Trazar la etapa actual de crecimiento del negocio

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Trazar la etapa actual
de crecimiento del negocio
e identificar las trampas más comunes para superarlas más rápido
7 de Julio de 2011

Tony Barbosa
tbarbosa@afirma.biz El evento comienza a las 10:00

© afirmaGroup, 2000-2011 1

Speaker
Tony Barbosa
Vicepresidente de Consultoría de afirmaGroup.

Ha combinado las actividades de gestión con actividades de consultoría y de docencia tanto en ámbitos nacionales como
internacionales
Ha desempeñado distintos cargos:
• Director General de CCS Profesionales
• Director General adjunto del Grupo CCS.
• Director General de Synera Systems.
• Country Manager para España y Portugal de TrakHealth.
• Consejero de Diversas Sociedades del sector TIC.
Está diplomado como Programador de sistemas, es Experto fiscal y PDG de IESE.

Ha sido profesor en sistemas de gestión en la Universidad Autónoma de Barcelona y en EADA.


¿Quiénes somos en afirma?
•La consultora estratégica especializada en la industria TIC, con sede en Barcelona y
Madrid, formada por más de 30 profesionales que aglutinan perfiles multidisciplinares y
comparten soluciones basadas en la estrategia, el negocio y la organización para
empresas de tecnología.
•Amplia experiencia en compañías IT, Integradores de tecnología y fabricantes
•Proveedor de soluciones, métodos, procesos, herramientas y soporte en la
ejecución para conseguir el éxito de la Gestión del Negocio, Marketing, Ventas y
Proyectos.


Internacionalización
2007-2009; 26 PDC y 29
Países Cloud
DPA (2009-2010)

Objetivo: afirmative: Metodología
Metodología de de Negocios y Gestión de
negocios e Proyectos  Los profesionales de afirma han
Implementación (2004-2009). desarrollado metodologías de negocio
(2000)
para compañías IT durante más de dos
On Target / Navision décadas.


Modelo de Crecimiento


Una guía para el Proveedor de Soluciones

• Trazar la etapa actual de crecimiento del negocio.
Objetivos • Identificar las trampas más comunes que se pueden
superar con mayor rapidez.

• Estilo de dirección, cuadro de mando y planificación
• Marketing
Enfocado a
• Ventas
• Dirección de proyectos

“Nuestra situación no es única” “Crecer duele a todos”


“Nuestra situación no es única”
“Crecer duele a todos”


Crecimiento organizativo

Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5
Tamaño de la compañía
Grande

Etapas de evolución

Etapas de revolución
COLABORACIÓN
Nombre Fase

COORDINACIÓN Nombre Crisis

DELEGACIÓN

DIRECCIÓN BUROCRACIA

CREATIVIDAD
CONTROL

AUTONOMÍA
Pequeña

LIDERAZGO

Joven Madura

Antigüedad de la compañía
Basado en Larry Greiner. Evolution and Revolution as Organizations Grow.


Modelo de crecimiento
Tamaños analizados

Fase 1: empresa de hasta 5 empleados

Fase 2: empresa entre 6 y 15 empleados



Fase 5: empresa de mas de 90 empleados


Comunicación

1. CREATIVIDAD 2. DIRECCIÓN 3. DELEGACIÓN 4. COORDINACIÓN 5. COLABORACIÓN

= Grupo de = Una persona = Comunicación formal.
comunicación. --- = Comunicación Burocracia
Más interacción, informal
menos eficacia.

Informal Centralizado, funcional Descentralizado, geográfico Grupos de productos Matriz de equipos

LIDERAZGO AUTONOMÍA CONTROL BUROCRACIA

De 5 a 8 personas Alrededor de 15 Alrededor de 45 Grandes + 90


Velocidad de crecimiento


Grande Símbolos
GRAN
crecimiento
Etapas de revolución

Etapas de evolución

MEDIO
crecimiento Ratio de crecimiento de la
industria
Tamaño
compañía

BAJO
crecimiento

Pequeña

Antigüedad de
Joven Madura
la compañía


Dirección en fase 1


Depender de héroes

Crear y vender
CREATIVIDAD
Propiedad

Modo supervivencia

ROI


Características

ORGANIZACIÓN POR
Micro
No hay ni departamentos ni unidades de negocio.
DEPARTAMENTOS/
DELEGACIÓN Aunque los departamentos se deben empezar a vislumbrar. La delegación no existe

DIRECCIÓN El gerente realmente es un director comercial o director técnico.

SALARIOS
El sueldo de los empleados es algo bajo y por tanto poco competitivo frente a las
empresas grandes. Jornadas de trabajo largas. No hay planes de formación

PROCESOS Todavía no se han definido.

MARGEN/ No suele darse beneficio alguno, cuando se da es por sobre esfuerzo del
BENEFICIOS directivo/propietario y/o algunos empleados.
No es un área de prioridad. Funciona el “boca/oreja”. Pipeline es un sueño.
MARKETING/VENTAS No tienen imagen de compañía. “Disparan a todo lo que se mueve”.
Los clientes son sus amigos


La crisis del liderazgo: fase 1


Los empleados no tienen
toda la información que
necesitan.
CREATIVIDAD
Los empleados nuevos no
son guiados
convenientemente.

Pobre contabilidad y control
financiero.

Sensación general de
carencia de estrategia y
dirección.
ROI
LIDERAZGO


Sobrevivir la crisis de liderazgo


Apostar en crecimiento:
designar un director de
negocio
CREATIVIDAD
Retirarse: la empresa Bonsai
Mkt: La generación de leads
es imprescindible.
Asegurar que, por lo menos,
tienen una imagen adecuada
Ventas: Intentar no asumir
riesgos innecesarios.
Poner foco en una o dos
áreas
Finanzas: Empezar a medir lo
básico.
ROI


Compañía 8 empleados
Entrepreneur con origen como freelance
Situación Actual

Foco (y confort) relacionado con proyectos
Evitando cualquier riesgo (interno o externo)
Sin prisa para hacer crecer el bonsai (No actúa como jefe)
Toda la capacidad vendida. Disfruta trabajando en sus
proyectos
No necesita marketing (= tirar el dinero)
No necesita vendedores (el boca a boca es suficiente)
Primeras versiones de Add-on. En proceso de verticalización




Se comienza a tener una
definición de las funciones
de cada área de negocio.
DIRECCIÓN

Se presenta una incipiente
jerarquía.

Las comunicaciones son
más formales.

Salario y mérito.

ROI



ORGANIZACIÓN POR
DEPARTAMENTOS/
Características Pequeña
Hay departamentos, en concreto: comercial, técnico y administración. La delegación ya ha tenido
que iniciarse. Existe la voluntad y así se ha anunciado, aunque todavía las órdenes directas son
DELEGACIÓN
frecuentes. El crecimiento se estanca cuando el gerente se convierte en un cuello de botella

El gerente es todavía un director técnico o comercial, aunque contamos con una figura
DIRECCIÓN
complementaria. Mas foco en hacer que en enseñar a hacer

SALARIOS
Los sueldos todavía no son competitivos aunque el del gerente ya ha podido remunerar con
algo de variable. Dificultad para atraer técnicos especializados

PROCESOS En la cabeza de cada persona, no están estructurados.

MARGEN/ Ya se da un margen de beneficio
BENEFICIOS
aunque estamos corriendo el riesgo de una plantilla poco estable.

Campañas esporádicas. Algunos comerciales haciendo algo de mk en su tiempo libre.
MARKETING/VENTAS El concepto de imagen borroso, no tienen una clara diferenciación y mal posicionamiento.
Enfocado mas en producto que en cliente. Pobre seguimiento de B.I


La crisis de autonomía: síntomas


Personal agotado y
desmotivado.

La dirección saturada.

La eficacia se desploma.

Clientes insatisfechos.

Resultados pobres.

AUTONOMÍA
ROI


Sobrevivir la crisis de autonomía

Organización:
Moverse a un esquema basado
en delegaciones.
La dirección se aleja de las
operaciones cotidianas.
La dirección general se
concentra en contratar nuevos
directivos urgentemente.
Mkt: Implementar un plan de
marketing con un ritmo y una
metodología estructurada.
Ventas: Canalizar las
operaciones a través de la fuerza
de ventas
Servicios: Debe empezar a
implantarse una organización
AUTONOMÍA
por procesos con metodología
adecuada

ROI


Sobrevivir la crisis de autonomía


La dirección gana
experiencia.
Enfocados en crecimiento.
DELEGACIÓN
Planes individuales basados
en objetivos.
Empiezan a ser reconocidos
como un jugador local
Los departamentos son
autonomos en la mayoría de
los casos

ROI



ORGANIZACIÓN POR
DEPARTAMENTOS/
Características Mediana
Se ha creado un departamento nuevo: plataforma (soporte). Se han creado unidades de
negocio. Implantamos una profunda cultura de delegación, ya que corremos el riesgo de un
DELEGACIÓN
cierto caos organizativo, además de que no podemos alcanzar más tamaño.
Ya existe un gerente, además de desdoblarse la figura del director técnico en director de
DIRECCIÓN operaciones y director de plataforma. Por otra parte el director comercial toma el rol de
director de ventas y marketing.

SALARIOS El sueldo del personal se ha tenido que incrementar y por tanto ya es competitivo

Planificación regular y seguimiento. Procesos claramente definidos y seguidos en cada
PROCESOS
departamento. Falta de perspectiva global. Cada departamento tiende a seguir su propio camino.

MARGEN/ Aunque el importe de facturación se ha incrementado, se ha reducido el % de margen ya que
BENEFICIOS se ha creado una estructura de directivos no existente hasta ahora.

Marketing plan. Se implementan los KPI’s en marketing para controlar eficiencia.
MARKETING/VENTAS Existe una razonable bien engrasada maquinaria de marketing. Foco en cliente.
Tienen ciertas herramientas de gestión y seguimiento de pipeline


La crisis del control: síntomas


Departamentos “trabajan
con su propia visión”.

Departamento orientado al
flujo de trabajo, más que al
cliente.

CONTROL

ROI


Sobrevivir a la crisis del control


Organización:
Identifique los procesos
dominantes del negocio.
Defina una metodología a seguir
para todos los departamentos.
Todos con la misma misión
Marketing:
Asegurar una gestión precisa de la
base instalada.
Contactos planificados periódicos
Foco continuo en interacción con
prospects en web.
Ventas:
CONTROL Recursos dedicados a BI
Nominar recursos para Inside
Sales
ROI


Politica de sueldos y salarios establecidos
Situación Actual

Cuerpo directivo establecido.
Procesos principales de la empresa ya están establecidos y
se empieza a trabajar en los procesos secundarios
Su desarrollo se convierte en un vertical y su
posicionamiento es bastante adecuado
Empieza a trabajar en un segundo vertical, con la
experiencia adquirida en la base instalada.

Adquiere el Conocimiento para gestionar el cambio.
Actividades

Contrata a una asistente de marketing y a una tele-
operadora
Incorpora Responsable de Marketing
Director General con foco en ventas




Centrarse en la expansión.

Foco en geo-coverage
COORDINACIÓN
Necesidad de control
“remoto”

Equipos virtuales

ROI



ORGANIZACIÓN POR
Características Grande
Misma estructura que medium, pero con responsables de producto (unidades de negocio).
DEPARTAMENTOS/ Estructuras ser horizontales, cruzando todos los departamentos de la empresa. Organización
DELEGACIÓN orientada al cliente, y por tanto a la calidad, son imprescindibles, sino se frenará el crecimiento.

DIRECCIÓN Misma estructura que medium.

SALARIOS
Sueldos ya por encima del sector y por tanto con posibilidades de disponer de los mejores
profesionales.

PROCESOS Debemos disponer ya de controles que aseguren el cumplimiento de los Procesos.

MARGEN/
BENEFICIOS
% de margen óptimo por el aprovechamiento de las estructuras directivas.

Eficiencia en los procesos de ventas. Compañía “CRM oriented”.
MARKETING/VENTAS
Mejora de calidad a través de feedback y métricas. Existe un imagen corporativa


La crisis de la burocracia: síntomas


Carencia de confianza entre
el personal y la dirección.

Carencia de confianza entre
la central y las delegaciones.

Burocracia.

La innovación se frena.

BUROCRACIA

ROI


Sobrevivir a la crisis de burocracia

Centrarse en solucionar problemas a
través de equipos orientados a la
acción.
Estructura tipo matriz para definir las
soluciones a los problemas de los
equipos.
Flexibilidad y un acercamiento a la
conducta de dirección.
Reasignar el personal de la central a
equipos funcionales
Agrupar y orientar las habilidades a la
empresa.
Marketing: Planes por área,
BUROCRACIA
Ventas: Uso de herramientas y
servicios innovadores para atención al
cliente. Medición de satisfacción al
cliente como cultura de trabajo

ROI


Departamentos de RRHH y financiero consolidado
Situación Actual

Estructura muy pesada y sobredimensionada
Los departamentos funcionan como microempresas
Los problemas de la organización son difíciles de identificar,
resistencia al cambio (poltronas)
Productos consolidados con obsolescencia tecnológica
Base de clientes muy atomizada, con Cuotas altas de
mercado
Dificultad de crecimiento
Estructurar la organización de forma Matricial
Actividades

Orientar la Organización al ámbito colaborativo
Diseños de nuevos entornos tecnológicos
Planificación de reingenierías de producto
Redefinición de los mercados
Renovación parcial de management
Planes de crecimiento por absorción
Nuevas políticas retributivas pro objetivos de equipo


Sumario
Prácticas de la empresa durante la evolución
1 2 3 4 5
CATEGORÍA CREATIVIDAD DIRECCIÓN DELEGACIÓN COORDINACIÓN COLABORACIÓN

Consolidación Solución de
FOCO EN Eficiencia en Expansión del
Crear y vender de la problemas e
DIRECCIÓN las operaciones mercado
empresa innovación
Centralizado
ESTRUCTURA Descentralizado y Grupos de personal
Informal y Equipo Matriz
EMPRESA geográfico y producto
funcional
ESTILO Individualista
DIRECCIÓN y Directivo Delegativo Perro guardián Participativo
GENERAL emprendedor

SISTEMA DE Resultados de Estándares y Informes y centros Planes y centros de
Meta común
CONTROL mercado centros de costo de beneficios inversión

ÉNFASIS Distrib. de
Salario e incentivos
RECOMPENSA Propiedad Primas individuales beneficios y stock Primas por equipo
DIRECCÓN aumentos
options


9. Resumen

Conclusión – Puntos de Actuación
Recomendaciones

• Identifique la fase de crecimiento de su empresa.
• Reflexione sobre lo que va bien y lo que va mal.
• Compruebe si está siguiendo mejores prácticas de crecimiento.
• Piense en un plan de acción para adoptar las mejores prácticas y eliminar
las barreras.

© afirmaGroup, 2000-2011

Las claves para un crecimiento saludable

1. Saber y reconocer dónde estamos y cuáles son los retos.

2. Recordar que existen soluciones específicas para cada problema.

3. “No desespere”, las soluciones en cada fase conllevan nuevos problemas,
son síntomas del crecimiento.

4. Resolver los frenos del crecimiento y avanzar firme.

Nuestro sector exige un cierto tamaño, las empresas de tamaño medio son las más
atractivas, competitivas y rentables.

Gracias por su atención Group
Tony Barbosa
afirmaGroup
tbarbosa@afirma.biz


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