I Quaderni per l'imprenditore: i DPO e DIO

1Vangelista & Partners
Corporate Advisor - Dottore Commercialista
Spunti di riflessione per gli imprenditori
Working Capital Management
II Parte: i DPO e i DIO
Febbraio 2016
RELEASE Feb 16 v.01
Vangelista & Partners
La gestione del Capitale Circolante
Vangelista&Partners
CorporateAdvisor-DottoreCommercialista

Il Cash to Cash Cycle
n  Utile e flussi di cassa (cash flow) non sono la stessa cosa: un’azienda può ottenere un risultato economico positivo e
un flusso di cassa negativo e viceversa. Lo “scostamento temporale” che intercorre tra la realizzazione dell’utile e la
generazione di un flusso di cassa positivo comporta, generalmente, un fabbisogno finanziario (capitale circolante) che
va monitorato per una corretta gestione del business.
n  Quando il capitale circolante è espresso in giorni, si parla di cash conversion cycle (CCC) o cash to cash cycle (C2C);
tale indicatore esprime, in giorni, quanto tempo impiega l’azienda per “tradurre” gli acquisti in vendite e,
successivamente, in incassi.
n  Il cash to cash cycle è composto dai seguenti elementi:
DPO
(Days Payables
Outstanding)
Sono i giorni medi
necessari all’azienda per
pagare i propri fornitori
DIO
(Days Inventories
Outstanding)
Sono i giorni medi di
durata del magazzino in
azienda
DSO
(Days Sales
Outstanding)
Sono i giorni medi per
incassare il credito dai
clienti

Il Cash to Cash Cycle - Esempio
Incasso Cliente
Euro 380.000
Acquisto prodotti
Euro 300.000
Giorno 0
Pagamento Fornitore
Euro 300.000
Giorno 30
Vendita prodotti
Euro 380.000
Giorno 90 Giorno 180
Cash Flow
Puntuale
Cumulato
- 300.000
- 300.000
0
- 300.000
+ 380.000
+ 80.000
0
0
Giorni medi di pagamento Fornitori
(DPO o Days Payables Outstanding)
Giorni medi di giacenza in Magazzino (DIO o Days Inventories Outstanding)
Giorni medi di incasso Clienti
(DSO o Days Sales Outstanding)
Cash 2 Cash Cycle (C2C): DIO + DSO – DPO =30
90
90
150
In quest’esempio, ipotizzando che si utilizzi un prestito bancario per finanziare il Cash 2
Cash Cycle, con un tasso annuo dell’8%, il primo margine realizzato (Euro 80.000) verrà
ridotto di 10.000 Euro dagli oneri finanziari, pari al 12,5% del margine realizzato.

I giorni medi di pagamento dei Debiti
Break Even Point
AnalisysDPO (I Parte)
Obiettivo
• Valutazione dell’impatto di un miglioramento nei giorni medi di pagamento dei debiti commerciali
(Days Payables Outstanding o DPO) sul cash flow aziendale
Esempio pratico
• Costo del venduto annuo: Euro 5.000.000
• Debiti commerciali medi nell’anno: Euro 726.000
Considerazioni
DPO:
Calcolo DPO attuale
726.000
5.000.000
X 365 = 53 giorni
Cash Flow:
Calcolo Cash Flow liberabile
5.000.000
365
X 60 - 726.000
+ 95.918
60
giorni
Obiettivo
• Riuscire ad aumentare Il tempo medio di pagamento di 7 giorni, comporta, a parità di condizioni, un
risparmio di quasi 96.000 Euro, risorse che potrebbero quindi essere utilizzate per nuovi investimenti,
ridurre il debito esistente o essere distribuite agli azionisti/soci.

Break Even Point
AnalisysDPO (II Parte)
Confronto con altre soluzioni
• Per ottenere lo stesso miglioramento del cash flow (circa 96.000 Euro), di quanto dovrebbe aumentare
il fatturato aziendale? Per capire l’importanza di una corretta politica di gestione del Capitale
Circolante, vediamo il seguente esempio:
Esempio pratico
• Fatturato annuo: Euro 8.000.000
• Incidenza % Margine Operativo Lordo (EBITDA) su fatturato: 15%
Considerazioni
Cash Flow*:
Calcolo Cash Flow
8.000.000 X 15% = 1.200.000
+ 640.000
+
96.000
Obiettivo
• E’ quindi più facile aumentare il fatturato di 640.000 Euro o aumentare di circa 7 giorni i tempi medi di
pagamento per ottenere 96.000 Euro di maggiori risorse disponibili? Ovviamente i livelli di marginalità operativa
e i giorni medi di pagamento di partenza delle singole realtà determinano la risposta corretta.
* Escluse tutte le altre variazioni
Fatturato
addizionale*
1.200.000+96.000
15%
: - 8.000.000
* Escluse tutte le altre variazioni
I giorni medi di pagamento dei Debiti

Alcune possibili azioni per migliorare il DPO
Fornitori
alternativi
Monitoraggio
Benchmark di
settore
Processo
di
acquisto
• Verificare costantemente:
• Gli errori di fatturazione
• I doppi pagamenti
• Il rispetto dei tempi contrattuali
• Valutare la possibilità di
cambiare fornitore per
ottenere condizioni più
favorevoli
• Valutare se i propri DPO sono
allineati con le medie di settore
• Analizzare il processo di acquisto
per verificare:
• Presenza di una funzione Acquisti in
azienda
• Livelli di autorizzazione agli acquisti
• Possibilità di ottenere migliori
condizioni con acquisti programmati
• Trade off tra sconti e pagamenti
anticipati
DPO

Trade-off di costi e benefici legati al livello di magazzino
• Una gestione ottimale del magazzino è un aspetto cruciale per quasi tutte le aziende (sia manifatturiere che commerciali): il loro successo
dipende spesso, ed in gran parte, dalla capacità di fornire i clienti con il prodotto giusto, nel negozio richiesto e nel momento corretto.
• L’imprenditore deve quindi trovare il giusto livello di magazzino per bilanciare correttamente la necessità di soddisfare la domanda dei
propri clienti con la minimizzazione dei costi legati al fabbisogno di capitale.
BENEFICI
•  Disponibilità del prodotto
•  Livello di servizio
COSTI
•  Spazio fisico in magazzino
• Assorbimento di capitale
circolante
• Rischio di obsolescenza
Area Aziendale Ruolo del magazzino
Vendite
Fornire un adeguato livello di
servizio per permettere la
pronta evasione dell’ordine
Servizio Post-Vendita
Permettere che le parti di
ricambio siano reperibili e
quindi le riparazioni avvengano
prontamente
Produzione
Garantire un adeguato “flusso”
per evitare interruzioni dovute a
mancanza di materie prime o
semilavorati
Acquisti
Permettere un “livello di
sicurezza” per limitare il rischio
di aumento dei prezzi o di
impossibilità dei fornitori di
consegnare i prodotti richiesti

I giorni medi di giacenza del Magazzino
Break Even Point
AnalisysDIO
Obiettivo
• Valutazione dell’impatto di un miglioramento nei giorni medi di giacenza del magazzino (Days
Inventory Outstanding o DIO) sul cash flow aziendale
Esempio pratico
• Costo del venduto annuo: Euro 25.000.000
• Valore del magazzino medio nell’anno: Euro 7.500.000
Considerazioni
DPO:
Calcolo DIO attuale
7.500.000
25.000.000
X 365 = 109,5 giorni
Cash Flow:
25.000.000
365
X 90 - 7.500.000
- 1.335.616
90
giorni
Obiettivo
• Riuscire ad diminuire il tempo medio di giacenza di 19,5 giorni, comporta, a parità di condizioni, un
risparmio di quasi 1.336.000 Euro, risorse che potrebbero quindi essere utilizzate per nuovi
investimenti, ridurre il debito esistente o essere distribuite agli azionisti/soci.

Alcune possibili azioni per migliorare i DIO
ABC del
magazzino
Riduzione
varianti
Programmazione
Lead
Time
• Una riduzione nel numero di
varianti di prodotto, riduce il
numero di materie prime e di
semilavorati necessari
• Analisi per capire gli articoli
che ruotano meno, su cui
effettuare sconti speciali
• Implementare strumenti di
forecasting e di
pianificazione della
domanda (SKU level vs.
famiglie di prodotto)
• Verificare con i fornitori la
possibilità di ridurre i lead
time per ottenere un minor
fabbisogno di “safety
stock” (magazzino di
sicurezza)
DIO

Per approfondimenti
Come posso applicare
queste indicazioni nella
mia azienda?
Che benefici sono
ottenibili con una
gestione più efficiente
del magazzino?
Come si rideterminano
le condizioni di
pagamento con i
fornitori?
Che impatto sul capitale
circolante potrei avere in
6/12 mesi?
Siamo a vostra disposizione per
approfondire questi temi ed aiutarvi a
raggiungere un miglioramento tangibile.
Contattateci senza impegno:
Via P. Selvatico, 25
35132 Padova
Italy
Dott. Alessandro Vangelista
Cell: +39 335 6798420
Mail: alessandro@vangelista.it

Appendice
Short Company Profile

Chi siamo
n  Vangelista & Partners assiste le imprese in tutti gli aspetti essenziali della loro operatività ordinaria e straordinaria, con
particolare focus su strategia e finanza. Forte di esperienze maturate in primarie società di consulenza internazionali,
Vangelista & Partners interviene nelle diverse fasi delle attività imprenditoriali, dallo start up alla crescita, dal
riposizionamento strategico al turnaround, mettendo al servizio dei propri Clienti strumenti, metodologie e competenze
multisettoriali per il raggiungimento degli obiettivi aziendali.
Corporate Advisory
www.vangelista.it
Start Up Advisory
www.portalestartup.com

I nostri servizi
n  I servizi offerti permettono di supportare le Aziende sia nella gestione ordinaria (Corporate Solutions), sia
nell’affrontare aspetti “straordinari” (Corporate Finance e Corporate Recovery).
Corporate
Finance
Corporate
Solutions
Corporate
Recovery
Training
Courses
Servizi legati alla gestione
straordinaria d’impresa:
§  Business Planning e
Financial Planning;
§  Transaction financial
models (Private Equity,
Project Finance, M&A,
LBO/MBO);
§  Merger & Acquisition;
§  Due diligence
§  Valutazioni aziendali e
perizie di conferimento.
Servizi legati alla gestione ordinaria
d’impresa:
§  Analisi finanziarie e di
bilancio
§  Controllo direzionale;
§  Dashboard e KPI;
§  Budgeting;
§  Cash Flow forecasting;
§  What if simulations;
§  Temporary Management
(CFO).
Servizi legati alla gestione della
crisi aziendale:
§  Concordato preventivo;
§  Piano di risanamento
attestato;
§  Accordo di ristrutturazione
dei debiti;
§  Turnaround plan.
Corsi di formazione presso Aziende
e primarie Business School di:
§  Business e Financial
Planning;
§  Project Finance;
§  Corporate Finance e
Valuation.

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35132 Padova
Italy
www.portalestartup.com
info@portalestartup.it
Un breve profilo
Vangelista Alessandro
Corporate Advisor – Dottore Commercialista
Phone: +39 335 6798420
alessandro@vangelista.it
Nato nel 1973, consegue la laurea in Economia Aziendale presso
l’Università “Ca’ Foscari” di Venezia e, nel 1999, il Master in Gestione
Integrata d’Impresa presso il CUOA di Altavilla Vicentina (VI). Dopo
un’esperienza pluriennale in Ernst & Young in ambito Corporate Finance,
nel 2008 ha creato la Vangelista & Partners.
Nel 2012 è diventato Dottore Commercialista e Revisore Legale ed oggi
è nella Commissione Aziendale presso l’Ordine dei Dottori
Commercialisti e degli Esperti Contabili di Padova.
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