Le metafore Organizzative. Appunti per un approccio metaforico al Change management.

1. Le metafore organizzative

2. Il Percorso
2
Il Service Management
La misurazione
La r e
alizz
camb azione d
La gestione
el
iame
delle operazioni
nto
straordinarie
Il team work
L’evoluzione dei
modelli
organizzativi
cam
Il
ento
biam
La Balanced
Scorecard
La operazioni
straordinarie
l
ti d e
men to
ru
li st iamen
G
b
cam
Il Project
Management
La gestione del
cambiamento

3. Contenuti
Attraverso le metafore organizzative di Morgan oggi ripercorreremo i principali modelli che
3
hanno caratterizzato l’evoluzione della teoria organizzativa

La metafora delle organizzazioni come macchine
 Le scuole organizzative classiche
 La scuola burocratica

La metafora delle organizzazioni come organismi
 La scuola delle relazioni umane
 Il modello socio-tecnico
 La scuola sistemica e la Contingency Theory

La metafora delle organizzazioni come cervelli
 Il modello decisionale di Simon
 Le learning organization
 La metafora del cervello olografico

4. M
O
Le metafore organizzative
4
Le organizzazioni
come macchine
Le organizzazioni sono formate da diversi pezzi con
differenti funzioni che contribuiscono singolarmente a
formare il processo organizzativo complessivo
Le organizzazioni
come organismi
I sistemi organizzativi sono concepiti sulla base dei
bisogni che devono soddisfare e dell’ambiente esterno
Le organizzazioni
come cervelli
I sistemi si basano sull’elaborazione e generazione di
informazioni che permettono alle organizzazioni di
apprendere e di auto-organizzarsi
C

5. Le organizzazioni come macchine
M
5
Principi di base:
 Specializzazione del lavoro e parcellizzazione dei compiti
 Coordinamento del lavoro basato sui principi dell’ordinamento gerarchico
Principali scuole:
Scuola classica
Nasce nella seconda fase della
Rivoluzione Industriale dall’esigenza di
razionalità ed efficienza
Scuola burocratica
Evidenzia le correlazioni fra la
meccanizzazione dell’industria e la
proliferazione delle forme organizzative
basate sull’autorità
O
C

6. Le organizzazioni come macchine:
La scuola classica
6
M
O
Principi di base della scuola classica:
 Unità di comando: ogni dipendente deve ricevere ordini solo da un superiore
gerarchico.
 Catena del comando: la linea gerarchica che lega il vertice e la base deve garantire
la trasmissione delle comunicazioni e delle decisioni.
 Ambito del controllo: il numero di persone controllate da un unico superiore non
deve pregiudicare il coordinamento e la trasmissione delle comunicazioni.
 Staff & Line: deve essere chiara la divisione dei compiti fra le funzioni di staff e le
linee gerarchiche.
 Divisione del lavoro: la specializzazione del lavoro deve essere spinta fino al
limite.
 Autorità e responsabilità: i livelli di autorità e responsabilità devono essere
equilibrati e derivare da una pianificazione dei livelli di controllo.
 Centralizzazione dell’autorità.
 Disciplina.
 Subordinazione degli interessi individuali all’interesse generale.
 Equità: la remunerazione per il lavoro svolto deve essere percepita come giusta.
 Rapporti di lavoro di lungo periodo: favoriscono lo sviluppo delle competenze.
 Spirito di corpo: deve essere garantita l’armonia all’interno dell’organizzazione.
C

7. Le organizzazioni come macchine:
La scuola classica di Taylor
 Specializzazione delle mansioni
La massimizzazione della divisione del
lavoro tra operatori specializzati fino al
limite consentito dalle separabilità
tecnica è positivamente e
significativamente correlata alla
massimizzazione dell’efficienza e ne è
causa.
 Studio scientifico dei tempi e dei
metodi di lavoro
Lo studio e la codifica delle procedure
di lavoro impiegate dagli operatori più
produttivi è la condizione necessaria
per il trasferimento di queste
procedure a tutti gli altri operatori
"specificano non solo quello che si dovrà fare, ma anche come
dovrà essere fatto, e stabiliscono esattamente il tempo
assegnato per l'esecuzione". [1911, Frederick W. Taylor]
7
M
O
C

8. Il Taylorismo di ieri e di oggi
M
O
8
Ford
Henry Ford applicò nella sua azienda la visione tayloristica delle divisione scientifica del lavoro, installando
la prima catena di montaggio che permise la standardizzazione del processo e del prodotto. Con la catena
di montaggio il turnover dei dipendenti aumentò del 380% l’anno. La situazione si stabilizzò con l’aumento
del salario.
"La tecnica di montaggio della fabbrica Ford consiste nel piazzare il pezzo più adatto su vie o binari elevati
e nel trasportarlo davanti a successivi gruppi di operai che fissano i vari componenti al componente
principale, finché il montaggio sia compiuto". [1922, Henry Ford]
"l'operaio deve fare possibilmente una cosa sola con un solo movimento". [1922, Henry Ford]
McDonald
Nella catena di McDonald le attività sono guidate da mansioni chiare (“macmansioni”) guidate da un
manuale operativo dettagliato che permette di standardizzare il prodotto e le attività. L’innovazione è
compito delle funzioni di staff centralizzate. Il tasso di turnover nelle catena di fast-food è del 300% l’anno.
Istituto di microchirurgia oculare di Mosca
“Sotto molti aspetti la scena fa pensare a una qualsiasi fabbrica moderna. Un nastro scorre
silenziosamente per cinque postazioni di lavoro, fermandosi periodicamente per poi ripartire. Ogni
postazione è occupata da un addetto provvisto di maschera e camice sterili. Gli operatori hanno a
disposizione tre minuti per eseguire il proprio compito prima che il nastro trasportatore torni a muoversi.
Riescono a completare 20 pezzi ogni ora.
In questa catena di montaggio, però, quasi tutto è inusuale: gli addetti sono chirurghi oculistici, e il nastro
trasporta esseri umani adagiati su barelle”. (“Time”, 1985)
C

9. Le organizzazioni come macchine:
La scuola classica di Fayol
M
O
9
 A differenza di Taylor, che si concentrò sul lavoro in officina, Fayol ha
sviluppato una teoria sull’amministrazione dell’organizzazione nella sua
complessità, focalizzando l’attenzione sui vertici.
 Tutte le operazioni che si svolgono all’interno dell’impresa sono suddivisibili
in sei gruppi (dipartimentalizzazione):






Funzioni tecniche
Funzioni commerciali
Funzioni finanziarie
Funzioni di sicurezza
Funzioni contabili
Funzioni direttive
 Il modello organizzativo funzionale permette un’accentuata specializzazione
delle funzioni e il contenimento dei costi. Nelle organizzazioni è necessario
una polivalenza funzionale delle capacità e delle competenze delle persone
 Le funzioni più importanti sono quelle direttive che si basano sui principi di
autorità e responsabilità.
C

10. Le organizzazioni come macchine:
La scuola burocratica di Weber
10
 L’organizzazione burocratica
standardizza i processi amministrativi
nello stesso modo in cui la macchina
standardizza la produzione.
 La burocrazia garantisce efficienza,
precisione rapidità, chiarezza, regolarità
e affidabilità.
 Il funzionamento di un’organizzazione
burocratica si basa sulla divisione dei
compiti, sulla supervisione gerarchica e
su un sistema di regole, regolamenti e
procedure dettagliati e formalizzati.
 Ciascuno conosce il proprio compito e
lo esegue con diligenze, puntualità e
professionalità.
M
O
C

11. Potenzialità e limiti della metafora
meccanicistica
M
O
11
Potenzialità:
Limiti:

L’approccio meccanicistico raggiunge
buoni risultati quando:





Il compito è molto chiaro;
L’ambiente è stabile;
Il ciclo produttivo è
routinario;
La precisione ha un ruolo
importante;
I dipendenti rispettano i
compiti assegnati.


La metafora meccanicistica non
considera gli aspetti umani
dell’organizzazione e il fatto che
le attività e i compiti sono spesso
più complessi e incerti di quelli
svolti dalle macchine;
I modelli meccanicistici possono
creare numerose resistenze
nell’adattamento ad un ambiente
mutevole;
Nei dipendenti creano
alienazione e scarsa socialità.
C

12. M
O
Le organizzazioni come organismi
12
Principi di base:
 Le organizzazioni sono concepite come “sistemi aperti” che si adeguano all’ambiente.
 Le organizzazioni hanno dei cicli vitali.
 Le attività lavorative sono influenzate sia dalla natura umana che dalle
componenti formali
Principali modelli:
Scuola delle
relazioni umane
Modello
socio-tecnico
Scuola sistemica
Teoria della
contingenza
L’organizzazione è legata alla
soddisfazione e alla motivazione dei suoi
componenti
L’organizzazione deve essere in grado di
aumentare simultaneamente la
produttività e la soddisfazione dei
dipendenti
L’organizzazione è legata all’ambiente in
cui opera
L’organizzazione è legata sia a variabili
interne che esterne o ambientali
C

13. Le organizzazioni come organismi:
Scuola delle relazioni umane
M
O
13
 La produttività è funzione del livello di soddisfazione.
 Il comportamento dei superiori influenza la soddisfazione e quindi la produttività.
 I conflitti si risolvono attraverso la negoziazione/comunicazione.
 Non è solo l’uomo a doversi adattare alle strutture, ma anche le strutture all’uomo.
 Un lavoro più interessante e autonomo aumenta la soddisfazione.
Scuola delle
relazioni umane
Corrente
interazionista
Filone delle
risorse umane
C

14. Scuola delle relazioni umane:
La corrente interazionista di Mayo /1
M
O
14
Principi:
 La produttività dei singoli non è direttamente dipendente dalle condizioni di lavoro.
 La produttività è fortemente influenzata dai gruppi di lavoro.
 Il gruppo è un ottimo veicolo di informazione fra la direzione e i componenti del
team.
 Il gruppo ha un ruolo determinante nel perseguimento degli obiettivi aziendali.
Limiti:
 La teoria trascura le componenti strutturali, tecnologiche ed economiche.
 Tra i diversi gruppi operanti in un’organizzazione esistono divergenze di interessi.
 Gli incentivi di carattere sociale e morale hanno effetto solo se le persone e i gruppi si
identificano nell’organizzazione.
“I problemi dell'assenteismo, dell'avvicendamento di mano d'opera, degli scioperi
senza preavviso, mostrano che non sappiamo come garantire una collaborazione
spontanea, cioè un lavoro di gruppo". [1945, Elton Mayo]
C

15. Scuola delle relazioni umane:
La corrente interazionista di Mayo /2
M
O
15
L’esperimento di Hawthorne
Dal 1924 al 1927 Elton Mayo studiò il comportamento di sei operaie dello stabilimento di
Hawthorne della Westren Electric. La ricerca considerò l’influenza delle condizioni ambientali sulla
produttività, arrivando a individuare l’importanza dei bisogni sociali e del gruppo di lavoro. Mayo
ad esempio scoprì che abbassando la luce, le operaie erano costrette a lavorare più vicine. Una
volta superato il timore per gli osservatori e istaurato con loro un rapporto di fiducia, la vicinanza
ha determinato la creazione di una “sotto-organizzazione informale” basata sulle relazioni che ha
aumentato la soddisfazione delle operaie e, conseguentemente, la loro produttività.
"Al principio (le operaie sottoposte all'esperimento) erano timide e preoccupate, rimanevano in
silenzio ed erano forse sospettose circa le intenzioni della Compagnia; in seguito il loro
atteggiamento fu caratterizzato da fiducia e franchezza. Prima di qualsiasi cambiamento di
programma si consultava il gruppo. Si ascoltavano e discutevano i loro commenti; talvolta le loro
obiezioni erano accettate e si annullava una proposta che era stata avanzata. Nel gruppo si era
sviluppato un sentimento di partecipazione alle decisioni cruciali ed esso veniva a formare una
sorta di cellula sociale". [1945, Elton Mayo]
C

16. Scuola delle relazioni umane:
Il filone delle risorse umane /1
M
O
16
Principi:
 La produttività è funzione della soddisfazione dei lavoratori.
 La soddisfazione non dipende solo dall’appartenenza ad un gruppo, ma
anche dall’autorealizzazione e dalla significatività del contenuto del lavoro
(teorie motivazionali).
 Gli individui e i gruppi raggiungono al meglio gli obiettivi solo quando i loro
bisogni sono soddisfatti.
 Le mansioni e le relazioni interpersonali possono venir progettate per creare
delle condizioni che favoriscano l’integrazione fra i bisogni degli individui e
quelli dell’organizzazione.
Limiti:
 La riorganizzazione del lavoro suggerita investe la sfera individuale e non
modifica sostanzialmente la distribuzione del potere decisionale in azienda.
 Si trascurano le differenze esistenti tra le diverse esigenze individuali.
 Le teorie motivazionali non considerano importanti variabili come i fattori
ambientali e la tecnologia che condizionano il disegno organizzativo più dei
bisogni dei dipendenti.
C

17. Scuola delle relazioni umane:
Il filone delle risorse umane /2
Le teorie motivazionali:
Maslow
 Gli uomini sono motivati da dei
bisogni ordinabili su di una scala
gerarchica.
 I bisogni sono:





fisiologici,
di sicurezza,
di appartenenza (essere accettato
dagli altri),
di stima (ottenere il prestigio
inteso come rispetto dagli altri),
di autorealizzazione (dipende
dalle risorse potenziali di ciascun
individuo).
17
M
O
C

18. Maslow in pratica
Autorealizzazio
ne
Ego
Sociali
Sicurezza
Fisiologico
M
O
C

19. Scuola delle relazioni umane:
Il filone delle risorse umane /3
M
O
19
Le teorie motivazionale: Herzberg
 le persone sono contemporaneamente sensibili a bisogni
inferiori e superiori, ma li interpretano in modo diverso.
 Secondo Herzberg i bisogni sono riconducibili a due categorie:


Fattori igienici: La loro assenza crea insoddisfazione, la loro presenza
non provoca reazioni (la società, le policy, la supervisione, le condizioni
di lavoro, le relazioni interpersonali, le remunerazione, lo status, la
sicurezza);
Fattori motivanti: La loro assenza non provoca reazioni. La loro presenza
crea soddisfazione (raggiungimento dei risultati, riconoscimento,
interesse dei compiti, responsabilità, crescita).
Fattori motivanti
Fattori igienici
C

20. Le organizzazioni come organismi:
Modello socio-tecnico
M
O
20
 I sistemi socio-tecnici hanno la loro origine negli anni ’50 grazie ai contributi
dei membri del Tavistock Institute of Human Relations.
 L’organizzazione deve integrare gli aspetti umani e quelli tecnici del lavoro.
 Gli elementi umani/sociali e quelli tecnici sono inseparabili perché hanno
una forte influenze reciproca.
 Nella progettazione della struttura organizzativa devono essere considerati
simultaneamente:



Le tecnologie
Le persone
I gruppi
Tecniche
Ricerca di coerenza
fra tutti i fattori
Gruppi
Persone
C

21. Le organizzazioni come organismi:
Teoria della contingenza
M
O
21
 Le diverse situazioni che un’organizzazione deve affrontare richiedono una
scelta fra le proposte dalle varie scuole di pensiero variabile in base alle
esigenze che tenga conto delle variabili interne all’organizzazione
(tecnologie e dimensione) e quelle esterne (ambiente).
 La tecnologia influenza l’organizzazione quanto più questa è vicina alla
produzione.
 Le organizzazione possono essere ricondotte a due sistemi (Burns e
Stalker):


Sistema meccanico (strutture burocratiche, l’autorità, le attività e le competenze tecniche
sono definite in modo preciso): adottabile quando l’organizzazione opera in un ambiente
stabile e definito;
Sistema organico (flessibilità, i compiti sono definiti in base alle esigenze): adottabile
quando l’organizzazione opera in un ambiente instabile e in continuo mutamento.
 Paradigma delle pari complessità (Lawrence e Lorsch):


La complessità dell’ambiente richiede una più elevata differenziazione (differenza negli
assetti e negli orientamenti conoscitivi ed emotivi che intercorre tra le unità
dell’organizzazione) nella struttura dell’organizzazione;
Una maggiore differenziazione richiede più elevati livelli di integrazione (insieme dei
processi che migliorano la collaborazione e il coordinamento fra unità differenziate).
C

22. M
O
Potenzialità e limiti della metafora organicistica
Potenzialità:
 Importanza attribuita ai rapporti
tra le organizzazioni e il loro
ambiente.
 La gestione delle organizzazioni
può essere sempre migliorata se
si presta attenzione ai bisogni
che devono essere soddisfatti.
 Ponendo nella sopravvivenza
l’obiettivo cruciale delle
organizzazioni, il management
ha maggiore flessibilità di azioni
e di decisione.
 La strategia, la struttura, la
tecnologia, le dimensioni umane
e manageriali sono considerati
sottosistemi correlati in cui i
bisogni devono essere soddisfatti
contemporaneamente nel modo
più equilibrato.
 Questa visione delle
organizzazioni tiene aperta la
possibilità di scelta fra diversi
modelli organizzativi.
22
Limiti:
 Questo approccio rappresenta le
organizzazioni in modo molto
concreto lasciando poco spazio
all’azione creativa dell’uomo.
 Non considera che le organizzazioni
non solo devono adeguarsi
all’ambiente, ma contribuiscono
anche alla sua formazione.
 Le organizzazioni difficilmente
risultano come unità funzionali
perfettamente coordinate come sono
considerate nel modello.
C

23. M
Le organizzazioni come cervelli
Principi di base:
23
 Le organizzazioni sono sistemi in grado di elaborare informazioni.
 La raccolta e l’elaborazione delle informazioni permette ai sistemi di autoorganizzarsi.
Principali modelli:
Approccio decisionale
Modello delle learning
organizations
Organizzazioni
“olografiche”
L’organizzazione è come un cervello che
elabora informazioni
L’organizzazione è un sistema complesso
in grado di apprendere
L’organizzazione è come un sistema
olografico che combina caratteristiche di
centralizzazione con caratteristiche di
decentralizzazione
O
C

24. Le organizzazioni come cervelli:
L’approccio decisionale di Simon /1
M
O
24
 Le organizzazioni sono un insieme di sistemi informativi, sistemi di comunicazione e






sistemi decisionali.
Le organizzazioni non possono essere razionali perché i loro membri hanno limitate
capacità di trattare le informazioni (razionalità limitata).
L’uomo cerca una soluzione soddisfacente attraverso un processo decisionale a tre
livelli: strategico (individuazione delle variabili ambientali), progettuale
(configurazione alternative), operativo (scelta e realizzazione dell’alternativa).
I limiti della razionalità umana si ritrovano nella progettazione delle strutture e delle
modalità operative delle organizzazioni.
Le decisioni sono determinate dai processi di percezione, ricerca, scelta e
apprendimento. L’apprendimento causa la creazione di euristiche, ossia regole di
ricerca ed elaborazione delle informazioni fondate sulle esperienze passate e sulla
memoria.
In risposta al problema della razionalità limitata le organizzazioni sviluppano
meccanismi che permettono di gestire al meglio la conoscenza, creando economie di
razionalità.
Il grado di incertezza determina le struttura organizzative.
“Le possibilità che un calcolatore risponda in modo adattivo, flessibile e razionale ai problemi posti
da un determinato ambiente, non sono né più limitate né più ampie di quelle di un uomo".
[1963, Herbert Simon]
C

25. Le organizzazioni come cervelli:
L’approccio decisionale di Simon /2
M
O
25
Le figure gestaltiche sono suscettibili di
più interpretazioni perchè gli elementi
che le compongono non forniscono al
cervello informazioni esatte, ma
ambigue.
Chi vede la figura in un modo ha
difficoltà a vederla nell’altro perché la
mente umana ha difficoltà a considerare
simultaneamente informazioni
discordanti.
Allo stesso modo le organizzazioni
elaborano meccanismi decisori e, quindi
di adattamento all’ambiente circostante,
che elaborano solo informazioni
coerenti fra loro e con le esperienze
passate.
C

26. Le organizzazioni come cervelli:
Le learning organizations /1
IL MODELLO CIBERNETICO
Principi:
 I sistemi devono essere in grado di:




M
O
C
26
percepire, monitorare e ricercare aspetti significativi del loro ambiente;
collegare l’informazione così raccolta alle norme operative che guidano il comportamento
sistemico;
individuare eventuali scostamenti significativi da queste norme (feedback negativo);
mettere in atto delle azioni correttive quando vengono rilevate delle deviazioni;
 Quando un sistema riesce ad autoregolamentarsi sulla base delle
informazioni ricevute attraverso feedback negativi, è in grado di monitorare i
cambiamenti e implementare le risposte adeguate.
Limiti:
 Il sistema può mantenere esclusivamente il corso d’azione definiti dalle
norme e dagli standard operativi. Quando un cambiamento ambientale non è
ricompreso negli standard il sistema non è più in grado di gestirlo
Da qui nasce la distinzione fra processi di apprendimento
(apprendimento a a subroutine unica) e processi di apprendimento
dell’apprendimento (apprendimento a subroutine doppia)

27. Le organizzazioni come cervelli:
Le learning organizations /2
27
M
O
L’APPRENDIMENTO A SUBROUTINE UNICA
 L’apprendimento a subroutine unica consiste nella capacità di
rilevare e correggere l’errore in ordine a precise norme operative.
Fase 1
Percezione e
monitoraggio
dell’ambiente
Fase 3
Fase 2
Attivazione
dell’azione appropriata
Confronto fra le
informazioni raccolte
e le norme operative
C

28. M
Le organizzazioni come cervelli:
Le learning organizations /3
28
O
L’APPRENDIMENTO A SUBROUTINE DOPPIA
 L’apprendimento a subroutine doppia consiste nella capacità di riconsiderare la
situazione mettendo in discussione l’opportunità delle norme operative.
Fase 1
Percezione e
monitoraggio
dell’ambiente
Fase 3
Fase 2
Attivazione
dell’azione appropriata
Confronto fra le
informazioni raccolte
e le norme operative
Fase 2a
Verifica dell’opportunità
delle norme operative
C

29. Le organizzazioni come cervelli:
Le learning organizations /4
29
Il Total Quality Management e l’apprendimento a doppia subroutine
• Edwards Deming e Joseph Mura, attraverso le teorie della qualità totale, hanno
spinto le organizzazioni a mettere in discussione le norme e i comportamenti
attuati meccanicamente a livello operativo.
• Il miglioramento continuo tipico del Total Quality Management mira a rivedere
continuamente l’operatività dell’organizzazione coerentemente con le strategie
attraverso:
o
o
o
•
L’analisi approfondita dei problemi da parte di tutti i dipendenti per comprendere le reali cause;
L’analisi continua delle prassi aziendali con l’obiettivo di migliorarle;
Lo sviluppo di una cultura aziendale che metta l’apprendimento del cambiamento in posizione
dominante.
Il TQM, nelle evoluzioni che ha subito negli anni, può anche essere considerato
come un ombrello sotto al quale si trovano una serie di strumenti finalizzati al
miglioramento delle performance aziendali. Alcuni esempi:
o
o
o
o
o
Just in Time (Processo di gestione della Logistica e distribuzione)
Kaizen - Miglioramento Continuo vs. Breakthrough - Miglioramento a salti
TPM - Total Productive Maintenance (Manutenzione)
DOE - Design of Experiments (Riduzione del Time to Market)
SPC - Statistical Process Control (Controllo del processo di produzione)

30. Le organizzazioni come cervelli:
Le learning organizations /5
M
O
30
Caratteristiche delle learning organizations:
 Capacità di analizzare e anticipare i cambiamenti dell’ambiente
e capire quali elementi sono significativi per l’organizzazione;
 Capacità di porre in discussione e modificare le norme
operative e le ipotesi su cui si basano;
 Capacità di individuare gli orientamenti strategici più adeguati
e modelli organizzativi coerenti;
 Struttura in grado di favorire l’apprendimento basato sul
meccanismo di subroutine doppia.
Difficoltà:
 I principi organizzativi su cui si basano alcuni modelli (es.
modello burocratico, struttura funzionale marcata) ostacolano
il processo di apprendimento.
 Routine comportamentali difensive: la volontà di proteggere se
stessi o i colleghi porta a nascondere le problematiche.
C

31. M
Le organizzazioni come cervelli:
Le organizzazioni “olografiche” /1
O
 Le caratteristiche dell’intero sistema sono contenute in ogni
sua parte in modo che possa auto-organizzarsi e rigenerarsi su
base continua. Ciò è realizzabile attraverso:




La cultura aziendale: nella visione e nei valori possono essere contenute le
caratteristiche condivisibili dall’intera organizzazione.
I sistemi informativi: un sistema informativo capillare rappresenta
“l’intelligenze a rete” dell’organizzazione sviluppata in tutti i suoi livelli e
parti.
La struttura: la crescita è basata sulla creazione di imprese affiliate che
permettono di raggiungere nuovi clienti e sviluppare nuovi business senza
perdere la “personalità” dell’organizzazione.
I singoli ruoli: ai gruppi di lavoro sono affidati interi processi e i ruoli
sono definiti in maniera elastica.
 I sistemi auto-regolati devono sviluppare “capacità di
ridondanza” (processi di elaborazione di informazioni e di
decisione affidati a più gruppi parallelamente) per essere in
grado di svilupparsi e innovare
31
C

32. Le organizzazioni come cervelli:
Le organizzazioni “olografiche” /2
M
O
32
 L’organizzazione dei sistemi in grado di auto-organizzarsi
deve basarsi sulla differenziazione necessaria: la
complessità e la differenziazione interna deve essere
collegata alla complessità e alla differenziazione
dell’ambiente esterno.
 I sistemi auto-regolati devono basarsi sul principio de “il
minimo di regole” che rende possibile la ridondanza e la
differenziazione e quindi l’innovazione, lo sviluppo e la
creatività.
 Deve essere sviluppata la capacità di apprendere per
garantire processi a subroutine doppia in grado di
modificare l’organizzazione coerentemente con le
modificazioni dell’ambiente esterno.
C

33. M
O
Potenzialità e limiti della metafora del cervello
Potenzialità:
 La metafora del cervello indica
con chiarezza quali sono le
caratteristiche che
un’organizzazione deve
possedere per poter
apprendere.
 Il modello getta le basi per
ripensare alle logiche
manageriali classiche.
 La metafora permette di
concepire le implicazioni delle
nuove tecnologie nell’ottica
delle interazioni di tutte le
“intelligenze” presenti
nell’organizzazione per
renderla capace di autoorganizzarsi.
33
Limiti:



Il modello non considera i conflitti
che possono verificarsi fra
un’organizzazione che apprende e i
classici fenomeni di potere e di
controllo presenti in tutte le
organizzazioni.
L’apertura mentale e la capacità di
autocritica sono estranee alle logiche
di management tradizionali.
Le difficoltà del management a far
propria le logiche dell’apprendimento
e dell’auto-organizzazione creano
resistenze che portano a mantenere lo
stato attuale.
C