Dokumen tersebut membahas berbagai instrumen untuk menilai kesiapan organisasi dalam menghadapi perubahan, seperti instrumen kesiapan untuk berubah, dukungan terhadap perubahan, dan kemampuan organisasi dalam merekonfigurasi diri. Metode lain yang disebutkan adalah analisis stakeholder dan analisis kekuatan pendukung dan penghambat perubahan. Tujuannya adalah untuk mengidentifikasi faktor-faktor pendukung dan penghambat per

1. MINGGU 6
DIAGNOSIS KESIAPAN
UNTUK BERUBAH

2. MANFAAT
• GUNA MELIHAT INDIKASI DAMPAK PERUBAHAN
PADA WAKTU TERTENTU
• GUNA MENGIDENTIFIKASI AREA-AREA PENTING
DIMANA AKSI BERIKUT YANG DILAKUKAN DAPAT
MENINGKATKAN PROSPEK UNTUK SUKSESNYA
PERUBAHAN

3. INSTRUMEN 1
• INSTRUMEN YANG DIKEMBANGKAN ANDREA SODANA BERISI
17 ELEMEN KUNCI KESIAPAN UNTUK BERUBAH, SEPERTI
SPONSORSHIP, LEADERSHIP, DST (TABLE 5.13, HAL 144-146)
• MENGISI SKOR INSTRUMEN INI JANGAN HANYA SENDIRI,
TANYAKAN PADA BERBAGAI PIHAK PADA BERBAGAI
TINGKATAN DI ORGANISASI
• JIKA SKOR 41-51, IMPLEMENTASI PERUBAHAN BESAR
KEMUNGKINAN AKAN SUKSES
• JIKA SKOR 28-40, PERUBAHAN MASIH MUNGKIN TAPI ADA
KESULITAN. PERBAIKI FAKTOR PADA SKOR YANG RENDAH
• JIKA SKOR 17-27, PERUBAHAN SANGAT SULIT. BENAHI
DIMENSI YANG SKORNYA RENDAH DAN LAKUKAN PILOT
PROGRAM UNTUK ASPEK TERTENTU SEBELUM YANG BESAR

4. THE SUPPORT FOR CHANGE
• DIKEMBANGKAN RICK MAUER, FOKUS PADA 8 FAKTOR
UNTUK MELIHAT DERAJAT DUKUNGAN TERHADAP
PERUBAHAN. LIHAT KUESTIONER (INSTRUMEN) PADA Table
5.14, HAL 147
• MENGAPLIKASIKAN KUESTIONER:
1. ISI KUESTIONER OLEH BERBAGAI BAGIAN YANG ADA
2. LIHAT SKOR BESARNYA DAN JUGA SKOR DARI MASING-MASING
BAGIAN
3. DISKUSIKAN BERSAMA SKOR TERSEBUT MENYANGKUT ASPEK-ASPEK
YANG PALING DISETUJUI DAN PALING TIDAK DISETUJUI
4. PERTIMBANGKAN IMPILIKASI PERUBAHAN YANG DIUSULKAN, APAKAH
BUTUH SESUATU DILAKUKAN LEBIH LANJUT AGAR PERUBAHAN SUKSES

5. RECONFIGURABILITY
• DIKEMBANGKAN OLEH GALBRAITH, DOWNEY, KATES
• PENGGUNAAN UNTUK TIM EKSEKUTIF
• ORGANISASI YANG RECONFIGURABLE ADALAH ORGANISASI
YANG DICIRIKAN DENGAN KEPEMIMPINAN YANG AKTIF,
KNOWLEDGE MANAGEMENT, LEARNING, FLEXIBILITY,
INTEGRATION, EMPLOYEE COMMITMENT, DAN CHANGE
READINESS
• INSTRUMEN DAN PENGGUNAANNYA LIHAT TABLE 5.16, HAL
149-150

6. HASIL PENELITIAN
• HOLT ET AL MENYATAKAN BAHWA INDIVIDU SIAP UNTUK
PERUBAHAN ORGANISASI JIKA:
1. MEREKA MEMPUNYAI KAPABILITAS UNTUK
MENGIMPLEMENTASI PERUBAHAN
2. MEREKA MENGANGGAP PERUBAHAN MEMADAI UNTUK
KONDISI YANG ADA
3. ADA DUKUNGAN SENIOR MANAJEMEN
4. BERMANFAAT SECARA PERSONAL

7. STAKEHOLDER ANALYSIS
• UNTUK MENCARI TAHU KESIAPAN STAKEHOLDERS
• PROSES:
1. IDENTIFIKASI STAKEHOLDERS
2. UKUR KAPASITAS MASING-MASING STAKEHOLDERS DALAM
MEMPENGARUHI PERUBAHAN YANG DIUSULKAN (TINGGI, SEDANG,
RENDAH)
3. CEK TRACK RECORD MASING-MASING STAKEHOLDERS TERKAIT
DENGAN ISU-ISU SERUPA (BGM KESIAPAN MEREKA DULU)
4. UKUR KETERTARIKAN MEREKA TERHADAP PERUBAHAN YANG
DIUSULKAN (TINGGI, SEDANG, RENDAH)
5. IDENTIFIKASI APA YANG PALING MEMBUAT MEREKA TERTARIK DAN
MEMILIKI PENGARUH DALAM MEMPERTANYAKAN PERUBAHAN
6. CARI TAHU PADA POSISI APA (JIKA ADA) MASING-MASING MEREKA
‘MENERIMA’ PERUBAHAN YANG DIUSULKAN

8. STAKEHOLDER ANALYSIS (LANJUTAN)
• STAKEHOLDERS DAPAT DIKATEGORIKAN BERDASARKAN
LEVEL OF INTEREST DAN POWER MEREKA (LIHAT FIG 5.8, HAL
148)
• PERTANYAAN YANG PERLU DILONTARKAN:
1. DAPATKAN STAKEHOLDERS BARU DITAMBAHKAN AGAR SEIMBANG?
2. DAPATKAN STAKEHOLDER YANG BEROPOSISI DIBUAT PERGI?
3. DAPATKAH DITINGKATKAN PENGARUH STAKEHOLDERS YANG PRO?
4. DAPATKAH DIKURANGI PENGARUH STAKEHOLDERS YANG KONTRA?
5. DAPATKAH PERUBAHAN DIMODIFIKASI AGAR TERDAPAT BALANCE
DARI YANG PRO DAN KONTRA TANPA MENGURANGI ESENSI
PERUBAHAN YANG DIINGINKAN?
6. JIKA RESISTENSI STAKEHOLDERS TINGGI, APAKAH PROPOSAL
PERUBAHAN DITINJAU KEMBALI?

9. FORCE-FIELD ANALYSIS
• MENCARI FAKTOR/KEKUATAN YANG MENDORONG (DRIVING
FORCES) DAN YANG MENGHAMBAT (RESTRAINING FORCES)
PERUBAHAN (LIHAT FIGURE 5.9, HAL 151)
• PROSES:
1. TENTUKAN MASALAH
2. TENTUKAN KEKUATAN YANG MENGHAMBAT (RESTRAINING
FORCES) DAN TEMPATKAN PADA GAMBAR. BESARNYA KEKUATAN
BISA DITUNJUKAN LEWAT ANGKA ATAU KETEBALAN TANDA PANAH
3. ULANGI LANGKAH SEBELUMNYA UNTUK DRIVING FORCES
4. ANALISA APA YANG DAPT DILAKUKAN UNTUK MENINGKATKAN
DRIVING FORCES DAN MENGURANGI/MENIADAKAN RESTRAINING
FORCES

10. FORCE-FIELD ANALYSIS
• MENCARI FAKTOR/KEKUATAN YANG MENDORONG (DRIVING
FORCES) DAN YANG MENGHAMBAT (RESTRAINING FORCES)
PERUBAHAN (LIHAT FIGURE 5.9, HAL 151)
• PROSES:
1. TENTUKAN MASALAH
2. TENTUKAN KEKUATAN YANG MENGHAMBAT (RESTRAINING
FORCES) DAN TEMPATKAN PADA GAMBAR. BESARNYA KEKUATAN
BISA DITUNJUKAN LEWAT ANGKA ATAU KETEBALAN TANDA PANAH
3. ULANGI LANGKAH SEBELUMNYA UNTUK DRIVING FORCES
4. ANALISA APA YANG DAPT DILAKUKAN UNTUK MENINGKATKAN
DRIVING FORCES DAN MENGURANGI/MENIADAKAN RESTRAINING
FORCES