Referencial de Competências IPMA

Referencial de
Competências
ReferencialdeCompetências
ISBN 978-85-914393-4-8
www.nppg.poli.ufrj.br
Capa Final ok.indd 1 11/12/2012 15:25:47
Versão exclusiva p/ uso em Instituções de Ensino

Referencial de
Competências
O Olho da Competência representa
a integração de todos os elementos do
Gerenciamento de Projetos como visto
pelos olhos do Gerente de Projetos quando
avaliando uma situação especíﬁca. Este
olho representa clareza e visão.

Copyright©
IPMA Brasil 2012
Editor Eduardo Linhares Qualharini
Coordenadora editorial Claudia Gouvêa
Revisora Claudia Gouvêa
Projeto gráfico e diagramação Ana Paula Pessoa
Impressão e acabamento Trena Triângulo Editora Nacional Ltda
Produção gráfica e editorial Escola Politécnica/UFRJ
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta edição pode ser utilizada ou reproduzida – por
qualquer meio ou forma, seja mecânico ou eletrônico, fotocópia, gravação etc. – nem apropriada ou
estocada em sistema de banco de dados sem a expressa autorização da Escola Politécnica/UFRJ – Rio
de Janeiro – Brasil.
2012
Proibida a reprodução total ou parcial. Os infratores serão processados na forma da lei.
Escola Politécnica/UFRJ – Rio de Janeiro – Brasil
R257
Referencial de competências / Raphael de Oliveira Albergarias Lopes... [et al] ;
[tradução Raphael de Oliveira Albergarias Lopes]. - 1.ed. - Rio de Janeiro : Eduardo
Linhares Qualharini, 2012.
252 p. : il. ; 23 cm (NBC - Referencial Brasileiro de Competências)
Tradução de: National Competence Baseline
Inclui bibliograﬁa
ISBN 978-85-914393-4-8
1. Administração de projetos 2. Gestão por competências. I. Lopes, Raphael de
Oliveira Albergarias II. Universidade Federal do Estado do Rio de Janeiro. Escola de
Engenharia. III. Série.
12-7750. CDD: 658.404
CDU: 65.012.3
30.10.12 06.10.12 040388
CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO-NA-FONTE
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ

Referencial de
Competências
Raphael de Oliveira Albergarias Lopes
Eduardo Linhares Qualharini
Wilson Guilherme Ramalho da Silva
Luiz Fernando Alves da Rocha
Jorge Luciano Gil Kolotelo
Eduardo Pazikas
1ª edicão
Rio de Janeiro
2012

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Referencial de Competências
7
Autores
Raphael de Oliveira Albergarias Lopes
Administrador de Empresas com MBA em Gerenciamento de Projetos pela UFRJ.
Mestre em Administração de Empresas pela FGV e doutorando em Gestão de
Projetos pela Université François Rabelais de Tours. Membro fundador e presi-
dente do IPMA Brasil. Líder brasileiro do Grupo de Revisão do ICB 4.00. Professor
convidado de pós-graduação na UFRJ, na FIA, no IBMEC, na FGV e na UVA. Pes-
quisador em Gestão de Projetos na POLI/UFRJ e na USP.
D.Sc. em Engenharia de Produção pela Coordenação dos Programas de Pós-Gra-
duação de Engenharia da COPPE/UFRJ. Coordenador do curso de pós-graduação
em Gestão e Gerenciamento de Projetos e do NPPG/POLI. Membro do Conselho
Superior de Pós-Graduação da UFRJ. Membro fundador e do Conselho Estraté-
gico da IPMA Brasil.
Wilson Guilherme Ramalho da Silva
Engenheiro Mecânico pela PUC-RJ. Pós-graduado em Engenharia de Equipamen-
tos de Petróleo pela UFRJ; MBA em Finanças Corporativas pelo IBMEC-RJ e em
Engenharia Econômica e Administração Industrial pela UFRJ. Gerente executivo
da Carteira de Empreendimentos do Abastecimento da Petrobras. Líder do Co-
mitê Estratégico da IPMA Brasil e avaliador sênior para certificação IPMA Level A.
Luiz Fernando Alves da Rocha
Engenheiro pela PUC-RJ. Mestre em Engenharia de Produção pela COPPE/UFRJ.
Vice-presidente da IPMA Brasil. Assessor do Comitê Independente de Certifica-
ção da IPMA BR.
Jorge Luciano Gil Kolotelo
Engenheiro Mecânico. Pós-graduado em Gestão do Conhecimento. MBA em
Team Management e Global Strategic Management. MSc. Membro fundador
IPMA BR. Avaliador para certificação IPMA Level C. Consultor e professor de
pós-graduação em cursos de gerenciamento na ESIC, na FunDeb/UNESP, SENAI-
-Londrina, UFPR (2003), Uniamérica, UDC, Fundace/USP. Presidente do Comitê
Independente de Certificação da IPMA BR.
Eduardo Pazikas
Assessor do Comitê Independente de Certificação. Avaliador sênior para certi-
ficação IPMA Level B.

9
Índice
Prefácio............................................................................................................................................................................................... 13
Incentivo para a nova versão..................................................................................................................................... 14
Agradecimentos........................................................................................................................................................................ 15
Mensagem da equipe de revisão.......................................................................................................................... 16
Agradecimento à família IPMA Brasil............................................................................................................... 16
Prefácio à edição brasileira.......................................................................................................................................... 17
Apresentação............................................................................................................................................................................... 19
CAPÍTULO 1
Introdução ........................................................................................................................................................... 24
1.1 Projetos...........................................................................................................................25
1.2 Gerenciamento profissional de projetos..........................................26
1.3 Terminologia básica............................................................................................27
1.4 Benefícios da certificação.............................................................................27
1.5 Princípios fundamentais do ICB..............................................................28
1.6 A certificação universal IPMA em quatro níveis (4-L-C)...29
1.7 Requisitos.....................................................................................................................31
1.8 Educação e treinamento.................................................................................33
1.9 Avaliação......................................................................................................................33
1.10 Cooperação internacional.............................................................................35
1.11 Literatura profissional em gestão de projetos..............................35
CAPÍTULO 2
Conceitos-Chave........................................................................................................................................................ 38
2.1 Competência.............................................................................................................38
2.2 Elemento de competência.............................................................................39
2.3 Referencial de competência........................................................................40
2.4 Nível de competência.......................................................................................41
2.5 Critérios da taxonomia.....................................................................................42
2.6 Avaliação de competência...........................................................................43
2.7 Projeto, programa e portfólio.....................................................................43

10
Índice
2.8 Escritório de gerenciamento de projetos.........................................48
2.9 Escritório de projetos ou programas....................................................49
2.10 Sucesso do projeto...............................................................................................49
CAPÍTULO 3
Certificação ................................................................................................................................................52
3.1 Sistema universal de certificação da IPMA....................................52
3.2 Processo de certificação.................................................................................57
3.3 Modelo global de certificação..................................................................69
3.4 Organização da certificação.......................................................................80
CAPÍTULO 4
Descrição dos elementos........................................................................................................................84
4.1 Elementos de competência técnica....................................................................................85
1.01 Sucesso no gerenciamento do projeto...............................................87
1.02 Partes Interessadas.....................................................................................................................91
1.03 Objetivos e requisitos do projeto............................................................94
1.04 Riscos: oportunidades e ameaças..........................................................98
1.05 Qualidade.................................................................................................................102
1.06 Organização do projeto...............................................................................105
1.07 Trabalho em equipe.........................................................................................108
1.08 Resolução de problemas.............................................................................111
1.09 Estruturas do projeto........................................................................................114
1.10 Escopo e entregas...............................................................................................117
1.11 Tempo e fases do projeto............................................................................121
1.12 Recursos......................................................................................................................124
1.13 Custos e finanças................................................................................................127
1.14 Aquisições e contratos...................................................................................132
1.15 Alterações..................................................................................................................135
1.16 Controle e reporte..............................................................................................138
1.17 Informação e documentação...................................................................142
1.18 Comunicação.........................................................................................................145
1.19 Iniciação.....................................................................................................................148
1.20 Encerramento.........................................................................................................150

11
Índice
4.2 Elementos de competência comportamental.......................................................153
2.01 Liderança...................................................................................................................155
2.02 Comprometimento e motivação...........................................................159
2.03 Autocontrole...........................................................................................................162
2.04 Assertividade..........................................................................................................165
2.05 Descontração..............................................................................................................................168
2.06 Abertura......................................................................................................................171
2.07 Criatividade.............................................................................................................174
2.08 Orientação para resultados.......................................................................178
2.09 Eficiência....................................................................................................................181
2.10 Aconselhamento.................................................................................................185
2.11 Negociação..............................................................................................................188
2.12 Conflitos e crises.................................................................................................190
2.13 Confiabilidade.......................................................................................................194
2.14 Valores..........................................................................................................................197
2.15 Ética................................................................................................................................200
4.3 Elementos de competência contextual........................................................................204
3.01 Orientação a projetos.....................................................................................206
3.02 Orientação a programas..............................................................................209
3.03 Orientação a portfólio...................................................................................212
3.04 Implementação de projetos, programas e portfólio (PPP).......215
3.05 Organização permanente...........................................................................218
3.06 Negócio.......................................................................................................................220
3.07 Sistemas, produtos e tecnologias.........................................................226
3.08 Gestão de pessoas.............................................................................................231
3.09 Saúde, meio ambiente e segurança...................................................234
3.10 Finanças e contabilidade............................................................................238
3.11 Aspectos legais.....................................................................................................241
CAPÍTULO 5
Referência bibliográfica..........................................................................................................................248
5.1 Padrões internacionais fundamentais...............................................248
5.2 Referências em português..........................................................................248

Prefácio
13

14
Prefácio
INCENTIVO PARA A NOVA VERSÃO
Como disse Lao Tsé, “Uma longa viagem começa com um primeiro passo”. A In-
ternational Project Management Association (IPMA) começou, nos anos de 1990,
a definir e avaliar as competências necessárias à certificação em gerenciamento
de projetos. A versão 2.0 do IPMA Competence Baseline (ICB) era abalizada nos
referenciais de competências de quatro associações europeias de gerenciamento
de projetos, tendo sido usada durante uma década como base para desenvolvi-
mentos adicionais e, mais tarde, para a validação dos sistemas de certificação na-
cionais em mais de 30 países. A principal ênfase do ICB 2.0 estava na descrição
dos conhecimentos e experiência necessários para lidar com os aspectos técnicos
do gerenciamento de projetos. Além disso, eram ainda abordadas as atitudes pes-
soais esperadas de um gestor de projetos e o contexto geral em que se desenrola
a gestão de projetos.
Atualmente, os projetos, programas e portfólios são geridos em um ambiente em
rápida mutação, com muitas partes interessadas e sob a influência de muitos fato-
res externos. Os projetos são mais numerosos e de natureza mais complexa e va-
riada, e os requisitos para competências comportamentais de gestores e membros
de equipes tornam-se mais pronunciados e demandantes. Por outro lado, nota-se
um forte sentimento de individualismo. Neste contexto de mudança parece óbvia
a necessidade de existir uma descrição exaustiva das competências necessárias
para a gestão de projetos, programas e portfólios.
Dessa necessidade surgiu a demanda para uma normatização adequada para o
comportamento profissional. As atitudes pessoais relacionadas no ICB versão 2.0
tornaram-se mais importantes. O sucesso do gestor de projetos passa a depender,
em grande parte, da sua competência nessa área. Para desenvolver bons planos
de projeto e obter bons resultados, além das competências técnicas, são essen-
ciais ao gestor de projeto competências comportamentais como motivação e lide-
rança. Finalmente, o gestor de projeto tem que lidar eficazmente com o contexto
organizacional, econômico e social do projeto.

15
Prefácio
Por estas razões a IPMA organizou as competências de gestão de projetos em três
áreas: técnica, comportamental e contextual. São necessários 46 elementos para
descrever as competências de um gestor de projetos, o profissional especializado
no planejamento e o controle de um projeto. Ele é o profissional que, com toda
a transparência e em benefício de todo o projeto, programa ou portfólio, atua
de maneira a satisfazer as expectativas dos clientes, parceiros, fornecedores de
bens e serviços e de todas as outras partes interessadas. Quando necessário, o
gestor de projetos é capaz de envolver especialistas em suas decisões, por vezes
difíceis, mas que são respeitadas por todos. Tem ainda que motivar a sua equipe
a usar os seus conhecimentos e experiências em benefício do projeto, programa
ou portfólio.
AGRADECIMENTOS
A IPMA agradece ao comitê editorial que produziu o IPMA Competence Baseline
versão 2.0. A primeira versão oficial foi publicada em fevereiro de 1999 e sofreu
pequenas alterações em abril de 2001. O comitê editorial para essa versão era
composto por: Gilles Caupin, Hans Knoepfel, Peter Morris, Erhard Motzel e Olaf
Pannenbäcker.
O comitê editorial responsável pela versão 3.0 foi composto por: Gilles Caupin,
Hans Knoepfel, Gerrit Koch, Klaus Pannenbäcker, Francisco Pérez-Polo e Chris
Seabury.
A responsável pelo projeto de revisão foi Brigitte Schaden, vice-presidente da
IPMA para a certificação.
A IPMA agradece especialmente a Anthony Skidmore, pela sua revisão técnica,
e a Bart Verbrugge, da Van Haren Publishing, que ajudou a transformar o manus-
crito em um livro.
A contribuição mais importante ao IPMA Competence Baseline versão 3.0 veio

16
Prefácio
das associações membros, que deram indicações, manifestaram um empenho
sustentado ao projeto de revisão e contribuíram com muitas sugestões e razões
para sua melhoria.
MENSAGEM DA EQUIPE DE REVISÃO
A gestão de projetos é uma profissão fascinante e repleta de desafios. Este traba-
lho tem por objetivo ajudar os gestores de projetos a desenvolver as competên-
cias necessárias ao longo de sua jornada profissional.
Gerrit Koch, Gestor do Projeto
Março de 2006
AGRADECIMENTO À FAMÍLIA IPMA BRASIL
A IPMA Brasil e a Comissão Nacional de Certificação agradecem ao Comitê Edi-
torial do NCB e a todos que colaboraram na sua revisão, pelo esforço e empenho
que possibilitaram a localização do ICB V3 para o Brasil. Agradecimento espe-
cial ao nosso companheiro Nuno Ponces, pelo material cedido que aprimorou o
conteúdo e os processos da IPMA Brasil, ao professor-doutor Eduardo Linhares
Qualharini e ao NPPG/POLI/UFRJ, pela revisão acadêmica e pelo patrocínio da
versão impressa deste referencial.
Raphael Albergarias
Presidente da IPMA Brasil
Luciano Kolotelo
Presidente do Comitê Independente de Certificação da IPMA Brasil
Fevereiro de 2012

17
Prefácio
PREFÁCIO À EDIÇÃO BRASILEIRA
A IPMA Brasil e o Comitê de Certificação agradecem a todos que, direta ou indi-
retamente, contribuíram para a construção do NCB, como:
Estes agradecimentos abrangem a colaboração pela tradução, revisão, confecção
de figuras, sugestões e empenho que possibilitaram a localização do NCBv3 a
partir do ICBv3. Toda e qualquer sugestão de novos elementos, ou revisão dos
atuais, será tratada pelo Comitê Editorial do NCB e deverá ser encaminhada para
o e-mail ncb@ipmabrasil.org.
O acrônimo NCB (National Competence Baseline) em alusão ao Referencial
Brasileiro de Competências será utilizado no lugar do termo original ICB (IPMA
Competence Baseline).
Com relação ao emprego das palavras gestão e gerenciamento, embora os dicio-
nários não apresentem diferenciação, algumas literaturas apresentam diferenças
quanto a seu significado e uso. No NCB, ambas refletem o emprego das compe-
tências necessárias para conduzir a organização ao sucesso por meio dos portfó-
lios, programas e projetos. Segundo os dicionários Michaelis e Houaiss, o termo
gestão significa “ação ou resultado de gerir”, podendo ser mais amplo. Já o vo-
cábulo gerenciamento é o “resultado do ato de dirigir, gerenciar ou administrar”,
portanto mais próximo aos resultados dos projetos.
O leitor deve estar atento a que ambos os termos são empregados, mas gestão
pode estar inserida num contexto mais amplo (ligado ao portfólio e programas)
enquanto gerenciamento pode denotar um contexto mais próximo aos projetos
e suas entregas.

18
Prefácio
A mesma observação pode ser aplicada no uso das palavras gestor e gerente.
O NCB atual sofreu comentários e adições que enriqueceram seu conteúdo e
entendimento. Estas adições estão realçadas [entre colchetes] no meio do texto,
em notas de rodapé ou no formato a seguir:
Adições à edição brasileira estão também realçadas num quadro como
este. Aqui são feitas também considerações quanto ao melhor entendi-
mento da tradução e nuanças para a cultura brasileira.
Visite nosso site: www.ipmabrasil.org

Apresentação
19

20
Apresentação
A International Project Management Association (IPMA) substituiu o IPMA
Competence Baseline (ICB) versão 2.0b, de 2001, pelo ICB versão 3.0, que intro-
duz importantes modificações no seu conteúdo.
O ICB oferece a definição oficial das competências que o sistema universal de
quatro níveis de certificação da IPMA espera dos profissionais de gerenciamento
de projetos.
As 40 associações membros da IPMA estiveram ativamente envolvidas ao longo
do projeto de desenvolvimento da versão 3.0 do ICB. As contribuições serviram
para assegurar que o texto possa refletir as necessidades e práticas na avaliação
da competência em gestão de projetos.
O NCB é a estrutura comum pela qual se regem todas as associações membros
e organismos de certificação para assegurar a harmonia e a consistência das nor-
mas aplicadas. Assim, a maior parte do seu conteúdo concentra-se na descrição
dos elementos de competência.
Indo ao encontro das necessidades daqueles que estão interessados na aplica-
ção prática do National Competence Baselines (NCB), é descrito o processo de
certificação para cada nível, juntamente com a taxonomia e uma folha de auto-
avaliação.
A gestão de projetos profissional decompõe-se em 46 elementos de competência
com a seguinte cobertura: competências técnicas (20 elementos), competências
comportamentais (15 elementos) e competências contextuais (11 elementos).
O “olho da competência” representa a integração de todos os elementos da ges-
tão de projetos, do ponto de vista do gestor de projetos, diante de uma situação
específica. O olho também representa clareza e visão. Depois de processar a
informação recebida, o profissional competente e responsável pela gestão de pro-
jetos toma a ação apropriada.

21
Apresentação
O ICB é o referencial para a certificação pelos organismos competentes das asso-
ciações membros, que usam estes elementos para avaliar os candidatos. As dife-
renças culturais são propostas nos NCBs pela junção de conteúdos e elementos
de competência específicos ao ICB. A validação dos NCBs pela IPMA assegura a
sua conformidade com o ICB e o reconhecimento global dos certificados atribuí-
dos pelos diferentes sistemas nacionais de certificação.
O NCB Brasil se propõe a ser uma tradução fiel do ICB, tendo apenas ajustes
gramaticais, de estilo e de cultura local. Toda informação considerada importan-
te dever ser adicionada, complementando o texto do ICB e permitindo, assim,
inseri-lo na realidade brasileira.
O NCB é especialmente útil aos assessores e candidatos envolvidos nas avalia-
ções, podendo ser também usado na preparação de materiais de formação para
fins de pesquisa e como referência geral para pessoas em busca de informações
sobre a gestão de projetos.

Capítulo 1
23

24
Capítulo 1
INTRODUÇÃO
Como nota introdutória esclarecemos que, no presente documento, utilizou-se
sempre a referência aos gerentes de projeto no gênero masculino, sendo clara-
mente entendido que ao gênero feminino é igualmente aplicável.
A finalidade do Referencial de Competências IPMA (ICB) é disponibilizar o aces-
so aos elementos de competências técnica, comportamental e contextual da ges-
tão de projetos. O NCB não é um livro de estudo nem de receitas e tampouco
pretende inibir opiniões ou pensamentos individuais. Desta forma, os exemplos
apresentados são para ajudar, e não para limitar essas competências.
Este capítulo estabelece o enquadramento do sistema de certificação para vali-
dação de competências em gestão de projetos e descreve os termos base, requi-
sitos e conceitos do sistema de certificação da International Project Management
Association (IPMA).
Desde que a IPMA iniciou o desenvolvimento e a implementação do seu sistema
universal de certificação, o objetivo foi certificar os profissionais de gestão de
projetos com base em um esquema de quatro níveis (4-L-C) globalmente aceito e
que também pudesse ser utilizado como um sistema de desenvolvimento de car-
reiras de profissionais de gestão de projetos. As principais partes interessadas são:
Profissionais de Interessados em um sistema de certificação
gestão de projetos universalmente aceito
Executivos Interessados em fornecer e/ou obter serviços de
gestão de projetos de qualidade e no
desenvolvimento dos seus colaboradores
Assessores de Interessados em um processo de certificação com
certificação conteúdo claro e compreensível
Universidades, escolas Interessados em fornecer bases sólidas para uma
e educadores qualificação reconhecida

25
Capítulo 1
O NCB deve ser o elemento mais utilizado pelos candidatos e assessores no de-
correr de um processo de avaliação. No entanto ele também pode ser utilizado
como guia para a preparação de materiais de formação, para pesquisa e como um
documento de referência para a aplicação da gestão de projetos.
O “olho da competência” representa a integração de todos os elementos da ges-
tão de projetos. Representa a visão do gestor quando avalia uma situação particu-
lar. Este olho também representa clareza e visão (Figura 1.1).
Figura 1.1 – Olho da competência
1.1 Projetos
O número de projetos, portfólios e programas tem crescido exponencialmente
em todo o mundo. Nos últimos 30 anos, a disciplina de gestão de projetos tem se
desenvolvido consideravelmente e a sua visibilidade, desenvolvida.
Diversos tipos de projeto têm sido cada vez mais gerenciados proﬁssionalmente.
No passado, a gestão de projetos era dominada por programas de construção
COMPETÊNCIAS
CONTEXTUAIS
COMPETÊNCIAS
COMPORTAMENTAIS
COMPETÊNCIAS
TÉCNICAS

26
Capítulo 1
e defesa. Estes ainda são importantes, mas são minoria. Atualmente os proje-
tos abrangem diferentes áreas, como, por exemplo, tecnologia da informação e
comunicação, desenvolvimento organizacional, desenvolvimento de produtos,
marketing, desenvolvimento da produção, pesquisa, eventos, políticos, legisla-
ção, educação e sociais, em diferentes setores da economia.
A questão “a gestão de projetos é necessária?” é raramente proposta nestes tem-
pos, e as perguntas relevantes passaram a ser:
Quais são os resultados, métodos e técnicas para uma gestão de projetos pro-
fissional?
O que constitui a qualidade em gestão de projetos?
Que competências deve ter um profissional de gestão de projetos para um
dado projeto, fase e área de responsabilidade?
Como avaliar a gestão de um determinado projeto?
1.2 Gerenciamento profissional de projetos
Para ser profissional, a disciplina de gestão de projetos deve ter normas rigorosas
e orientações para definir o trabalho dos profissionais. Estes requisitos são defini-
dos pelo levantamento, processamento e normatização das competências aceitas
e aplicáveis na gestão de projetos.
A qualidade do projeto é definida como o cumprimento dos requisitos estabele-
cidos para o projeto, enquanto a qualidade da gestão o é definida o cumprimento
dos requisitos estabelecidos para o projeto. Uma ótima situação para a organiza-
ção por projetos é que todos os profissionais, membros das equipes de projeto e
os que disponibilizam os recursos envolvidos na gestão de projetos, sejam com-
petentes para executar seu trabalho e assumir suas responsabilidades individuais.
O NCB contém termos básicos, atividades, habilidades, funções, processos de ges-
tão, métodos, técnicas e ferramentas que são utilizadas na teoria e nas melhores

27
Capítulo 1
práticas de gestão de projetos, assim como conhecimento e experiência específicos
e práticas inovadoras e avançadas, utilizados em situações mais peculiares.
1.3 Terminologia básica
Os termos básicos da certificação de gestão de projetos são oriundos da norma
ISO/IEC 17024 “Requisitos gerais para os organismos certificadores de pessoas”,
sendo considerados:
competência é a demonstração da capacidade de aplicar conhecimento e/ou
habilidade, e, quando relevante, atributos pessoais demonstráveis;
o sistema de certificação contém os requisitos específicos relacionados com
categorias particulares de pessoas a quem se aplicam as mesmas normas, regras
e procedimentos;
o processo de certificação abrange todas as atividades que a comissão de
certificação estabelece para definir se uma pessoa cumpre os requisitos de com-
petência especificados;
a avaliação é o mecanismo que determina a competência de um candidato, de
uma ou várias formas, como escrita, verbal, prática ou observada;
uma qualificação demonstra um atributo pessoal, de educação, de formação
e/ou experiência de trabalho de um indivíduo.
A avaliação não mede ou prevê o futuro, mas sim o conhecimento e a experiên-
cia passados e presentes do candidato, com base em evidências apresentadas por
este e validadas pelos assessores. Esta avaliação é um bom indicador de que fu-
turos projetos serão geridos com sucesso, sendo, adicionalmente, uma boa base
para planejar o desenvolvimento profissional.
1.4 Benefícios da certificação
A inscrição em programas de certificação é um incentivo para os gestores de

28
Capítulo 1
projeto, de programas e de portfólios, bem como para os membros de equipes
de projeto para:
expandir e melhorar seu conhecimento e sua experiência;
continuar a sua formação;
melhorar a qualidade da gestão de projetos;
alcançar os objetivos do projeto com mais eficiência.
Os benefícios dos programas de certificação são:
para os profissionais de projetos: obter uma certificação da sua competência
profissional em gerenciamento de projetos, reconhecida internacionalmente;
para os fornecedores de serviços de gerenciamento de projetos: demonstrar as
competências dos seus colaboradores;
para os clientes: aumentar a certeza de receberem os serviços de um gerente
de projetos, conforme o estado da arte.
1.5 Princípios fundamentais do ICB
A IPMA desenvolveu o ICB a partir de diferentes NCBs e o ampliou com base em
um processo de melhoria contínua. Um benefício-chave para os clientes é que
as bases para as competências dos candidatos não são específicas da empresa,
organização, disciplina, setor econômico ou país.
A cultura das empresas, organizações, disciplinas, setores da economia ou
países é levada em consideração nas entrevistas e nos relatórios de avaliação,
assim como na escolha de um assessor de um setor relevante (o segundo asses-
sor é de outro setor). Os aspectos culturais de um país podem ser considerados
nos NCBs.
A língua oficial do ICB é o inglês. Uma associação filiada (Member Association
[MA]) pode decidir utilizar diretamente o ICB ou, com base nele, desenvolver seu
NCB [localizado].

29
Capítulo 1
A validação do NCB das associações filiadas é de responsabilidade da IPMA du-
rante a fase de implementação.
Embora o NCB foque a descrição das competências, ele inclui uma descrição sumá-
ria do sistema universal de certificação da IPMA (Capítulo 3) que possibilita ao leitor
conhecer a forma como o NCB é aplicado nos processos de certificação. Mas serão
aplicados os regulamentos e linhas orientadoras da IPMA e das comissões de certi-
ficação das MAs que estiverem em vigor no momento do processo de certificação.
O “olho da competência” é um símbolo próprio da IPMA. Ele está relacionado
com o ser humano, que é a parte mais importante em qualquer avaliação de
competências de gestão de projetos.
O NCB define 46 elementos de competência, complementados pelas relações en-
tre eles, agrupando-os em competências técnicas, comportamentais e contextuais.
Cada elemento de competência inclui um título, a descrição do seu conteúdo, uma
lista de possíveis passos do processo e os critérios de experiência exigidos para
cada nível de certificação. Para tornar a leitura mais compreensível, ao final de
cada elemento as palavras-chave e as relações com outros elementos estão listadas.
O NCB não recomenda ou inclui metodologias, métodos e ferramentas especí-
ficos. Pelo contrário, são descritos alguns exemplos de métodos quando estes
contribuem para ilustrar melhor um dado elemento. Os métodos e ferramentas
podem ser definidos em cada organização e o gestor de projetos deve escolher os
que serão apropriados para uma situação particular de um projeto.
1.6. A certificação universal IPMA em quatro níveis (4-L-C)
Os certificados atribuídos aos indivíduos têm como base a validação das suas
competências em atividades típicas da gestão de projetos que ocorrem no seu
dia a dia de trabalho. No sistema de certificação IPMA são consideradas quatro
categorias de profissionais às quais se aplicam as mesmas normas particulares:

30
Capítulo 1
Certified Project Director (IPMA Level A ou IPMA-A) ou Diretor de Projetos
Certificado: significa que a pessoa é capaz de dirigir um importante portfólio de
projeto ou um programa com os recursos, metodologias e ferramentas corres-
pondentes. Este é o assunto desta certificação, e não a gestão de um projeto em
particular. Para assumir esta responsabilidade é necessário um elevado nível de
experiência e conhecimento.
Certified Senior Project Manager (IPMA Level B ou IPMA-B) ou Gerente de
Projetos Sênior Certificado: corresponde a um profissional capaz de gerir um
projeto complexo cujo critério está definido no Capítulo 3. Os subprojetos são
comuns, isto é, o gestor do projeto administra os gestores dos subprojetos, e não
diretamente as equipes.
Certified Project Manager (IPMA Level C ou IPMA-C) ou Gerente de Proje-
tos Certificado: capaz de liderar um projeto com complexidade limitada, o que
significa que demonstrou o correspondente nível de experiência e atitude que o
habilita a aplicar o conhecimento de gestão de projetos.
Certified Project Management Associate (IPMA Level D ou IPMA-D) ou Ge-
rente de Projetos Associado Certificado: a pessoa é capaz de aplicar o conhe-
cimento de gestão de projetos como participante de um projeto em áreas em
que o senso comum não é suficiente para realizar o trabalho com um nível de
competência satisfatório.
O principal objetivo da certificação é a gestão de projetos, e não o projeto em si.
Os níveis não são restritos a um pensamento hierárquico. Um gestor de projeto
especialista no nível D pode ser, independente do seu conhecimento geral em
gestão de projetos, um especialista altamente qualificado, experiente e reconhe-
cido no seu campo específico. Por exemplo, ele pode ter uma qualificação adi-
cional em gerenciamento de custos. Cada nível envolve a execução de uma série
de atividades e tomada de decisões em um contexto local, regional, nacional ou
internacional.

31
Capítulo 1
Figura 1.2 – Certificação universal IPMA 4-L-C em quatro níveis
Diretor de projetos (IPMA-A)
Associado em GP (IPMA-D)
Gerente de Projetos Senior (IPMA-B)
Especialista em GP (IPMA-D) Gerente de Projetos (IPMA-C)
Gerente de Projetos (IPMA-C)
projetos complexos
complexidade limitada
subprojetos
portfólios ou programas
( )
( )
( )
( )
( )
Diretor de projetos (IPMA Level A)
Gerente de projetos Senior (IPMA Level B)
Gerente de projetos (IPMA Level C)
Gerente de projetos associado (IPMA Level D)
Perito altamente qualificado ereconhecido numa área específica (IPMA Level D)
Os níveis providenciam uma estrutura adequada para desenvolvimento de carrei-
ras e modelos de maturidade organizacional, assim como para programas de de-
senvolvimento de pessoal para indivíduos, companhias ou outras organizações.
1.7 Requisitos
Para cada função e responsabilidade a pergunta-chave para a autoavaliação e
para a avaliação por terceiros é: “Quão competente é o individuo e para quais
tarefas?”. As bases para a resposta a esta questão são:

32
Capítulo 1
a descrição das tarefas do gestor de projeto (descrição dos elementos de com-
petência);
a descrição dos graus de competência exigidos para cada nível da IPMA (Ta-
xonomia, Apêndice 4);
descrição do modo de valorização do nível de competência em uma escala de
0 a 10 (Capítulo3).
No ICB os elementos de competência estão agrupados em três séries:
20 elementos de competência técnica relacionados com a matéria de gestão
de projetos em que os proﬁssionais trabalham;
15 elementos de competência comportamental de acordo com os relacio-
namentos pessoais entre indivíduos e grupos geridos em projetos, programas e
portfólios;
11 elementos de competência contextual relacionados com a interação da
equipe no contexto do projeto e com a organização em que este se insere.
Para cada elemento da competência são avaliados o conhecimento e a experiên-
cia com a utilização de uma escala de 0 (não tem competência) a 10 (máximo
absoluto). Os valores entre estes dois extremos estão deﬁnidos no Capítulo 3.
Conhecimento não é só a capacidade de reproduzir corretamente fatos, mas tam-
bém relacioná-los, saber como aplicar a gestão de projetos em situações práticas
e interpretar métodos. A evidência de que um indivíduo detém o nível de conhe-
cimento requerido é normalmente obtida por respostas às perguntas.
O gestor de projetos não ganha muita experiência se executar o mesmo tipo de
projeto durante muitos anos. Ele deve aplicar o conhecimento em várias situa-
ções (por exemplo, em projetos de dimensões distintas, em diferentes tipos de
projeto, organizações, áreas organizacionais e/ou culturais).

33
Capítulo 1
1.8 Educação e treinamento
É necessária uma separação completa entre certificação, educação e treinamen-
to. A tarefa dos assessores está limitada a avaliar a competência atual do candi-
dato. Mas, na realidade, o candidato necessita de educação e treinamento em
gestão de projetos para ser bem-sucedido no processo de certificação.
Apesar de não existir relação direta, as instituições de educação e treinamento
querem provavelmente melhorar as chances de seus estudantes ou formandos
obterem uma certificação, como, por exemplo:
um programa de gerenciamento de projetos de uma instituição de formação
profissional ou um curso profissional que deseja preparar seus formandos para
uma certificação nível D da IPMA;
um mestrado ou curso de pós-graduação que busca assegurar que seus can-
didatos estão bem preparados para passar em uma certificação de nível C (ou B)
da IPMA.
Em relação ao segundo exemplo, deve ser realçado que o ensino e a formação
não podem substituir o nível adequado de experiência necessário para uma cer-
tificação IPMA de níveis C, B e A.
1.9 Avaliação
A avaliação é feita por pelo menos dois assessores, especialistas certificados em
gestão de projetos, sempre que possível. Um dos assessores deve ser proveniente
do setor de atividade relacionado com o relatório do candidato, sendo o segundo
de outro setor. O assessor deve ter certificação no mesmo nível do candidato.
Além das evidências submetidas em documentos, os candidatos devem ser entre-
vistados, pessoalmente, pelo assessor. A entrevista é individual, sendo o compo-
nente mais importante da avaliação.

34
Capítulo 1
A avaliação deve ser planejada e estruturada de forma a garantir que todos os
requisitos venham a ser verificados de forma objetiva e sistemática, com a pro-
dução de evidências documentais suficientes para confirmar a competência do
candidato (ISO/IEC 17024, artigo 6.2.3).
Os componentes da avaliação são:
requisitos de entrada: essencialmente fundamentados num certo número de
anos de experiência (para o respectivo nível de certificação IPMA; pode ser rela-
cionado com o nível educacional alcançado pelo candidato) e conduzidos por
autoavaliação;
exame escrito: vários tipos de questões (múltipla escolha, diretas, abertas, ta-
refas intelectuais) com referência ao ICB para serem respondidas pelo candidato
num período limitado;
relatório: cobrindo temas que descrevem a gestão de um projeto real, progra-
ma ou portfólio (dependente do nível de certificação IPMA), com referência ao
ICB, num número apropriado de páginas;
workshop (opcional): resolução de problemas componentes de uma pequena
equipe ou exemplo de projeto, observado por um ou vários assessores, revelando
as ações do candidato em diferentes papéis, especialmente na função de gestor
de (sub)projeto;
entrevista: resposta a perguntas específicas e representativas preparadas com
base no relatório do candidato (podendo ser expandidas a autoavaliação, exame
escrito, resultados do workshop, resposta de referências) com relação ao NCB.
Os assessores não formam nem apoiam os candidatos. Eles marcam os exa-
mes escritos, preparam os workshops, fazem perguntas aos candidatos, avaliam
os relatórios, respostas, ações e apresentações, fazem a proposta do resultado
(aprovado ou reprovado) e fornecem as principais razões para uma decisão nega-
tiva. A comissão de certificação toma a decisão final.

35
Capítulo 1
1.10 Cooperação internacional
Durante muitos anos a qualificação e os programas de competência têm sido um
tópico relevante no debate da gestão de projetos em todo o mundo.
A IPMA existe desde 1965 e sua principal visão é desenvolver e promover o
profissionalismo na gestão de projetos. Este entendimento não seria possível sem
as associações membros da IPMA, cerca de 60 espalhadas por todo o mundo. A
família IPMA trabalha em conjunto para desenvolver e manter normas universais
de gestão de projetos. Assim, a maioria das associações filiadas possui um acor-
do assinado com a IPMA para a validação de seus programas de qualificação e
competência e operam um programa de certificação de vários níveis em gestão
de projetos.
A IPMA partilha conceitos e experiência profissional com outras associações que
desenvolvem conhecimento em gestão de projetos, competências e modelos de
maturidade com fins de utilização global, como Estados Unidos, Austrália e Japão.
1.11 Literatura profissional em gestão de projetos
A IPMA publica referências de literatura profissional para a certificação em seu
site (www.ipma.ch).
Cada comissão de certificação publica uma lista de literatura profissional útil para
a aquisição e melhoria do conhecimento em gestão de projetos.
A IPMA colabora com o International Journal of Project Management.
Várias associações filiadas à IPMA publicam jornais e revistas nacionais ou regio-
nais em gestão de projetos.

Capítulo 2
37

38
Capítulo 2
CONCEITOS-CHAVE
O objetivo deste capítulo é a descrição de um número limitado e necessário de
conceitos-chave para a compreensão do NCB e dos elementos de competência
apresentados no Capítulo 4.
2.1 Competência
Competência tem origem na palavra latina competentia, que signiﬁca “está auto-
rizado a julgar” ou “tem o direito de falar”. Assim, a palavra não sofreu alteração
em seu signiﬁcado. Estamos à procura de gestores de projetos competentes para
orquestrarem as atividades de projetos. Cada vez mais, a descrição de competên-
cias e a gestão por competências têm aprimorado a gestão de recursos humanos
em várias organizações.
Competência é uma coleção de conhecimentos, atitudes pessoais, habilidades e
experiências relevantes necessários para o exercício bem-sucedido de uma dada
função. As competências estão divididas em grupos para ajudar os candidatos a
medirem e desenvolverem suas competências e os assessores a avaliar as com-
petências dos candidatos. Os grupos são, principalmente, dimensões que, juntas,
descrevem a função e são mais ou menos independentes. Cada grupo contém
elementos de competência que cobrem os aspectos mais importantes da compe-
tência de um determinado grupo.
Nesta terceira versão do NCB decidiu-se descrever as competências de gestão de
projetos em três grupos.
Grupo de competências técnicas – descreve os elementos de competência fun-
damentais da gestão de projetos. Este grupo cobre o conteúdo por vezes referido
como os elementos sólidos. O ICB contém 20 elementos de competência técnica.

39
Capítulo 2
Grupo de competências comportamentais – descreve os elementos de com-
petência pessoal do gestor de projeto e cobre atitudes e habilidades do gestor de
projetos. O ICB contém 15 elementos de competência comportamental.
Grupo de competências contextuais – descreve os elementos de competência
do gestor relacionados com o contexto do projeto. Este grupo cobre as compe-
tências do gestor de projetos no relacionamento com os gestores funcionais e a
capacidade de funcionar numa organização orientada a projetos. O ICB contém
11 elementos de competência contextual.
Estes três grupos estão representados no “olho da competência” (Figura 1.1).
2.2 Elemento de competência
O elemento de competência, em cada grupo, é descrito em termos dos conhe-
cimentos e experiência requeridos. Após uma descrição genérica, iniciada com
o entendimento e a importância do elemento de competência, são detalhadas
as possíveis etapas, para ajudar o candidato e o assessor a compreender como
pode ser aplicado o elemento de competência num projeto, e os tópicos ende-
reçados, para facilitar futura leitura e pesquisa na Internet. O conhecimento e a
experiência requeridos para cada nível IPMA são descritos em Competências-
-chave no nível. Finalmente, é apresentada a seção Principais relações com, que
lista os elementos de competência relacionados. Os elementos de competência
comportamental são, para efeitos de avaliação, sustentados por pares de frases
relacionadas com Comportamentos adequados versus Comportamentos que re-
querem melhoria.
Possíveis perguntas sobre cada elemento de competência:
P. Não existe sobreposição entre os elementos de competência?
R. Sim, com certeza existe. Haverá inevitavelmente sobreposição, visto que se
considera que os elementos de competência pertencem a um determinado grupo.

40
Capítulo 2
P. Todos os elementos de competência têm o mesmo peso?
R. É suposto que sim. Porém uma situação de projeto ou um tipo específico
de projeto pode tornar alguns elementos cruciais. Além disso, existe mais li-
teratura ou conhecimento para alguns dos elementos de competência do que
para outros.
P. Os elementos de competência podem guiar na forma de gerir um projeto?
R. Não, o ICB não é um livro de receitas de como executar projetos. No
entanto a descrição das possíveis etapas pode ajudar o candidato a aplicar e
implementar a competência. Os tópicos endereçados ajudam o candidato a
encontrar literatura relevante para melhorar a aprendizagem do elemento de
competência.
Os 46 elementos de competência são considerados essenciais na descrição de
uma gestão de projetos competente.
2.3 Referencial de competência
A IPMA é construída com base nas práticas e no comprometimento de cerca de
60 associações nacionais de gerenciamento de projetos e respeita as diferenças
culturais nacionais. Isto significa que deve existir espaço para adicionar uma se-
ção nacional para cada elemento de competência, assim como acrescentar ele-
mentos de competência para refletir qualquer diferença cultural.
A IPMA garante, ainda, que os certificados atribuídos por um país são válidos
em qualquer lugar. Isto requer uma base de harmonização sólida dos sistemas
de certificação nacionais. Os profissionais de gestão de projetos devem ter
capacidade de gerir com sucesso em diferentes organizações, setores econô-
micos e países.
Para lidar com esse balanceamento de interesses o ICB é considerado compulsó-
rio, sendo permitidas diversas adições.

41
Capítulo 2
2.4 Nível de competência
A IPMA optou por definir quatro níveis de competência.
IPMA Level A: o candidato deve demonstrar o uso bem-sucedido dos elemen-
tos de competência na coordenação de programas e/ou portfólios; orientação
no desenvolvimento de gestores de programa e/ou projeto e na utilização dos
elementos de competência; envolvimento na implementação dos elementos de
competência ou no desenvolvimento de metodologia, técnicas e ferramentas em
projetos ou programas; contribuição para o desenvolvimento da profissão de ge-
renciamento de projetos com a publicação ou apresentação de artigos sobre a
sua experiência ou novos conceitos.
IPMA Level B: o candidato deve demonstrar a utilização bem-sucedida dos
elementos de competência em situações de projeto complexas e se orientou ges-
tores de (sub)projetos na utilização e implementação da competência.
IPMA Level C: o candidato deve demonstrar a utilização bem-sucedida dos ele-
mentos de competência em situações de projeto com complexidade limitada e se
necessita de orientação no desenvolvimento futuro do elemento de competência.
Figura 2.1 – NCB (à esquerda) como adições ao ICB (à direita)
IPMA Competence Baseline
Version 3
Adição
específica
de
associada
Adição
específica
de
organização

42
Capítulo 2
IPMA Level D: só é validado o conhecimento dos elementos de competência
(por meio de um exame escrito).
O processo de certificação e os critérios de certificação para cada nível IPMA
estão descritos no Capítulo 3. Os critérios de conhecimento ou experiência e
comportamentos para cada elemento estão descritos no Capítulo 4.
2.5 Critérios da taxonomia
A taxonomia da competência, para conhecimento e experiência, é graduada
com base numa escala de 0 a 10. A graduação para cada elemento de competên-
cia segue os seguintes critérios:
0 significa que o candidato não tem conhecimento e/ou experiência;
1 a 3 significa que o candidato tem um nível baixo de conhecimento e/ou
experiência;
4 a 6 significa que o candidato tem um nível médio de conhecimento e/ou
experiência;
7 a 9 significa que o candidato tem um nível elevado de conhecimento e/ou
experiência;
10 significa que o candidato tem um nível excepcional de conhecimento e/
ou experiência.
O conhecimento ou experiência exigidos são diferentes para cada nível de certi-
ficação IPMA. Os requisitos são mais elevados, ou pelo menos os mesmos, para
os níveis IPMA de D para A.
O conhecimento e a experiência do indivíduo devem tornar-se mais profundos
(do conhecimento factual até a capacidade de avaliar e aplicar métodos) e abran-
gentes (de um para diferentes tipos de projeto).
A taxonomia é elaborada no Apêndice 4.

43
Capítulo 2
2.6 Avaliação de competência
A avaliação dos 46 elementos de competência e de quaisquer outros adicionais,
definidos pela MA, requer um processo de certificação distinto. O conhecimento
e a experiência podem ser avaliados: com base no curriculum vitae individual, no
exame escrito, na avaliação 360° ou workshop, no relatório de projeto, nas refe-
rências e na entrevista (ver item 3.2, Processo de certificação). A avaliação 360°
envolve três pessoas diferentes que classificam a competência do candidato. O
fato de três pessoas que conhecem bem o candidato e com diferentes pontos de
vista considerarem que o candidato está acima de qualquer dúvida, num deter-
minado nível, pode ajudar os assessores.
A efetividade da avaliação pode se beneficiar da utilização do método intitulado
STAR. O assessor pede ao candidato para descrever uma situação do relatório de
projeto por ele produzido, iniciando pelaTarefa que o candidato teve de executar
naquela situação, a Atividade que desenvolveu e o Resultado atingido. Este mé-
todo fornece uma visão orientada para resultados com base no que o candidato
fez para enfrentar uma situação desafiadora.
Para assegurar a validade internacional dos certificados é recomendada a utili-
zação de assessores estrangeiros, bem como a troca, entre as associações, de
materiais de exame e experiências.
2.7 Projeto, programa e portfólio
No Capítulo 4, na área contextual, existem três elementos (3.01 Orientação a
projetos, 3.02 Orientação a programas, 3.03 Orientação a portfólios) que dire-
cionam as competências necessárias aos profissionais de gestão de projetos para
atuarem em uma organização cujo modelo segue estas orientações. O elemento
de competência 3.04 Implementação de PPP descreve as competências exigidas
para implementar cada uma destas orientações.

44
Capítulo 2
Esse capítulo define projeto, programa e portfólio, assim como o inter-relacio-
namento entre estes três conceitos.
Para a IPMA distinguir um candidato Level A de um Level B é fundamental
assegurar que os termos projeto, programa e portfólio estejam bem conceitua-
dos. Um candidato IPMA Level A tem que demonstrar a utilização efetiva dos
elementos de conhecimento na direção de programas e/ou portfólios dentro do
contexto da organização e com relação à estratégia organizacional.
Um portfólio pode conter tanto projetos como programas. No ICB, portfólio
quer dizer uma carteira de programas, uma carteira de projetos ou ambos. Da
mesma forma, gestor de portfólio, bem como outros termos relacionados, inclui
programas, projetos ou ambos.
2.7.1 Projeto
Um projeto é uma operação com restrições de custos e prazos caracterizada
por um conjunto definido de entregas (o escopo que cumpre os objetivos do
projeto), com base em normas e requisitos de qualidade. A gestão de projetos
normalmente envolve aplicação de profissionais, desde associados até gerentes
seniores (IPMA Level D até B). No entanto uma organização pode decidir no-
mear um diretor de projetos (IPMA Level A) para gerir um projeto ou programa
crítico.
2.7.2 Programa
Um programa é definido para atingir um objetivo estratégico. É um conjunto
relacionado de projetos e alterações1
organizacionais voltados para atingir uma
meta estratégica e benefícios definidos para a organização. A gestão de progra-
ma envolve normalmente gerentes seniores ou diretores de projeto (IPMA Level
B ou A).

45
Capítulo 2
2.7.3 Portfólio
Um portfólio é um conjunto de projetos e/ou programas que podem não estar
relacionados e analisados em conjunto para efeitos de controle, coordenação e
optimização. As questões no nível do portfólio são reportadas2
à alta gerência
da organização pelo gestor de portfólio, juntamente com recomendações para
sua resolução, possibilitando, desta forma, a tomada de decisão com base em
informações factuais.
Uma organização pode ter vários portfólios simultaneamente. Pode existir, por
exemplo, um portfólio em nível corporativo cobrindo várias unidades organiza-
cionais e diretamente supervisionadas pela alta gestão. Da mesma forma, cada
uma das diferentes unidades organizacionais pode ter o seu próprio portfólio
controlado pela própria unidade.
A gestão de portfólio é uma função permanente na organização. Os projetos e/
ou programas ativos no portfólio existem por um período limitado, enquanto o
portfólio existir. Esta função envolve, normalmente, um diretor de projetos (IPMA
Level A) combinando conhecimento e experiência em projetos e alinhamento do
portfólio com a estratégia organizacional.
As principais características e diferenças na perspectiva de gestão são apresenta-
das na Tabela 2.1 O ICB versão 3 descreve arquétipos. Assim, o candidato deve
estar consciente de que, na prática, poderão existir – e existirão – diferenças.
1
Há diferença entre mudanças e alterações. Gerenciar mudanças é gerir o próprio projeto (change management), ou
seja, a passagem de um estado para outro estado, este último decorrente da implantação de um projeto ou de mu-
dança organizacional. Por outro lado, a gestão de alterações (change requests) trata de modificações de projeto que
podem culminar com aditivos contratuais (adição/subtração de escopo, prazo ou custos). Esta é também conhecida
por gestão de: configuração, modificações, reclamações ou reivindicações (claim).
2
O reporte (aqui) tem uma conotação que vai além da apresentação, preocupando-se também com a responsabi-
lização pela execução (accountability).

46
Capítulo 2
EXPLICAÇÃO
O objetivo de um projeto é produzir as entregas definidas no caso de negócio. As
estratégias consideradas, assim como os benefícios para a organização, são incluí-
das no caso de negócio. Assim, a estratégia em si não é um objetivo do gestor de
projeto. Se o projeto suporta a estratégia de negócio, ele pode ter uma prioridade
mais alta que a de outros projetos, facilitando a vida do gerente. Ainda assim, o
projeto tem que garantir as entregas de acordo com o caso de negócio. O gerente
do projeto não é responsável por garantir os benefícios de negócio do projeto, os
quais são assumidos e realizados pela organização quando o projeto é entregue.
Na maioria das organizações o patrocinador é o responsável por alcançar os
benefícios. O projeto nem sempre está relacionado com alterações organizacio-
nais, no entanto pode considerar a formação das pessoas para cumprirem as suas
funções de forma distinta. Se o projeto está relacionado com alterações organiza-
cionais, a implementação da mudança resultante do projeto é gerida pela gestão
funcional, e não pela equipe do projeto. Quando as entregas estão bem definidas
e especificadas e a organização não as altera consideravelmente durante o [ciclo
Aspectos Projeto Programa Portfólio
Objetivo Produzir entregas Atingir mudança
estratégica
Coordenar, otimizar e
alinhar com a estratégia
Visão e
estratégia
Relacionadas com o
caso de negócio do
projeto
Realizadas pelo
programa
Alinhadas e monitoradas
no portfólio
Benefícios
de negócio
Geralmente executados
pelo projeto
Usualmente incluídos
no programa
Normalmente excluídos
do portfólio
Mudança
organizacional
Por vezes executada por
um projeto
Normalmente incluída
no programa
Excluída do portfólio
Tempo e
custos
Definidos no caso de
negócio e geridos no
projeto
Vagamente definidos na
estratégia; desdobrados
em projetos individuais
dentro do programa
Base das prioridades e
metas estratégicas no
portfólio
Tabela 2.1 – Projeto, programa e portfólio: principais características e diferenças

47
Capítulo 2
de vida do] projeto, a entrega no prazo previsto e dentro do orçamento é normal-
mente gerenciável.
Um programa de projetos é organizado para atingir um objetivo estratégico
definido pela organização. Para isso o programa é composto por um conjunto
de projetos inter-relacionados para disponibilizar os produtos/resultados neces-
sários para atingir o objetivo estratégico, além de definir as alterações organiza-
cionais necessárias para facilitar a mudança estratégica. O programa define os
processos de gerenciamento dos benefícios de negócio, assim como o controle
dos mesmos. O gestor de programa normalmente dirige os projetos por intermé-
dio dos gerentes, facilitando a interação entre os gerentes funcionais para a rea-
lização da mudança. É também responsável pelo gerenciamento dos benefícios,
mas não pela realização dos mesmos, que, novamente, é de responsabilidade
do gerente funcional.
Exemplos de programas incluem o desenvolvimento de um conjunto de produtos
relacionados, uma campanha nacional contra o aumento de consumo de dro-
gas, um novo sistema de transportes, uma campanha de redução de ruído ou a
normalização da informação numa área de conhecimento complexa. Depois de
um tempo acordado, o programa é entregue na sua totalidade, com um resultado
conforme a estratégia estabelecida e o programa concluído.
A gestão de portfólio preocupa-se com a coordenação de projetos e programas
de uma organização para otimizar seus resultados, equilibrar o perfil de risco do
portfólio e gerir o alinhamento dos projetos com a estratégia organizacional e as
entregas dentro de restrições orçamentárias. Neste estágio, o número, a complexi-
dade e o impacto dos projetos crescem consideravelmente e o controle deve estar
implementado. A gestão de portfólio tem procedimentos, mecanismos e sistemas
para apresentar à alta gestão como o portfólio atingirá os objetivos estratégicos da
organização e fornecer opções para revisão e decisão de novos projetos a incluir
nele. Os projetos em curso devem continuar ou ser abandonados para que se al-
cance o e de projetos alinhados com a estratégia e que possam ser entregues dentro

48
Capítulo 2
das limitações de recursos e orçamento. Sempre existem mais projetos propostos
do que recursos disponíveis para sua realização, e alguns têm de ser descartados.
A gestão de portfólio preocupa-se com a otimização da utilização dos recursos.
Nas organizações com maior maturidade, essa gestão também avalia o efeito da
mudança de visão e estratégia no portfólio. Um portfólio contém muitos projetos
que são aceitos, priorizados, coordenados, supervisionados e geridos coletiva-
mente. Ele é supervisionado por um indivíduo ou um grupo (um diretor de proje-
tos ou um comitê executivo) com autoridade e responsabilidade para sancionar a
utilização de recursos e orçamentos alocados na entrega dos projetos. Exemplos
de portfólios são: todos os pedidos de projetos de uma divisão; todos os projetos
internos de TI de uma companhia; todos os projetos de uma organização sem fins
lucrativos; todos os projetos de construção de uma cidade. O portfólio de proje-
tos de uma organização de pesquisa e desenvolvimento pode ser gerido com a
aplicação dos mesmos processos.
Claro que o mundo não é preto e branco e existem várias gradações de cinza. Na
prática, existirão opiniões diferentes sobre essas distinções e todos serão capazes
de apontar experiências que não estão de acordo com as definições apresenta-
das. Os níveis descritos (projeto, programa e portfólio) devem ser vistos como
conceitos em relação aos quais existem muitas variantes.
2.8 Escritório de gerenciamento de projetos
Um escritório de gerenciamento de projetos (ou gerenciamento de programas, ou
gerenciamento de portfólio) é parte de uma organização permanente. O seu pa-
pel é tipicamente garantir suporte, definir diretrizes e normas para os gestores de
diferentes projetos e programas, coletar dados dos distintos projetos e consolidá-
-los e relatá-los a algum órgão ou comitê. Deverá se assegurar de que os projetos
estejam alinhados com a visão e estratégia organizacionais, o que é normalmente
feito mediante comparação com o caso de negócio.

49
Capítulo 2
2.9 Escritório de projetos ou programas
Um escritório de projetos ou programas é normalmente parte da organização de
um grande projeto para dar suporte à equipe de gerenciamento do projeto ou
programa.
2.10 Sucesso do projeto
O grande objetivo de um gerente de projeto ou programa é ter sucesso. Por este
motivo a IPMA define o sucesso de um projeto como ”a apreciação pelas várias
partes interessadas dos resultados do projeto”. Esta definição apresenta um desa-
fio maior do que ”produzir as entregas do projeto no prazo e custo”, o que é só
uma parte do sucesso.

Capítulo 3
51

52
Capítulo 3
CERTIFICAÇÃO
Este capítulo apresenta uma breve descrição da certificação universal IPMA em
quatro níveis e fornece informação sucinta sobre a estrutura para aplicação do
NCB versão 3 no sistema de certificação em foco:
às organizações que querem obter informação sobre as oportunidades de cer-
tificação de seus colaboradores;
aos clientes que querem conhecer as competências avaliadas pelo sistema de
certificação de gestores de projeto da IPMA;
aos profissionais que querem ter um conhecimento geral de como o NCB
versão 3 é aplicado e de como funcionam os processos de certificação e autoa-
valiação;
às comissões de certificação, organizações globais e assessores que estão utili-
zando o NCB versão 3 como base para seus processos de avaliação e que gosta-
riam de ter um entendimento geral da certificação.
3.1 Sistema universal de certificação da IPMA
O papel do gestor de projetos, para cada nível, resulta de atividades típicas,
responsabilidades e requisitos exercidos na prática.
3.1.1 IPMA Level A
Neste papel a ênfase não é no projeto, e, sim, no portfólio completo ou no pro-
grama com projetos executados ao mesmo tempo. O gerenciamento por projetos
é um conceito básico da gestão de uma organização especialmente orientada a
projetos. A gestão por projetos também encoraja a troca de experiências entre
profissionais de áreas como gerenciamento de requisitos, de processos, méto-
dos, técnicas e ferramentas, o que auxilia o desenvolvimento dos profissionais

53
Capítulo 3
de gestão de projetos e melhora a qualidade dos projetos. A gestão por projetos
compreende a gestão de portfólio, o gerenciamento de múltiplos projetos, de
programas, bem como do escritório de projetos.
As condições fundamentais para uma candidatura a gestão de portfólios ou pro-
gramas (IPMA Level A) são:
o candidato é responsável pelo gerenciamento de um portfólio ou programa
que contenha um grupo de projetos importantes;
o candidato faz propostas à alta administração para decisão (ou, quando apro-
priado, decide ele próprio) relacionadas com recursos, prioridades, continuida-
de, interrupções ou encerramento de projetos de seu programa ou portfólio;
o candidato é responsável pela seleção e pelo desenvolvimento contínuo das
necessidades de gerenciamento de projetos, processos, métodos, técnicas, fer-
ramentas e regulamentos na organização, assim como pela implementação do
gerenciamento de projetos em geral, no seu conjunto de projetos;
o candidato coordena e influencia (ou é o responsável) a seleção, formação e
IPMA Level A
Diretor de Projetos Certificado
Mínimo de 5 anos de experiência em gerenciamento de portfólios,
programas ou de múltiplos projetos, dos quais 3 anos com a
responsabilidade de liderança no gerenciamento do portfólio de uma
organização ou de uma unidade de negócio ou no gerenciamento de
programas importantes
Requisito de
admissão
Deve possuir capacidade para gerir portfólios e programas Competência-chave
É responsável pelo gerenciamento de um portfólio importante de uma
organização, de uma unidade ou pelo gerenciamento de um ou vários
programas
Requisitos adicionais
Contribui para o gerenciamento estratégico e apresenta propostas à alta
gerência. Desenvolve profissionais de gerenciamento de projetos e apoia
o desenvolvimento de gestores de projetos
Desenvolve e implementa requisitos, processos, métodos, técnicas,
ferramentas, manuais e regulamentos de gerenciamento de projetos
Tabela 3.1 – Papel do diretor de Projetos e requisitos para IPMA nível A

54
Capítulo 3
contratação de gestores de projeto, assim como seu desempenho na avaliação e
remuneração;
o candidato é responsável pela coordenação de todos os projetos do seu
portfólio ou programa, assegurando a sua conformidade com a estratégia do ne-
gócio/organização, assim como por estabelecer mecanismos de controle e repor-
te no seu conjunto de projetos.
O portfólio ou programa deve ser suficientemente importante para evidenciar um
gerenciamento competente. Os parâmetros importantes que devem ser levados
em consideração são:
o tempo que o candidato dedica ao portfólio ou programa;
o número de projetos ativos;
diferentes tipos e dimensões dos projetos;
complexidade dos projetos;
número de projetos geridos e dimensão da unidade organizacional gerida;
montante anual investido no portfólio ou programa.
A complexidade dos projetos é utilizada para definir a fronteira entre IPMA Levels
C e B.
Um projeto complexo compreende os seguintes critérios:
um número considerável de subsistemas/subprojetos e elementos inter-relacio-
nados deve ser levado em conta dentro das estruturas de um projeto complexo e
na relação com o seu contexto organizacional;
as várias organizações envolvidas no projeto e/ou diferentes unidades de uma
única organização podem se beneficiar de um projeto complexo ou prover re-
cursos para o mesmo;
em um projeto complexo estão envolvidas diferentes disciplinas;
o gestor de um projeto complexo envolve diferentes fases, muitas vezes so-
brepostas;

55
Capítulo 3
muitos dos métodos, técnicas e ferramentas de gerenciamento de projetos dis-
poníveis são aplicados no gerenciamento de projetos complexos. Na prática isso
representa a aplicação de mais de 60% dos elementos de competência.
3.1.2 IPMA Level B
Todos os critérios estão relacionados com o gerenciamento de projetos. Um projeto
de pesquisa pode ser um trabalho desafiador e complexo em termos de conteúdo.
No entanto o gerenciamento deste projeto pode ter uma complexidade limitada.
Não é necessário ou suficiente que o projeto seja grande (em termos de escopo ou
custo) para ser complexo. A ordem de magnitude é meramente um indicador de
complexidade. Um projeto pode ter natureza de gerenciamento complexo, mas o
candidato, na realidade, não o gerenciou como um projeto complexo. Desta for-
ma, a evidência de complexidade do projeto, fornecida no relatório de projeto, não
é suficiente para justificar que lhe seja atribuída uma certificação IPMA Level B.
Explicações específicas dos critérios enunciados:
o gerenciamento de um grande número de interfaces é típico em um projeto
complexo, assim como um número de subprojetos que não são geridos pelo ge-
rente sênior de todo o projeto, mas pelos seus gerentes de subprojetos;
IPMA Level B
Gerente de Projetos Sênior Certificado
Mínimo de 5 anos de experiência no gerenciamento de projetos, dos
quais 3 anos com a responsabilidade de liderança na gerência de
projetos complexos
Requisito de admissão
Capacidade para gerir projetos complexos Competência-chave
É responsável por todos os elementos de competência de um projeto
complexo
Requisitos adicionaisTem funções de gerenciamento de uma equipe de projeto numerosa
Utiliza processos, métodos, técnicas e ferramentas de gerenciamento de
projetos adequados
Tabela 3.2 – Papel do gestor de projeto sênior e requisitos para IPMA nível B

56
Capítulo 3
em projetos de limitada complexidade, o gerente lidera diretamente os mem-
bros da equipe. Em projetos complexos, o gerente sênior lida com os gerentes dos
subprojetos, grande número de indivíduos, diferentes unidades organizacionais
e, por vezes, variadas organizações;
se todas as pessoas envolvidas no projeto são da mesma área de tecnologia,
normalmente o projeto não é complexo. No entanto começa a ser complexo se o
cliente é de uma área da organização distinta e/ou consultores externos têm um
papel essencial no projeto;
em um projeto complexo os subprojetos podem estar em diferentes situações
(fases do subprojeto). O gerente de projetos sênior não tem competência suﬁcien-
te se for capaz apenas de gerenciar a fase conceitual, ou a fase de execução, ou
alguns dos tipos de situações que sucedem (como crises). O gerente sênior certi-
ﬁcado (IPMA Level B) deve demonstrar que é capaz de gerenciar diferentes fases
e todos os tipos de situação de gerenciamento de projetos importantes;
num projeto complexo é normalmente útil a aplicação da maioria dos elemen-
tos de competência contidos no ICBV3. O candidato terá de demonstrar a aplica-
ção de processos, métodos, técnicas e ferramentas relevantes desses elementos.
3.1.3 IPMA Level C
IPMA Level C
Gerente de projetos
Mínimo de 3 anos de experiência no gerenciamento de projetos
Responsável pelas funções de liderança de projetos com complexidade
limitada
Requisitos de
admissão
Capacidade para gerir projetos de complexidade limitada e/ou subprojetos
de um projeto complexo em todas as competências do gerenciamento.
Competência-
chave
Responsável pelo gerenciamento de um projeto com complexidade limitada
em todas as suas vertentes ou pelo gerenciamento de um subprojeto de um
projeto complexo
Requisitos
adicionais
Aplica processos, métodos, técnicas e ferramentas comuns do gerenciamento
de projetos
Tabela 3.3 – Papel do gestor de projeto e requisitos para IPMA nível C

57
Capítulo 3
O projeto deverá ter complexidade suficiente para exigir a aplicação de um nú-
mero considerável de elementos de competência.
3.1.4 IPMA Level D
Tabela 3.4 – Papel do associado em gerenciamento de projeto e requisitos para
IPMA nível D
IPMA Level D
Gerente de Projetos Associado Certificado
A experiência nos elementos de competência de gerenciamento de projetos
não é obrigatória, mas é uma vantagem se o candidato já tiver aplicado seu
conhecimento
Requisito de
admissão
Deve ter conhecimento de todos os elementos de competência do
gerenciamento de projetos
Competência-
chave
Pode colaborar na aplicação de qualquer elemento de competência
Pode trabalhar em algumas áreas como especialista
Requisitos
adicionais
Trabalha como membro de equipes de projetos
Tem vasto conhecimento de gerenciamento de projetos e capacidade para
aplicá-lo
3.2 Processo de certificação
3.2.1 Visão geral
O processo de certificação é composto por várias etapas de avaliação do can-
didato, as quais são aplicadas aos níveis A, B, C e D de competência IPMA. A
Tabela 3.5 apresenta o sistema de certificação em vigor a partir do final de 2005.
O sistema de certificação IPMA não é totalmente rígido, sendo que algumas eta-
pas são mandatórias, marcadas com um “M”, enquanto outras são opcionais,
marcadas com “O” (Tabela 3.6). As Comissões de Certificação podem optar pela
utilização das etapas opcionais ou acrescentar etapas adicionais, definindo um
processo de certificação para cada nível. Adicionalmente, o processo de certifi-
cação pode ser alterado por decisão da IPMA ou da Comissão de Certificação.

58
Capítulo 3
Título
CertifiedProject
Director
(IPMALevelA)
CertifiedSenior
ProjectManager
(IPMALevelB)
CertifiedProject
Manager
(IPMALevelC)
CertifiedProject
Management
Associate
(IPMALevelD)
Conhecimento
Inscrição+CV+
Autoavaliação
Exame+
Workshop1
Relatóriode
DiretordeProjeto
Relatório
deProjeto
Entrevista1
Entrevista
5anos
experiênciareferências
conhecimento+
Competência=Inscrição+CV+
listadeprojetos+
autoavaliação+
D
B
A
C
CapacidadesNívelValidade
Processodecertificação
Etapa1Etapa2Etapa3
[1]:opcional.
Tabela3.5–CertificaçãouniversalemquatroníveisdaIPMA

59
Capítulo 3
O processo de recertificação é diferente do primeiro processo de certificação,
estando relacionado com as atividades de gerenciamento de projetos que um
indivíduo assumiu, bem como com o seu desenvolvimento profissional contínuo
desde a última certificação.
As seguintes convenções são adotadas:
”proponente” é alguém que submeteu uma candidatura e aguarda a sua
aceitação;
”candidato” é utilizado quando um indivíduo é aceito no processo de certifi-
cação;
”certificado” é utilizado para quem tem uma certificação;
”candidato à recertificação” é utilizado para quem está num processo de re-
certificação.
Etapas iniciais do processo de certificação
Níveis de certificação IPMA
A B C D
Boletim de candidatura, curriculum vitae M M M M
Lista de projetos, programas, portfólios, referências M M M –
Autoavaliação M M M M
Aceitação no processo de certificação M M M M
Exame escrito O O M M
Workshop O O O –
Avaliação 360° O O O –
Relatório M M M –
Entrevista M M M –
Decisão de certificação: entrega, registro M M M M
M = mandatório; O = opcional.
Tabela 3.6 – Etapas mandatórias e opcionais no processo inicial de certificação

60
Capítulo 3
O processo de recertificação é apresentado na Tabela 3.7.
Etapas do processo de recertificação Níveis de certificação IPMA
A B C D
Informação de vencimento M M M O
Boletim de recertificação, curriculum vitae, referências M M M O
Lista de projetos, programas e portfólios atualizada M M M O
Autoavaliação atualizada M M M O
Avaliação 360° atualizada O O O O
Atividades e atribuições de gerente de projeto M M M –
Evidência/registro do desenvolvimento profissional
contínuo
M M M O
Reclamações, referências M M M O
Entrevista (quando o indivíduo não passou/falhou nos
pontos anteriores)
M M M –
Decisão de certificação: entrega, registro M M M O
M = mandatório; O = opcional.
Tabela 3.7 – Etapas obrigatórias e opcionais no processo de recertificação
Para o processo de certificação da IPMA não é imposta uma condição de treinamen-
to, sendo de responsabilidade do candidato a seleção e a forma como realizá-lo.
3.2.2 Formulário de candidatura, curriculum vitae, referências
O formulário de candidatura tem por finalidade identificar o proponente, bem
como o nível de certificação a que se candidata, devendo conter os dados pesso-
ais requeridos para o processo.
No formulário de certificação o proponente declara que é conhecedor das con-
dições do processo de certificação, bem como das obrigações de um gerente de
projetos certificado, o que inclui a entrega de dados de um projeto, programa
ou portfólio, além do pagamento dos custos da certificação. O proponente deve
também ter conhecimento de que a lista de certificados é pública e das consequ-

61
Capítulo 3
ências decorrentes de abusos na utilização do certificado ou da interrupção das
suas funções de gerente de projeto.
É obrigatória a entrega de um curriculum vitae anexado ao formulário de candi-
datura detalhando as qualificações profissionais e educacionais e particularida-
des da carreira profissional.
Posteriormente, o proponente deve indicar o nome de duas pessoas que possam
dar referências e a quem a Comissão de Certificação, em caso de dúvida, possa
pedir informações adicionais.
Todo o conteúdo do processo de candidatura deve ser assinado pelo proponente.
3.2.3 Lista de projetos, programas, portfólios e referências
A lista de projetos, programas e portfólios, bem como as referências, faz parte
da documentação de candidatura. Esta lista deve apresentar todos os projetos,
programas e portfólios dos quais o proponente participou no período requerido
de experiência em gerenciamento de projetos, para o nível a que se candidata, e
ser apresentada no formato definido pela Comissão de Certificação.
Para cada projeto, programa ou portfólio em que tenha estado envolvido, o pro-
ponente deve fornecer informação sobre as suas características (como entregas,
fases, custos, orçamentos, partes interessadas, complexidade do gerenciamento),
o papel e as responsabilidades do proponente no projeto, programa ou portfólio,
a duração e o esforço requerido do proponente.
3.2.4 Autoavaliação
A autoavaliação é um requisito comum no sistema de certificação da IPMA
para cada nível e cada etapa na vida profissional do proponente, que deve ser
capaz de autoavaliar as suas competências de forma cada vez mais precisa.

62
Capítulo 3
A folha de autoavaliação está incluída no Apêndice 3.
3.2.5 Aceitação da candidatura
O formulário de inscrição, a lista de projetos, os programas e portfólios, as re-
ferências e a autoavaliação são os documentos utilizados para a avaliação de
elegibilidade do proponente no processo de certiﬁcação. Depois da validação
formal pelo secretariado da certiﬁcação e da avaliação de pelo menos dois as-
sessores, o proponente recebe uma aceitação escrita da sua candidatura para o
nível apropriado.
3.2.6 Exame escrito
Normalmente o exame consta de uma prova escrita, com duração de várias ho-
ras, constituída por diferentes tipos de pergunta:
perguntas diretas (múltipla escolha, avaliação da capacidade de pensamento
lógico, respostas compostas por uma ou duas frases ou seleção dentro de uma
lista de possíveis respostas);
perguntas abertas (por exemplo, referência a uma proposta de projeto, cálcu-
los de projeto, descrição de processos);
tarefas intelectuais (como um miniestudo de caso).
A avaliação informatizada pode ser usada principalmente para a primeira catego-
ria. As características do exame escrito são apresentadas na Tabela 3.8.
“Elementos de cobertura” indicam quantos elementos de competência de gestão
de projetos são empregados no exame. O exame obrigatório cobre todos os ele-
mentos de competência da versão 3 do ICB.

63
Capítulo 3
3.2.7 Workshop
O workshop é um componente opcional ou adicional do processo de certificação
para os níveis A, B ou C, incluído a pedido das partes interessadas e do Comitê
Setorial da Comissão de Certificação.
O workshop tem duração de um dia. Os candidatos demonstram as suas com-
petências de gerenciamento de projetos com base no trabalho individual e em
grupos de, no máximo, cinco participantes.
Dois assessores observam os candidatos que desenvolvem o estudo de caso e
apresentam os resultados. A avaliação das competências dos candidatos é feita
em confronto com um número representativo dos elementos de competência.
3.2.8 Avaliação 360°
A avaliação 360° é um componente opcional ou adicional do processo de cer-
tificação para os níveis A, B ou C incluído a pedido das partes interessadas e do
Comitê Setorial da Comissão de Certificação em casos de particular importância,
dúvidas ou apelos.
Aspectos IPMA nível C IPMA nível D
Duração No mínimo, 3-5 horas No mínimo, 4-6 horas
Número de assessores
para o exame
1 (2 em caso de dúvida) 1 (2 em caso de dúvida)
Aspectos Elementos de cobertura
Perguntas diretas Todos os elementos Todos os elementos
Perguntas abertas 2-4 elementos por área 3-5 elementos por área
Tarefas intelectuais 1-2 elementos por área 1-2 elementos por área
Tabela 3.8 – Características do exame para níveis IPMA C e D

64
Capítulo 3
O feedback 360° é um questionário com cerca de 100 perguntas relacionadas
com as competências de gerenciamento de projetos. O questionário deve ser
respondido por quatro pessoas diferentes: o candidato, seu gestor funcional, um
elemento da equipe do projeto e um cliente do projeto. A escolha destes ele-
mentos deve ser feita pelo candidato, que fornece à Comissão de Certiﬁcação a
informação sobre as pessoas selecionadas e a indicação dos endereços de e-mail.
A cada destinatário é fornecido um código para acesso ao questionário 360°.
Para cada pergunta o convidado recebe duas respostas possíveis. Com base nas
respostas, a Comissão de Certiﬁcação valida a extensão em que o candidato de-
senvolveu e aplicou as diferentes competências de gerenciamento de projetos
em face do exigido para o nível. O feedback 360° é utilizado como input para as
entrevistas dos níveis A, B e C.
3.2.9 Relatório
Os relatórios descrevem a aplicação das competências de gerenciamento de pro-
jetos em casos reais.
IPMA Level A: de um portfólio ou programa com um número considerável de
projetos.
IPMA Level B: de um projeto para o qual o gerenciamento de projetos com-
plexos é adequado.
IPMA Level C: de um projeto para o qual o gerenciamento de projetos de com-
plexidade limitada é adequado.
IPMA Level D: sem relatório.
O relatório é um insumo importante para a entrevista. No relatório são descri-
tas situações típicas de projetos, tarefas, ações e resultados, o papel do candidato
e de outras partes envolvidas, métodos e técnicas utilizados, a experiência obtida

65
Capítulo 3
e conclusões. Estas descrições devem cobrir um vasto número de elementos de
competência da versão 3 do ICB. A extensão do relatório deve obedecer aos limi-
tes constantes da Tabela 3.9.
Tabela 3.9 – Características dos relatórios para níveis IPMA A, B e C
Aspectos IPMA nível A IPMA nível B IPMA nível C
Número de assessores 2 2 2
Extensão Variável Variável Variável
Corpo do documento 20 a 30 páginas 15 a 25 páginas 10 a 15 páginas
Apêndices 10 a 20 páginas 10 a 15 páginas 5 a 10 páginas
Aspectos Elementos de cobertura
Número mínimo de
elementos de competência
cobertos por área
16 técnicos
11 comportamentais
8 contextuais
14 técnicos
8 comportamentais
6 contextuais
12 técnicos
5 comportamentais
4 contextuais
Se os dois assessores não chegarem a um acordo sobre o resultado, será envolvi-
do um terceiro. Um assessor também pode procurar obter apoio de outro assessor
em face do relatório apresentado.
3.2.10 Entrevista
Durante a entrevista os assessores fazem perguntas previamente preparadas e re-
lacionadas com o relatório, com a autoavaliação do candidato e, eventualmente,
com as respostas do exame escrito, dos resultados do workshop, da avaliação
360° e das referências.
Os elementos de cobertura do relatório são demonstrados numa planilha
modelo na qual o candidato deve apontar, para cada elemento, a página
em que ele se encontra no relatório e fazer seus comentários.

66
Capítulo 3
Não é necessário que os candidatos apresentem os projetos porque os assessores já
obtiveram informação suficiente dos mesmos nas etapas anteriores do processo de
certificação. O candidato pode, durante a entrevista, ilustrar as suas respostas com
a apresentação de exemplos documentais adicionais aos incluídos no relatório
(como, por exemplo, um manual ou relatório de situação). A duração da entrevista
pode variar em face de diferenças de linguagem, projetos e estilos de interação.
Os elementos de competência de gerenciamento de projetos da versão 3 do ICB,
considerados na entrevista, são uma amostra baseada nos objetivos da avaliação
da Comissão de Certificação, assim como das informações fornecidas pelo candi-
dato ou recolhidas das referências. As características da entrevista são indicadas
na Tabela 3.10.
Aspectos IPMA Level A IPMA Level B IPMA Level C
Número de assessores 2 2 2
Duração (no caso de não existir um
workshop)
2 a 2,5 horas 1,5 a 2 horas 1 a 1,5 horas
Duração (considerando uma
redução de 30 por existir workshop)
1,5 a 2 horas 1 a 1,5 horas 45 minutos
Aspectos Cobertura
Elementos de competência técnica 5-6 6-7 7-8
Elementos de competência
comportamental
4-5 3-4 2-3
Elementos de competência
contextual
4-5 3-4 2-3
Total 13-16 12-15 11-14
Tabela 3.10 – Características da entrevista para os níveis IPMA A, B e C
3.2.11 Decisão de certificação
A Comissão de Certificação, com base na avaliação dos assessores, decide se um
candidato pode continuar ou se deve abandonar o processo de certificação após
cada etapa do processo.

67
Capítulo 3
O papel da Comissão de Certificação é a avaliação de indivíduos, e não fornecer
aconselhamento ou treinamento.
Os assessores envolvidos numa avaliação são independentes e não respondem
a questões dos candidatos, porém podem informá-los sobre dados insuficientes
ou faltantes em seu processo, caso tenham sido identificados pela Comissão de
Certificação, convidando-os a incluir a informação em falta na próxima etapa do
processo. A Comissão de Certificação fornece ao candidato informação sobre o
processo de certificação e responde a todas as questões que este possa ter sobre
o processo. Um assessor normalmente avalia de forma global o conhecimento e
a experiência para cada elemento de competência.
A Comissão de Certificação tem regras que podem ser aplicadas em situações em
que os dois assessores não chegam a consenso. Em situações excepcionais, outro
assessor pode ser convidado para observar ou participar da entrevista (assessores
em formação, gerente de qualidade da Comissão de Certificação, assessor estran-
geiro). O diretor da Comissão de Certificação decide com base na informação
obtida durante o processo de certificação.
Caso um candidato queira saber o motivo da sua não aprovação, o esclareci-
mento deve ser dado pelo presidente do júri de certificação na presença de um
representante da Comissão de Certificação.
A IPMA encoraja a troca de assessores entre diferentes comissões de certificação.
Neste caso, o assessor deve documentar a sua observação num curto relatório e
disponibilizá-lo para ambas as comissões de certificação.
3.2.12 Etapas do processo de recertificação
A Comissão de Certificação verifica as datas de validade dos certificados e comu-
nica ao detentor a data de recertificação.

68
Capítulo 3
O processo de recertificação é distinto daquele de certificação inicial, e este
processo concentra-se na atividade profissional e no desenvolvimento contínuo
em gestão de projetos que o candidato desenvolveu desde sua última certificação
ou recertificação.
Antes de decorrida metade do período de validade do certificado, a comissão no-
tifica o detentor, sugerindo uma revisão intermediária da sua atividade de geren-
ciamento de projetos e da sua formação contínua nesta área, com a avaliação de
uma eventual alteração do seu nível de certificação. A informação comunicada
ao detentor do certificado relembra-o do processo de recertificação e menciona
a possibilidade de mudar seu nível.
As etapas da recertificação são as seguintes:
no formulário, o candidato declara que tem conhecimento das condições do
processo de recertificação e das obrigações de um gerente de projetos certifica-
do. O boletim deve ser acompanhado de um curriculum vitae atualizado;
deve ser apresentada uma lista de projetos, programas e portfólios de acordo
com o nível de recertificação;
é atualizada a autoavaliação;
é atualizada a avaliação 360° (opcional);
indicação das atividades profissionais que ocorreram durante o período de
certificação, as responsabilidades do candidato à recertificação nos projetos,
programas e portfólios, a complexidade destes e o esforço dispendido (como
porcentagem do trabalho total);
a educação continuada do candidato à recertificação, com vistas à manuten-
ção ou melhoria do seu nível de competência em gerenciamento de projetos,
durante o período de validade da certificação. Esta informação inclui os treina-
mentos obtidos, a experiência adquirida e quaisquer outras contribuições para o
seu desenvolvimento contínuo em gestão de projetos;

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