3. А в чем собственно проблема?
У каждого собственное понимание структур и
ролей
Непонимание при общение
Взаимное дублирование обязанностей
Совмещение несовместимого
10. Product Manager
Разработка и продвижение новых продуктов
Управление ассортиментом
Ценообразование
Прогнозирование продаж
Ведение аналитической деятельности по конкурентам
Исследования рынка и отрасли, анализ тенденций
развития
Консультирование партнеров и клиентов, участие в
переговорах
Подготовка презентационных материалов
11. Где водится Product Manager?
STAKEHOLDERS
ПРОДУКТ
Product
Manager
• Заказчик
• Пользователь
• …
12. Project - Проект
Проект – это временное
мероприятие,
предназначенное для
создания уникальных
продуктов, услуг или
результатов.
14. Product Owner
Product Owner – представляет интересы конечных
пользователей и других заинтересованных в продукте
сторон
Рупор интересов заинтересованных сторон
Владеет беклогом
Определяет приоритеты
Отсеивает мусор
Осуществляет приёмку
Очень часто начинаются срачи на счет обязанностей разных менеджеров и их расположению в структуре организации. Проектные менеджеры занимаются не проектами. Продуктовики составляют диаграммы ганта и т.п.
Есть единый язык общения для манагеров разного уровня, он обычно преподаётся на MBA
Есть единый язык общения для проектных менеджеров – это ПМБОК
Добавим сюда роли из Agile и посмотрим, как это увязать
+ Эффективное использование ресурсов
+ Глубокая специализация и профессионализм
+ Легкий прямой контроль
Слабые взаимодействия между отделами
Централизация принятия решений
- Ограничение восприятия организационных задач работниками (локальная оптимизация)
Разросшаяся культура
+ высокая гибкость
+ группировка по продуктам или географическому расположению
+ легкая координация в подразделениях
Дублирование ресурсов
Слабая координация взаимодействия отделов в разных подразделениях
Более низкий профессионализм
Конкуренция за корпоративные ресурсы
+ Более эффективное использование ресурсов
+ Гибкость и адаптивность
+ Кооперация между функциональными подразделениями
Двойное подчинение
Множество заседаний
Требуются коммуникативные навыки
Проектные менеджеры – расходный материал
Проблема с agile
+ Есть преимущества функциональной структуры
+ Фокусировка на том, что умеем сами
+ Быстрые реакции
+ Сокращение числа административных уровней
Проблема двойной лояльности
Увеличенное время заседаний
Нежелательный уровень детализации
Продакт Менеджер водится в тусовке заинтересованных лиц
А в структурах:
Босс
Отдел продуктового маркетинга
В структурах
Функциональные – в отделе, где основные работы
Дивизиональные – аналогично
Матричные – отдел ПМ-ов или проектный офис
Сделать ссылку на видос Бориса (Книбберга) про то, что делает PO
По структурам:
Поближе к производству или аналитике
В Матричных могут поближе к ПМам
Сервис по разработке софта
Зачастую – это нифига не проект
Проектный менеджер осуществляет форсинг критических для продуктового развития изменений
Стейкхолдеры могут быть общие на многие продукты
Проджект менеджер рулит не только ключевыми разработками в продуктах, но (в основном) общими разработками интегрирующими продукты
Здесь может быть очень много конфигураций. PO обычно совмещается с ролями PM или аналитика
Если коровка не сдохнет, то может тянуть много команд
Локальный ад – два PO на одну команду. Непонятно кого слушать, нарушается очередь задач, появляется микроменеджмент
Сколько угодно. Всё зависит от профессионализма
Стейкхолдеров много, надо беспристрастно распределять приоритеты фич, а не тупо ставить в приоритет своё. Так могут не все (напомним про совмещение ролей PO и SM)
Здесь всё зависит от нагрузки, первым страдает PM от связи 1 ко многим. Для PO связь 1 ко многим - привычна
Везде, кроме заказной разработки, может вызвать проблемы, т.к. будут задвигаться «проходные» задачи и техдолг.
