Informe de diagnostico dra

1
GOBIERNO REGIONAL HUÁNUCO
GERENCIA REGIONAL DE PLANEAMIENTO,
PRESUPUESTO Y ACONDICIONAMIENTO
TERRITORIAL
SUB GERENCIA DE DESARROLLO INSTITUCIONAL Y SISTEMAS
UNIDAD DE DESARROLLO INSTITUCIONAL
DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DE SIMPLIFICACIÓN ADMINISTRATIVA
PARA DIRECCIÓN REGIONAL DE AGRICULTURA
Dr. MSc. Aland Bravo Vecorena
Huánuco – 2013

2
INDICE
INTRODUCCIÓN............................................................................................................................. 4
1. ASPECTOS GENERALES.................................................................................................... 6
1.1. DIRECCION REGIONAL DE AGRICULTURA - HUANUCO .................................. 6
1.2. UBICACIÓN GEOGRÁFICA DEL DRTPE-HUANUCO............................................ 6
1.3. OBJETIVOS DEL DRA-HUANUCO ............................................................................ 6
1.4. ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL.............................................................................. 7
1.5. VISION .............................................................................................................................. 8
1.6. MISION ............................................................................................................................ 8
2. MARCO TEORICO ............................................................................................................... 10
2.1. PROCESO...................................................................................................................... 10
2.2. MACRO PROCESOS................................................................................................... 10
2.3. METODOLOGIA DE SISTEMAS VIABLES............................................................. 14
2.4. ESTANDARES ISO ...................................................................................................... 19
3. SIMPLIFICACIÓN ADMINISTRATIVA DE LA DIRECCION REGIONAL DE
AGRICULTURA – HUANUCO.................................................................................................... 22
3.1. PROCESOS INDETIFICADOS................................................................................... 22
3.2. CUADRO DE LOS PROCESO DE LA DRA-HCO .................................................. 24
3.3. ANALISIS E INTERPRETACIÓN AOR-MSV DE LOS PROCESOS DE LA DRA-
HCO 25
3.3.1. ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS MACRO PROCESOS................... 25
3.3.2. ANALISIS E INTERPRETACION DE PRIORIZACION DE LOS PROCESO
DE LAS UNIDADES ORGANICAS........................................................................................ 26
3.3.3. ANALISIS E INTERPRETACION AOR-MSV DE LOS PROCESOS
ESTRATEGICOS ...................................................................................................................... 28
OPERATIVOS............................................................................................................................ 29
3.3.5. ANALISIS E INTERPRETACION AOR-MSV DE LOS PROCESOS DE
APOYO 31
3.3.6. ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS SUB PROCESOS
ESTRATEGICOS, OPERATIVOS Y DE APOYO................................................................ 32
3.4. APORTACIÓN DE NUEVOS PROCESOS SEGUN ESTANDARES
INTERNACIONALES (ISO 27001, ISO 14001, ISO 9001, ISO 20000, ISO 15489, etc.)
33
3.4.1. NUEVOS PROCESOS A IMPLEMENTAR........................................................... 34
3.4.2. NUEVO CUADRO DE LOS PROCESO DE LA DRA-HCO............................... 34

3
CONCLUSIONES.......................................................................................................................... 35
RECOMENDACIONES................................................................................................................. 36
BIBLIOGRAFIA.............................................................................................................................. 37
ANEXO............................................................................................................................................ 37

4
INTRODUCCIÓN
En el presente informe se desarrollará el estado situacional de avance de
implementación del Proceso de Simplificación Administrativa de la Dirección
Regional de Agricultura de la Región de Huánuco, con detalle de diagnóstico de
su sistémica organizacional, para lo cual se utilizó el método de la Arquitectura
Orientada a Regulaciones basado en la Metodología de Sistemas Viables AOR-
MSV, analizando la Clasificación de sus Macro Procesos, Tipos de Procesos y
Priorización de cada uno de los procesos identificados en el Texto Único de
Procedimientos Administrativos (TUPA), Manual de Procedimientos
Administrativos (MAPRO) u Texto Único de Servicios No Exclusivos (TUSNE) de
cada Unidad Orgánica de la entidad pública en Estudio.
También se realizó un Análisis de los resultados encontrados en el
desarrollo del Cuadro de Simplificación Administrativa de la Dirección Regional
del Agricultura de la Región de Huánuco. Así mismo se realizó la propuesta de
creación de nuevos procesos de acuerdo a las Leyes y Estándares ISO vigentes,
con el fin de aportar en el mejoramiento de sus Macro Procesos de la Institución.

5
CAPITULO I
ASPECTOS GENERALES

6
1. ASPECTOS GENERALES
1.1.DIRECCION REGIONAL DE AGRICULTURA - HUANUCO1
La (DRA2
) Dirección Regional de Agricultura del Gobierno Regional de
Huánuco, como Organismo Público es un órgano desconcentrado con
dependencia técnica y normativa del Ministerio de Agricultura, y
presupuestalmente y administrativamente depende del Gobierno Regional
de Huánuco comprendiendo el ámbito territorial de la Región de Huánuco;
constituyéndose en el ente rector encargado de observar las políticas
regionales agrarias, generando bienes y servicios de excelencia a los
sectores productivos agrarios, con énfasis en la familia campesina y el
pequeño productor, promoviendo, en un ambiente sostenible, el
crecimiento y desarrollo competitivo con equidad social e identidad
cultural.
1.2.UBICACIÓN GEOGRÁFICA DEL DRTPE-HUANUCO
Departamento : Huánuco
Provincia : Huánuco
Distrito : Amarilis
Entidad : Dirección Regional de Agricultura - Huánuco
Dirección : Calle Calicanto N°145 - Amarilis
1.3.OBJETIVOS DEL DRA-HUANUCO3
a. Impulsar el desarrollo de la asociatividad y de la actividad
empresarial en el agro, bajo un enfoque de cadenas productivas y
de cluster.
b. Consolidar la institucionalidad agraria, pública y privada, articulando
la intervención de la política sectorial en los tres niveles de
gobierno, generando una descentralización efectiva y su orientación
1
Información obtenida del portal web “http://www.huanucoagrario.gob.pe”
2
DRA. Siglas de: Dirección Regional de Agricultura - Huánuco
3
Reglamento de Organización y Funciones (ROF) de la Dirección Regional de Agricultura -
Huánuco

7
al productor agrario, a través de un desarrollo rural con enfoque
territorial.
c. Fomentar la innovación agraria y el desarrollo tecnológico en el
agro.
d. Promover la capitalización agraria y la modernización productiva en
el sector.
e. Consolidar la mejora de las condiciones de sanidad agraria; y la
calidad e inocuidad de los alimentos.
f. Promover el desarrollo productivo en las pequeñas unidades de
producción agraria, con criterios de focalización y gradualidad, a fin
de generar economías rurales sostenibles, bajo un enfoque
inclusivo.
g. Contribuir a la seguridad alimentaria nacional, basados en la oferta
nacional competitiva de alimentos.
h. Mejorar la eficiencia de la gestión del agua y su uso sostenible, bajo
un enfoque de cuencas.
i. Promover el manejo eficiente de los recursos: suelo, forestal y
fauna silvestre, conservando su biodiversidad y respetando a las
comunidades campesinas y nativas, bajo un enfoque de desarrollo
sostenible.
1.4.ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL4
Figura 1.4.1: Organigrama Estructural de la Dirección Regional de Agricultura - Huánuco
4
Huánuco

8
Fuente: Reglamento de Organización y Funciones (ROF) de la Dirección Regional de
Agricultura - Huánuco.
1.5.VISION5
Nuestra visión es convertir a Huánuco en una región líder de la actividad
agraria, en la macro región Nor-Centro-Oriente.
1.6.MISION 6
Promover el desarrollo competitivo y sostenible de la actividad agraria, en
concordancia con la política nacional, regional y local, impulsando la
asociatividad y el fortalecimiento de las organizaciones agrarias, con enfoque
de cuencas en armonía con el medio ambiente, para mejorar la calidad de vida
del poblador rural.
5
Huánuco
6
Huánuco

10
2. MARCO TEORICO
2.1.PROCESO
Un proceso es un conjunto de actividades o eventos (coordinados u
organizados) que se realizan o suceden (alternativa o simultáneamente)
bajo ciertas circunstancias. Es habitual hablar de proceso, de secuencia de
actividades, de que involucran inputs y outputs y todo ese conjunto de
conceptos conocidos por muchos. Para el analista, la identificación de sus
elementos es más útil que el concepto en sí. Aquí presentaré una definición
básica de lo que es un proceso y de los elementos que lo componen, a la
luz de la óptica con la que se viene trabajando en este tratado.
Proceso es el conjunto de actividades o tareas, mutuamente relacionadas
entre sí que admite elementos de entrada durante su desarrollo ya sea al
inicio o a lo largo del mismo, los cuales se administran, regulan o
autorregulan bajo modelos de gestión particulares para obtener elementos
de salida o resultados esperados . Las entradas al proceso pueden ser
iniciales o intermedias. Asimismo, los resultados o salidas a lo largo del
proceso pueden ser intermedios o finales. La presencia e interacción de los
elementos que lo componen conforman un sistema de trabajo, al cual
puede denominarse “Sistema de gestión del proceso”.
En el sector público pueden haber tres clases de procesos: TUPA, MAPRO
y TUSNE, los cuales pueden clasificarse en tres categorías de sub
procesos: Estratégicos, Operativos y Apoyo.
2.2.MACRO PROCESOS
Son supra sistemas que están representados por los procesos más
grandes que engloban a un conjunto de sub procesos más importantes de
una organización. Dependiendo del tipo de organización, son esbozados
para representar lo más resaltante desde el punto de vista de perspectivas
organizacionales.

11
De acuerdo a la AOR-MSV, para el caso de análisis del Gobierno Regional
Huánuco, se han definido 10 tipos de Macro Procesos, de acuerdo al rol
que desempeñan y que a continuación me permito definir:
Figura 2.2.1: Detalle de los Macro Procesos del Modelo AOR-MSV.
Fuente: Tesis Doctoral AOR-MSV de ABV (ver Anexo).
A continuación se precisan cada uno de los Macro Procesos para la
adecuada clasificación de los procesos (TUPA, MAPRO, TUSNE) en una
de las familias de los Macro Procesos esbozados:
Macro Proceso AOR-MSV Modo de Identificación
M1: Macro Proceso de
Servicio al Usuario,
representa la analogía con el
Sistema Muscular Humano.
Procesos orientados a la razón de ser de la
institución cuyo servicio se brinda
principalmente a los usuarios externos.
Mejoramiento de
Infraestructura, representa la
analogía con el Sistema
Óseo.
Procesos orientados a mejorar la
infraestructura existente de la organización
(mobiliario, inmobiliario, equipamiento,
etc.), clave para dar soporte a los servicios
operativos.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Sistema Reproductor Macro Proceso de Recursividad Sistémica
Sistema Inmunológico Macro Proceso de Monitoreo Regulatorio
Sistema Hormonal o Endocrino Macro Proceso de Evolución Cibernética Organizacional
Sistema Nervioso Macro Proceso de Coordinación Organizacional
Sistema Excretor o Urinario Macro Proceso de Gestión de Legajo Institucional
Sistema Circulatorio Macro Proceso de Mejora Contínua
Sistema Respiratorio Macro Proceso de Comunicación Organizacional
Sistema Digestivo Macro Proceso de Gestión de Capacidades Humanas
Sistema Óseo Macro Proceso de Mejoramiento de Infraestructura
Sistema Muscular Macro Proceso de Servicio al Usuario
N°
Ente Humano Ente Institucional
Detalle de los Sistemas Humanos Detalle de los Macro Procesos

12
Comunicación
Organizacional, representa la
Respiratorio.
Procesos que permiten brindar una
adecuada comunicación entre la
organización y el entorno externo,
principalmente con los Actores
multisectoriales involucrados.
Gestión de Capacidades
Humanas, representa la
Digestivo.
Procesos que permiten mejorar las
habilidades técnicas, metodológicas, éticas,
etc., del personal de la institución, de modo
tal que permita transformar la organización
en base al conocimiento de avanzada.
Gestión de Legajo
Institucional, representa la
Excretor o Urinario.
Procesos orientados a gestionar los
documentos, con énfasis al legajo
institucional basado en estándares de
calidad de gestión documentaria.
M6: Macro Proceso de Mejora
Continua, representa la
Circulatorio.
Procesos orientados a implementar mejoras
a todo nivel, organizativo, metodológico,
tecnológico, de recursos, etc., en todas las
unidades orgánicas.
Evolución Cibernética
Organizacional, representa la
Hormonal o Endocrino.
Procesos orientados a regular la asignación
de recursos económicos a las unidades
orgánicas basadas en objetivos, metas y
lineamientos institucionales.
Coordinación Organizacional,
Sistema Nervioso.
Procesos orientados a garantizar una
adecuada respuesta de sobrevivencia frente
a eventos inesperados, de riesgo u
desastres.
Recursividad Sistémica,
Sistema Reproductor.
Procesos que garantizan la creación y
gestión de sedes desconcentradas a menor
escala en la zona de intervención territorial
de la organización.

13
Monitoreo Regulatorio,
Sistema Inmunológico.
Procesos orientados al cumplimiento de la
normativa vigente de la organización para
las diversas unidades orgánicas.
Cuadro 2.2.1. Identificación de los Tipos de Macro Procesos
Fuente: Tesis Doctoral AOR-MSV de ABV. (Ver en anexo)
SUB PROCESOS
Un Subproceso es un conjunto de actividades que tienen una secuencia
lógica para cumplir un propósito. Un Subproceso es un Proceso por sí
mismo, cuya finalidad hace parte de un Proceso más grande. También
Conjunto de actividades de un proceso que, a su vez, constituyen procesos
diferenciados y cuya identificación es útil para aislar los problemas que
pueden presentarse y posibilitar diferentes tratamientos dentro de un
mismo proceso.
Sub Procesos Estratégicos: Destinados a establecer y controlar las
metas de la empresa. Son los que proporcionan directrices a los demás
procesos, es decir, indican cómo se deben realizar para que se pueda
lograr la visión de la empresa. Son conocidos también como
procesos visionarios y son liderados por la alta dirección.
Sub Procesos Primarios u Operativos: Son aquellos que impactan
directamente sobre la satisfacción del cliente y cualquier otro aspecto de la
misión de la organización. Son procesos operativos típicos como los de
venta, producción y servicio post- venta. También se les conoce como
procesos misionales porque son los sustentan la razón de ser del negocio.
Sub Procesos de soporte: Son procesos que no están ligados
directamente a la misión de la organización, pero resultan necesarios para
que los procesos primarios y estratégicos puedan cumplir sus objetivos.
Son procesos transversales a toda la organización.
De alguna manera los procesos estratégicos son procesos de soporte,
pues deben estar igualmente apoyando que los procesos primarios se

14
diseñen y realicen para satisfacer el mercado objetivo y responder a las
estrategias de diferenciación o de valor agregado.
Entonces podemos precisar que los procesos de una unidad orgánica
pueden ser clasificados en uno de los tres tipos de sub procesos:
estratégico, operativo o de apoyo, y que éstos a su vez pertenecen a una
familia de macro procesos ancestrales a nivel de supra sistemas de
procesos.
2.3.METODOLOGIA DE SISTEMAS VIABLES
El origen y significado actual de los conceptos de “Metodología del Sistema
Viable”, es de algunos autores que se inician oficializando una comparación
desde la biología hacia las organizaciones. Para hablar del modelo MSV
debemos remontarnos a la Ley de la Variedad Requerida, establecido por
W. Ross Ashby. La diversidad interna de cualquier sistema de
autorregulación debe coincidir en variedad y complejidad con las de sus
entornos. Cualquier sistema de control debe ser tan variado y complejo
como el entorno que va a ser controlado.
Figura 2.3.1: Modelo MSV propuesto por Stafford Beer.
Fuente: Elaboración Propia del Grupo de trabajo SGDIS.
Uno de ellos, Stafford Beer, bosqueja la idea de la existencia de un
abecedario de la gestión. Esta idea se basa en la conceptualización de
términos clave para la explicación de la misma en expresiones más

15
biológicas. Acústica, Biología, Cibernética, Demografía, Ingeniería, Fluidos
y Genética son algunos delos aspectos en los que enfatiza este autor para
explicar la forma de adaptación de las organizaciones a sus diferentes
entornos, específicamente el del medio ambiente.
Beer utilizo los conceptos de cibernética para desarrollar un modelo
conocido como Sistema viable en el que representa: la estructura, las
actividades, las interrelaciones y flujos de información en las
organizaciones.
Estos criterios son un conjunto de principios y leyes de organización,
usando como referencia la Ley de Requisito de Variedad, en la que
se plantea la capacidad para mantenerse dentro de un conjunto de
objetivos deseados.
El método de diseño se hace mediante el establecimiento de la Identidad
Organizacional, el Modelamiento de los límites organizacionales
del sistema y de los niveles estructurales, el estudio de discreción y
autonomía y el estudio de los mecanismos de control.
Lo que permite la realización óptima de este modelo dentro de las
empresas está basado en que es una herramienta de complejidad que
rompe el esquema jerárquico de entenderse dentro dela organización e
involucra la realización de identidad organizacional.
Figura 2.3.2: Tipos de Procesos dentro de la Estructura Organizacional Tradicional.
Fuente: Elaboración Propia del Grupo de trabajo SGDIS.

16
En base a la tesis Doctoral de la AOR-MSV, se definen seis funciones por
cada tipo de procesos tal como se detalla en la Figura 03. Para clasificar
los procesos dentro de una de las seis funciones establecidas por AOR-
MSV, se debe de tener en cuenta lo siguiente (ver Cuadro 1):
Función AOR-MSV Modo de Identificación
F1: Función Operativa, procesos que
se refieren a la implementación de
tareas básicas; aquellas que
componen las actividades primarias y
definen la razón de ser de la
institución.
Generalmente son procesos que se les
ingresa un insumo y genera un producto o
servicio y apoyan de manera directa a la
misión de la organización.
F2: Función de Coordinación, Aquellos
procesos, actividades o mecanismos que
permiten lograr armonía en la realización
de las tareas básicas. Regula la operación
a través de planes, procedimientos,
requisitos, programas, etc.
Son procesos que coordinan
distribución de recursos, homogenizan
o estandarizan procedimientos,
articulan operaciones en el área
(alinean esfuerzos).
F3: Función de Monitoreo, son
procesos alternos para recolectar
información fresca y confiable
directamente de la fuente que permite
realizar seguimiento de lo que está
sucediendo.
Procesos u Actividades que tienen
como objetivos asesorar, evaluar y
comunicar aspectos relevantes al
mecanismo de adaptación (Funciones
6, 5 y 4) para evidenciar posibles
pérdidas de control en la organización.
F4: Función de Dirección, procesos
que representa a los entes
encargados de velar por la
administración diaria de las
actividades primarias. Establecen tres
canales: Negociación de recursos,
comportamiento corporativo y
rendición de cuentas.
Generalmente son procesos cuyas
instancias que tienen capacidad de
decisión en las actividades primarias.
F5: Función de Inteligencia, son Generalmente son procesos cuyas

17
procesos que representan a los entes
encargados de desarrollar modelos
del ambiente, explorar nuevos
servicios, productos, tecnologías,
entre otros, con el objetivo de
mantener la viabilidad de la institución
en el ambiente.
instancias se reúnen debatir y
comentar nuevos elementos que
pueden mejorar y actualizar prácticas y
procesos en la organización.
F6: Función de Política, es el encargado
de definir la identidad de la organización,
dar clausula a los ciclos de aprendizaje y
garantizar buenas comunicaciones entre
los sistemas de control e inteligencia.
Generalmente son procesos que
generan instancias que dictan las
políticas y directrices globales de la
organización
Cuadro 2.3.1. Identificación de las Funciones de los Tipos de Procesos
Fuente: Tesis Doctoral AOR-MSV de ABV. (Ver en anexo)
Figura 2.3.3: Desglose de las seis funciones del MSV para los Tipos de Procesos.
Fuente: Tesis Doctoral AOR-MSV de ABV.

18
INDICADORES DE GESTION
Los indicadores de gestión son medidas utilizadas para determinar el éxito
de un proyecto o una organización. Los indicadores de gestión suelen
establecerse por los líderes del proyecto u organización, y son
posteriormente utilizados continuamente a lo largo del ciclo de vida, para
evaluar el desempeño y los resultados. Los indicadores de gestión suelen
estar ligados con resultados cuantificables, como ventas anuales o
reducción de costos en manufactura.
Existen diversas clasificaciones de los indicadores de gestión.
Según los expertos en Contabilidad Gerencial, por ejemplo, los indicadores
de gestión se clasifican en seis tipos: de ventaja competitiva, de
desempeño financiero, de flexibilidad, de utilización de recursos, de calidad
de servicio y de innovación. Los dos primeros son de "resultados", y los
otros cuatros tienen que ver con los "medios" para lograr esos resultados.
Otros los clasifican en tres dimensiones: económicos (obtención de
recursos), eficiencia (producir los mejores resultados posibles con los
recursos disponibles) y efectividad (el nivel de logro de los requerimientos u
objetivos).Otro acercamiento al tema de los indicadores de gestión es el
Tablero de Control de Mando (Balanced Score Card), que plantea la
necesidad de hacer seguimiento, además de los tradicionales indicadores
financieros, de otros tres tipos: perspectiva del cliente, perspectiva de los
procesos y perspectiva de mejora continua. Tradicionalmente, las
empresas han medido su desempeño basándose exclusivamente en
indicadores financieros clásicos (aumento de ventas, disminución de
costos, etc.). La gerencia moderna, sin embargo, exige al gerente realizar
un seguimiento mucho más amplio, que incluya otras variables de interés
para la organización.
Criterios para establecer indicadores de gestión
Para que un indicador de gestión sea útil y efectivo, tiene que cumplir con
una serie de características, entre las que destacan: Relevante (que tenga
que ver con los objetivos estratégicos de la organización), Claramente

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Definido (que asegure su correcta recopilación y justa comparación), Fácil
de Comprender y Usar, Comparable (se pueda comparar sus valores entre
organizaciones, y en la misma organización a lo largo del tiempo),
Verificable y Costo-Efectivo (que no haya que incurrir en costos excesivos
para obtenerlo).
2.4.ESTANDARES ISO
La Organización Internacional de Normalización o ISO (del griego, ἴσος
(isos), 'igual'), nacida tras la Segunda Guerra Mundial (23 de febrero de
1947), es el organismo encargado de promover el desarrollo de normas
internacionales de fabricación (tanto de productos como de servicios),
comercio y comunicación para todas las ramas industriales a excepción de
la eléctrica y la electrónica. Su función principal es la de buscar la
estandarización de normas de productos y seguridad para las empresas u
organizaciones (públicas o privadas) a nivel internacional.
La ISO es una red de los institutos de normas nacionales de 164 países,
sobre la base de un miembro por país, con una Secretaría Central en
Ginebra (Suiza) que coordina el sistema. La Organización Internacional de
Normalización (ISO), con sede en Ginebra, está compuesta por
delegaciones gubernamentales y no gubernamentales subdivididos en una
serie de subcomités encargados de desarrollar las guías que contribuirán al
mejoramiento.
A continuación se listan los principales estándares metodológicos revisados
en el análisis de los Procesos por parte de la Unidad de Desarrollo
Institucional de la SGDIS:
• ISO 27001 - Seguridad de la Informacion
• ISO 14001 - Sistemas de Gestion Ambiental
• ISO 9001 - Sistemas de Gestion de la Calidad
• ISO 20000 - Sistemas de Gestion de la Calidad en Servicios de TI
• ISO 15489 - Sistema de Gestion Documentaria en las
Organizaciones
• PMI - Metodología de Gestion de Proyectos

20
• BPM - Metodologia de Gestion de Procesos
• EFQM - Metodologia Europea de la Excelencia
• ITIL - Metodologia de Gestion de Servicios de TI
• AOR-MSV - Metodologia de Arquitectura Orientada a Regulaciones

21
CAPITULO III
DIAGNÓSTICO SITUACIONAL

22
3. SIMPLIFICACIÓN ADMINISTRATIVA DE LA DIRECCION REGIONAL DE
AGRICULTURA – HUANUCO
3.1.PROCESOS INDETIFICADOS
A continuación se listará los procesos identificados en entorno de
simulación de laboratorio de cada Unidad Orgánica de la Dirección
Regional de Agricultura – Huánuco, la misma que deberá ser actualizado y
validado por dicha unidad orgánica descentralizada, para afinar los
parámetros de diagnóstico preliminar AOR-MSV.
OFICINA DE PLANEAMIENTO Y PRESUPUESTO
Proceso de Auto Evaluación Institucional de la OPP
Proceso Asesoramiento en la formulación de planes de desarrollo regional agrario
Proceso Asesoramiento en la ejecución de planes de desarrollo regional agrario
Proceso Asesoramiento en la evaluacion de planes de desarrollo regional agrario
Proceso de gestión presupuestaria (formulacion,seguimiento, evaluacion y ejecucion)
Proceso de elaboraracion los documentos de gestión
Proceso de actualizacion los documentos de gestión
Proceso evaluación de la gestión agraria regional en base a resultados
Proceso de evaluacion de los efectos de la política macroeconómica sobre el sector agrario
regional.
Proceso de mejora de gestión en el Sector Público Agrario
Proceso de gestión de alianzas estratégicas con entidades públicas y privadas nacionales e
internacionales.
Proceso de formulacion de proyectos de inversion
Proceso de gestion de proyectos de inversion
Proceso de coordinacion interna y verificacion del estado actual
Proceso de formulacion de nuevas funciones o unidades organicas
Proceso de alineamiento con las normas legales y politicas vigentes
Proceso de Gestión de Trámite Documentario
Proceso de Gestión de Indicadores de Desempeño
OFICINA DE ESTADISTICA AGRARIA E INFORMATICA
Proceso de Elaboracion y Difusion de Informacion Estadistica Agroeconomicas
Proceso de Gestion de Sistemas Informaticos (Administracion, Mantenimiento e
Implementacion)
Proceso de Administracion Operación y Mantenimiento del Centro de Datos
Proceso de Gestion de los Sistemas de Difusion (internet,radio, portal web, etc)
Proceso de Elaboracion de metodologías o normas para el mejoramiento de la calidad y
cobertura de la información en alianza con el sector publico y privado.
Proceso de recopilación y acopio de la información estadística agraria
Proceso de Gestión de Indicadores Agroeconomicos

23
Proceso de generacion de conocimientos y tecnologia en materia agricola, industrial y
comercial.
Proceso de Seguridad de la Información (ISO 27001)
OFICINA DE ASESORÍA JURÍDICA
Proceso de Asesoramiento Legal (Opiniones y Recomendaciones) en los Diversos
Procedimientos del Sector Público Agrario
Proceso de Formulacion y Elaboracion de Proyectos de Normas y Ordenanzas sobre Asunto
Agrarios
Proceso de Elaboración de Propuestas de Resoluciones, contratos y otros documentos
Proceso de monitoreo de casos juridicos en ejecucion
DIRECCION DE INFRAESTRUCTURA HIDRAULICA Y GESTION DEL MEDIO AMBIENTE
Proceso de Gestión de Trámite Documentario de la DIHGMA
Proceso de Gestión de Indicadores de Desempeño de la DIHGMA
Proceso de Formulacion de Proyectos y Estrategias orientadas al Manejo del Recurso Hidrico
Proceso de Formacion y Capacitacion en el Manejo del Recurso Hidrico
Proceso de Formulacion de Estudios de Preinversión de Infraestructura Hidráulica
Proceso de Elaboración de Estrategias Regionales Respecto al Cambio Climático
Proceso de Evaluacion de los Estudios de Impacto Ambiental en Sector Agrario
Proceso de Sistematizacion de Información para el Aprovechamiento de los Recursos
Naturales Renovables
Proceso de Formulacion de Alianzas Estrategicas para la Formacion del Sector Agrario
OFICINA DE ADMINISTRACION
Proceso de Administracion de Recursos de las Unidades Organicas
Proceso de organización de Archivo
Proceso de Elaboracion y Envio de Balances y Estados Financieros
Proceso de mejora de gestión en el Sector Público Agrario
Proceso de Gestion Patrimonial
Proceso de Gestion de Remuneracicones y Pensiones de la DRA
DIRECCION DE COMPETITIVIDAD AGRARIA
Proceso de Capacitacion en Materia de Cadena Productiva y Comercializacion
Proceso de Difusion de los Servicios Financieros y de Seguro a las organizacion agrarias y las
unidades productivas orientadas a la exportación.
Proceso de Gestión de Indicadores Agroeconomicos
Proceso de Estudio del Mercado Agrario
Proceso de Elaboracion y Difusion de Informacion Agraria y Climatologica a los Agentes
Economicos Agrarios

24
Proceso de Gestión de Indicadores de Desempeño de la DCA-DRA
Proceso de Formulacion de estrategias que promuevan la Competitividad Agraria
Proceso de Apoyo a la Competitividad Productiva
Proceso de Creacion e implementacion de redes entre los Agentes Agroeconomicos
Proceso de Gestion de Tramite Documentario
DIRECCION DE EXTENSION AGRARIA
Proceso de formulacion de la politica de extesion agraria
Proceso de transmision y difusion de tecnologia y conocimientos agricolas, industriales y
comerciales
Proceso de conservación y protección de los recursos genéticos de la agrobiodiversidad
Proceso de zonificación de cultivos, crianzas y sistemas agroforestales
Proceso de gestion de líneas de financiamiento de cooperación técnica y financiera nacional e
internacional en apoyo a la extensión e investigación
Proceso de desarrollo de politicas de asistencia tecnica a travez de programas y proyectos
Proceso de seguimiento de plagas y enfermedades en cultivos y crianzas
DIRECCION DE COMUNIDADES
Proceso de formulacion de la politica agraria saneamiento físico-legal de las comunidades
Proceso de saneamiento físico-legal de las comunidades campesinas y nativas
Proceso de administracion y seguimiento de la titulacion de las comunidades campesinas y
nativas y su posterior inscripción registral
Proceso de clasificacion y archivo de las fichas técnias del proceso de titulación
Proceso de evaluacion y asesoria en consultas tecnicos legales
Proceso de Gestión de Indicadores de Desempeño de la DDC
Cuadro 01. Cuadro de Proceso Identificados de la DRA en Laboratorio SGDIS.
Fuente: TUPA y MAPRO ideal de la DRA - Huánuco. (Ver en anexo)
El listado de procesos se obtuvo de los procedimientos listados del TUPA,
MAPRO, MOF, ROF de la DRA – Huánuco, a los cuales se les han
añadido procesos complementarios para compensar las deficiencias
encontradas de acuerdo al enfoque AOR-MSV, dando resultado a 84
proceso analizados.
3.2.CUADRO DE LOS PROCESO DE LA DRA-HCO
Ver en archivo Excel “SimplificaciónAdministrativaDRA.xls”

25
3.3.ANALISIS E INTERPRETACIÓN AOR-MSV DE LOS PROCESOS DE LA
DRA-HCO
3.3.1. ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS MACRO PROCESOS
N Macro Proceso Unidades Porcentaje %
1
Macro Proceso Servicio al Usuario
7 8.33
2
Macro Proceso de Mejoramiento de
Infraestructura
1 1.19
3
Macro Proceso de Comunicación
Organizacional
9 10.71
4
Macro Proceso de Gestión de
Capacidades Humanas
3 3.57
5
Macro Proceso de Legajo
Institucional
2 2.38
6
Macro Proceso de Mejora Continua
15 17.86
7
Macro Proceso de Evolución
Cibernética Organizacional
18 21.43
8
Macro Proceso de Coordinación
Organizacional
14 16.67
9
Macro Proceso de Recursividad
Sistémica
1 1.19
10
Macro Proceso de Monitoreo
Regulatorio 14 16.67
Total 84 100.00
Cuadro 02: Cuadro de Macro Procesos
Fuente: Elaboración Propia del Grupo de trabajo
Figura 02: Diagrama de Barra de Macro Procesos DRA

26
Figura 03: Diagrama de pasteles de Macro Procesos DRA
3.3.2. ANALISIS E INTERPRETACION DE PRIORIZACION DE LOS
PROCESO DE LAS UNIDADES ORGANICAS
Cuadro 03: Cuadro de Priorización de los proceso de la Unidades Orgánicas
UNIDAD ORGANICA
Puntaje
Priorización
Porcentaje
%
OFICINA DE PLANEAMIENTO Y PRESUPUESTO 181 18.93
OFICINA DE ESTADISTICA AGRARIA E INFORMATICA 141 14.75
OFICINA DE ASESORÍA JURÍDICA 70 7.32
DIRECCION DE INFRAESTRUCTURA HIDRAULICA Y
GESTION DEL MEDIO AMBIENTE
137 14.33
OFICINA DE ADMINISTRACION 90 9.41
DIRECCION DE COMPETITIVIDAD AGRARIA 143 14.96
DIRECCION DE EXTENSION AGRARIA 108 11.30
DIRECCION DE COMUNIDADES 86 9.00
Total 956 100

27
Figura 04: Priorización de los proceso de la Unidades Orgánicas DRA
Figura 05: Porcentajes de Priorización de los procesos de la Unidades Orgánicas

28
ESTRATEGICOS
Proceso Estratégico Nº procesos Porcentaje
F6 Política o Identidad 6 21.40
F5 Inteligencia o Planificación 5 17.86
F4 Control o Dirección 3 10.71
F3 Monitoreo 4 14.29
F2 Coordinación 4 14.286
F1 Operación 6 21.429
Total 28 100
Cuadro 04: Cuadro de Procesos Estratégicos
Figura 06: Proceso Estratégicos

29
Figura 07: Porcentaje de Proceso Estratégicos
OPERATIVOS
Cuadro 05: Cuadro de Procesos Operativos
Operativa Nº procesos Porcentaje %
Total 23 100

30
Figura 08: Proceso Operativos
Figura 09: Porcentaje Procesos Operativos

31
DE APOYO
Cuadro 05: Cuadro de Procesos de Apoyo
Figura 08: Proceso de Apoyo
Apoyo Nº procesos Porcentaje %
Total 32 100

32
Figura 09: Porcentaje de los Procesos de Apoyo
3.3.6. ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS SUB PROCESOS
ESTRATEGICOS, OPERATIVOS Y DE APOYO
Tipos de Proceso Nº de Procesos Porcentaje %
Estratégico 28 33.73
Operativo 23 27.71
Apoyo 32 38.55
Total 83 100
Cuadro 06: Cuadro de Procesos Estratégicos, Operativos y de Apoyo

33
Figura 10: Sub Proceso Estratégicos, Operativos y de Apoyo
Figura 11: Porcentajes de los Sub Proceso Estratégicos, Operativos y de Apoyo
3.4.APORTACIÓN DE NUEVOS PROCESOS SEGUN ESTANDARES
INTERNACIONALES (ISO 27001, ISO 14001, ISO 9001, ISO 20000, ISO
15489, etc.)

34
3.4.1. NUEVOS PROCESOS A IMPLEMENTAR
Se recomienda incluir nuevos procesos con el fin que la DRA-Huánuco
pueda acreditarse en los Estándares ISO más relevantes para la
institución.
3.4.2. NUEVO CUADRO DE LOS PROCESO DE LA DRA-HCO
Ver en archivo Excel “SimplificaciónAdministrativaDRA.xls”
PROPUESTA DE UN NUEVO ORGANIGRAMA FUNCIONAL
(En proceso de elaboración)
Figura: Nuevo Organigrama Propuesto
Fuente: Elaboración Propia del Grupo

35
CONCLUSIONES
• Se ha utilizado una técnica avanzada de cibernética organizacional MSV
propuesto por Beer y mejorado vía AOR-MSV, el cual ha permitido detectar
las deficiencias estructurales en las unidades orgánicas, tanto a nivel de
procesos, funciones como instancias mismas.
• La gran mayoría de los Macro Procesos están orientados al Macro Proceso
“Servicio al Usuario”, el cual esto indica que Dirección está enfocada al
Servicio del Empleador en el Perú.
• En la Dirección Regional de Agricultura de la Región Huánuco sus
Procesos están mayormente orientados a ser Procesos Estratégicos más
que Operativos, ya que en su Estructura Orgánica las Direcciones están
ubicadas en la Línea de Desarrollo.
• La Dirección Regional de Agricultura Región Huánuco descuida el tema de
informar a la opinión pública sobre su información organizacional, o en
otras palabras no cumple con la exigencia de la Ley de Transparencia y
acceso a la información pública del Perú.

36
RECOMENDACIONES
• Siendo el análisis realizado en un entorno de laboratorio de la Unidad de
Desarrollo Institucional de la SGDIS, se hace necesario validar los
procesos mapeados con el estado actual de la DRA, para tomar acciones
correctivas en cuanto a la estructura organizacional.
• Se hace necesario que la DRA – Huánuco implemente una Unidad de
Asesoría en Sistémica Organizacional para una mejor Estructura
Organizacional y adecuada implementación de Macro Procesos orientados
a la certificación de sus procesos (MAPRO, TUPA) a estándares
internacionales.
• Incluir nuevos procesos de Políticas y Control de Tipo Operativo-
Estratégico, ya que actualmente es una debilidad en la DRA – Huánuco.
• Se hace necesario realizar un auto diagnóstico de los procesos de la DRA
utilizando el enfoque AOR-MSV, que permita visualizar la orientación de la
sistémica organizacional en su conjunto, con miras a una acreditación
internacional de las ISO 27001, ISO 14001, ISO 9001, ISO 20000, ISO
15489 entre otras.

37
BIBLIOGRAFIA
• Dirección Regional de Agricultura Región de Huánuco. [En Línea]:
(http://www.huanucoagrario.gob.pe, 3 de Octubre 2013).
• Portal de Transparencia y acceso a la información pública del MINAG. [En
línea]: (http://www.minag.gob.pe/portal/, 03 de Octubre. 2013).
• Tesis Doctoral en Gestión Empresarial “Propuesta de una Arquitectura
Orientada a Regulaciones AOR para la Mejora de la Gestión Empresarial
en las PYMES”, Dr. Aland Bravo Vecorena, UNHEVAL 01-10-2013.
• Metodología de Sistemas Viables. [En línea]:
(http://ingenieriadesistmas.wordpress.com/r-sistemas-viable/, 27 de
Septiembre.2011).
• Procesos y Macro Procesos. [En línea]:
(http://blog.pucp.edu.pe/item/19744/que-es-un-proceso-definicion-y-
elementos, 27 de Septiembre.2011).
ANEXO
ANEXO 1. TUPA DE LA DRA - HCO.
ANEXO 2. ORGANIGRAMA DEL DRA - HCO.
ANEXO 3. MAPRO del MINAG.
ANEXO 4. MOF DE LA DRA – HCO.

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