На примере управления крупной ИТ трансформацией в докладе даны ответы на актуальные вопросы по применению контрольных точек.

1. Как связать управление по контрольным точкам с
оперативным управлением проектами
Малахов Андрей
Начальник управления портфельного и проектного менеджмента
Юникредит Банк
1

2. О себе
2
Руководитель стратегического проектного офиса
• Юникредит Банк (Top-10, Крупнейший иностранный банк в РФ)
Со-основатель
• «Клуб руководителей
проектных офисов»
Опыт проектного управления
• Более 13 лет, руководство проектными офисами ~5 лет
Консультант в области проектного управления
• МТС, Siemens, RFPGroup, KPMG и т.д.
Директор проекта/Руководитель проекта
• Комплексные проекты с ИТ частью (в т.ч. ERP),
Производственные/логистические проекты, Инновационно-
технологические проекты, Консалтинговые проекты
Сертификации Prince2 Practitioner, Ex-PMP

3. 3
Предыстория
До
• управление программой как набором отдельных проектов
• оперативные совещания по программе: сборка отдельных отчетов
• о-о-очень верхнеуровневый план (использовался на УК)
• детальный план оторван от жизни, показывается в демо целях
• план программы в оперативном режиме не использовался
• «мусор» на входе «мусор» на выходе
• попытка измерить прогресс сложными KPI (%)
После
• синхронизируемые каждые 2 недели планы программы
• 3 уровнях детализации под ЦА от дорожной карты до детального плана
• использование планов в регулярной коммуникации на разных уровнях
• расширение круга лиц, на которых распространяется вещание о плане
• довольные стейкхолдеры, которые обращаются к плану программы

4. Зачем нам контрольные точки?
4
*Правила Ашманова-2:
http://www.ashmanov.com/pap/ashrul2
Только коррекцией в контрольных точках
можно удержать проект от срыва
И. Ашманов

5. 5
Стартовые условия
• Каждый РП использует различные правила их определения
• Нет стандартизации вех
• Разного уровня
• Не показывают точки на критическом пути
• Планировщик оторван от общения с менеджером программы
• Невозможно собрать общую картину на 1 слайде
• Непонятность / нечитаемость вех в отчетах и на дорожной карте
• Неактуальность / недостоверность плана
• Крайне сложно обсуждать прогресс программы на плане каждого проекта
START

6. 6
Цель: актуальность + понятность
 Актуальный план программы – “видеть за деревьями лес”
 План программы полностью актуален vs планы проектов и отчеты
 План программы на 1 странице, легко читаем без посторонней помощи
 Коммуникация с внешними стейкхолдерами на автопилоте
 Видеть отклонения «с высоты птичьего полета»
 Отклонения от согласованных сроков наглядно видны
Детальный
план
1
Статус отчет
2
Дорожная
карта
3

7. Подход к внедрению
7
1. Согласование подхода с менеджерами и менеджером программы
2. Стандартные точки и согласование ПО Банка по нестандартным
3. Короткая инструкция (письмо), глобальное утверждение не требуется
4. Правила корректировки базовых планов (гибкие и жесткие)
5. Не переделываем планы полностью, используем то, что есть
6. Запускаем через 1-2 недели. Держим дисциплину.

8. Актуальность - залог востребованности
8
 Еженедельная сборка дорожной карты - все в тонусе
 Обязательное включение в регулярный отчет по программе
 Совещание по плану с топами каждые 1-2 недели
 Синхронизация с отчетами по проектам
 Дисциплина
 Автоматизация (?!)
project

9. Уровни управления и детализация планов
9
Управляющий комитет
программы
~10-15 КТ
4
Оперативка
программы
~35-40 КТ
3
Менеджер
Программы
>100 KT
2
Менеджер
Проекта
~30-40 КТ на проект
1

10. Ключевые участники процесса
10
Руководитель
программного
офиса
4
Менеджеры
проекта
1
Администраторы
программы
2
Планировщик
(аналитик)
3

11. Дисциплина: простота, итеративность, обязательность
11
 Инструкция на полстраницы
 Поддержка и использование планов программы по КТ ЛПРами
 Постоянная итеративная работа с администраторами программы
 Корректировка в том же цикле планирования
 Согласование дорожной карты на всех уровнях
 Не предоставил план / в отпуске - правила по умолчанию
 Регулярный Quality Assurance

12. Циклическое обновление планов – путь к актуальности
12
Обновление
детального плана
проекта
(еженедельно)
Подготовка
отчета по проекту
(еженедельно)
Совещание РП с
менеджером
программы
(еженедельно)
Сборка плана
(еженедельно)
Подготовка
отчета по
программе
(1 раз в 2 недели)
Планерка с
участием ЧП
(1 раз в 2 недели)
1 неделя
Рекомендации
• План должен обновляться с постоянной регулярностью (1 раз в неделю)
• Частота регулярных коммуникаций по проекту / программе должна быть
синхронизирована с частотой обновления планов
Недельный цикл обновления плана программы

13. 13
Синхронизация верхнеуровневых и детальных планов
Year NNN
Верхнеуровневые вехи и задачи Date Янв Фев Мар Апр Май Июн Q3
Этап 1: Функциональная поставка #1
Ключевые вехи (для программной отчетности)
Финальный интеграционный тест (SIT) NN.03.15
SW M1 - SIT NN.02.15
SW M2 - SIT NN.03.15
Пользовательское тестирование (UAT) NN.04.15
SW M1 – UAT NN.03.15
SW M2 - UAT NN.04.15
Детальный план (Microsoft project)
Модуль 1 NN.04.15
Development NN.02.15
SIT NN.03.15
UAT NN.04.15
Модуль 2 NN.03.15
SIT NN.02.15
UAT NN.05.15
Интеграция 3 NN.04.15
Development NN.03.15
Unit test NN.04.15

14. Изменения КТ
14
Отразить в плане
Показать величину
Формализовывать изменения базового плана
Корректировать КТ по уровням управления
Не “тащить” через несколько циклов
перепланирования
Минимизировать “расщепление” вех
Писать пояснения в нестандартных случаях

15. Неудобства и сложности использования планов с КТ
Сам план
 Не видно начала работ
 Сложно отображать зависимости
 Разные отклонения для разных совещаний
Организационные особенности
 Повышенные требования к качеству планов и квалификации РП
 Избегание конфликтов с РП со стороны ПО
 Радикальные изменения в плане или «перепланирование»
 Ручные корректировки на верхнем уровне «в последнюю минуту»
 Трудоемкое обновление планов
 Недостаточно внимания руководства к планам по КТ
15

16. Плюсы применения
Что сейчас?
 Контроль менеджеров
 Понимание влияния изменений в отдельных проектах
 Уверенность в управляемости программы
 Выявление противоречий в планах
 Удлинение горизонта планирования
 Выявление рисков
 Эффективная коммуникация с внешними стейкхолдерами
Что дальше?
 Анализ трендов
 Прогнозирование
 «Реконструкция» плана
16

17. Мысль напоследок…
17
Как оказывается, что проект
запаздывает на год?... Сначала он
запаздывает на один день.
Фредерик Брукс

18. Выводы
18
Малахов Андрей
andrey.y.malakhov
@unicredit.ru
ru.linkedin.com/in
/andreymalakhov
+7 926 827 3222
 Будьте проще, запускайте раньше
 Актуализация – регулярно и часто
 Процесс важнее техники
 Результат используется менеджментом
 Дисциплина – ключ к победе
Вопросы?