【一般社員向け研修】ソリューション営業活動プロセスの理解と実践ノウハウ

All rights reserved by NetCommerce inc.2008-2013
ソリューション営業実践力養成講座
営業活動プロセスの理解と実践ノウハウ
Mar.2016

V.4.0
All rights reserved by NetCommerce inc.2014
戦略立案の基盤
 お客さまの話しがわかる
 仮説を提示できる
 課題を整理できる
IT営業に求められる能力の３要素
効率化の手段
 顧客満足度を管理できる
 お客様を説得できる
 商談期間を短縮できる
実務実践の手順
 今とこれからが分る
 進捗と課題が分る
 強みと弱みが分る
ソリューション営業
仕事
知識
プロセススキル
ソリューション営業力
を強化するためには

V.4.0
目次
Ⅰ．ソリューションとソリューション営業
Ⅱ．営業活動プロセス
営業とは、ソリューションとは、ソリューションを売るとは、どういうことかを確認します。
ソリューション営業活動を行うための仕事の手順や実践ノウハウについて学びます。

V.4.0
Ｉ．ソリューション営業
1. 営業とは
2. ソリューションとは
3. ソリューション営業とは
4. 「課題を発掘する」とは
5. 課題発掘のアプローチ
6. ソリューション営業の２つのスタイル
7. プロデューサー営業
8. 本章のまとめ

V.4.0
営業とは
お客様に
商品やサービスを
提供する
対価としての
売上と利益を得る
お客様の
満足と信頼を得る
お客様に
価値を提供する
目的手段
営業活動のゴール

V.4.0
6
営業とは
営業 Sales Representative
会社の代表として取引に責任を持つ人
1 販売
2 取引
3 販売
する人
1 代表者，代理人
2 代議士
3 販売代理人

V.4.0
ソリューションとは／歴史的解釈
クラウド・システム
 ネットワーク・コンピューティング
（ＳＯＡ、ＷＥＢサービス）
 バーチャル・プラットフォーム
（ＶＭｗａｒｅ,Xen）
 オープン・スタンダード
（ＴＣＰ/ＩＰ，Ｊａｖａ）
サービス・プロバイダー
マルチ・ベンダーを一括サポート（ＩＢＭ）
オープン・システム
 オープン・アーキテクチャー
・クライアント・サーバー
 オペレーティング・システム
（ＵＮＩＸ、Windows）
 オープン・スタンダード
（ＴＣＰ/ＩＰ）
マルチ・ベンダー
汎用システム
 シングル・アーキテクチャー
（360/370アーキテクチャー）
 オペレーティング・システム
（ＤＯＳ、ＭＶＳ、ＶＭ）
 メーカー・スタンダード
（ＳＮＡ、ＩＭＳ）
シングル・ベンダー
 プロセッサー、周辺機器、端末
 ハード・ソフトの保守・サポート
 開発、運用
 組合せ保証
 運用ノウハウ
同一メーカー
メーカー
 開発、運用
複数メーカー
 組合せ保証
 運用ノウハウユーザー
 開発、運用
複数メーカー
 組合せ保証
 運用ノウハウユーザー
各社各様の定義・キャッチフレーズ
わが社のソリューションは・・・

V.4.0
製品による差別化の限界
製品単体から
製品やサービスの
組み合わせへ
 メーカーとベンダーの分離
 同一条件／体力勝負
 同等製品の氾濫
製品のアドバンテージから組み合わせのアドバンテージへ
ソリューションとは／環境的解釈
情報格差の消滅
低成長経済
情報の量から
最適な組み合わせ
への転換
 インターネット
 マルチ・ベンダー
 オープン・システム
高付加価値
高利益ビジネス
への移行
 少子高齢化と市場の成熟
 厳選志向
 案件単価の低下

V.4.0
 オープン・スタンダード
 マルチ・ベンダー
 テクノロジー・コンプレックス
歴史的背景
 製品による差別化の限界
 情報格差の解消
 低成長経済
環境的背景
ソリューション営業とは／定義
お客様の課題を明らかにし、その解決策（組合せ）
を提案し、これを実現させる活動
課題の多様化プロダクト・ビジネスの限界

V.4.0
ソリューション営業とは／３つの疑問
疑問１：どうすれば、「課題」を明らかにできるのか？
疑問２：どうすれば、「解決策」を見つけ出せるのか？
疑問３：どのように、「活動」を行えばいいのか？
To Be起点
課題発掘のアプローチ
営業活動プロセス

V.4.0
ソリューション営業とは／課題とソリューションの関係
 経費を３０％削減する
 売上高１０００億円を達成
 新サービスを立ち上げる
望んでいること（To Be）
 経費がかかりすぎている
 売上高８００億円
 新サービスのイメージだけ
現状（As Is）
ギャップ
ギャップをなくす
課題解決
望んでいることと現状と
のギャップを埋めること
課題
ソリューション
ギャップをなくす手段
や取り組み
「こうありたいと望んでいること」と「現状」を明確にする

V.4.0
PC×100台の見積もりをお願いします。
 WFMを導入し、オペレーターの稼働率を上げ、もっ
と少ない増員／現行の人数で対応。
 CRMを導入し、お客様応対時間や応対後の後処理時間
を削減。
 WEBからのオンライン受注ができるようにし
て、受注処理に伴うオペレーターの作業負荷を平準化。
To Be／目的を解決
PC×100台の見積書を提出
To Do／手段を解決
ソリューション営業とは／WantsとNeeds
欲しい（Wants）新商品の通信販売を始めます。その受注のためにコールセン
ターの要員を１００人増やしたいのです。
増加する受注
に対応すること
仕様を確認する
価格や納期などの
条件を確認する
見積書を提出する
「なぜ」を確認する
あるべき姿（To Be）
を明確にする
あるべき姿を実現する
最適の解決策を提示する
必要（Needs）

V.4.0
To Be・Needs 起点To Do・Wants 起点
ソリューション営業とは／To Be起点のビジネス
なぜ？の問いかけ
解決策の選択肢拡大
お客様の価値を
最大化できる解決策
お客様の期待を超える
解決策の限定
限定する解決策
お客様の期待の範囲
価値による差別化価格や条件による差別化
ものたりない営業
からの脱却！

V.4.0
「課題を発掘する」とは
① 存在に気付いていない。説明できるほど整理できていな
い。
② 存在には気付いているが、重要だとは考えていない。
③ 解決の必要性を感じていない。
「ありません！」
これ以上先へは
進まない・・・
「何か、問題はありませんか？」
「何か、お困りのことはないでしょうか？」
「何か、お手伝いすることはありませんか？」
「何か・・・」では、課題を知ることはできない

V.4.0
お客様の課題を知ること
お客様が課題
の存在に、
気付き整理意欲
を支援
すること。

V.4.0
「こんな課題があるのでは」
事実に基づく仮説を設定する
仮説をぶつけ
課題に気づかせる
課題を整理し
解決策を探る
「これが私の課題です」
という自覚を持っていただく
そんな課題があったんだ
解決すべきだなぁ
こうすれば解決できるんだ
気付き
整理
危機感を煽り
課題解決の意欲を引き出す
このままではまずい
早速対処しなければ！意欲
合意する

V.4.0
お客様が抱えているであろう課題を想像し、仮説としてお客様にぶつける。
それをきっかけに、課題を引き出す。
課題発掘のアプローチ／気付き／仮説検証のアプローチ
御社のような業態の場合、お客様のお問い合せ履歴を音声も含めて確実に管理し、
いつでも取り出せるようにしておかなければならないと思うのですが、御社ではどの
ように対処されているのでしょうか？
事業所がこれだけ分散していると、出張費もかさむのではありませんか？インター
ネットを介したテレビ会議システムを使えば、大幅な経費削減につながると思います
が、このようなことをご検討になられたことはありますか？
［第三者］の視点
常識と比較する
（あたりをつける）
「そうなんですよ・・・
実は、ＸＸＸＸＸ・・・」
を聞き出す
さらに詳しく
掘り下げる

V.4.0
課題発掘のアプローチ／気付き／問題提起のアプローチ
個人情報保護といってもアクセス・ログを管理するだけは、問題の解決になりません。
アクセス権限の管理や運用の方法についても対策が必要です。御社では、どのよう
な対策をとられているのでしょうか？
IFRSでは、決算処理の遡及、二重帳簿、資産や売上の計上方法など、大幅な会計処
理ルールの変更が求められます。これは、会計システムだけではなく、様々な業務シ
ステムにも変更が求められます。御社では、既に検討を始められたのでしょうか?
お客様が気づいていないこと、あるいは、気づいていても遠ざけていることを
あえて問題として提起して、課題をあぶりだす。
［経営者］の視点
正論を伝える
「ご指摘の通りです。
対処すべきですね」
を言わせる。
さらに詳しく
掘り下げる

V.4.0
課題発掘のアプローチ／気付き／整理整頓のアプローチ
全国３０営業拠点に伝票発行用の専用端末を設置されているとのことですが、そのた
めの運用コストと汎用のＰＣとプリンターを組み合わせた場合のコストを比較されたこ
とはありますか。また、現在の専用端末は、専用回線を使っているようですが、イン
ターネットＶＰＮで構成した場合の費用や運用を考えられたことはあるでしょうか？
営業マンがパソコンを社外に持ち出すことは避けられないことはわかりました。とする
と、次のような３つの課題を解決しなければなりませんよね。つまり・・・
お客様に成り代わって現状や課題を整理し、
お客様に課題と課題でないことを切り分け、課題の存在を際だたせる。
［担当者］の視点
事実を整理する
「ここに課題が、
ありそうですね」
を言わせる。
さらに詳しく
掘り下げる

V.4.0
課題発掘のアプローチ／気付き／まとめ
何か、課題をお持ちではありませんか？
何か、お困りのことはないでしょうか？
何か、お手伝いすることはありませんか？」
これについては、どう対処されていますか？
こういう課題を、お持ちではありませんか？
こうされていると思うのですが？
答えの選択肢が広すぎる
回答は多数
答えの選択肢が狭い
Yes / No
具体的なイメージが浮かぶ
何を考えればいいのか混乱する
Open Question
Closed Question
お客様の気付きを引き出すお客様が「省エネ」で考えら
れるように手助けする

V.4.0
課題発掘のアプローチ／整理
【お客様】
競合の施策に、どう対抗すれば良いだろう。
新しいビジネスで、他社にはない差別化を図りたい。
グループ全体の連結業績を迅速に把握したい？
何を言っているのか理解できる。
要点を切り出し、話を整理できる。
提案の方向を見極められる。
クラウド仮想化ＩＦＲＳ
体系的に整理された知識の引き出しお客様についての考察と理解
会社業界個人
【営業】

V.4.0
課題発掘のアプローチ／整理
あるべき姿（To Be）
売上高: 1000億円
現状（As Is）
売上高: 800億円
顧客価値（Value Proposition）
売上高を200億円増やすこと
ビジネス・プロセス
組織／体制
オペレーション
テクノロジー
プロダクト／サービス
スキル／知識
提供すべき解決策（Solution）
他社の協力を得てできること
他社に任せること
自分達でできること

V.4.0
課題発掘のアプローチ／意欲
危機感ステップ１
手段と要求実行可能であることと
応分の負担と適正な費用
ステップ２
興味を持つ
感覚的・一般的・概念的
何となくイメージできる
意欲を持つ
具体的・個別的・客観的
事実のようにイメージできる
解決後の姿
ギャップを示す

V.4.0
課題発掘のアプローチ／課題の所在
外部環境内部環境
変化
課題
現状 (As Is)望んでいること（To Be）ギャップ
景気、法規制、
トレンド・・・
人事、新製品、
経営課題・・・
お客様
の環境

V.4.0
課題発掘のアプローチ／課題の所在／外部環境の変化
景気・市場（ターゲット市場、コスト構造、事業領域など）
 失業率、インフレ率、穀物価格、石油価格、為替、人口動態、経済成長率・・・
競争・代替（競合・競争条件、市場構造、コスト構造など）
 音楽販売：ダウンロード、書籍販売：ネット通販、広告宣伝：リスティング、アフェリエイト・・・
規制・法律（事業運営方法、コスト構造、市場構造など）
 IFRS、消費者保護法、個人情報保護法、環境保護に関する基準、建築基準法・・・
トレンド・社会規範（販売方法、コスト構造、ターゲット市場、事業運営など）
 コンプライアンス、食の安全意識、事故や災害についての安全神話の崩壊・・・
技術（販売方法、利益構造、対象顧客など）
 SD化、クラウド・コンピューティング、IoT、機械学習・・・
ビジネス・モデル（事業運営方法、コスト構造、競合・競争条件など）
 無店舗販売、ファブレス製造、アフェリエイト広告、ダウンロード販売・・・

V.4.0
課題発掘のアプローチ／課題の所在／内部環境の変化
経営目標
 上場、事業拡大、事業構造の転換、コスト削減、重要経営指標の変更・・・
業務運営
 決算期間の短縮、オフショア製造、直接販売からオンライン販売へのシフト・・・
商品・サービス
 事業分野の拡大、画期的な高性能・高機能製品の開発、新技術の獲得・・・
お客様情報のアンテナを張る
新聞、雑誌、ホームページなど
「発見フェーズ／お客様の情報とは」にて詳説

V.4.0
まとめ
「こんな課題があるのでは」
お客様の情報から仮説を設定する
という自覚を持っていただく
気付き
整理
意欲
これが私の課題です。
解決策を提供してもらえますか？
【お客様】
提案を受け入れる
準備ができる
喜んで、お手伝いさせて
いただきます。
提案のきっかけを
手に入れる
【営業】
合意する

V.4.0
ソリューション営業の２つのスタイル
これが私の課題です
課題を解決する
仮説
解決策
お客様ごとの
個別の事情やご要望
プロダクト・ビジネス
プロダクト・アウト型
最適な商品適合させる
Matching-business
ソリューション・ビジネス
カスタマー・イン型
お客様個別の商品を作る
Making- business
狭義
（お客様毎に最適化された「方法」や「プロダクト」の組合せを作り）
このやり方で実現しましょう。
このような方法では
いかがでしょうか？
このプロダクトを使っては
いかがでしょうか？
特定の商品を前提とする
（商品が決まっている）
特定の商品を前提としない
（商品が決まっていない）

V.4.0
コンセプト
アーキテクチャ
ソリューション営業の２つのスタイル／関係
実現後の姿（To Be）
プロダクト
ソフトウェア
プロダクト
ハードウェア
プロダクト
サービス
フロダクト
設備・資産
実現のための手段（To Do）
これが私の課題です
プロダクトの
思想と目的

V.4.0
営業
プロダクト
営業
お客様は、課題を解決したい
ソリューション営業の２つのスタイル／営業の役割
課題を明らかにする
課題解決の戦略を決める
課題解決の手段を決める
気付き整理
意欲
To Be起点
プロダクト
（その組み合わせ）
デリバリー
プロダクト
やサービスが
欲しい訳ではない

V.4.0
経営
業務
ソリューション営業の２つのスタイル／狙い
大規模、長期継続的な
受注・契約の獲得
狙い
手段Wants・To Do
手段解決型
Needs・To Be
課題解決型
事業規模
拡大
規模を拡大しなければ
成り立たない
販売期間の長期化
組織や体制の拡大

V.4.0
プロデュース
お客様自身もなにが最適解なのか分らない
プロデューサー営業
クラウド仮想化
ＩＦＲＳＯＳＳ
ＳＯＡ
お客様の価値を最大化する
お客様個別の最適な解決策を
新しく創りだす知識スキル
プロダクト
個人の力、既知の商材
やパートナーの組み合
わせでは解決できない。

V.4.0
 プロジェクトの全体像をしっかりと掴むこと
 最適な役割分担を決めて、責任を割りあてること
 進捗を把握し、調整、変更を管理すること
ビジネス・ストラクチャー
プロデュース
体制・役割
ビジネス・プロセス
プロデュース
手順・進捗
プロデューサー営業／プロデュースの２つのタイプ
営業活動プロセスチーム営業
 誰が、どこの会社が・・・
 どのような役割で・・・
 どのような体制で・・・
 どのような手順で・・・
 今、どこまで進んでいるのか・・・
 次にすべきことは・・・
見える化

V.4.0
本章のまとめ
お客様毎に異なる課題に対応する営業スタイル
「特定のお客様のためにオーダーメイド商品を販売する」
Needs・To Be
実現後の姿
Seeds
実現に必要な材料
お客様個別の組み合わせ
最大化
手段（To Do）
を目的にしない
自社の内外に
こだわらない
お客様の価値を最大化できる
手段を提供できる力
ソリューション営業力
（課題解決プロデュース力）

V.4.0
本章のまとめ
お客さまは、解決したいこと、
「困った」を持っている
あなたは、会社の代表として、
商品やサービスを提供する
お客さまは、満足する
お客さまが、感謝する
それがなにかを探り
お客さまと合意する
お客さまは、
また御願いしたいと思う
お客さまは、その満足と感謝に
対価を支払う
お客さまの相談に乗る
お客さまと一緒に考える
信頼関係
ITだけが、手段ではない
営業とは、お客さまの「困った」
を解決するプロデューサー
ソリューショ
ン
営業

V.4.0
とお客様に言わせる
最大化できる解決策
営業という仕事の
見える化
本章のまとめ
疑問１：どうすれば、「課題」を明らかにできるのか？
疑問２：どうすれば、「解決策」を見つけ出せるのか？
疑問３：どのように、「活動」を行えばいいのか？
To Be起点

V.4.0
1. 営業マネージメントの現実
2. 営業活動プロセスとは
3. 営業プロセスと活動フェーズ
4. 営業活動を「見える化」する２つのプロセス
5. 営業活動プロセスの３つのメリット
6. 営業活動プロセスと活動フェイズ
7. 発見（Discovery）
8. 定義（Define）
9. 決定（Decision）
10. デリバリー（Delivery）
11. 維持（Maintenance）

V.4.0
営業マネージメントの現実
 今週末、山田部長にお会いしますので、そ
の時に受注の内諾を頂く予定です。
 来週、中村係長に見積書を提出します。そ
のために、ＳＥと構成を作っているところで
す。
 お客様から、見積金額を下げてほしいと言
われています。何を削ればいいのか、ＳＥさ
んと相談しています。来週月曜日に、再提
出の予定です。
 既に稟議書は、あがっています。まもなく、
受注できると思います。・・・
 今の状況をマネージャーに知ってもらいたい。
 一生懸命に働いている姿を伝えたい。
 多少の無理は何とかすればいい、うまく行くは
ずだ、なんとかうまく行かせたい。
 結果を知りたい。
 「やります」、「できます」ではなく、裏付けのあ
る確たる見通しを掴みたい。
 結局は、経験と勘に頼るしかないのか・・・。
 進捗状況
 問題や障害の所在
 アクションアイテム
営業活動
営業
 ところで、いつ受注できるの？
 今月の受注予定だけれども、大丈夫？
 いつ稟議の決裁がおりるんですか？今月
中には、受注できるんだろうね。
 売上げ計上が、来月の予定になっている
けど、導入や開発の要員手配は済んでい
るの？それができなければ、検収があがら
ないよ。売上げ計上できるんです
か？・・・
営業課長
「客観的」＋「共通」
指標がない

V.4.0
営業活動プロセスとは
キーパーソンに会う
予算の有無を確認する
自社の体制を整える
課題を明らかにする
反対派を説得する提案書を作成する
お客様の体制を確認する
・・・
1. プロジェクト実施内容を確認（顧客が考えている内容）
2. プロジェクト実施理由を確認（顧客が期待する効果、メリット）
3. プロジェクト開始および完了期日を確認
4. 競合他社の状況を確認
5. ・・・・・・・・・・
6. ・・・・・・・・・・
7. ・・・・・・・・・・
8. キーパーソン以外の影響力保持者へ説明し合意を取り付け
9. 意思決定者に提案（または、説明されたことを確認）
10. 契約内容について、内示（口頭を含む）受領
11. 契約内容と金額について合意
12. ・・・・・
仕
事
の
内
容
／
手
順
営業という仕事の
見える化
個人の知恵
組織の知恵
仕事の状況や進捗
説明・共有できない
商談の手順

V.4.0
暗黙知人それぞれ
営業活動
Aさんの商談手順
Bさんの商談手順
Cさんの商談手順
「できる営業」のノウハウを見える化＝形式知
「できる営業」が受注するために
必ずやっている基本動作
体系的に整理

V.4.0
41
確度
評価基準
進度
評価基準
案件獲得の確実性を評価する基準
案件受注までの進捗状況を評価する基準
 既に実施した案件の継続や追加の案件であり、他社に置換えることが難しい
 トップ同士の信頼関係が、しっかりとできていて、競合他社の参入が難しい
 資本提携や人事的交流があり、競合他社の参入が難しい
 自社の製品やサービスに他社に対して､圧倒的な競合優位がある
 企画の初期段階から参画し、計画実行の主導権を確保している場合など
 意志決定に関わる人との合意を十分に取り付けている
 稟議決済に必要な資料がそろっている
 稟議書が承認権限者に回されている
 発注の内諾を取り付けた
 正式な見積書や契約書を提出し､事務処理の完了を待っているなど
営業活動プロセスとは／２つの評価尺度

V.4.0
営業案件
確度
評価基準
案件獲得の確実性
を評価する基準
進度
評価基準
受注までの進捗状況
案件評価
マトリックス

V.4.0
営業活動プロセスとは／ふたつの評価軸
進度
確度

V.4.0
5
4
3
2
1
D C B A CL
70%
50%
10%
90%
認知
必然
期待
受注後定義提案要望確認機会発見
意義
関係
優位
0%
見積決定
進度評価
確度評価
案件A
案件B
案件C
30%
確度と進度のふたつの基準で評価
営業活動プロセスとは／ふたつの評価軸

V.4.0
4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3
売り上げ
実績９０７０５０３０１０
▼ 年間売り上げ目標フォーキャスト
案件金額毎に歩留(%)を掛け合わせ予実の精度を高める。
ギャップを埋めるためにはどうする？
営業活動プロセスとは／目標管理の方法

V.4.0
営業活動を見える化する２つのプロセス
営業プロセス営業活動プロセス
受注するためにやるべき活動を確認し
抜け漏れや、今後やるべきことを把握
案件受注の勝率向上
営業活動の生産性向上
課題の把握と対処方法の確認
営業活動の進捗状況を可視化する手段
組織目標の達成案件の受注
管理者の視点担当者の視点
各案件の進捗段階（パイプライン）の把握と
全体の予実の見通しを把握
予実の精度向上
適正なリソース配分の実施
問題への迅速な対処

V.4.0
営業活動プロセスの３つのメリット
見える化された
仕事の流れ・手順
行うべき仕事を
順序だてて
客観的に捉える
課題の所在が明らかにし
結果ではなくプロセスに対応
３．プロセス視点の管理
根拠に基づくフォーキャスト
と進捗状況の共有
２．進捗の共有
１．要領のいい営業活動
先読み・先回りして仕事を行う

V.4.0
営業活動プロセスの３つのメリット／要領のいい営業活動
5. 予算を確保していること、および予算内容を確認
6. 発注予定時期を確認
7. 意思決定プロセスを確認
8. キーパーソンとコンタクト
9. 技術的妥当性を確認
10. 自社が体制確保できることを確認
11. スケジュールを作製
12. 提案書・見積書を作製(実施可能／ＧＰ確保が前提)
13. キーパーソンに提案・見積を説明
・・・
仕
事
の
内
容
／
手
順
現在のポジションを確認
① 今、どこにいるのか
② 次、何をすべきか
将来の予測
受注、売上計上までに行なうべき
作業を事前に予測
前始末／優先順位付け
先読み、先回りして、効率よく仕事
をこなす
先読み・先回りして仕事を行う

V.4.0
営業活動プロセスの３つのメリット／進捗の共有
・・・
仕
事
の
内
容
／
手
順
進捗状況の評価に
根拠を提供
 担当者もマネージメント
も同じ基準で進捗を把握
 目標達成上の課題、リス
クを明示的に把握
 統一された判断基準で
確度を判定し、フォー
キャスト精度を高める
根拠に基づくフォーキャストと進捗状況の共有

V.4.0
営業活動プロセスの３つのメリット／プロセス視点の管理
・・・
仕
事
の
内
容
／
手
順
結果ではなく
プロセスを管理
売れたかどうかの結果ではなく
特定の作業プロセスに着目
状況把握と対策の検討
問題点、課題の所在
原因／理由の明確化
解決策／計画の具体化
課題の所在が明らかにし結果ではなくプロセスに対応

V.4.0
営業活動プロセスと活動フェーズ／オポチュニティとプロジェクト
お客様は関心を示しているが、
まだビジネスになるかどうかわからない
何らかの作業を
進めようとしている、
あるいは、進めている
提案活動を開始する
見極め
営業活動の効果、効率を高める
オポチュニティ
プロジェクト

V.4.0
お客様は関心を示しているが、ビジネスになるかどうかわからない状況オポチュニティ
プロジェクト
 展示会でＣＲＭシステムの紹介をしたら、真剣に話を聞いて頂いた。
 お客様を訪問したとき、オンライン受注の仕組みを検討しているという話を聞いた。
 製造部で、新製品のラインを立ち上げる予定だが、そこの工程管理をどうするか検討して
いるという話しを聞いた。
決定権限者の実行意思が明確、あるいは、組織的に実行している状況
 お客様社内でデータと音声を統合した新しい社内ネットワークの構築について検討するよう
に、社長がシステム本部長に指示した。
 ＥＲＰの導入に向けた各事業部代表による検討チームが発足した。
 ＳＣＭの構築についてのＲＦＰ（提案書提出依頼）が出された。

V.4.0
 意思決定プロセスが明らかでない、あるいは、決定権限者が関与していない。
 具体的な計画や予算が決まっていないか、明確ではない。
 プロジェクトが動いているようだが、どこまで進んでいるのかよく分からない。
お客様は関心を示しているが、ビジネスになるかどうかわからない状況
プロジェクト
 お客様は、作業を開始しようとしているか、既に開始している。
 規模や期間、体制や予算の有無について確認がとれている。
 提案や検討に参加するように要請された。
決定権限者の実行意思が明確、あるいは、組織的に実行している状況
リソースをかけて提案などの積極的な
営業活動を実施するかどうかを判断すること
両者を区別
する目的
営業リソースの
効率的、効果的な運用

V.4.0
営業活動プロセスと活動フェーズ／活動区分
提案活動
稟議書起案
定義(Definition)
稟議を開始する
意志決定支援
受注／契約締結
決定(Decision)
契約書をもらう
プロジェクト
発見（Discovery）
提案活動を開始する
納期・品質・コスト管理
売上計上・新案件開拓
デリバリー(Delivery)
請求する
顧客の開拓と案件の発掘
 新規顧客の開拓
 新規案件の開拓
 優良案件の絞り込み
解決策の具体化と提案
 合意条件の明確化
 案件内容の具体化
 稟議起案
提案した解決策の採用
 意思決定プロセスの把握
 キーパーソンの説得
 稟議手続きの完了
デリバリーの成功／運用の継続
 お客様との意思疎通
 社内での意思疎通
 課題の顕在化と迅速な対処
プロジェクト
維持
（Maintenance）
継続的な信頼関係の維持
 お客様の状況把握、
情報の収集
 個人的な人間関係の
維持
 お客さまの課題探求

V.4.0
稟議
絞込成功
受注
定義
決定
デリバリー
発見
顧客特定
顧客開拓
（新規顧客開拓）
マーケティング
維持
営業活動プロセスと活動フェーズ／活動区分
案件の絞り込み
提案内容の具体化
売上計上と次案件発掘
採用の意志決定
継続的信頼関係の維持

V.4.0
発見
信
頼
関
係
の
成
熟
度
高
低
営業活動プロセスを確実にこなすことで、お客
さまとの信頼関係を深め、継続してつきあいた
いという気持ちを維持し続けることができる。
定義
決定
デリバリー
発見
顧客
開拓
維持
上から見た
プロセス
維持
決定
デリバリー
定義
顧客
開拓
営業活動プロセスと活動フェーズ／顧客関係のスパイラル

V.4.0
社内案件化実行
（デリバリー）
最終評価
稟議決裁
案件の洗い出し
選定候補の絞り
込み
実行
（デリバリー）
決定定義発見
プロジェクト
選別
稟議作成
起案
契約締結
受注
検収・請求
営業活動
プロセス
意志決定
プロセス
営業活動プロセスと活動フェーズ／意志決定プロセスとの対応
【営業】
【顧客】

V.4.0
新規顧客の開拓
新規案件（オポチュニティ）の開拓
優良案件（プロジェクト）の絞込み
オポチュニティを開拓し、プロジェクトを選別する活動
［優良な案件を見つけ出し、営業活動の効率を高める］
維持
（既存顧客との継続的な信頼関係の維持）
プロジェクト（定義）
マーケティング、販促チームと
協力し、新規顧客からの案件
開拓の機会を獲得する。
お客様の課題を明らかにし、
お客様のニーズを具体化して、
プロジェクト提案の可能性を
明確にする。
プロジェクト提案の確度を高
め、提案活動実施について、
お客様の意思決定に関わる
権限保持者の合意を得る。

V.4.0
59
オポチュニティを開拓し、プロジェクトを選別する活動
［優良な案件を見つけ出し、営業活動の効率を高める］
案件の絞り込み
話しはあってもビジネスになる保証はない。
お客様担当者の単なる興味だけの話しかもしれない。
５年後にそうしたいというものかもしれない。
お客様の売上げ規模を考えたら、まったく見合わない可能性がある。
こちらが十分なスキルや体制を確保できない可能性がある。
お客様と競合他社とビジネス関係が深く、参入が難しいかもしれない。
プロジェクト
廃棄ペンディング
 新規顧客の開拓
 新規案件の開拓
 優良案件の絞り込み

V.4.0
60
発見／新規案件の開拓（ＩＴＳアプローチ）
事前の情報収集
課題発掘の
アプローチ
 課題の顕在化
 課題の整理
 解決意欲の確認
 新たな視点
 期待以上の効果やメリット
 付帯サービスや体制
次回テーマと日程
の確認
サプライズの準備
 結論を出さない
 期待を持たせる
 次回の承諾を得る
Information
徹底した情報収集
お客様についての理解
Theme
課題の設定と検証
興味、関心の醸成
Surprise
期待の超越
ビジネスの主導権確保
「お客様の情報とは」にて解説
次回の訪問

V.4.0
61
発見／お客様の情報とは
お客様の情報
お客様の情報を
手に入れる
公開情報
（ドライな情報）
非公開情報
（ウエットな情報）
お客様の熟知
【顧客理解】【目的】
営業活動とは、
お客様の情報を手に入れ
ることから、全てが始まる。
お客様の課題に
ついて仮説を立てる
直近の課題
中長期の課題
【課題把握】
【合意形成】
喫緊の課題解決すべき課題
非公開情報
（ウエットな情報）
提案の対象優先度+緊急度

V.4.0
62
業界情報
業界動向
トピックスとニュース
法律や規制
業界順位やポジション
同業他社事例
業界団体、地域団体
新製品
社会問題
その他
会社情報
業績とその推移
経営目標や取り組み
課題や強み弱み
トピックスやニュース
沿革／歴史
拠点と役割分担、人数
組織や人事
システム構成
その他
個人情報
社内でのポジション
会社内でのキャリア
社内での課題や望み
上司と部下の関係、評価
本人や家族の出身大学／高校
本人や家族の出身地と誕生日
自宅の住所
趣味や資格
その他
営業活動とは
スパイ活動

V.4.0
発見／情報の入手方法
63
 インターネットで入手できる情報
 ＩＲ情報（財務諸表、株主説明資料他）
 会社からのお知らせ／ニュース
 会社案内（採用案内）
 メディアのニュースや評論（企業名、業界、商品名で検索）
 競合企業の情報（自社と他社のポジション、業界の取り組み）
 業界団体
 社長、役員等の個人名での検索
 お客様のところへ行って入手できる情報
 社内報や組合ニュースなど
 回覧や閲覧となっている資料
 組織図や電話帳
 壁に掛かっている会社の標語や事業目標など
 来社受付の記入シート
 お客様の社員からの情報（昼食やたばこの時間は容易）
 その他の情報
 出入りしている業者からの情報（競合他社以外）
 その会社に常駐、あるいは頻繁に通っている自社のエンジニア
 接待やパーティへの同席
 セミナーや展示会への同行
 趣味や地域のイベント、同窓会などへの参加

V.4.0
64
１５％
６０％
５％
２０％
事
実
推
測
ドライウェット
５％
 重要かつ未決定の部分を含む
 競合他社が知らない可能性も高い
ビジネスの成否を決す
る
最も重要

V.4.0
ウエットな情報を手に入れる方法
 これについてはどう対処されています
か？
 こういう課題をお持ちではありません
か？
 こうされていると思うのですが？
仮説を提示し、相手の反応を引き出
す
 このようなプロジェクトが開始されました。
 こんな動きが始まっています。
 Ａ部長はこんな取り組み始められました。
大量の情報を提供し、関心を持たせ
る
沈黙の罠疑問質問オフレコ
相手が口を滑すべるように仕向ける
仮説検証型アプローチ情報提供型アプローチ

V.4.0
66
発見／オポチュニティ・インベントリー
 ネクスト・アクションにより、新陳代謝を図る。
 オポチュニティ状況分析のポイントにより、オポチュニティの価値を評価する。
 週次の営業会議（営業課／グループ単位）にて「ネクスト・アクション」と「評価ポイン
ト」を前回と比較し、進捗を確認する。

V.4.0
定義（Define）
合意条件の明確化
稟議起案
お客様と合意可能なプロジェクトを具体化し、稟議起案へ持ち込む活動
[プロジェクトの責任者と実施内容について合意する]
プロジェクト（決定）
合意条件を満たすプロジェク
トの内容を具体化する。
プロジェクト実施の条件、パー
トナー採用の条件、各ステー
クホルダーの期待を明らかに
する。
自社に有利なプロジェクト実
施稟議の起案を支援する。
合意形成

V.4.0
68
お客様と合意可能なプロジェクトを具体化し、稟議起案へ持ち込む活動
[プロジェクトの責任者と実施内容について合意する]
定義（Define）
可能性はあっても、どのような内容になるか分からない。
お客様が、あなたの会社に発注してくれる保証はない。
ＥＲＰ導入は決まっていても、どの製品にするかは決まっていない。
オンプレミスで行うのかクラウドを利用するのか決まっていない。
開発期間や予算が決まっていない。
社内関係部署やＩＴ事業者とどんな体制を作るか決まっていない。
稟議
 合意条件の明確化
 案件内容の具体化
 稟議起案

V.4.0
定義／提案書とは
提案書
＝ソリューションという商品
国際工業株式会社御中
ICタグを利用した
物流在庫管理システムご提案
ABCシステム株式会社
2010.5.10
 お客様の意志決定に必要な情報を網羅していること。
 お客様にとってわかりやすい構成であること。
 美しいこと。
商品であるという自覚

V.4.0
定義／提案書とは
あるべき姿
To Be
現状
As Is
To Do
To Do
To Do
ギャップ
（課題）
時間
解決策
現状からあるべき姿へ
到達するための物語

V.4.0
定義／提案書に書くべきこと
リスク問題が起きるとすれば、何が考えられるかリスク一覧表
目的
効果定量的効果
定性的効果
流通在庫を半減する
経費を２００万円／月を削減する
在庫状況の問い合わせに直ちに回答できる
費用対効果グラフ
効果一覧表
目的説明文
課題
解決策
原因
課題と解決策倉庫に大量の在庫を抱えている
リアルタイムで在庫状況が把握できないから
RFIDで、在庫状況をリアルタイムで管理する
課題・原因・解決策
一覧表
手段
体制
スケジュール
製品
サービス
お客様の体制
自社の体制
サーバー、パッケージ・ソフトを使って
業務分析・コンサルティングにより
田中様をリーダーとした業務検討チーム
弊社の吉田をＰＭとしたシステム構築チーム
いつまでに、誰が、何をするのか
システム構成図
サービス・メニュー
組織･体制図
スケジュール表
費用費用内訳
費用発生
スケジュール
製品やサービスの構成と費用はいくらか
いつ、何の費用が、いくら発生するか
構成・費用一覧表
費用計画表

V.4.0
本提案の目的
現在、12億円/月の流通在庫を半減
すること。
 □□□□□□□□□□□□□□□
 □□□□□□□□□□□□□□□
 □□□□□□□□□□□□□□□
課題と解決策
全国３ヶ所の物
流倉庫に大量
の在庫を抱え
ている。
在庫状況は、
倉庫ごとに個別
に管理されてお
り、全社単位で
リアルタイム、
一元管理はさ
れていない。
ICタグを使用し
在庫状況をリア
ルタイムで把握
すると共に、本
社で一元的に
管理する。
課題原因解決策
・・・・・・・・・
効果
 在庫削減額 5.5億円/月
 人件費削減額 1.2億円/月
 保守費用削減 0.3億円/月
合計削減額
６．０億円/月
■ 定量的効果
 在庫状況の問い合わせに直ちに回答できる
 ある倉庫で不足した場合、直ちに他から回せる
 納期が大幅に短縮される
■ 定性的効果
効果（費用対効果）
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 01 02 03 04
金
額
効果累積金額
費用
損益分岐点
■ 何のために、何をするのか

V.4.0
製品構成サービス内容
組織・体制スケジュール表
■ どのように行うのか
 □□□□□
 □□□□□
 □□□□□
 □□□□□
 □□□□□
 □□□□□
 □□□□□
 □□□□□
 □□□□□
 □□□□□
 □□□□□
 □□□□□
 □□□□□
 □□□□□
 □□□□□
 □□□□□
 □□□□□
 □□□□□

V.4.0
費用費用計画
■ いくらかかるの
■ どんなリスクがあるのか
リスクコントロール
ICタグのつけ忘れ業務手順をマニュアル化
ネットワーク切断 XXXXXXXXXXXXXXXXXX
移送中の事故 XXXXXXXXXXXXXXXXXX

V.4.0
定義／提案活動のプロセス
（２）お客様ニーズの再確認と整理
 仮説の検証（感想や意見／要不要／過不足など）
 課題の掘り下げ
 お客様ニーズの再確認と整理
（３）ソリューション案の再構築
 新たなソリューション案の作成
 自社にこだわらず課題解決を優先
 スケジュール、費用、体制などの追加
（４）ソリューション案の再提示
 具体的な実行イメージを描く
 お客様の体制や自社の体制を考慮
 費用やスケジュールの落としどころを探る
（１）ソリューション案（仮説）の提示
 想定されるソリューションを提示
 自社でまかなえるものを中心に組み立て
 短期間にきっかけ作り
提案活動とは、
お客様との合意形成
のための一連のプロセス
 技術資料の説明
 パンフレットの説明
 提案書プレゼン
 デモンストレーション
 など
提案活動の手段

V.4.0
定義／To Beに立ち返ったギャップ対策
■ あるべき姿（To Be）の合意ができていなければ・・・
せっかくだから・・・
どうせなら・・・
ついでに・・・
追加要求の肥大化
 コストの増大
 期間の長期化
 品質の低下
目標の未達
プロジェクトの崩壊
顧客満足度の低下
常に「To Be」に立ち返ったギャップ対策
当初のTo Be以外の
多数のTo Beが加わる
何を解決するためのソリューションか分からなくなる

V.4.0
77
決定フェーズ／成約の条件（６つの「なに」）
交渉
お客様と我々の間にある
ギャップを明らかにして
それを埋めるための取組み
1. ギャップを明らかにする
2. ギャップを埋める手段を
洗い出す
3. 手段のひとつを合意する
 安易な妥協や譲歩、値引き
 論拠のない期待のかさ上げ
 裏づけのない不用意な約束
やってはいけないこと

V.4.0
78
決定フェーズ／成約の条件（３つの「なぜ」）
なぜ必要
なのですか？
なぜ今
なのですか？
なぜあなたの会社
なのですか？
2010.5.10
稟議書

V.4.0
定義／競合を想定した営業戦略
正面攻撃
側面攻撃
分割補完
防衛封止
圧倒的な優位を武器として、顧客の信頼と安心を勝ち取る
お客様の購入基準をこちらに優位な状況に変えさせる
案件を分割しこちらに有利な部分だけを部分的に獲得する
攻撃から自社のポジションを守り、相手の動きを止める
彼を知り己を知れば、百戦して殆（あやう）からず
やってみなければわからない
ただ全力を尽くして戦うのみ
勝ちやすい条件を明確にし
有利な状況で戦う

V.4.0
定義フェーズ／競合を想定した営業戦略
正面攻撃圧倒的な優位を武器として、顧客の信頼と安心を勝ち取る
優位
評判
 製品やサービスの機能・性能、価格
 人的ノウハウ、人事
 トップ・リレーション
 製品やサービスの実績
 会社としての知名度、社会的評価
 技術者、トップなどの個人的評価
 自社の優位性を一層先鋭化し、競合他社に対する圧倒的な違いを見せつける
 社内外からリソースを追加調達し、弱点を補完して、自社の優位性を際だたせる
 強気の価格設定や計画を提示し、弱みを見せない

V.4.0
ルール
変更
ルール
拡張
 「コストの安さ」から「性能の高さ」
 「導入のしやすさ」から「運用負担の軽減」
 「購入コストの低減」から「運用コストの低減」
 製品単体ではなく、付帯するサービスも含める
 基本機能ではなく、オプションや拡張性を伝える
 自部門だけでは、全社のバリューを強調する
 購入基準を変更することが、より大きな価値をもたらすことを説得する
 他社にできないことを利用しなければならないように購入基準を変更させる
 競争、対立関係にある部署や個人にアプローチし、周辺から条件の変更をさせる
側面攻撃お客様の購入基準をこちらに優位な状況に変えさせる

V.4.0
ニッチ
共栄
 自社の強い分野を足掛かりに、その一点を切り崩す
 既存システムとの互換性や追加拡張機能による、
相互補完関係を足掛かりに、食い込む
 競合他社の提案の弱点を示し、それを補完できる手段を提供できることを示す
 顧客の企画の弱点を示し、それを補完できる手段を提供できることを示す
 全体への関心を示さず、お客様の価値を少しでも向上させたいと伝える
分割補完案件を分割しこちらに有利な部分だけを部分的に獲得する

V.4.0
防御
孤立
 お客様との強固な信頼関係を築いておき、競合他
社の侵入を防ぐ
 競合他社が分割補完を仕掛けてきたら、その範囲
に押しとどめ、競合の拡大を食い止める
 不要不急を働きかけ、有利な条件が整うまで決裁や導入を先延ばしさせる
 時間がたてば、体制や環境、製品やサービスが、お客様にとって、より有利な状況
になることを理解させる
 お客様の人事、社会的な情勢の変化を説明し、早急な判断を控えさせる。
防衛封止攻撃から自社のポジションを守り、相手の動きを止める
遅延
 プロジェクトの中止、延期を働きかけ、競合他社に
取らせない（ただし、中止／遅延したほうが顧客に
とってメリットある場合に限る）

V.4.0
正面攻撃
側面攻撃
分割補完
防衛封止
正面攻撃
側面攻撃分割補完防衛封止
分割補完
正面攻撃分割補完
正面攻撃
競合他社の戦略対抗するための戦略
勝つことだけではなく、
負けないことも考える

V.4.0
お客様が
望んでいること
競合他社
にできること
85
定義／競合優位を戦略に活かす
自分たち
にできること
競合上の弱み
競合優位
を拡大する
お客様が望んでいることで、自
分たちにしかできないことは何か

V.4.0
86
定義／競合優位を戦略に活かす
競合優位を知る
お客様が望んでいることで、自分たちにしかできないことは何かを明確化
ウエットな情報で競合優位を強化する
お客様が望んでいることをさらに追求し、競合他社以上のウエットな情報を手に入れる
広範：かかわる人それぞれの思惑／論理的：裏付けとロジック／核心的：これは外せないこと
競合優位で勝つ
お客様へのわかりやすい説明とお客様との仲間意識の醸成

V.4.0
87
確度
評価基準
進度
評価基準
案件獲得の確実性を評価する基準
案件受注までの進捗状況を評価する基準
 既に実施した案件の継続や追加の案件であり、他社に置換えることが難しい
 トップ同士の信頼関係が、しっかりとできていて、競合他社の参入が難しい
 資本提携や人事的交流があり、競合他社の参入が難しい
 自社の製品やサービスに他社に対して､圧倒的な競合優位がある
 企画の初期段階から参画し、計画実行の主導権を確保している場合など
 意志決定に関わる人との合意を十分に取り付けている
 稟議決済に必要な資料がそろっている
 稟議書が承認権限者に回されている
 発注の内諾を取り付けた
 正式な見積書や契約書を提出し､事務処理の完了を待っているなど
【ワークショップ】営業活動の行動チェック・シート

V.4.0
88
営業案件
確度
評価基準
案件獲得の確実性
進度
評価基準
受注までの進捗状況
案件評価
マトリックス

V.4.0
進度
確
度
定義されたプロセスを
遂行した/していないで評価
顧
客
顧
客
と
の
信
頼
関
係
・
競
合
状
況
な
ど
で
評
価
自社が非常に優位にある状況
機能追加案件、トップ同士の強い信頼関係、人事
的な交流などで競合が入る余地が無いなどの場
合
自社が非常に不利にある状況
厳しい競合状況にあり、自社が提供できる価値が不
十分、お客さまのとの信頼関係が深まっていない、自
分たちのアドバンテージが発揮できないなどの場合
89

V.4.0
確度確度評価基準のランクを評価
０％
５０％
３０％
７０％
５０％
９０％
７０％
１００％
オポチュニティチャレンジコミットファームクローズ
1
90
5 関係：お客様との関係は良好か
良好な人間関係がなければ競合他社に入り込まれる
5 優位：自社に優位性はあるのか
競合優位が明確でなければ案件獲得は難しい
4 意義：この案件を獲得する意味はあるのか
自社にとって価値がないものは獲得する意味がない
3 認知：この案件は認知されているか
責任の所在や具体性がないものは実現性に乏しい
2 必然：この案件に必然性はあるのか
稟議を通す根拠がないものは案件とならない
1 期待：自社は期待されているか
差し迫った期限や担当者だけは、て馬の公算が高い
2
3
5
4
進度決められた作業タスクの完了で評価

V.4.0
【ワークショップ】営業活動の行動チェック・シート／確度
オ
ポ
チ
ュ
ニ
テ
ィ
プ
ロ
ジ
ェ
ク
ト

V.4.0
92
【ワークショップ】営業活動の行動チェック・シート／進度
発
見
定
義
決
定
（SI）

V.4.0
93
【ワークショップ】営業活動の行動チェック・シート／進度
発
見
定
義
決
定
（プロダクト）

V.4.0
94
決定（Decision）
意思決定プロセスの把握
キーパーソンの説得
稟議手続きの完了
意思決定に関与する権限保持者を説得し、稟議決裁を支援する活動
[プロジェクト責任者等との個人的合意から会社としての合意に引き上げる]
プロジェクト（デリバリー)
自社にとって有利な条件で稟
議決済されるようにキーパー
ソンを説得する
稟議決済の決定に関わる関
係者（キーパーソン）とその関
係を把握する
営業目標の数字や達成期日
が、計画通りに完了するよう
稟議決済の手続き完了を支
援する。

V.4.0
95
意思決定に関与する権限保持者を説得し、稟議決裁を支援する活動
[プロジェクト責任者等との個人的合意から会社としての合意に引き上げる]
導入の意志決定
決定（Decision）
内容は納得できても、あなたの会社に決定される保証はない。
競合他社が社長にアプローチし、自社のアドバンテージを説得していた。
財務担当役員より、予算額や予算期の再考を求められた。
プロジェクト所轄部門と競争関係にある他の部門長から横やりが入った。
業務部門の古参社員が、仕事のやり方が変わることに反対している。
ＩＴ部門の優秀なエンジニアが、あなたの提案内容に抵抗を示している。
契約・受注
 意思決定プロセスの把握
 キーパーソンの説得
 稟議手続きの完了

V.4.0
96
決定／キーパーソンとは
影響力あり
影響力なし
役職
高い
役職
低い
新入社員
契約社員
役職定年者
顧問・嘱託社員
オーナー社長
部門責任者
経営幹部
社長の親族
能力の高い社員
古参の社員
意志決定に関与する人
D: 意志決定者I: 影響力保持者 A: 承認権限者

V.4.0
97
決定／キーパーソンの区分
 プロジェクトの責任者であり、稟議を起案する責任を持つ。
 プロジェクトの責任者、プロジェクトを所轄する部門長、プロジェクトの実行に際しての実質的責任者。
 プロジェクトとして社内的に認知され、会計上の予算のためのプロジェクト・コードが、割り当てられる
ときの代表者となる人。
 プロジェクトは、意志決定者（D）の配下で実行される。
 意志決定者（D）が、意志決定に際して、相談する相手。この人が、了解しない場合は、意志決定者
（D）は、意志決定しない。
 プロジェクトに関わるシステム技術に詳しいベテランのエンジニア。
 プロジェクトの対象となる業務部門の責任者。
 事業企画や経営企画など承認権限者（A）に近く、承認に際して影響力を行使できる立場にある人な
ど。
 稟議決済に当たり、意志決定者（D）からの起案を承認する立場にある人。
 意志決定者（D）の上長
 プロジェクトの対象となる業務部門の担当役員
 その他の経営幹部、財務の責任者、社長など。
D: 意志決定者（Decision maker）
I: 影響力保持者（Influencer）
A: 承認権限者（Approver）

V.4.0
98
決定／キーパーソンと好意
D:意思決定者
I:影響力保持者 I:影響力保持者 I:影響力保持者
A:承認権限者 A:承認権限者 A:承認権限者
○: 後援者 △: 協力者－: 中立者 ▽: 非協力者 ×: 反対者

V.4.0
99
 最も協力的。プロジェクトにおける貴方の成功が、自分の成功に直結していると意識している。
 情報の提供や社内の説得などに、精力的に動き回り、どうにかして、あなたに受注させたいと精力的
に活動してくれる人です。
このような人には、彼が動きやすいように情報を提供することや、彼を支援できる人物と引き合わせる
など、積極的に協力する。
 貴方の成功を望み情報は提供してくれるが、必ずしも積極的に動いてはくれない。
 貴方が、成功しても自分には直接的な利益がないか、立場上、積極的に動きにくい人。
このような人とは、常に友好な関係を持ち、直接プロジェクトに関係が無くても、彼が求める情報を提供
することや会食など、個人的な関係を深めることで、有益な情報の提供をうけることができる。また、後
援者（○）の行動を助けてくれることもある。
 プロジェクトに関心はないか、貴方を知らないステークホルダー。
このような人に対して、貴方は、まずは面識を持ち、このプロジェクトが、価値あるものであり、当人の
協力が、必要であることを説いて、せめて協力者（△）に変えるように努力する。あります。
○: 後援者
△: 協力者
－: 中立者

V.4.0
100
 基本的には、競合他社にやってもらいたいと期待している。しかし、自分の意見を強力に主張し、貴方
の足を引っ張るような積極的に行動しない。
このような人は、積極的な働きかけや会食などの個人的信頼関係作りによって、中立者（－）や協力者
（△）に変えることは、可能。
 競合他社の成功を強く願っている。
 貴方の足を引っ張ろうと積極的に行動する。このような人の考えを変えることは、容易なことではない。
 強力にアプローチしても、結局は、骨折り損となる可能性が高い。
このような相手については、その動静を周辺から注意深く探り、彼が行なっているこちらに不利な行動
を迅速的確に察知することが大切です
このような場合、後援者（○）や協力者（△）が、有用な情報提供者になる。
また、反対者（×）であっても、彼以外のステークホルダーが、こちらのアプローチを受け入れるように
なると、積極的な反対はしにくく、非協力者（▽）や中立者（－）として、振る舞うようになる可能性もある。
▽: 非協力者
×: 反対者

V.4.0
101
決定／組織図とパワーストラクチャー
代表取締役社長（ＣＥＯ）
伊藤太郎
専務取締役（ＣＦＯ）
山田一郎
常務取締役（ＣＩＯ）
鈴木三郎
常務取締役（技術・製造）
井上八郎
製造本部長
前川茂樹
技術本部長
近藤光男
第一開発室長
石川良夫
ＰＬＭ推進室長
内田幹生
企画課長
工藤静夫
開発技術課長
後藤二郎
運用技術課長
南憲一
生産管理課長
前田五郎
技術管理課長
星一徹
開発内容・方法
業者選定
アプリケーション機能
業務改革
予算計画
I
Ｄ：意志決定者Ａ：承認権限者Ｉ：影響力保持者
A
A
D D
A A
I I II
DA
システムの選定についての
影響力・権限の範囲
業務内容についての影響力・権限の範囲
プロジェクト全体での影響力・権限の範囲
○
○
○×
×
× ▽
▽
△
△△
ー
ー
〇：後援者 △：協力者一：中立者 ▽：非協力者Ｘ：反対者

V.4.0
決定フェーズ／キーパーソンごとに異なる期待
お客様
ひとつの意思を
持った存在ではない
 経営指標
 社会的評価
（レピュテーション・バリュー）
【経営者】
【業務担当者】
 仕事の効率
 仕事の品質
【プロジェクト責任者】
 プロジェクトの運営
 プロジェクトの成果
夫
々
に
異
な
っ
た
期
待
や
関
心
を
持
っ
て
い
る

V.4.0
経営指標の改善
社会的評価（レピュテーション）の向上
決定フェーズ／キーパーソンごとに異なる期待
【経営者】
投資対効果が明確
であることを知りたい
プロジェクトの順調な運用
プロジェクトの成功
【プロジェクト責任者】
プロジェクト成功の
確証を持ちたい
業務効率の改善
業務品質の向上
【業務担当者】
自分の仕事が
とのように変わるのかを
知りたい
会社はどうなるか？
プロジェクトはどうなるか？
業務プロセスはどうなるか？

V.4.0
104
決定／お客様と営業の関係
お客様
同盟者
アライアンス
指揮者
コンダクター
相談相手
コンサルタント
継続的パートナー
役に立つ、付き合って安心
ワンストップ対応
相談できる、任せることができる
満足と深耕の促進
いなくては困る、この人でなくてはダメ
ビジネス
下僕
何でもやる、相手の意向に合わせる
友人
愚痴の聞き役、飲み友達
ブレイン
社内外情報の提供、社内向け資料作成
個人

V.4.0
105
決定／誰を説得すべきか
2010.5.10
情報システム部門
担当者
課長
部長
係長
担当者
課長
部長
係長
担当者
課長
社長
役員(CIO)
システム本部長
部長
係長
業務部門
担当者
課長
部長
係長
担当者
課長
部長
係長
担当者
課長
役員
事業本部長
部長
係長
お客様の会社
起案者稟議書

V.4.0
106
決定／提案のきっかけとなる情報改革
老朽化に伴う、システム保守への対応不能
ハード、ソフトの保守・サポート終了、レガシー・エンジニアの枯渇など
ビジネス実態の変化に伴う、情報システムの乖離
事業内容の変化、顧客対応の変化、提供するサービス内容の変化など
規制や法律の施行、社会規範の変化への対応
個人情報保護法、国際会計基準、Ｊ－ＳＯＸ、環境規制、トレーサビリティなど
景気や業績の低迷に伴う、コスト削減要求
株主重視配当の傾向、デフレ・スパイラル、産業の空洞化など
ＩＴテクノロジーやリテラシーの向上への対応
スマートフォン、ソーシャル・サービス、クラウド、セキュリティ、仮想化など
効率化、ＴＣＯ削減などの情報システム体質の強化
継続的な業務改善活動、テクノロジーの変化に対応したコストパフォーマンス追及など
情報の戦略的活用への積極的対応
情報共有とナレッジの整備による業務遂行力の向上とＥＰＭ、ＢＩの活用など
実
施
意
欲
強
弱

V.4.0
107
パターンを当てはめて
考えてみることで、
お客さまの意志決定
のプロセスを
迅速に把握できる。
決定／意志決定のスタイル
オーナー企業
官僚的大企業
外資系企業
大企業の子会社
公的機関
企業・組織タイプ

V.4.0
オーナーおよびその親族に権限が局在している場合が多い。
形式的な組織図上の上下関係はあっても、親族関係者が案件に関わってい
る場合は、彼の影響力が大きいと考えるべき。
オーナーである社長、会長が、絶対的な権限を持っている場合が多い。この
ような場合は、「意志決定者」と「承認権限者」は、彼にのみ局在している。
予算も意志決定も、彼の意志で決まる。形式的には、期中の予算計上は難
しいが、ある程度の範囲であれば、オーナーの裁量で融通が利く場合もある。
108
決定／意思決定のスタイル［オーナー企業］
 オーナーと良好な関係を築くことが、ビジネスの成否を決定する。

V.4.0
109
決定／意思決定のスタイル［官僚的大企業］
権限は極端に分散し、真のキーパーソンを見つけることが極めて難しい。
実質的なキーパーソンは、その案件を担当する係長や課長など比較的役職
の低い現場の責任者である場合が多い。
一度決められた予算の範囲であれば、上位マネージメントは承認するだけ
の役割を果たす。意志決定にはあまり関わらない。組織の権限は分散して
いる。そのため、組織ごとの予算や意志決定は、他の組織に影響を与えな
い。
 現場に近いマネージメントあるいは、その少し上位の部長、事業部長クラ
スとの良好な関係を築く必要がある。
 予算をとりまとめる単位は、部や事業部である場合が多く、ここで決まれば、
それ以降は、形式的な承認となる場合が多い。
 予算を計画し、だれがそれをとりまとめるか。その役割を探り、彼らとの良
好な関係を築くことを心掛ける。

V.4.0
110
決定／意思決定のスタイル［外資系企業］
日本法人の社長といえども、本社から見れば支店長、部長クラスである。
従って、決定権限は、限定されている場合が多い。
比較的少額な経費であれば処理できても、固定資産やリースなどの長期固
定経費となると本社の承認を必要とする。
グローバル・スタンダードを求められる場合も多い。ローカライズを必要とす
る場合はあっても、基本は本社のシステムに合わせなくてはならない。機種
やパッケージ・ソフトウェアの種類や構成、バージョンまでもあわせなければ
ならない。当然、提案もその範囲に限定される。
 本社の担当部門へ直接働きかけることができれば、ベスト。
 日本の意志決定力に必要以上の期待をしない。その前提で、アプローチす
るのが現実的。

V.4.0
111
決定／意思決定のスタイル［大企業の子会社］
本社から見れば、ひとつの事業部程度の位置づけになる。
本社の事業部長、部長が横滑りで社長を務めていることもある。また、本社
事業部長への昇進と同等の位置づけで本社部長クラスから社長になる場合
も多い。
その会社が、本社のどの事業組織系列に位置づけられているか、知っておく
必要がある。
決裁権限も、本社の同列組織と同等の範囲であり、それを越える場合は本
社決裁となる。
 この会社だけではなく、関連する本社組織まで含めてパワー・ストラク
チャーを把握し、そこまで含めた意思決定プロセスの攻略が必要。

V.4.0
112
決定／意思決定のスタイル［公的機関］
すべては予算で決まる。予算を自社に有利に作ることからビジネスが始まる。
随意契約は期待すべきではない。すべては入札で決まると考えておくべき。
誰が予算を上げ、入札仕様を作るかを見つけなければならない。
議会や理事会等の意志決定機関での力関係を整理しておくべき。
どのような施策や予算が検討されているのかを把握しておく必要がある。
影響力のある議員や理事に働きかけ、予算確保を画策することも必要。但し、
予算が取れてもそれで自社に発注される保証はない。
 予算段階で自社に有利な入札仕様を作る。他社には応札できない機器や
ノウハウを埋め込んでおく必要がある。
 課長補佐、係長クラスが、実質的な意志決定者である。彼らがカギを握る。
ここまでできれば、後は事務手続きである。
 公的機関の人脈、彼らとの継続的な関係を維持しなければならない。公的
機関への営業活動には相当時間がかかる。それができない場合は、公的
機関との関係ができている商社や他の企業の下にはいるという選択もある。

V.4.0
113
決定／経営、予算、組織、体制への関与
プロジェクト
業務
経営
 業務目標を達成すること
 企業価値を高めること
あるべき姿
営業の役割
ＰＭの役割
 デリバリーを成功させること
お客様の経営上の課題を解決すること
プロジェクトの成功は、
経営課題解決のため
のステップ

V.4.0
114
決定／経営、予算、組織、体制への関与
規模のおおきな案件になればなるほど
プロジェクトのリスクは高まり、経営へのインパクトも大きい
プロジェクトは経営や事業の課題を解決するための手段
 プロジェクト推進に有利な予算、組織・体制についての提言
 プロジェクトの成果と経営指標への影響についての説明
 業界、経営、事業戦略などについての意見
経営者／プロジェクト責任者
の良き相談相手になる
プロジェクトのイニシアティブを確保
業者からビジネス・パートナーへ
「経営者（＝お客様の社長ならば）」の視点

V.4.0
115
デリバリー（Delivery）
お客様との意思疎通
課題の顕在化と迅速な対処
デリバリーの成功
プロジェクト管理者を支援しデリバリーを成功させる
[オポチュニティ開拓と信頼関係を維持し将来にわたるビジネスの確保を保証する]
社内での意思疎通
デリバリーに関与または関心
を持つ社内、およびパートーの
関係者と意思疎通を図り、PM
にデリバリー実施に必要な情
報を提供したり、プロジェクト実
施をしやすい周辺環境を整え
る。
デリバリーに関与または関心
を持つお客様の関係者との意
思疎通を図り、PMにプロジェ
クト実施に必要な情報を提供
したり、デリバリー実施をしや
すい周辺環境を整える。
デリバリー関係者とのコミュニ
ケーションを維持し、デリバ
リー過程での課題を早い段階
で顕在化するとともに、その解
決に当たってPMを支援し迅速
に対処する。

V.4.0
116
プロジェクト管理者を支援しデリバリーを成功させる
[オポチュニティ開拓と信頼関係を維持し将来にわたるビジネスの確保を保証する]
デリバリー（Delivery）
受注、契約されても、売上げが計上される保証はない。
納期や品質に関するトラブルが発生するかもしれない。
当初想定以上に工数がかかり、コストが大幅に増加しそうだ。
コミュニケーションがうまくゆかず、不満や意欲の低下が見受けられる。
再委託や派遣に関連して、コンプライアンス上の問題が指摘された。
予定外の業務変更が行われ、大幅な仕様変更を余儀なくされている。
売上計上新規案件
デリバリーの成功／運用の継続
 お客様との意思疎通
 社内での意思疎通
 課題の顕在化と迅速な対処
売上計上と次の案件発掘

V.4.0
117
デリバリー／営業の役割
1. ＰＭが、プロジェクトに関わるお客様や社内の関係者と情報共有や意思
疎通を円滑にできるよう支援する。
2. ＰＭの状況を客観的に評価し、必要な援助を与える。
3. ＰＭと協力し、プロジェクト全般の状況やリスクを把握し、先回りして対処
することで、リスクの拡大やトラブルの発生を未然に防ぐ。
ＰＭを支援してプロジェクトを成功させること
デリバリーにおける営業の役割
売上計上次期案件信頼関係

V.4.0
118
デリバリー／営業の役割
 デリバリーに関わる組織図とパワーストラクチャーを把握している
 デリバリー状況について、
現場担当者の評価を把握している
意思決定者の評価を把握している
お客様トップの評価を把握している
ユーザー関係者の評価を把握している
全般的な状況把握
 ＰＭと個別に仕事の状況や悩みの相談や話し合いができている
 リスクについてＰＭと共通の認識を持っている
 ＰＭの能力や業務遂行状況を客観的に評価できている
ＰＭとの関係
営業
風通しがよいプロジェクト運営
「誰が言っている」ではなく「何を言っている」を素直に聞く
ＰＭとは違う第三者的視点
プロジェクトに埋没せず批判的な視点を持つ
リスクの全体像を把握
経営や業務などの視点も含め現実を客観視する

V.4.0
119
デリバリー／お客様との意思疎通
関係者を集めた定例会議に出席
 営業主導による文書化
 キーパーソンの参加勧誘
 第三者的視点での発言
 世論の形成をコントロール
 定期的な情報収集の機会を確保
 関係者に対するイニシアティブをアピール
お客様担当者と個別に情報共有
 定例会議では言えない課題や不満の引き出し
 円滑な意思疎通とリスクの拡大を未然に防ぐ
 担当者との信頼関係の醸成
 定例会議とは別
 積極的に不満を聞く
 必要な支援を約束する
お客様意思決定者（システム部長等）と個別に情報共有
 キーパーソンとの信頼関係を醸成
 ステークホルダーの意向をタイムリーに把握
 プロジェクトの運営に反映
 定例会議とは別
 必要に応じてＰＭを同行
 リスクなど積極提供
お客様トップ（社長等）との情報共有の機会を持つ
 デリバリーをトップ・ツー・トップのリレーション強化
 ステークホルダーの意向をタイムリーに把握
 プロジェクトの運営に反映
 意思決定者と事前調整
 意思決定者を同席
 自社トップを同行

V.4.0
120
デリバリー／社内での意思疎通
社内関係者やＰＭＯなどの支援組織と定期的に情報共有
 プロジェクト進捗
 リスク評価
 具体的な支援要請
 チームの存在感を高める
 トラブルやリスクの顕在化
 新たなビジネス・チャンスの顕在化
インターナル・セールス
リスク・ヘッジ
組織対応
担当
営業
 情報の集約
 窓口の集約
 管制塔の役割

V.4.0
121
デリバリー／状況の評価
■ デリバリーリスク評価表 ■■ デリバリー状況分析表 ■
客観的な状況評価により、リスク回避とお客様との関係維持

V.4.0
122
維持（Maintenance）
お客様の状況把握個人的な人間関係の維持
お客様との信頼関係を維持し、新たなオポチュニティの開拓を推進する活動
［お客様との接点を拡大すると共に、常に相談される関係を維持する］
お客様の課題探求
お客様のビジネス状況や組織
体制などの情報を継続的に
収集し、お客様の関心やニー
ズの変化を把握する。
お客様のキーパーソンとの個
人的な信頼関係を維持する。
状況変化、キーパーソンの関
心や立場の変更など、あらゆ
る変化を捉え、新たなオポ
チュニティの可能性を探る。

V.4.0
123
お客様との信頼関係を維持し、新たなオポチュニティの開拓を推進する活動
［お客様との接点を拡大すると共に、常に相談される関係を維持する］
維持（Maintenance）
一度のビジネス関係だけで、リピートを得られる保証はない。
別の部門で、新しいプロジェクトが検討されているかもしれない。
あまり顔を見せていないで、相談しにくくなっているかもしれない。
あまり情報を提供していないので、期待されなくなっているかもしれない。
競合他社が、キーパーソンを展示会に連れて行っているかもしれない。
御客様の担当者やキーパーソーンが変わっているかもしれない。
新規案件
 状況把握、情報収集
 個人的な人間関係の維持
 お客さまの課題探求

V.4.0
124
維持／目的
お客様の課題を明らかにすること
お客様の課題を
解決する手段を提供すること
課題解決を支援し、確実に成功させ
感謝と共に対価の支払いを受けること
「またお願いしたい」という
お客様の気持ちを維持すること

V.4.0
125
維持／活動内容
新たなビジネスのチャンスを探る
「またお願いしたい」という
お客様の気持ちを維持する
コンタクト
を維持
頻繁に会う
機会を作る
資料や情報
を提供し続ける
セミナーや展示会
を案内・同行する
きっかけを
発掘する
事業内容
競合・社会状況
法律・規制・制度
人事・組織
変化の兆しを
見逃さない
新規事業他部門新プロジェクト
発
見

V.4.0
126
維持／状況の評価
■ 顧客維持状況分析表 ■
お客様との
継続的な信頼関係
を維持する
コンタクト
を維持
きっかけを
発掘する
変化の兆しを
見逃さない

V.4.0
補足資料

V.4.0
SalesMeister for iOS(iPhone&iPad) / Android
128

V.4.0
関連情報
http://libra.netcommerce.co.jp/ 【毎日更新】Itmedia オルタナティブ・ブログ
http://blogs.itmedia.co.jp/itsolutionjuku/
http://www.netcommerce.co.jp/blog
【毎週更新】NetCommerce ブログ
システムインテグレーション崩壊
これからSIerはどう生き残ればいいか？
http://gihyo.jp/book/2014/978-4-7741-6522-6
今さら聞けない最新ITトレンドをわかりやすく解説。ビジネスに活かす実践ノウハウを学びます。
http://www.netcommerce.co.jp/forit/it-workshop

V.4.0
【図解】コレ一枚でわかる最新ITトレンド
 ネットをながめても、テクノロジーのトレンド、
意味や価値は見えてきません。
 難しい技術用語を並べられていても、専門知
識がなければ理解できません。
 製品説明をつなぎ合わせても、テクノロジー
の背景や本質は、分かりません。
本書は、約100枚のわかりやすい図表と平易な解説で、そんなお
悩みを解決します。さらに、本書に掲載されている全ての図表は、
ロイヤリティ・フリーのパワーポイントでダウンロードできます。

V.4.0
代表取締役
斎藤昌義
Masanori Saito
saito@netcommerce.co.jp
〒180-0004 東京都武蔵野市吉祥寺本町2-4-17
エスト・グランデール・カーロ 1201
www.netcommerce.co.jp
ありがとうございました！

【一般社員向け研修】ソリューション営業活動プロセスの理解と実践ノウハウ

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to 【一般社員向け研修】ソリューション営業活動プロセスの理解と実践ノウハウ

Similar to 【一般社員向け研修】ソリューション営業活動プロセスの理解と実践ノウハウ (20)

More from Masanori Saito

More from Masanori Saito (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (16)

【一般社員向け研修】ソリューション営業活動プロセスの理解と実践ノウハウ