadro 5.10 Revestimento cerâmico externo................................................................. 100
Quadro 5.11 Contrapiso.................................................................................................. 101
Quadro 5.12 Piso interno em mármore........................................................................... 101
Quadro 5.13 Piso cerâmico interno em área úmida........................................................ 101
Quadro 5.14 Piso cerâmico externo................................................................................ 102
Quadro 5.15 Forro de gesso............................................................................................ 102
Quadro 5.16 Forro de madeira........................................................................................ 102
Quadro 5.17 Impermeabilização com manta asfáltica.................................................... 102
Quadro 5.18 Cobertura de telhado em fibrocimento...................................................... 103
Quadro 5.19 Caixilho e portas de madeira..................................................................... 103
Quadro 5.20 Colocação de janelas.................................................................................. 103
Quadro 5.21 Pintura interna............................................................................................ 104
Quadro 5.22 Instalações elétricas................................................................................... 104
Quadro 5.23 Tubulações água fria.................................................................................. 104
Quadro 5.24 Tubulações de esgoto................................................................................. 104
Quadro 5.25 Louças sanitárias........................................................................................ 105
Quadro 5.26 Metais sanitários........................................................................................ 105
14. Lista de Símbolos
d Quantidade de peças defeituosas
n Tamanho da amostra
p Fração defeituosa
P Média da variável amostral p
15. Lista de Abreviaturas
ISO 9000 International Organization for Standardization
PBQP-H Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade no Habitat
PCP Planejamento e Controle da Produção
TI Tecnologia da Informação
CAD Computer Aided Design
SGQ Sistema de Gestão da Qualidade
NBR Norma Brasileira
SIQ-C Sistema de Qualificação de Empresas de Serviços e obras
TQC Controle da Qualidade Total
PDCA Plan-Do-Check-Act
JIT Just-in-time
TQM Total Quality Management
FPNQ Prêmio Nacional da Qualidade
BSC Balanced Scorecard
CEP Controle Estatístico de Processo
PBQP Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade
ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas
TECPAR Instituto de Tecnologia do Paraná
16. 2
Sumário
Agradecimentos....................................................................................................... v
Resumo.................................................................................................................... vi
Abstract.................................................................................................................... vii
Lista de Figuras....................................................................................................... viii
Lista de Tabelas....................................................................................................... ix
Lista de Quadros..................................................................................................... x
Lista de Símbolos.................................................................................................... xii
Lista de Abreviaturas............................................................................................. xiii
Sumário.................................................................................................................... xiv
Capítulo 1 - Introdução.......................................................................................... 1
1.1. Justificativa........................................................................................................ 1
1.2. Objetivos do trabalho......................................................................................... 5
1.2.1. Objetivo geral..................................................................................... 5
1.2.2. Objetivos específicos.......................................................................... 6
1.3. Estrutura do trabalho......................................................................................... 6
Capítulo 2 - Aspectos Gerenciais da Construção Civil........................................ 8
2.1. Introdução.......................................................................................................... 8
2.2. Evolução gerencial da construção civil no Brasil............................................. 9
2.2.1. Mudanças no processo fundadas na introdução de materiais,
componentes e sistemas construtivos............................................... 9
2.2.2. Racionalização do processo fundada no projeto................................. 11
2.2.3. Evolução das técnicas de execução fundada na ação gerencial.......... 13
2.3. Instrumentos gerenciais do subsetor edificações............................................... 16
2.3.1. Estratégia............................................................................................ 16
17. 3
2.3.2. Planejamento...................................................................................... 19
2.3.3. Produção............................................................................................. 21
2.4. Tecnologia da informação (TI).......................................................................... 23
2.5. Método de pesquisa............................................................................................ 28
2.6. Resumo.............................................................................................................. 29
CAPÍTULO 3 - Gerenciamento do Processo Produtivo ..................................... 30
3.1. Introdução.......................................................................................................... 30
3.2. Sistema de gestão da qualidade (SGQ).............................................................. 31
3.3. Instrumentos de qualidade e de produtividade................................................... 36
3.3.1. Controle da qualidade total (TQC)............................................ 36
3.3.2. Indicadores de desempenho...................................................... 40
3.4. O Balanced Scorecard........................................................................................ 44
3.5. Compatibilização do modelo de acompanhamento de obras............................. 50
3.6. Controle estatístico de processo......................................................................... 54
3.6.1. Gráficos de controle por variáveis segundo Paladini................ 54
3.6.2. Gráficos de controle por atributos............................................. 55
3.6.3. Tamanho da amostra................................................................. 57
3.7. Resumo.............................................................................................................. 58
CAPÍTULO 4 - Modelo de Acompanhamento de obras..................................... 60
4.1. Introdução.......................................................................................................... 60
4.2. Requisitos para implantação do modelo de acompanhamento de obras............ 60
4.3. Modelo proposto................................................................................................ 63
4.4. Acompanhamento físico do cronograma de obra.............................................. 65
4.5. Retrabalho por baixa qualidade ou não conformidade...................................... 68
4.5.1. Primeira etapa: coleta de dados.......................................................... 79
4.5.2. Segunda etapa: porcentagem estimada de retrabalho......................... 80
4.5.3. Terceira etapa: controle estatístico de processo................................. 82
4.5.4. Quarta etapa: análise e interpretação dos dados................................. 84
4.6. Retrabalho por alteração no projeto................................................................... 84
4.7. Perda de materiais.............................................................................................. 86
4.8. Compatibilização dos indicadores com a TI...................................................... 88
18. 4
4.8.1. Planejamento............................................................................. 90
4.8.2. Produção.................................................................................... 91
4.9. Resumo.............................................................................................................. 92
CAPÍTULO 5 - Aplicação do Modelo de Acompanhamento de obras.............. 93
5.1. Introdução.......................................................................................................... 93
5.2. Aplicação do Modelo......................................................................................... 94
5.2.1. Aplicação do Cronograma Físico.............................................. 95
5.2.2. Aplicação do indicador de Retrabalho por baixa qualidade ou
97
não conformidade......................................................................
5.2.3. Aplicação do indicador de retrabalho por alteração de projeto. 112
5.2.4. Aplicação do indicador de perda de materiais.......................... 113
5.3. Resumo.............................................................................................................. 114
CAPÍTULO 6 - Conclusões e Sugestões................................................................ 115
6.1. Conclusão........................................................................................................... 115
6.2. Sugestões para trabalhos futuros........................................................................ 117
Referências Bibliográficas...................................................................................... 119
ANEXO A – Processos construtivos...................................................................... 130
19. CAPÍTULO 1 - INTRODUÇÃO
1.1 – Justificativa
Percebe-se uma tendência mundial voltada para o aprimoramento da
qualidade. Corrobora neste sentido a família de normas ISO 9000, editadas em 1987,
consolidando-se na década de 90 como referência de sistemas da qualidade, aceita
internacionalmente.
No Brasil, de acordo com Paula (2004), “o número de certificados ISO 9000
cresceu exponencialmente, saindo de 18 certificados emitidos em 1990 para 7513 em 2003,
dos quais 445 referiam-se ao setor da construção civil”. Denotando uma preocupação
crescente com a qualidade, que incorpora um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) e
consequentemente com o processo de melhoria contínua.
As mudanças decorrentes dos processos de melhoria e qualidade se refletem
em todos os setores industriais. O setor da construção civil, segundo Mello, Roglio e Cunha
(1996) “não consegue acompanhar essas mudanças, principalmente devido à natureza
intrínseca de seu sistema produtivo, recebe a cobrança da sociedade que exige produtos de
alta qualidade e baixo preço”.
O êxito da empresa moderna, de qualquer natureza e finalidade, lucrativa ou
não, depende do êxito de suas operações: de fabricação ou construção; financeiras; de
marketing; de vendas; de distribuição; de logística ou de manutenção e de desenvolvimento de
produto. Desta forma Soares e Cosenza (1998) colocam que o “aprimoramento do sistema de
20. 2
gestão da organização como um todo é certamente o meio mais eficaz para a melhoria do
desempenho”.
No entanto, enquanto a maioria dos ramos de atividades produtivas se
empenha m em procurar modernas ferramentas de gestão e qualidade, a construção civil,
apesar disso, “é um dos setores menos desenvolvidos e mais tradicionais da indústria
brasileira”. (Nascimento e Santos, 2003)
Por outro lado, o aumento da concorrência passou a estabelecer novas bases
de competição, “onde fatores que até então não eram privilegiados pelo modelo tradicional
tornaram-se críticos ao sucesso empresarial, como o caso da velocidade de produção e
atendimento.” (Stalk, 1988)
As ferramentas administrativas auxiliam a detectar desvios baseados em
dados levantados na própria empresa. Campos (1992) coloca como princípio básico para o
gerenciamento da qualidade “falar, raciocinar e decidir com dados e com base em fatos,
ressaltando a necessidade de tomar decisões em cima de dados e fatos concretos e não com
base em experiência, bom senso, intuição ou coragem”.
A motivação deste trabalho é, justamente, a busca da melhoria contínua
baseada em um SGQ, que auxilie a prática profissional dos engenheiros responsáveis pela
execução de construções, propondo um modelo de acompanhamento de obras baseado em
indicadores, com o auxílio da tecnologia da informação.
Desta forma, mediante o acompanhamento e conseqüente melhora do
processo produtivo, ao permitir o levantamento de dados para a discussão tática e operacional
mais adequada em relação às equipes de produção e aos recursos materiais, lograr-se-á atingir
as metas previstas.
As inovações tecnológicas implementadas junto com a TI auxiliam o
processo produtivo em praticamente todos os segmento da indústria fabril. No entanto,
21. 3
mesmo com as vantagens trazidas pela inovação tecnológica, “muitas empresas insistem em
desenvolver seus trabalhos da forma como sempre o realizaram”. (Mendes Junior, 1999)
O que se nota, mesmo em empresas que utilizam fortemente a tecnologia da
informação, é a profusão de informações de níveis de gerência, mas com pouca ou nenhuma
utilidade na área de produção. “Em construção civil a quantidade de informações geradas no
canteiro de obras que são tornadas disponíveis de forma útil para o uso do administrador da
obra é muito pequena.” (Mendes Junior, 1999).
Sem informações adequadas, o engenheiro responsável pela execução da
obra se vale da própria experiência para resolver os problemas administrativos do
empreendimento. Walker (1984) afirma que “as habilidades gerenciais na construção civil
foram adquiridas, principalmente, através da experiência e justifica que tal comportamento é
responsável pela não incorporação da abordagem sistêmica ao gerenciamento da construção”.
Um dos conceitos fundamentais da abordagem sistêmica é o conceito de feedback ou
retroalimentação, ou seja, a base da função controle, meio pelo qual os dados obtidos podem
ser comparados com os resultados desejados e as ações corretivas podem ser implementadas.
Segundo Lantelme (1994):
Diversos estudos sobre o gerenciamento da construção civil consideram a
precariedade dos procedimentos de planejamento e controle de custos, prazos e
qualidade na construção civil como uma das principais causas da baixa eficiência do
gerenciamento das empresas de construção civil e apontam que isto decorre, em
grande parte, das deficiências nas coletas de dados e retroalimentação de
informações.
Uma metodologia para acompanhar o planejado com o executado sob a
ajuda da tecnologia da informação pode ajudar a administração de obras na tomada de decisão
pautada em fatos, tendo a retroalimentação (feedback) como seu principal instrumento para
um processo de melhoria contínua.
A intenção de se realizar o planejamento é tornar o processo produtivo mais
previsível, procurando se antecipar às ações futuras. Em qualquer operação, o fornecimento
22. 4
de recursos não é infinito, há limitações físicas, de qualidade, quantidade e de momento
adequado. Otimizar esses parâmetros faz parte das atribuições da gerência de obras, que o faz
com ferramentas administrativas de gestão. Nesse sentido, Bobroff (1993) “entende que a
ênfase está sendo dada ao gerenciamento das interfaces, com especial cuidado a
compatibilização entre concepção e execução”.
Segundo Souza e Amorin (2003), “nos novos modelos organizacionais e de
gestão, incluindo-se aí os que se baseiam em sistemas de qualidade, o acompanhamento das
tarefas em execução passa a exigir uma documentação mais detalhada”. Entretanto esta
documentação exige grandes quantidades de papel, fato este que aumenta a burocracia, neste
sentido a Tecnologia da Informação (TI) pode auxiliar utilizando os meios computacionais
para diminuir o volume de papel utilizado e agilizar a análise dos dados.
Com o advento de novos equipamentos a TI abre novas perspectivas, de
acordo com Souza e Amorin (2003), o “recente desenvolvimento dos microcomputadores
portáteis, ‘de mão’ (handheld computers), vem abrir novas possibilidades”. Entre esses
computadores, destacam-se aqueles baseados na interação fundada na tela gráfica ativados por
toques de uma caneta em ícones e símbolos gráficos. Prescindindo de conhecimentos
especializados, a operação desses aparelhos mostra-se intuitiva, sendo acessível a pessoas
normalmente resistentes a outros modelos de documentação.
Desse modo, torna-se possível conseguir um acompanhamento produtivo
com retroalimentação, dotando o canteiro de obras de uma ferramenta representativa com
dados confiáveis e não restrito a médias históricas dos índices usuais. Facilitadas pelo uso do
computador de mão.
Verificam-se dificuldades para levantar dados relevantes na construção
civil. Lantelme (1994) ressalta que “a carência de dados e informações que possam orientar a
23. 5
tomada de decisão apresenta-se como uma das dificuldades que as empresas de construção
civil, de um modo geral, têm enfrentado no gerenciamento de obras”.
Essa questão despertou o interesse para se desenvolver uma metodologia de
acompanhamento de obra baseada no SGQ, com o objetivo de propor uma ferramenta
gerencial que consiste em indicadores que possam ser utilizados para auxiliar as empresas do
setor no processo de melhoria contínua.
1.2. Objetivos do trabalho
1.2.1. Objetivo geral
O objetivo geral deste trabalho é propor um modelo de acompanhamento de
obras com base no Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ), buscando o uso da Tecnologia da
Informação (TI) como facilitador na coleta das informações, visando criar indicadores que
venham a evidenciar o retrabalho e possibilitar apoio decisório em busca da melhoria
contínua.
24. 6
1.2.2. Objetivos específicos
a) pode-se ensejar a tomada de decisões utilizando a Tecnologia da
Informação para realizar um compêndio das informações;
b) fornecer informações quanto ao desempenho dos processos dos
serviços analisados, com auxílio de indicadores visando a melhoria
contínua ;
c) contribuir para estabelecer um modelo que gere informações para a
tomada de decisão na busca de melhoria contínua;
O presente estudo não contempla, a formulação de estratégias competitivas
da empresa, bem como a mudança de comportamento do gerente do canteiro de obra, quanto à
medição de desempenho.
1.3. Estrutura do trabalho
O trabalho está dividido em seis capítulos. Primeiramente, no primeiro
capítulo discorre-se sobre as justificativas, os objetivos e a problemática.
No segundo capítulo, apresentam-se os problemas relativos a atividade
construtora, bem como um levantamento bibliográfico de como o problema está sendo
resolvido. Lista-se as ferramentas gerenciais dos canteiros de obras, sua relação com as
estratégias empresariais e sua evolução ao longo do tempo. Analisam-se definições e discute-
25. 7
se a utilização da metodologia de acompanhamento de obras na construção civil, justificando-
se sua utilização no estágio atual de desenvolvimento do setor.
O terceiro capítulo apresenta as técnicas e ferramentas que serão utilizadas
na resolução do problema descrito no segundo capítulo. Seleciona ram-se as ferramentas
gerenciais disponíveis e amplamente utilizadas pela indústria manufatureira que se destacam
com relação a sua adaptabilidade para o subsetor de edificações e que contribuem para as
diretrizes de uma ferramenta gerencial para o canteiro de obras.
No quarto capítulo, apresenta-se o modelo de resolução do problema,
discutindo-se a seleção dos indicadores, o modo como irão ser implantados, em conjunto com
a tecnologia da informação e a sua implantação em uma empresa do setor.
No quinto capítulo, apresenta-se o modelo de acompanhamento da obra e
suas observações, com base no estudo de caso realizado em uma empresa durante a
implantação do sistema.
O sexto capítulo é dedicado às conclusões e recomendações destinadas a
colaborar com o prosseguimento deste trabalho e propor outras pesquisas nesta área.
26. 8
CAPÍTULO 2 – ASPECTOS GERENCIAIS DA CONSTRUÇÃO CIVIL
2.1. Introdução
A construção civil segundo Nascimento et al. (2004 apud Schwegler et al.,
2001) “tem como características um histórico de baixos níveis de desenvolvimento e
produtividade, grande fragmentação com empresas de diversos portes participando do
processo de produção e pouca utilização da tecnologia da informação”.
Alguns dos principais aspectos no desenvolvimento recente se devem
segundo Souza (1981) “ao novos materiais, componentes e sistemas construtivos, visando a
busca de alternativas aos produtos e processos tradicionais em utilização na construção civil”.
Entretanto Cardoso (1993) coloca que “no que tange ao setor de edificações no Brasil as
evoluções se processam de modo lento, tanto em termos do uso do equipamento, quanto de
materiais e componentes”.
O desenvolvimento tecnológico na construção civil, que se vem manifestando no
nosso país com intensidade crescente, embora ainda restrito a obras de maior
responsabilidade, já responde por um significativo aumento da produtividade, mas
ainda não atinge a construção, por métodos tradicionais, de miríades de obras
menores e médias, particularmente no caso de moradias, edificações para o pequeno
comércio, escola etc. (Contador, et al, 2001).
Muito dos problemas relacionados à construção civil advém da falta de
visão sistêmica, um SGQ auxiliados por indicadores de desempenho pode contribuir para um
processo de melhoria contínua da empresa.
Neste capítulo, far-se-á uma apresentação de forma sistematizada da
evolução da construção civil no decorrer dos últimos anos no Brasil, mostrando-se os
instrumentos gerenciais amplamente difundidos no mercado, atualmente.
27. 9
2.2. Evolução gerencial da construção civil no Brasil
Nas últimas décadas, houve ram uma progressiva evolução na forma de
produção e gerenciamento da construção civil no Brasil. Essas mudanças foram motivadas,
principalmente, pela introdução de novos materiais e sistemas construtivos, racionalização do
projeto e novas técnicas gerenciais. E resultaram em formas de gestão baseadas na qualidade.
2.2.1. Mudanças no processo fundadas na introdução de materiais, componentes e
sistemas construtivos
Segundo Silva (1991), embora em muitos aspectos “a referência para a
produção tenham sido as inovações e alterações desenvolvidas em outros países, analisando-
se a evolução da produção no país, verifica-se que as próprias características sócio-
econômicas que condicionam a demanda condicionam também o desenvolvimento do
subsetor”.
A complexidade das cadeias produtivas são identificadas por Novaes (1996)
“onde envolve m extrema diversidade tecnológica, verificando-se desde processos artesanais,
presentes em determinadas indústrias cerâmicas, na produção de tijolos e calhas, por exemplo,
até processos altamente desenvolvidos, por exemplo, na produção de vidros e tintas”.
A introdução de novos materiais e componentes de construção, segundo
Taniguti, Massetto e Barros (1998) “tem se voltado ao oferecimento de produtos destinados à
28. 10
racionalização do processo de produção, uma vez que o custo de produção passou a ser
condicio nante para a sobrevivência das construtoras”.
Silva (1991) afirma que “o impulso dado em função da produção
habitacional em larga escala se deu a princípio de uma forma não especificamente direcionada
para a racionalização em si, mas direcionada no sentido de cobrir as necessidades
quantitativas que se impuseram”. Segundo Rosso (1990), as
Tipologias a serem produzidas e as características de projeto que nortearam a
política habitacional, a necessidade de redução dos prazos tradicionais de produção e
a produção de muitas unidades idênticas em grandes conjuntos habitacionais
estimularam a indústria de componentes que, de alguma forma, alteravam o processo
de produção e visavam à redução de custos. Paralelamente, o desenvolvimento de
grandes obras de infra-estrutura determinou o desenvolvimento de conhecimento
tecnológico relativo a materiais e técnicas que, em alguns aspectos, foi transferido,
mediante as adaptações necessárias, para a produção de edificações.
Silva (1991) afirma que:
O desenvolvimento de novos materiais e componentes que modificaram as técnicas
de execução como: materiais fibro-asfálticos para impermeabilização; aditivos
químicos com várias funções para concretos e argamassas (aceleradores e
retardadores de pega, plastificantes e impermeabilizantes, etc); tintas especiais para
aplicação com diferentes bases de suporte e diferentes tipos de acabamentos;
componentes cerâmicos para vedação de diferentes tamanhos; esquadrias
padronizadas em materiais metálicos e PVC; estruturas de cobertura pré-fabricadas;
materiais isolantes térmicos e acústicos; concreto de alta resistência com o emprego
de microssílica (ainda pouco utilizado) e a tendência recente de utilização de painéis
de gesso acartonado para divisórias .
O desenvolvimento ainda de novas formas de “fornecimento de materiais,
aliado ao surgimento de serviços de preparação prévia, tais como: o concreto usinado;
argamassas pré- misturadas; corte e dobra de aço segundo as especificações do projeto
estrutural; o fornecimento de formas de madeira pré- montadas”. (Farah, 1988)
Silva (1991) afirma que “a escassez de recursos para financiamento da
produção e a desarticulação institucional que começava a se desenhar no início dos anos 80
impulsionaram o subsetor a novamente voltar-se à busca de alternativas de sistemas
construtivos”. Começam a ser utilizados na produção habitacional “sistemas construtivos
inicialmente empregados na construção industrial e comercial, constituídos por peças
29. 11
estruturais pré-fabricadas em concreto armado com várias possibilidades de solução para os
demais elementos e componentes da edificação”. (Farah, 1988)
Mais recentemente, solução semelhante passou a ser aplicada com o
emprego de perfis metálicos.
Entretanto Taniguti, Massetto e Barros (1998) colocam que “a introdução de
novos materiais, componentes e equipamentos pelas construtoras, porém, não tem sido prática
geral. Sendo considerado as principais barreiras a falta de mão-de-obra qualificada, os altos
preços dos equipamentos e a falta de informações das novidades.”
A lógica de introdução desses sistemas em termos de racionalização do
processo consiste na mudança das características das operações praticadas, que se constituem
predominantemente de operações de montagem de componentes terminados exigindo
conhecimento operário mais próximo do conhecimento determinado por processos industriais.
As mudanças fundadas na introdução de materiais, componentes e sistemas
produtivos são facilmente assimiladas pela concorrência, não gerando um diferencial
competitivo. Também não analisam o desempenho do processo produtivo, não contribuindo
para a melhoria do mesmo.
2.2.2. Racionalização do processo fundada no projeto
A evolução dos projetos tem sido mais acentuada a partir da introdução de
microcomputadores e o conseqüe nte desenvolvimento de softwares permitindo o manuseio de
dados e soluções de projeto em tempo extremamente menor que o exigido anteriormente.
30. 12
A introdução e difusão do emprego de microcomputadores alterou,
essencialmente, o tempo necessário para a elaboração do projeto e a viabilidade de
racionalização e aperfeiçoamento dos métodos de dimensionamento, uma vez que tornou
viável o manuseio, em curto espaço de tempo, de grande número de dados e de variáveis,
simulando-se várias soluções até atingir a solução desejada.
Slack (1999) coloca que “os objetivos de um projeto proporcionam uma
direção global para o projeto e ajudam o pessoal a se concentrar na razão do projeto e em seus
resultados esperados”.
É preponderante a integração entre os diversos projetos, sejam eles:
arquitetônico, estrutural, de fundação, hidráulico, elétrico, telefônico, executivo, gás,
paisagismo, calefação/refrigeração e outros. O processo deve abranger todos os projetos
referentes à obra a ser executada, para que haja compatibilidade, tanto de plantas como de
execução, proporcionando planejamento mais eficaz com a conseqüente diminuição do
desperdício e do retrabalho. Ocorre, porém, um agravante, o comum é haver diversas
empresas especializadas em projetos específicos e, praticamente, não há uma que faça todos,
agravando ainda mais a colaboração e interação de todos.
O principal benefício resultante do “tratamento integrado das informações
para os profissionais da engenharia civil é a melhora na comunicação das várias partes
envolvidas num projeto de construção, fazendo com que melhores produtos sejam
desenvolvidos a custos mais baixos”. (Aouad, 1996)
As alterações de projetos podem a acarretar em retrabalho em obras de
construção civil. Metodologias para acompanhar e quantificar os trabalhos referentes as
referidas alterações podem determinar mudanças que resultem em menores perdas de
materiais e mão-de-obra.
31. 13
2.2.3. Evolução das técnicas de execução fundada na ação gerencial
Quanto às técnicas de execução, a produção de edificações, de um modo
geral, tem apresentado pouca evolução, segundo Mello, Roglio e Cunha (1996) “a construção
civil não consegue acompanhar as mudanças que se refletem em todos os setores industriais”.
Grilo e Melhado (2003) colocam ainda que “a despeito da sua representatividade social e
econômica, a construção tem sido criticada pela incapacidade da alcançar níveis de
desempenho similares a outros setores industriais”.
Os problemas que a construção civil enfrenta são bem conhecidos e citados
em quase todos os trabalhos científicos, Mello, Roglio e Cunha (1996) expõem que “alguns
dos problemas crônicos são: o alto índice de acidentes, baixa produtividade e altos
desperdícios, condições inadequadas de trabalho, e como conseqüência, baixa qualidade dos
produtos”. Porém, segundo Costa (2001) “as tecnologias adotadas no processo de construção
estão sedimentadas, além de terem sido desenvolvidas de forma empírica”.
Nas demais etapas, a introdução de novos materiais, de um modo geral, não
acarretou alterações nas técnicas de execução, neste sentido Taniguti, Massetto e Barros
(1998) evidenciam que “a empresa construtora, apesar de buscar produtos que tornem o
processo de produção mais eficiente, está inserindo-o de forma pontual no processo de
produção, ficando muitas vezes restrito somente a uma obra, quanto não, a um único serviço”.
Ainda com relação à inserção de novos produtos, Taniguti, Massetto e
Barros (1998) afirmam que “as novidades em termos de materiais, componentes e
equipamentos são apresentados às construtoras, cabendo a elas decidir o que aceitar, ou seja, a
construtora deve adequar seu sistema produtivo às mudanças de novos insumos”. Os autores
32. 14
acreditam que deveria acontecer o contrário, ou seja, os fabricantes deveriam desenvolver
produtos adequados às necessidades de racionalização da construção.
Com respeito às técnicas de execução, é preciso ressaltar a baixa incidência
do emprego de equipamentos, seja para as operações propriamente ditas, seja para as
atividades de apoio, como o transporte em obra e a falta de adequação de instrumentos e
ferramentas de trabalho. As exceções a essas constatações são: o emprego de gruas,
guindastes e equipamentos de bombeamento de concreto em obras verticais; o emprego de
equipamentos de escavação para serviços de fundações em obras de edificações de grande
porte; o desenvolvimento de equipamentos apropriados de produção de concreto e argamassa
(betoneiras e argamassas com dosadores de água); o emprego de equipamentos de aplicação
de argamassa em revestimentos e o desenvolvimento de equipamentos e ferramentas
adequados, como carrinhos para transporte de materiais.
A preocupação com os demais aspectos gerenciais como a produtividade e
controle da qualidade do processo, decorrente de mudanças dos cenários econômicos, sociais
e políticos, ainda é recente. Ressaltam-se como elementos indutores da preocupação do
subsetor com esses aspectos, as mudanças nas relações capital/trabalho, a partir das mudanças
constitucionais; do movimento internacional para a qualidade e produtividade com o
desenvolvimento e difusão das normas da série ISO 9000; de mudanças nas relações de
consumo com o advento da Lei de Defesa do Consumidor e das condições para financiamento
da produção com maior participação do capital privado. Segundo Silva (1991), as iniciativas
que podem ser identificadas nesse sentido são relativas aos seguintes aspectos:
a) Melhoria das condições de trabalho: condições gerais de vivência em canteiro de
obras (instalações, refeições, lazer), mecanismo de elevação do nível de
segurança do trabalho, melhoria das condições salariais, gestão participativa.
b) Desenvolvimento de instrumentos e ferramentas de trabalho adequados à
redução do esforço humano necessário, à execução das operações e de
equipamentos auxiliares que possibilitem elevação da qualidade dos serviços
resultantes (andaimes para alvenaria e revestimento, sistemas de formas que
assegurem prumo uniforme).
33. 15
c) Planejamento adequado das atividades de implantação do canteiro, circulação e
transporte interno e armazenamento de materiais, equipamentos e ferramentas.
d) Padronização de procedimentos de execução e elaboração de normalização
interna das empresas, com ênfase para as etapas de estruturas e vedações
verticais.
e) Desenvolvimento e implantação de sistemas de controle da qualidade
envolvendo qualificação de projetistas e fornecedores, controle de recebimento,
armazenamento e preparo de materiais, controle da execução de serviços.
f) Retirada de operações do canteiro pela produção de materiais e componentes em
centrais contíguas ao local da obra (vergas, contravergas pré-moldadas, kits
hidráulicos e elétricos, produção de concreto e argamassa) ou da compra de
materiais e componentes pré-fabricados (concreto pré-misturado, argamassa pré-
misturada, telas soldadas de aço) e/ou da contratação de serviços como a
confecção de formas segundo o projeto, o corte e dobragem do aço também
segundo o projeto.
g) Implantação de programas de treinamento e formação de mão-de-obra operária,
inclusive com características polivalentes ou de estrutura matricial de atuação
(equipes volantes na empresa).
h) Desenvolvimento e implantação de sistemas informatizados de planejamento e
controle de obras e da empresa incorporando-se mecanismos de racionalização
das quantidades de materiais empregadas e de controle da qualidade.
Iniciativas dessa natureza ainda são restritas e o subsetor ainda é
diagnosticado como subsetor defasado do ponto de vista dos métodos gerenciais empregados,
com baixa produtividade da mão-de-obra e elevados índices de desperdício de materiais.
A predominância de mão-de-obra não qualificada gera excessiva
centralização gerencial, que não condiz com os métodos gerenciais modernos, os quais por
meio da autonomia do trabalhador, entre outros mecanismos, visam à elevação da
produtividade e qualidade.
As limitações principalmente com relação as melhorias dos processos
produtivos se fazem presentes, gerando problemas como baixa produtividade e má qualidade
dos serviços executados. A ação gerencial deve contemplar aspectos que auxiliem o processo
de melhoria contínua que existem nos programas de qualidade como o PBQP-H (Programa
Brasileiro de Qualidade e Produtividade no Habitat).
34. 16
2.3. Instrumentos gerenciais para o subsetor edificações
A acirrada concorrência impõe as empresas uma pressão pela busca das
melhores práticas gerenciais, desta forma Nascimento et al (2004) afirma que “existe a
necessidade das companhias do setor da construção civil de se tornarem mais eficientes”.
O gerenciamento de um empreendimento, segundo Leite (2000) “pode ser
considerado como um sistema decomponível em fases que se sobrepõem e que são
normalmente interdependentes. Estas fases podem ser definidas como: a estratégia, o
planejamento e a produção”.
Neste subcapítulo aborda-se a estratégia, o planejamento e a produção de
forma sistematizada e voltada a construção civil.
2.3.1. Estratégia
A estratégia vem se desenvolvendo desde a Antiguidade, segundo Bruel,
Santos e Moser (2003), “na etimologia, a palavra ‘estratégia’ é um termo derivado do grego
strategós que na Grécia antiga significava generalíssimo”. Para Morin (1996), estratégia é “a
arte de utilizar informações que aparecem na ação, de integrá- las, de formular esquemas de
ação e de estar apto para reunir o máximo de certezas para enfrentar incertezas”. “A estratégia
como conceito surgiu em relação com as operações militares, mas tem se tornado de uso
comum em diversos outros ambientes, principalmente no corporativo”. (Henderson, 1980).
35. 17
Porter (1985) define estratégia corporativa como sendo “o desenvolvimento
de uma fórmula ampla para o modo como uma empresa irá competir, quais deveriam ser as
suas metas e quais as políticas necessárias para se levarem a cabo estas metas”.
De forma simplificada, pode-se dizer que o processo de desenvolvimento do
pensamento estratégico está dividido em três níveis (Hayes e Weelwright, 1979; Mills, Platts,
Gregory, 1995), definidos a seguir:
a) A estratégia corporativa: diz respeito, principalmente, à estratégia
de mercado, econômico e financeira adotada pela organização- mãe,
em termos de como o capital é gerado (Davis, Aquilano, Chase,
2001). Ela diz respeito, primeiramente, à seleção de atividades
econômicas da empresa que melhor satisfaça os desejos dos
stakeholders da corporação (seus acionistas, empregados, clientes,
fornecedores e a comunidade) e a alocação de recursos para
maximizar o valor agregado (Allio, 1988).
b) Estratégia de negócio: refere-se à estratégia individual de cada
unidade estratégica de negócio, em termos de como elas abordam
os mercados específicos a que servem e os produtos que fornecem,
concerne em como criar e entregar produtos e serviços para clientes
externos em face da competição (Allio, 1988).
c) Estratégias funcionais: (de produção, de marketing, de recursos
humanos): são desenvolvidas para apoiar a estratégia estabelecida
do negócio ou alinhar-se com ela. Dessa forma, um posicionamento
estratégico ou alinhamento de capacidade de operações pode causar
impacto significante nas forças competitivas e performance de
36. 18
negócios de uma organização. (Anderson et al, 1989) A estratégia
de produção é um plano de longo prazo ou visão para as funções de
operação, que deve estar ligado à estratégia de negócios e
implementado por todas as operações. O principal papel da
estratégia de produção é, então, suportar os objetivos corporativos.
Segundo Bruel, Santos e Moser (2003), a “definição de uma estratégia de
produção pressupõe a existência de uma estratégia empresarial ampla a ser tomada como
base”. A partir das definições contidas na estratégia empresarial, “parte-se para a definição
dos critérios competitivos chave para a empresa e a definição das decisões nas várias
categorias de decisão”. (Miller e Roth, 1994)
Um melhor desempenho da empresa depende de duas características
(Mintzberg, 2000), (Cunha et al, 1995):
a) Capacidade de mudar e aproveitar prontamente as novas
oportunidades, mediante ação rápida.
b) Capacidade de reagir com flexibilidade para evitar as ameaças e
pressões ambientais.
Apesar da importância da estratégia estar consolidada na indústria fabril,
Silva (1995) afirma que “parte das dificuldades da construção civil provém da falta de
metodologia de planejamento estratégico como cultura geral do setor, em que entre outros
aspectos não se define metas, e não se avalia as próprias capacidades e dos concorrentes”.
Segundo Coutinho e Ferraz (1994) “muitos outros setores industriais estão
sendo colocados a frentes da construção civil, que se apresenta no cenário econômico como
37. 19
setor detentor de deficiências competitivas e estratégicas”. Como conseqüência, a empresa
acaba por se posicionar de forma intuitiva frente ao mercado.
Porter (1985) enfatiza que “cada empresa que compete em uma indústria
possui uma estratégia, seja ela explícita ou implícita”.
A estratégia é essencial para o posicionamento da empresa construtora, tanto
para se defender da concorrência, quanto para criar um diferencial competitivo.
2.3.2. Planejamento
O planejamento segundo Chiavenato (2000) “pode ser dividido em três
níveis: estratégico, tático e operacional, correspondentes a níveis hierárquicos e aos diversos
estágios no processo de tomada de decisões”. O nível estratégico é o mais elevado, é aquele
em que a diretoria planeja em longo prazo os objetivos da organização de forma ampla e
abrangente. No nível tático, enumeram-se os recursos e suas limitações para que as metas
sejam alcançadas, incluindo-se sua organização e a estruturação do trabalho. Finalmente, o
nível operacional, referente à seleção dos cursos de ações com que os objetivos serão
alcançados. O planejamento operacional reporta-se às decisões a serem tomadas em curto
prazo nas operações de produção da empresa.
Dentro do contexto do planejamento tático, Neves (1998) coloca que “o
planejamento é iniciado com um projeto bem definido e detalhado através de um memorial
descritivo, com as especificações de acabamento e normas de execução”. Entretanto, “para o
planejamento ser eficiente é preciso que ele seja capaz de detectar desvio e permitir correções
38. 20
rápidas” (Barakat et al, 1994). Enquadrando-se desta forma em um processo de melhoria
contínua.
O planejamento é apenas uma etapa, sendo assim, Mendes Junior (1999)
coloca que “na maioria das empresas de construção em que o planejamento é realizado, o
próximo passo será o acompanhamento da execução da obra conforme o plano de longo prazo
e adequando-se ao cronograma de desembolso (ou programação preliminar de recursos)”.
A tarefa de acompanhamento consistirá no levantamento de informações de
execução (medições) e consumo de recursos avaliados perante os planos elaborados. Se algum
desvio for constatado, é provável que ações corretivas sejam executadas, modificando-se
provisoriamente as condições de prazos e recursos originais, ou revendo-se os planos
elaborados (replanejamento).
Neves (1998) afirma que é comum “encontrar na construção civil atraso na
entrega das obras, sempre com desculpas como falta de dinheiro, atraso na entrega dos
materiais, mão-de-obra não qualificada, porém, a falta de planejamento nunca é apontada
como fator interveniente”.
Conforme Rosso (1990), o planejamento é
O instrumento de integração entre a concepção e a produção, determinando desde a
sua viabilidade técnica, econômica e administrativa, bem como visualizando todas
as atividades da construção, ou seja, identificando cada fase com as suas respectivas
atividades, procurando antecipar, analisar, definir e conceber abstratamente para
que, ao ser colocado em prática, possa ser dominado.
O planejamento constitui-se em preponderante fase para o gerenciamento da
obra, é daí que se conseguirá extrair os dados a serem comparados com os resultados obtidos
na prática. Alguns serviços demonstram-se essenciais para o planejamento da obra, sejam
eles: orçamento, fase em que se faz o levantamento de todos os quantitativos da obra com
relação a serviços e materiais; cronograma de execução da obra, fase em que se planeja a
duração de cada etapa da obra, bem como as que serão executadas simultaneamente.
39. 21
Segundo Baú e Mendes Júnior (2002) “o planejamento desempenha um
papel fundamental de manter o processo de ge renciamento atualizado para com as ocorrências
do canteiro, informando e direcionando o gerenciador para as opções e necessidades de forma
antecipada, propiciando a tomada de decisões e solução dos pré-requisitos das atividades
programadas”.
2.3.3. Produção
Segundo Silva e Lapolli (2001), as peculiaridades da construção civil
“como, baixa produtividade, alto custo da construção, mão-de-obra desqualificada, incerteza
quanto a prazo e à qualidade do produto final, vem recebendo cada vez mais críticas qua nto
ao modo de gerenciamento do processo”. Picchi (1993) coloca que “a base manufatureira da
construção civil é caracterizada por estrutura de ofícios, baixa mecanização e uso intensivo de
mão-de-obra”.
Considera-se, ainda, que “por décadas o subsetor edificações preocupou-se
apenas em gerenciar funções, deixando de lado o gerenciamento dos seus processos
construtivos” (Lima, 1998). Dessa forma, Santos (2000) afirma que “a maneira mais simples
de obter vantagens nesse mercado cada vez mais competitivo, é gerenciar o processo
produtivo de maneira fácil de se entender”.
As empresas estão percebendo que um processo de produção “transparente”
aumenta a motivação para melhorias, reduz a propensão a erros e, ao mesmo tempo, aumenta
a visibilidade de eventuais erros.
40. 22
A realidade desse cenário reflete a necessidade de medir o desempenho das
empresas de forma a obter dados específicos e necessários para que se possa conquistar uma
possível melhora no desempenho construtivo.
O planejamento e controle da produção (PCP) é ferramenta amplamente
utilizada pela indústria manufatureira, tendo forte impacto no desempenho da função
produção. Bulhões, Formoso e Avellan (2003) afirmam que “inúmeros estudos realizados no
Brasil e no exterior comprovam este fato, indicando que deficiências no planejamento e
controle estão entre as principais causas da baixa produtividade do setor, das suas elevadas
perdas e da baixa qualidade dos seus produtos”. Em que pese o custo relativamente baixo do
PCP e o fato de que muitos profissionais têm consciência da sua importância, encontram-se
ainda muitas deficiências nesse processo, dentre as quais podem ser destacadas as seguintes:
a) O PCP não é encarado como um processo, dando-se excessiva
ênfase à etapa de geração do plano (Laufer e Tucker, 1987).
b) A incerteza inerente ao processo de construção é freqüentemente
negligenciada (Laufer e Tucker, 1987).
c) O planejamento tende a ser excessivamente informal e focado no
curto prazo (Birrel, 1980; Laufer e Tucker, 1987).
d) Os pacotes computacio nais têm tido impacto relativamente limitado
no PCP, pela reduzida gama de técnicas de planejamento utilizadas
e pela falta de integração entre diferentes processos gerenciais
(Formoso, 1991; Laufer e Tucker, 1987).
e) Há necessidade de mudança comportamental de gerentes de
produção; de sua participação direta no PCP e, inclusive, da criação
de mecanismos formais de participação, na gestão, dos mestres, dos
encarregados e dos trabalhadores.
41. 23
f) Há, ainda, necessidade de considerar a real natureza do processo
de produção do PCP, mediante planejamento e controle não
somente das atividades de conversão, mas também das atividades
de fluxo (Koskela, 2000).
Para que o PCP auxilie a gestão da produção, há ferramentas que podem
facilitar e aumentar o controle administrativo da obra. É o caso dos indicadores de
desempenho, que atuam no controle da produção, gerando dados passíveis de comparação
com o planejamento. Para tanto, as medidas estão relacionadas às atividades ou a processos
críticos/significativos.
2.4. Tecnologia da informação (TI)
No setor da construção civil, encontram-se diversas barreiras que impedem,
ou dificultam, a implementação da tecnologia da informação. Scardoelli et al (1994) afirmam
que:
A indústria da construção sofre de um grande atraso tecnológico em relação aos
demais setores devido à resistência às inovações tecnológicas, emprego de métodos
de gestão ultrapassados, excessivo esforço físico e condições adversas de mão-de-
obra, falta de incorporação de uma nova base de organização de trabalho a partir do
uso da Tecnologia da Informação e mecanismos ineficazes de gerenciamento das
interfaces dos processos.
A Tecnologia da Informação (TI), segundo Nascimento et al (2003), é a
“tecnologia que envolve a introdução, armazenamento, processamento e distribuição da
informação por meios eletrônicos”.
Andresen et al (2000) colocam que “a indústria da construção civil tem
investido pouco em TI em relação a outros setores da indústria”. A comparação de estudos
42. 24
feitos no Brasil, Nascimento e Santos (2002), e em outros países, Rivard (2000), mostra que,
de maneira geral, a utilização da Tecnologia da Informação no setor é semelhante em todo o
mundo, sendo as mais específicas mais usadas como CAD ( omputer Aided Design) e
C
sistemas de cálculo estrutural.
Por causa dos diferenciais do setor em relação à indústria de transformação,
não se podem adotar as mesmas soluções encontradas por essa indústria. Por isso, alguns
obstáculos específicos da construção civil impedem o uso intenso e eficaz da Tecnologia da
Informação (Nascimento e Santos, 2002), tais como:
a) pessoal dos níveis superiores das companhias normalmente não
possui desenvoltura com a aplicação de TI e não está preparado
para especificar nem avaliar ferramentas;
b) não há área de TI na maioria das empresas e as poucas
contempladas não têm orçamento significativo que permita
investimentos adequados para alavancar resultados positivos
(Hassel et al., 2000);
c) o impacto dessas empresas que investem em TI é pequeno, pois a
indústria da construção civil é muito grande, diversificada e
fragmentada (Zegarra et al., 1999). Em conseqüência disso, quanto
menos agentes usarem a TI, menores serão os benefícios desses
investimentos (Hassel et al., 2000), dificultando a integração;
d) apesar do barateamento dos custos de aquisição e manutenção de
equipamentos e software, esse fator foi identificado como a barreira
mais significativa em pesquisa do professor Rivard (2000),
realizada no Canadá. Provavelmente, é significativa também no
Brasil;
43. 25
e) falta nas estruturas curriculares das universidades maior ênfase nas
aplicações de TI para os futuros profissionais, propiciando- lhes
visão mais ampla e prática das Tecnologias de Informação
desenvolvidas para sua área;
f) a utilização de ferramentas informatizadas, até há pouco tempo,
praticamente não constava da formação dos profissionais de
engenharia e arquitetura. Assim, mesmo os jovens engenheiros e
arquitetos, formados hoje, terão por muitos anos impacto ainda
limitado no setor (Hassell et al., 2000). Muitos profissionais da
área de nível estratégico possuem algum conhecimento de TI,
porém no nível operacional, portanto, incompatível com suas
funções.
Uma conseqüência direta da fragmentação numa indústria é a de haver
muitos concorrentes com baixo poder de barganha, o que torna marginal a rentabilidade das
empresas dessa indústria. O'Brien e Al-Soufi (1993) afirmam que “nestes casos as empresas
estão praticamente obrigadas a optar por uma estratégia que incremente a produtividade ou
reduza custos”.
Essa fragmentação também se projeta para dentro das empresas da indústria.
Numa empresa construtora, por exemplo, pode-se perceber grande desarticulação interna.
Seus diferentes departamentos, ou áreas, normalmente atuam de forma independente umas das
outras.
Nessas empresas, “apesar de muitas vezes existirem dados e informações
úteis para diferentes departamentos, os fluxos de informações acontecem de maneira pouco
eficiente e a transferência e intercâmbio de dados e informações é muito pobre, devido à falta
44. 26
de integração entre departamentos”. (Zegarra et al, 1999) Essa situação tem como
conseqüência a duplicidade, ruídos e perdas de informação e conhecimento e, principalmente,
não se consolida um sistema eficiente de informações para a tomada rápida e eficaz de
decisões .
Mesmo em um processo de construção simples, Nascimento e Santos (2003)
colocam que “centenas ou milhares de documentos podem ser gerados num empreendimento
típico”. Esses documentos são de diferentes tipos e incluem pedidos de informação, desenhos
CAD, memorandos, fotos, especificações, orçamentos, layout de canteiros, atas de reunião e
memoriais descritivos, entre outros, e são somados a normas técnicas, legislação e outros
documentos externos. A implantação e o uso de sistemas de informação tornam muitos desses
dados imediatamente disponíveis, podendo levar à sobrecarga de informações.
Essa sobrecarga “ocorre quando indivíduos recebem mais informações
relevantes do que eles conseguem absorver” Farhoomand e Drury (2002), ou, quando a eles é
enviada grande quantidade de informação não solicitada, parte dela potencialmente relevante.
Farhoomand e Drury (2002) relatam que “as conseqüências mais freqüentes
da sobrecarga de informações são perda de tempo, efeitos negativos no trabalho, redução de
eficiência, frustração, cansaço, estresse, efeitos negativos sobre a qualidade das decisões,
redução na produtividade e danos à vida pessoal”. Sendo que a solução mais comum para esse
problema é a filtragem de informações.
A TI é normalmente usada para planejamento de obras, controle de estoques
e comunicação no canteiro de obras, os quais baseiam suas operações produtivas
principalmente em três tipos de comunicação: com o escritório central, com seus fornecedores
e com o interior do próprio canteiro. A exigência de coordenação e comunicação dentro do
canteiro é muito grande já que é para lá que convergem todos os agentes que devem atuar de
forma planejada e articulada para o sucesso da obra.
45. 27
A TI oferece vários produtos para auxiliar nesse trabalho. De acordo com
estudo realizado pela empresa Motorola, o uso de “sistemas de comunicação adequados nas
obras pode otimizar o recebimento de materiais, reduzir o custo de roubo e furtos, evitar o
desperdício, aproximar encarregados, mestres e engenheiros e melhorar o gerenciamento da
mão-de-obra”. (Cozza, 1998)
Para vencer os obstáculos, Nascimento e Santos (2003) salientam que para o
sucesso na implantação e implementação de soluções baseadas na TI, recomenda-se:
a) Manter disponíveis as informações de um empreendimento por toda sua vida útil,
além de gerir o conhecimento e a sabedoria acumulados na empresa.
b) Qualificar o pessoal para utilização e entendimento dos benefícios da tecnologia.
c) Padronizar atividades e processos.
d) Evitar redundância de informações.
e) Comprar tecnologia analis ando-se seu benefício e não apenas seu custo.
f) Motivar a equipe na adoção de tecnologia evitando-se rejeição.
g) Privilegiar sistemas que integrem os já implantados na empresa.
h) Utilizar a informação para obter novas oportunidades d agregar valor aos
e
serviços e produtos.
i) Utilizar ferramentas que acelerem o fluxo de informações de toda a cadeia
produtiva.
j) Adotar um sistema de organização flexível que permita acompanhar as
constantes mudanças, adaptando-se a elas.
k) Investir em capital intelectual.
l) Utilizar sistemas de informação para conhecer melhor os próprios serviços,
produtos, clientes internos, clientes externos e concorrentes.
m) Utilizar sistemas que ofereçam segurança e confiabilidade de informação.
Cada vez mais, torna-se necessário solucionar o problema da falta de
informações relevantes e oportunas e da sobrecarga de informações para os tomadores de
decisão na indústria da construção.
Pode-se dizer que a TI continua sendo pouco utilizada no setor. Zegarra et
al. (1999) colocam que “o uso atual da TI é de aplicação direta e, no melhor dos casos, o seu
impacto se dá na melhoria de processos”. É importante ressaltar que, para que a TI possa
auxiliar na otimização dos fluxos de informação com sucesso, a sua implantação terá de ser
46. 28
acompanhada de questionamento e de reformulação dos fluxos ou sistemas de informação já
implantados, com o objetivo de melhorá- los e de adequá- los às novas tecnologias.
2.5. Método de pesquisa
A etapa inicial constitui em uma revisão bibliográfica existente sobre o
tema, trabalhando-se, num primeiro momento, com livros e artigos relativos aos instrumentos
gerenciais existentes e passíveis de aplicação em empresas de construção civil do subsetor
edificações.
Na etapa seguinte realiza-se um estudo de caso em uma empresa de
construção de edifícios em Curitiba, através da seguinte divisão:
a) entrevista voltada para o engenheiro de obra, visando determinar,
de forma genérica, as técnicas gerenciais utilizadas no canteiro de
obras, identificando as potenciais contribuições para a melhoria da
qualidade e do processo;
b) treinamento com o uso do computador de mão para a coleta de
dados na canteiro de obra;
c) visitas ao canteiro de obra, para verificar o andamento da coleta de
dados.
d) Análise dos dados obtidos.
O estudo de caso foi selecionado em função de suas características, é o que
melhor se adapta às necessidades de levantamento de dados requeridos para a implantação de
uma ferramenta gerencial voltada para o canteiro de obras de empresas construtoras.
47. 29
O estudo de caso permite uma investigação para se preservar as características
holísticas e significativas dos eventos da vida real – tais como ciclos de vida
individuais, processos organizacionais e administrativos, mudanças ocorridas em
regiões urbanas, relações internacionais e a manutenção de alguns setores, contribui
ainda de forma inimaginável, para a compreensão que temos dos fenômenos
individuais, organizacionais, sociais e políticos. (Yin, 2001).
Segundo Gil (1991) o “estudo de caso, profundo e exaustivo, de um ou de
poucos objetos, de maneira a permitir amplo e detalhado conhecimento, tarefa praticamente
impossível mediante os outros delineamentos considerados”.
2.6. Resumo
Procurou-se, neste capítulo, traçar brevemente a evolução ocorrida na
construção civil no Brasil nas décadas mais recentes, como forma de contextualizar a ação
gerencial antiga com a atualmente empregada. Buscou-se, igualmente, integrar os conceitos
de estratégia, de planejamento e de produção, componentes básicos em qualquer empresa
moderna, à realidade da construção civil, introduzindo a tecnologia da informação como
ferramenta para melhorar a qualidade e produtividade do processo construtivo.
48. 30
CAPÍTULO 3 - GERENCIAMENTO DO PROCESSO PRODUTIVO
3.1. Introdução
Encont ram-se diversas ferramentas gerenciais disponíveis para o
gerenciamento da construção civil, entretanto, algumas se destacam com relação à
adaptabilidade para o subsetor edificações.
A implantação de um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) aparece como
um pré-requisito indispensável para um processo de melhoria contínua dentro de uma
empresa.
Segundo Lantelme, Oliveira e Formoso (1995) “a empresa deverá criar
mecanismos para saber se está sendo realmente competitiva e para verificar se está
aperfeiçoando sua forma de atuação. Em outras palavras, a empresa deverá definir, medir e
monitorar indicadores que serão utilizados nas suas decisões para melhoria de desempenho”.
Os sistemas de indicadores se apresentam como instrumento para um
efetivo gerenciamento das atividades construtivas, auxiliando o SGQ e consequentemente o
processo de melhoria contínua.
49. 31
3.2. Sistema de gestão da qualidade (SGQ)
Os sistemas da qualidade definidos na série de Normas NBR ISO 9000 têm
aplicação universal. Exatamente por essa razão estas Normas são genéricas e necessitam de
adaptações e maior detalhamento em função do setor industrial em questão.
Segundo Maciel e Melhado (1995), a implantação e o desenvolvimento dos
programas de gestão da qualidade na indústria da Construção Civil “não seguiu o mesmo
processo evolutivo da qualidade ocorrido na indústria de um modo geral. Este fato ocorreu
devido a diversos motivos e, dentre eles, a idéia da não aplicabilidade dos conceitos de
qualidade a este tipo de indústria, por esta apresentar características absolutamente
peculiares”.
De acordo com Reis (1998), a série de normas:
ISO 9000 – Normas de Gestão e Garantia da Qualidade – foi elaborada visando
atender a indústria seriada. Quando se procura transferir os conceitos e modelos
dessas normas para as empresas construtoras, necessita-se um esforço de adaptação
considerável, de forma que elas possam também ser utilizadas por uma indústria tão
peculiar como é a Construção Civil.
Souza (1997) diz que na Construção Civil, “que tem tantas especificidades
se comparada a indústria de produtos seriados, o fundamental de um sistema da qualidade não
é seguir rigidamente os requisitos das Normas ISO, e sim, demonstrar o atendimento a eles,
desenvolvendo sistemas da qualidade adequados ao setor de construção civil”.
Nesse sentido, os sistemas da qualidade para a construção civil devem ser
ligados ao ciclo da qualidade do setor, que não é idêntico para todas as empresas construtoras,
mas, pode-se afirmar, é muito semelhante.
50. 32
Assim sendo, um sistema da qualidade que acompanha o ciclo da qualidade
da construção deve segundo Paula (2004) referendar os seguintes elementos:
a) política e organização do sistema da qualidade;
b) qualidade em recursos humanos e administrativos;
c) qualidade no processo comercial;
d) qualidade no projeto;
e) qualidade na aquisição;
f) qualidade no gerenciamento e execução de obras;
g) qualidade na operação e assistência técnica pós- uso.
A (Figura 3.1) apresenta esses elementos e suas inter-relações, formando o
sistema da qualidade.
FIGURA 3.1 – ELEMENTOS DO SGQ PARA EMPRESAS CONSTRUTORAS
Política e Organização do Sistema da Qualidade
Gerencia- Operação
Comercial Projeto Aquisição mento e e
Execução Assitência
Entradas Saídas
de obras Técnica
Recursos Humanos e Administração
Retroalimentação
Exigências do Cliente,
Necessidade do
usuário
(FONTE: ADAPTADO DE PICCHI, 1993)
Reis (1998) coloca que os elementos que formam o Sistema da Qualidade,
apresentados na (Figura 3.1), “estão dinamicamente relacionados entre si e isso significa que
51. 33
só atingirão as metas da Qualidade Total e o bom funcionamento da organização quando
todos os setores trabalharem de forma integrada e coordenada, cada um com suas atribuições
e responsabilidades, porém, sempre preocupados com a satisfação das necessidades e
expectativas de seus clientes internos e externos”.
De acordo com Paula (2004) a série ISO 9000:2000 está estruturada da
seguinte forma:
a) ISO 9000:2000 – Sistema de gestão da qualidade – Fundamentos e
Vocabulários;
b) ISO 9000:2000 – Sistema de gestão da qualidade – Requisitos;
c) ISO 9000:2000 – Sistema de gestão da qualidade – Diretrizes para
melhoria do desempenho.
A nova série estabelece oito princípios fundamentais que levam em conta a
concepção mais atualizada de um sistema de gestão da qualidade. Dentro deste conceito a
norma toma por base os seguintes princípios da qualidade:
a) Princípio 1 – Foco no cliente;
b) Princípio 2 – Liderança;
c) Princípio 3 – Envolvimento de pessoas;
d) Princípio 4 – Abordagem do processo;
e) Princípio 5 – Abordagem sistêmica para a gestão;
f) Princípio 6 – Melhoria contínua;
g) Princípio 7 – Abordagem factual para tomada de decisão;
h) Princípio 8 – Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores.
Dentre os oito princípios listados existem dois, o princípio 6 e o princípio 7
que se enquadram de forma enfática na proposta do modelo de acompanhamento de obras.
52. 34
O princípio 6 (melhoria contínua), determina que a organização deverá
utilizar as informações provenientes do sistema de qualidade para implantar melhorias. A
Norma determina especificamente que os esforços de melhoria devem incluir uma política da
qualidade, objetivos da qualidade, análise das medições, ações corretivas, ações preventivas e
a análise crítica pela administração de sua efetividade.
O princípio 7 (abordagem factual para tomada de decisão), enfatiza a
necessidade de levantar e analisar dados sobre os processos de trabalho. Os dados são obtidos
de diversas fontes, como por exemplo, medições da satisfação dos clientes, reclamações dos
clientes, garantias, devoluções, falhas em ensaios e outras medições de processos. As decisões
devem ser tomadas com base em fatos, ao invés de opiniões. As medições em andamento
fornecem a evidência da eficácia das ações de melhoria.
Para que as organizações funcionem de forma eficiente, a identificação e
gerenciamento dos processos inter-relacionados e interativos fazem-se necessário. De acordo
com Paula (2004),
a identificação sistemática e a gestão dos processos empregados na organização e,
particularmente, as interações entre tais processos são definidos pela norma ISO
9000:2000. Especifica ainda requisitos para um sistema, segundo os quais uma
organização precisa:
a) demonstrar sua capacidade para prover consistentemente produtos que atendam
aos requisitos do cliente e aos regulamentos aplicáveis;
b) atingir a satisfação do cliente através da efetiva aplicação do sistema, incluindo
processo para melhoria contínua e prevenção de não-conformidade.
Para realizar suas atividades de produção e serviços associados, a
organização necessita considerar a disponibilidade de instruções de trabalho. As pessoas
chaves da empresa deverão demonstrar ter um efetivo controle sobre os processos e sobre o
SGQ como um todo.
53. 35
Qualquer processo é uma atividade ou uma seqüência de atividades
correlacionadas que têm entradas e saídas. São de extrema importância a definição das saídas
requeridas dos processos e a identificação das entradas necessárias e das atividades requeridas
para sua realização eficaz e eficiente.
A inter-relação dos processos pode ser complexa, resultando em redes de
processos. Para assegurar a operação eficaz e eficiente da organização, é necessário
reconhecer que a saída de um processo pode se tornar entrada para um outro.
De acordo com Alves (2001), “no caso da construção civil, isto facilita a
compreensão da norma quanto a sua utilização, pois se utiliza à mesma estrutura comum ao
setor, partindo-se dos requisitos dos clientes e do projeto, passando pelo planejamento,
execução e controle da obra”.
Dentro de um SGQ a organização deve não só analisar os resultados das
inspeções dos processos internos e de seus produtos, ela exige a análise de desempenho
próprio e de como este atende as expectativas dos clientes e cumprimento da política de
qualidade.
Os conceitos das normas ISO 9000:2000 foram incorporados pelo PBQP-H
(Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade no Habitat), e descriminados pelo SIQ-
Construtoras (Sistema de Qualificação de Empresas de Serviços e Obras).
54. 36
3.3. Instrumentos de qualidade e de produtividade
3.3.1. Controle da qualidade total (TQC)
O Controle da qualidade total por suas características se adapta
perfeitamente aos conceitos do Sistema de Gestão da Qualidade, contribuindo para o processo
de melhoria contínua da empresa.
Segundo Campos (1992) “no TQC, controlar ou gerenciar uma organização
significa detectar fins, efeitos ou resultados não desejados (ou problemas) e analisá- los
buscando causas para melhorar os resultados”.
Segundo Kiytiro et al (2001) “as mudanças que aparecem no cenário da
construção civil brasileira apontam para um crescimento cada vez maior da preocupação com
a melhoria da qualidade e a racionalização do processo de produção de obras”.
O gerenciamento no TQC é feito “mediante controle dos processos em
diferentes níveis, ou seja, o controle de um processo é exercido com base no controle dos
processos menores, que o compõem, o que permite ação mais eficaz sobre as causas dos
problemas, ou seja, maior controle dos resultados”. (Campos, 1992)
Cada processo é controlado pela medição e avaliação de seus resultados.
Assim, são estabelecidos índices numéricos sobre as causas e os efeitos de cada processo.
O método de controle utilizado no TQC é o ciclo PDCA, cujo elemento
fundamental é a utilização dos itens de controle, em que P (planejamento) implica o
estabelecimento de metas e objetivos sobre itens de controle e a maneira para atingí- los. A
execução (D) consiste na realização das tarefas conforme o planejamento e na coleta de dados
