Introducción a las organizaciones y la administración.

1. Capítulo 1Capítulo 1
IntroducciónIntroducción
a lasa las
organizacionesorganizaciones
y lay la
administraciónadministración

2. Propósito
distintivo
Estructura
deliberada
Personas
Características de las Organizaciones

3. Gerentes
de alto
Nivel
Gerentes
de nivel medio
Gerentes
de primera línea
Empleados no gerenciales
Niveles de la organización

4. Eficiencia (medios) Eficacia (fines)
Uso de
recursos
Logro
de metas
Desperdicio alto Desperdicio bajo Logros altos Logros bajos
La gerencia se esfuerza por: desperdicio bajo
de recursos (alta eficiencia)
logro alto de metas (alta eficacia)
Eficiencia y eficacia en administración

5. Funciones administrativas
Planificación Organización Dirección Control
Cumplir el
propósito
declarado
de la
“organización”
Conduce a
Definir metas,
establecer la
estrategia y
desarrollar
subplanes para
coordinar las
actividades
Determinar
que es
necesario
hacer, cómo
se llevará a
cabo y quién
lo realizará
Dirigir y
motivar a
todas las
partes
involucradas
y resolver
conflictos
Vigilar las
actividades para
asegurarse
de que se
realicen tal
como fue
planeado

6. Habilidades necesarias en
diferentes niveles administrativos
Alta
gerencia
Gerencia de
nivel medio
Gerencia de
nivel bajo
Nivel de importancia
Habilidades
conceptuales
Habilidades
humanas
Habilidades
técnicas

7. Habilidades seleccionadas de los gerentes eficaces
GERENTES
EFICACES
Administración
de conflictos
Trabajar bien
en grupos
Habilidades
interpersonales
Establecimiento
de metas
Resolución
de problemas
Administración
del tiempo
Comunicación
verbal

8. La organización como un sistema abierto
Ambiente
Ambiente
Sistema
Retroalimentación
Insumos
Materias primas
Recursos Humanos
Capital
Tecnología
Información
Transformación
Actividades de trabajo
Actividades de
administración
Tecnología y métodos
de operación
Productos
Productos y servicios
Resultados financieros
Información
Resultados humanos

9. Tamaño de la organización. El número de personas que forman una
organización es
una de las influencias importantes sobre lo que hacen los gerentes. A medida que
aumenta el tamaño, lo mismo sucede con los problemas de coordinación. Por
ejemplo,
el tipo de estructura de organización apropiada para una organización de 50,000
empleados puede ser ineficaz en una organización de 50 empleados.
Tecnología rutinaria para las tareas. Para lograr su propósito, las
organizaciones usan una
tecnología; es decir, emprenden el proceso de trnsformar insumos en productos.
Las tecnologías
de rutina requieren estructuras de organización, estilos de liderazgos y sistemas
de control
diferentes de los que se requieren con tecnologías personalizadas o no rutinarias.
Variable de contingencia muy populares

10. Incertidumbre ambiental. El grado de incertidumbre provocado por los cambios
políticos, tecnológicos, socioculturales y económicos influyen en el proceso de
administración. Lo que produce mejores resultados en un ambiente estable y
previsible puede ser totalmente inadecuado en un ambiente imprevisible y en
rápido cambio.
Diferencias individuales. Los individuos son diferentes en lo que se refiere a su
deseo de crecimiento, autonomía, tolerancia a la ambigüedad y expectativas. Estas
y otras diferencias individuales son particularmente importantes cuando los
gerentes seleccionan técnicas de motivación, estilos de liderazgo y diseños de
puestos de trabajo.

11. Seis rasgos que distinguen a los líderes de los
no líderes
1.- Empuje. Los líderes exhiben un alto nivel de esfuerzo. Ellos tienen un deseo de
realización relativamente alto, son ambiciosos, poseen mucha energía,persisten
incansablemente en sus actividades y demuestran iniciativa.
2.- Deseo de dirigir. Los líderes tienen un fuerte deseo de influir en otras personas
y dirigirlas. Muestran gran disposición a asumir responsabilidades.
3.- Honradez e Integridad. Los líderes establecen relaciones de confianza entre ellos
mismos y sus seguidores, actuando con sinceridad y sin engaños y demostrando
una alta congruencia entre las palabras y los hechos
4.- Confianza en si mismo. Las personas buscan líderes que no duden de sí mismos
Por lo tanto, los líderes tienen que demostrar que poseen confianza en sí mismos,
pues solo así pueden convencer a sus seguidores de que sus metas y decisiones
son acertadas.

12. 5.- Inteligencia. Los líderes tienen que ser suficientemente inteligentes para captar,
sintetizar e interpretar grandes cantidades de información, y deben poseer
también la capacidad de crear su propia visión, resolver problemas y tomar
decisiones concretas.
6.- Conocimientos adecuados para el trabajo. Los líderes eficaces tienen un alto
grado de conocimiento acerca de la compañía, la industria y los aspectos
técnicos. Un conocimiento profundo permite a los líderes tomar decisiones bien
informadas y comprender las consecuencias de esas decisiones.

13. ¿Qué es la administración de la calidad total?
1.- Enfoque intensivo en el cliente. Entre los clientes figuran no sólo las
persona
ajenas a la organización que compran los productos o servicios finales
de ésta, sino también los clientes internos (como el personal de
embarques o el de cuentas por pagar) que interactúan con otras
personas de la organización y les brindan servicios.
2.- Interés por el mejoramiento continuo. La TQM es el compromiso de
nunca sentirse satisfecho. No basta que algo esté “muy bien”. Siempre
es posible mejorar la calidad.
3.- Mejoramiento de la calidad de todo lo que hace la organización. La
TQM usa una definición muy amplia de calidad. Se refiere no sólo al
producto final, sino también a la forma en que la organización maneja
las entregas, la rapidez con que responde las quejas, la cortesía con que
responde los teléfonos, y así sucesivamente.

14. 4.- Medición precisa. La TQM usa técnicas estadísticas para mediar cada
una de las variables críticas en las operaciones de la organización.
Estas son comparadas con normas o modelos de comparaciones a fin
de identificar problemas, rastrearlos hasta sus raíces y eliminar sus
causas.
5.- Facultar a los empleados (empowermwent). La TQM involcra a las
personas de la línea en el proceso de mejoramiento. En los programas
TQM se usan ampliamente equipos como vehículos dotados de poder
para localizar y resolver problemas.

15. Dimensiones de la cultura organizacional
Cultura
Organizacional
Innovación y
aceptación
de riesgos
Baja..............Alt
a
Atención
los clientes
Baja ................Alta
Estabilidad
Baja .............Alta
Agresividad
Baja .............Alta
Orientación hacia
el equipo
Baja .............Alta
Orientación
hacia las
personas
Baja .............Alta
Orientación
hacia los
resultados
Baja .............Alta

16. Ejemplos de las decisiones administrativas en las
que influyen la cultura
Planificación
Grado de riesgo que los planes deben contener
Decidir si los planes deberán ser desarrollados por individuos o por equipos
El grado de exploración del ambiente que realizará la gerencia
Organización
De cuanta autonomía deberá gozar los empleados en su trabajo
Decidir si las tareas deberán ser realizadas por individuos o por equipos de
trabajadores
El grado en que se los gerentes de departamento podrán interactuar
Dirección
El grado en el cual los gerentes se interesan en lograr que los empleados
encuentren mayor satisfacción en su trabajo
Decidir que estilos de liderazgo son apropiados.
Decidir si todos los desacuerdos - incluso los constructivos- deben ser
eliminados

17. Control
Decidir si habrá que imponer controles externos o dejar que los
empleados
controlen sus propios actos
Decidir que criterios deberán ser más importantes en las evaluaciones de
desempeño de los empleados
Definir las repercusiones que sobrevendrán si alguien rebasa su
presupuesto

18. Matriz de incertidumbre ambiental
Grado de cambio
Gradodecomplejidad
ComplejoSimple
Estable Dinámico
Celda 1
Ambiente estable y predecible
Hay pocos componentes en el ambiente
Los componentes son similares en algún
aspecto y se mantienen esencialmente sin
cambios
Necesidad mínima de un conocimiento
refinado de los componentes
Celda 2
Ambiente dinámico e impredecible
Hay pocos componentes en el ambiente
Los componentes son semejantes en algún
aspecto, pero están en una constante
proceso de cambio
Necesidad mínima de un conocimiento
refinado de los componentes
Celda 3
Ambiente estable y predecible
Hay muchos componentes en el ambiente
Los componentes no son semejantes
entre sí y se mantienen prácticamente sin
cambio
Gran necesidad de un conocimiento
refinado de los componente
Celda 4
Ambiente dinámico e impredecible
Hay muchos componentes en el ambiente
Los componentes no son similares entre sí
y se encuentran en un constante proceso
de cambio
Gran necesidad de tener un conocimiento
refinado de los componente

19. La organización y su ambiente
LA
ORGANIZACION
Global
Político
Social
Tecnológico
Económico
Grupos
Públicos
de presión
Proveedores
ClientesGobierno
Competidores

20. Propósito de los valores compartidos
VALORES
ORGANIZACIONALES
COMPARTIDOS
Guían las decisiones
y las acciones de los
gerentes
Edifican el espíritu de
equipo
Influyen en los
esfuerzos de marketing

21. Sugerencia para crear
una declaración de valores
corporativos convincentes
1. Involucre a todos los miembros de la compañía
2. Deje que cada uno de los departamentos o unidades personalice estos valores
3. No se extrañe de encontrar resistencia entre los empleados y acéptela como
algo
natural.
4. Procure que la declaración sea breve.
5. Evite incluir en ella declaraciones triviales
6. Omita cualquier referencia de caracter religioso
7. Ponga a prueba la declaración
8. ¡Vívala!

22. Características de un problema
PROBLEMA
Presión para actuar
Conciencia de la discrepancia
Recursos suficientes
para hacer algo

23. Decisiones comprendidas en la función administrativa
Planificación
¿Cuáles son los objetivos a largo plazo de la organización?
¿Con qué estrategias se alcanzan mejor esos objetivos?
¿Cuáles deben ser los objetivos a corto plazo de la organización?
¿Qué tan difíciles de alcanzar deberán ser las metas individuales?
Organización
¿Cuántos subordinados es conveniente que me reindan cuenta
directamente?
¿Qué grado de centralización deberá existir en la organización?
¿Cómo deberán diseñarse los empleos?
¿Cuándo debe implementar la organización una estructura
diferente?

24. Dirección
¿Cómo debo manejar a los empleados que parecen tener una baja
motivación?
¿Cuál es el estilo de dirección más eficaz en una situación dada?
¿Cómo afectará un cambio específico la productividad del
trabajador?
¿Cuál es el momento oportuno para estimular el conflicto
Control
¿Qué actividades de la organización es necesario controlar?
¿En qué forma habrá que controlar esas actividades?
¿Cuándo es significativa una desviación del rendimiento?
¿Qué tipod e sistema de información para la gerencia deberá
tener la organización?

25. Dos puntos de vista sobre el proceso
de una toma de decisiones
1.Formulación
del problema
2.Identificación
de los criterios
de decisión
3.Asignación de
ponderaciones
a los criterios
4.Desarrollo de
alternativas
5.Análisis de las
alternativas
6. Selección de una
Alternativa
7. Implementación de
una alternativa
8. Evaluación

26. Tipos de problemas, tipos de decisiones y nivel al
cual corresponden dentro de la organización
Decisiones
programadas
Decisiones
no programadas
Bajo
Alto
Bien estructurado
Mal estructurado
Tipo de
problema
Nivel en la
organización

27. Estilos dentro de la toma de decisiones
Analítico Conceptual
Dirigente Conductual
Baja
Racional
Modo de pensar
Intuitivo
Toleranciaalaambiguedad
Alta

28. Planes específicos versus direcciones
A
B
A
B
Churchill Rd. Churchill Rd.
Winthrop Rd
Winthrop Rd
Church Ave.
Winthrop Rd Winthrop Rd
Church Ave.
Maitland Ave. Maitland Ave.
Ogden Ave. Ogden Ave.
SussexRd.
SussexRd.
RugbyRd.
RugbyRd.
Planes direccionales Planes específicos

29. Tipos de planes
Amplitud
Estratégicos
Operacionales
Marco
Temporal
A largo plazo
A corto plazo
Especificidad
Direccionales
Específicos
Frecuencia
de uso
De uso único
Permanentes

30. La planificación en la jerarquía
de las organizaciones
Planificación
estratégica
Planificación
operacional
Altos
ejecutivos
Gerentes de
nivel medio
Gerentes de
primer nivel

31. Objetivos declarados de grandes compañías de
E.U.A.
Objetivos financieros
. Crecimiento rápido de los ingresos
. Crecimiento rápido de las ganancias
. Mayores dividendos
. Márgenes de ganancias más amplios
. Réditos más altos sobre el capital
invertido
. Calificaciones más altas para fianzas y
créditos
. Mayores flujos de efectivo
. Un precio creciente de las acciones
. Reconocimiento como compañía de “
acciones selectas”
. Una base de ingresos más diversificada
. Ganancias estables durante períodos de
recesión
Objetivos estratégicos
. Una mayor participación de mercado
. Un rango industrial más alto y más seguro
. Una calidad más alta del producto
. Costos más bajos en relación con los
competidores claves
. Una línea de productos más amplia o
más atractiva
. Una reputación más sólida entre los
consumidores
. Un servicio superior al cliente
. Reconocimiento como líder en tecnología
y/o innovación de productos
. Mayor capacidad para competir en los
mercados internacionales
. Expansión de las oportunidades de
crecimiento

32. Definición tradicional de objetivos
Objetivo de la alta
gerencia
“Necesitamos mejorar
el rendimiento
de la compañía”.
Objetivo de
gerente de
división
“Quiero ver una mejoría
significativa en las ganan
cias de esta división”.
Objetivo del
gerente de
de departamento
Objetivo del
empleado
individual
“Incrementar las
ganancias sin importar
los medios”.
“No te preocupes por
la calidad; sólo trabaja
rápidamente”.

33. Niveles de estrategia
Corporación con
múltiples negocios
Unidad
estratégica
de negocios 1
Unidad
estratégica
de negocios 3
Unidad
estratégica
de negocios 2
Unidad
estratégica
de negocios 3
Investigación
y desarrollo
Manufactura Marketing Recursos
humanos
Finanzas
Nivel
corporativo
Nivel
de negocios
Nivel
funcional

34. El proceso de administración estratégica
Formular
estrategias
Identificar la
misión, los
objetivos y
las estrategias
actuales
de la organiza
ción.
Analizar el
ambiente
Analizar los
recursos de la
organización
Identificar las
oportunidades
y amenazas
Identificar las
fortalezas y
debilidades
Implementar
estrategias
Evaluar los
resultados
3
4
8
1
2
5
6 7

35. Análisis SWOT y grandes estrategias
Estadodelafirma
Estado del ambienteAbundantes oportunidades
en el ambiente
Amenazas críticas
en el ambiente
Debilidades
críticas
Fortalezas
valiosas
Estrategias
corporativas
de crecimiento
Estrategias
corporativas
de estabilidad
Estrategias
corporativas
de estabilidad
Estrategias
corporativas
de contracción

36. Fuerzas participantes en el análisis de una industria
Intensidad de la
rivalidad
Competidores
en la industria
Nuevos
participantes
Amenaza de
nuevos
competidores
Poder de
negociación de
competidores
Competidores
Proveedores
Poder de
negociación
de proveedores
Sustitutos
Avanzada de
sustitutos

37. Los pasos del proceso de benchmarking
MEJORES
PRACTICAS
Formar un equipo de
planificación de
benchmarking
Recopilar datos
internos y externos
Analizar los datos para
detectar brechas del
rendimiento
Preparar y aplicar
el plan de acción

38. Sugerencias para mejorar la aplicación de la
herramienta de benchmarking
1. Seleccione las actividades de benchmarking con objetivos estratégicos.
2. Procure que el equipo tenga el tamaño adecuado: entre seis y ocho personas es
el tamaño más eficaz.
3. Involucre a los individuos que serán directamente afectados por las actividades
de benchmarking.
4. Enfoque su atención en cuestiones específicas dirigidas, y no es cuestiones
amplias y generales.
5. Establezca calendarios realistas de actividades.
6. Seleccione con cuidado los objetivos de benchmarking
7. Observe debidamente el protocolo al recopilar información para benchmarking
dirigiendose a los individuos apropiados.
8. No recabe datos excesivos o innecesarios.
9. Busque los procesos detrás de las cifras, no sólo las cifras en sí mismas.
10. Identifique los objetivos de benchmarking y asegúrese después de realizar las
acciones apropiadas

39. Características de una organización
que aprende
LA ORGANIZACIÓN
QUE APRENDE
Diseño
•Sin límites
•Equipos
•Acción de
facultar
Cultura
organizacional
•Relaciones
mutuas fuertes
•Sentido de
comunidad
•Solidaridad
•Confianza
Información
compartida
•Abierta
•Oportuna
•Precisa
Liderazgo
•Visión
compartida
•Colaboración

40. Pasos de una carrera exitosa en administración
Desarrolle una red
Siga perfeccionando
sus habilidades
Considere la movilidad lateral
Conserve su movilidad
Apoye a su jefe
Busque un mentor
No se quede demasiado tiempo
Mantengase visible
Obtenga el control de los recursos
organizacionales
Conozca la estructura de poder
Proyecte la imagen apropiada
Realice bien su trabajo
Seleccione con buen juicio su primer empleo

41. Tres categorías de cambio
Estructura
Tecnología
Personas
Especialización del trabajo,
departamentalizado,caden
a de mando amplitud de
control, centralización,
formalización, rediseño de
puestos de trabajo
Procesos de trabajo,
métodos y
equipo
Actitudes,
expectativas,
percepciones
y comportamiento

42. Técnicas de desarrollo organizacional
Retroalimenta
ción mediante
encuestas
Capacitación
de la
sensibilidad
Formación
de equipos
Consultoría
de procesos
Desarrollo
entre grupos
RELACIONES
INTERPERSONALES
DE TRABAJO
MAS EFICACES

43. TQM versus reingeniería
TQM
• Cambio gradual, continuo
• Intenta reparar y mejorar las
cosas
• Se ocupa principalmente de las
cosas “como son”
• Avanza desde abajo hacia
arriba de la organización
Reingeniería
• Cambio radical
• Nuevo diseño: comenzar de
nuevo
• Se ocupa principalmente de “lo
que podría ser”
• La pone en marcha la alta
gerencia

44. La organización como un iceberg
Aspectos visibles
Estrategias
Objetivos
políticas y procedimientos
Estructura
Tecnología
Autoridad formal
Cadena de mando
Aspectos ocultos
Actitudes
Percepciones
Normas de grupo
Interacciones informales
Conflictos entre personas y entre grupos

45. Por qué se unen las personas a los grupos
GRUPO
Logro de metas
Seguridad
Prestigio
Autoestima
AfiliaciónPoder

46. Relación entre cohesión y productividadConcordanciaentrelasmetas
delgrupoydelaorganización
BajaAlta
BajaAlta
Cohesión
Fuerte incremento de
productividad
Disminución de
productividad
Incremento moderado
de productividad
Ningún efecto
significativo sobre
la productividad

47. Características de los equipos
EQUIPO
EFICAZ
Compromiso
unificado
Buena
comunicación
Confianza
mutua
Liderazgo
apropiado
Apoyo
externo
Apoyo
interno
Habilidades
de negociación
Habilidades
pertinentes
Metas
claras

48. Seis sugerencias para ayudar a los gerentes a
desarrollar la confianza
1. Comuníquese. Mantenga informados a los miembros del equipo y los
subordinados explicando sus decisiones y políticas, y procurando
retroalimenatción precisa. Reconozca con sinceridad sus propios problemas y
limitaciones.
2. Brinde apoyo. Manténgase disponible y accesible. Estimule y apoye las ideas
de los miembros de su equipo.
3. Sea respetuoso.Delegue autoridad real a los miembros del equipo y escuche
sus ideas.
4. Actúe con justicia. Conceda el crédito a quien lo merezca, sea objetivo e
imparcial en las evaluaciones de desempeño y muéstrese generoso al elogiar
los logros
5. Sea previsible. Procure ser consistente en sus asuntos diarios. Cumpla
siempre sus promesas explícitas e implícitas.
6. Demuestre su competencia. Cultive la admiración y respeto de los miembros
del equipo, demostrando su habilidad técnica y profesional y un buen sentido
de los negocios.