A apresentação tem como base o livro homônimo que foi escrito por Lafley, CEO da P&G e por Roger Martin. Todo o contexto tem por base a história da P&G, como aplica suas estratégias, de uma forma bem objetiva.

1. Jogar para vencer: como
a estratégia realmente
funciona
Atenção: Essa apresentação
possui efeitos do Power
Point 2010. O download da
mesma pode apresentar a
perda de alguns recursos
importantes. Caso tenha
interesse na versão original,
entre em contato através
do e-mail
admborges@yahoo.com.br

7. Qual é a nossa
ambição
vencedora?
Onde vamos
jogar?
Como vamos
vencer
Que
competências
devem estar
disponíveis
Quais sistemas
de gestão são
necessários

8. "Visão sem ação não
passa de sonho; ação
sem visão é só
passatempo; visão com
ação pode mudar o
mundo." Joel Baker

11. Um caso... Doug Dietz

16. Competências
Entender
profundamente
o consumidor
Inovação
Construção da
marca
Competência de
entrar no
mercado
Escala Global

17. Sistemas de gestão

18. Debate
A estratégia e as cinco
perguntas devem ter suas
definições centralizadas.
As equipes podem, e
DEVEM, participar dessas
decisões.

23. Parceiros da P&G

26. Como vencer

27. Momento TERROR!

28. Atividade: onde minha empresa joga

29. Fusões como movimento estratégico

34. Como vencer •Liderança de
Custos
•Diferenciação
Onde jogar é a primeira
parte da estratégia. A
segunda é como vencer.
Vencer significa fornecer
uma equação de valor para
o consumidor e o cliente
melhor que os
concorrentes, e fornecer
isso de maneira
sustentável. Como Mike
Porter articulou pela
primeira vez, mais de três
décadas atrás, existem
apenas duas formas
genéricas de fazer isso:

35. Prefira a
estratégia de
Diferenciação!

36. O quê da diferenciação: o caso do X-
Box

40. Vic Mills
Químico da P&G que detestava limpar fraldas e começou a estudar, em
1950, as fraldas descartáveis quando essas representavam menos de 1%
do faturamento do ramo.

41. Chegando ao preço
Ele chegou a um bom resultado, mas custando $ 0,10 a unidade, o que
espantava os clientes. Após vários estudos, ele chegou a $0,06.

42. Pampers
A partir daí, a P&G lançou a PAMPERS que...

43. Domínio
Dominou 75% do mercado.

44. Nova marca
Porém, em 1976, após melhorar o produto, a P&G decidiu lançar uma
fralda mais encorpada, que acabou por tirar clientes da Pampers.

45. Concorrência
Isso abriu espaço para o surgimento de uma forte concorrente: A
Kimberly-Clark lançou a Huggies.

46. Reposicionamento
Para enfrentar esse novo desafio, a Pampers criou a Ultra Pampers e, aos
poucos, reposicionou a Luvs para um mercado com menos poder
aquisitivo.

47. Lição do CEO Ed Artzt da p&G
Nunca dê ao usuário da marca atual uma razão baseada no produto para
que ele o troque por outro.

48. Lição 2 do CEO Ed Artzt da p&G
A concorrência seguirá sua tecnologia, tentando, pelo menos, igualá-la e,
idealmente, derrotá-la. Superioridade técnica por si só não é sustentável.

52. Competências
Entender
profundamente
o consumidor
Inovação
Construção da
marca
Competência de
entrar no
mercado
Escala Global
Entender
profundamente
o consumidor

53. A primeira coisa que eu
quero que vocês façam é
passar duas semanas na
Índia. Quero que vocês
vivam com esses
consumidores. Quero que
visitem suas casas. Vocês
precisam entender como
eles fazem a barba e como
os produtos de barbear se
encaixam em sua vida

57. Competências
Entender
profundamente
o consumidor
Inovação
Construção da
marca
Competência de
entrar no
mercado
Escala Global

58. O que NÃO é competência essencial
Prahalad
• Infraestrutura
• Sistema de Distribuição Nacional
• Tecnologia
• Gerenciamento Just-In-Time

59. As perguntas da Competência
Essencial
a) É um conjunto de
habilidades que consta em
todas as suas unidades de
negócio?
b) As outras empresas tem
dificuldade em imitar
aquilo?
c) Aquilo cria novas
oportunidades de negócio?
Se SIM para as três perguntas,
estamos diante de uma
competência essencial.

60. Gerencie o que importa

62. Tenho uma visão que
vale pena ouvir, mas
talvez não tenha
percebido alguma
coisa.

63. Sistemas para suportar as
competências essenciais
Entender
profundamente
o consumidor
Inovação
Construção da
marca
Competência de
entrar no
mercado
Escala Global
Curva de
aprendizagem e
reaplicabilidade
Parcerias estratégicas
com varejistas
Modelo de construção
de marcas
Investimentos e
inovação aberta
Novas metodologias
de pesquisa

69. Indústria
Qual é a estrutura de sua indústria e
a atratividade dos segmentos dela?

70. Dinâmica:

71. As 5 forças de Porter

72. Debate
O modelo de Porter
deveria ter seu uso
obrigatório em todas as
empresas!
O modelo de Porter está
velho e ultrapassado.

73. Clientes
O que seu canal e seus clientes finais
valorizam?

74. Posição relativa
Qual é o desempenho da empresa, e
como ele poderia sem, em relação à
concorrência?

75. Concorrência
O que a concorrência fará para
reagir ao custo de ação que você
escolheu?

76. Jogo de fichas conceito

81. Pensem em uma demanda não atendida.
Pensem em um produto e apresentem
utilizando o modelo de Porter

82. Gerando adesões – modelo tradicional
Estudar muito as coisas
Desenvolver opções vendáveis
Prever recursos financeiros para as opções
Obter consenso dos gerentes-chave
Polir a proposta
Defender a proposta diante da Gerência Sênior
Instruir a empresa a executar o plano

83. Gerando adesões – Engenharia
Reversa
Converta as questões em pelo menos duas opções
Gere possibilidades estratégicas
Especifique as condições de êxito
Identifique os obstáculos
Projete testes válidos
Realize testes
Escolha

84. Debate
O modelo tradicional é válido.
Não podemos questionar uma
metodologia adotada pela
maioria das empresas!
A Engenharia Reversa é melhor e
as empresas devem abandonar o
modelo tradicional!

85. Condições de êxito – Caso Olay
ANÁLISE DA INDÚSTRIA
• Segmentação: Um número suficientemente
grande de mulheres quer combater os sete
sinais de envelhecimento.
• Estrutura: O segmento masstige (extensão da
marca) emergente será estruturalmente, pelo
menos, tão atraente quanto o segmento de
massa atual.

86. Condições de êxito – Caso Olay
ANÁLISE DO VALOR PARA O CLIENTE
• Canal: Varejistas de massa abraçarão a ideia
de criar uma experiência masstige para atrair
consumidores de produtos de prestígio.
• Consumidores: Há um ponto ideal de
precificação que induzirá os consumidores do
mercado de massa a pagar um extra e os
compradores de marcas de prestígio a
comprar do canal de massa.

87. Condições de êxito – Caso Olay
ANÁLISE DA POSIÇÃO RELATIVA
• Competências: A P&G pode criar posicionamento
de marca de prestígio de embalagem e promoção
na loja do canal de massa.
• A P&G pode construir parcerias fortes com
varejistas de massa para criar e explorar um
segmento masstige.
• Custos: A P&G pode criar um produto de
prestígio com uma estrutura de custos que lhe
permita alcançar o ponto ideal de precificação.

88. Condições de êxito – Caso Olay
ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA
• Por causa do conflito de canal, concorrentes
de prestígio não tentarão seguir a Olay no
segmento Masstige.
• Concorrentes de massa acharão que a Olay é
difícil de alcançar, visto que o preço
psicológico mais baixo é coberto pela linha
básica Olay Complete.

89. Atividade: que preço aplicar

90. Four game

91. Referências
• LAFLEY, A. G. Jogar para vencer: como a estratégia
realmente funciona. Tradução de Edson
Furmankiewicz. 1ed, São Paulo, HSM do Brasil,
2014.
• Falências e fusões tiraram marcas famosas do
mercado; relembre alguma -
http://economia.uol.com.br/noticias/redacao/20
12/11/01/falencias-e-fusoes-tiraram-marcas-
famosas-do-mercado-reveja-algumas-
delas.htm#fotoNav=21

92. Referências
• O que é Competência Essencial por C. K.
Prahalad.
http://fesppr.br/~erico/00%20LEITURAS%20ES
SENCIAIS/O%20que%20%E9%20compet%EAn
cia%20essencial%20por%20C.K%20Prahalad.d
oc

93. Obrigado! Comente!
• Adm. Álvaro Leandro Borges
• admborges@yahoo.com.br /
alvaroborges@caern.com.br
• Administrador e Especialista em
Economia Solidária e
Desenvolvimento Territorial pela
UFRN
• Administrador na CAERN –
Companhia de Águas e Esgotos
do Rio Grande do Norte