Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Administración I.

1,371 views

Published on

Introducción a las organizaciones y la administración.

Published in: Business
  • Login to see the comments

  • Be the first to like this

Administración I.

  1. 1. Capítulo 1Capítulo 1 IntroducciónIntroducción a lasa las organizacionesorganizaciones y lay la administraciónadministración
  2. 2. Propósito distintivo Estructura deliberada Personas Características de las Organizaciones
  3. 3. Gerentes de alto Nivel Gerentes de nivel medio Gerentes de primera línea Empleados no gerenciales Niveles de la organización
  4. 4. Eficiencia (medios) Eficacia (fines) Uso de recursos Logro de metas Desperdicio alto Desperdicio bajo Logros altos Logros bajos La gerencia se esfuerza por: desperdicio bajo de recursos (alta eficiencia) logro alto de metas (alta eficacia) Eficiencia y eficacia en administración
  5. 5. Funciones administrativas Planificación Organización Dirección Control Cumplir el propósito declarado de la “organización” Conduce a Definir metas, establecer la estrategia y desarrollar subplanes para coordinar las actividades Determinar que es necesario hacer, cómo se llevará a cabo y quién lo realizará Dirigir y motivar a todas las partes involucradas y resolver conflictos Vigilar las actividades para asegurarse de que se realicen tal como fue planeado
  6. 6. Habilidades necesarias en diferentes niveles administrativos Alta gerencia Gerencia de nivel medio Gerencia de nivel bajo Nivel de importancia Habilidades conceptuales Habilidades humanas Habilidades técnicas
  7. 7. Habilidades seleccionadas de los gerentes eficaces GERENTES EFICACES Administración de conflictos Trabajar bien en grupos Habilidades interpersonales Establecimiento de metas Resolución de problemas Administración del tiempo Comunicación verbal
  8. 8. La organización como un sistema abierto Ambiente Ambiente Sistema Retroalimentación Insumos Materias primas Recursos Humanos Capital Tecnología Información Transformación Actividades de trabajo Actividades de administración Tecnología y métodos de operación Productos Productos y servicios Resultados financieros Información Resultados humanos
  9. 9. Tamaño de la organización. El número de personas que forman una organización es una de las influencias importantes sobre lo que hacen los gerentes. A medida que aumenta el tamaño, lo mismo sucede con los problemas de coordinación. Por ejemplo, el tipo de estructura de organización apropiada para una organización de 50,000 empleados puede ser ineficaz en una organización de 50 empleados. Tecnología rutinaria para las tareas. Para lograr su propósito, las organizaciones usan una tecnología; es decir, emprenden el proceso de trnsformar insumos en productos. Las tecnologías de rutina requieren estructuras de organización, estilos de liderazgos y sistemas de control diferentes de los que se requieren con tecnologías personalizadas o no rutinarias. Variable de contingencia muy populares
  10. 10. Incertidumbre ambiental. El grado de incertidumbre provocado por los cambios políticos, tecnológicos, socioculturales y económicos influyen en el proceso de administración. Lo que produce mejores resultados en un ambiente estable y previsible puede ser totalmente inadecuado en un ambiente imprevisible y en rápido cambio. Diferencias individuales. Los individuos son diferentes en lo que se refiere a su deseo de crecimiento, autonomía, tolerancia a la ambigüedad y expectativas. Estas y otras diferencias individuales son particularmente importantes cuando los gerentes seleccionan técnicas de motivación, estilos de liderazgo y diseños de puestos de trabajo.
  11. 11. Seis rasgos que distinguen a los líderes de los no líderes 1.- Empuje. Los líderes exhiben un alto nivel de esfuerzo. Ellos tienen un deseo de realización relativamente alto, son ambiciosos, poseen mucha energía,persisten incansablemente en sus actividades y demuestran iniciativa. 2.- Deseo de dirigir. Los líderes tienen un fuerte deseo de influir en otras personas y dirigirlas. Muestran gran disposición a asumir responsabilidades. 3.- Honradez e Integridad. Los líderes establecen relaciones de confianza entre ellos mismos y sus seguidores, actuando con sinceridad y sin engaños y demostrando una alta congruencia entre las palabras y los hechos 4.- Confianza en si mismo. Las personas buscan líderes que no duden de sí mismos Por lo tanto, los líderes tienen que demostrar que poseen confianza en sí mismos, pues solo así pueden convencer a sus seguidores de que sus metas y decisiones son acertadas.
  12. 12. 5.- Inteligencia. Los líderes tienen que ser suficientemente inteligentes para captar, sintetizar e interpretar grandes cantidades de información, y deben poseer también la capacidad de crear su propia visión, resolver problemas y tomar decisiones concretas. 6.- Conocimientos adecuados para el trabajo. Los líderes eficaces tienen un alto grado de conocimiento acerca de la compañía, la industria y los aspectos técnicos. Un conocimiento profundo permite a los líderes tomar decisiones bien informadas y comprender las consecuencias de esas decisiones.
  13. 13. ¿Qué es la administración de la calidad total? 1.- Enfoque intensivo en el cliente. Entre los clientes figuran no sólo las persona ajenas a la organización que compran los productos o servicios finales de ésta, sino también los clientes internos (como el personal de embarques o el de cuentas por pagar) que interactúan con otras personas de la organización y les brindan servicios. 2.- Interés por el mejoramiento continuo. La TQM es el compromiso de nunca sentirse satisfecho. No basta que algo esté “muy bien”. Siempre es posible mejorar la calidad. 3.- Mejoramiento de la calidad de todo lo que hace la organización. La TQM usa una definición muy amplia de calidad. Se refiere no sólo al producto final, sino también a la forma en que la organización maneja las entregas, la rapidez con que responde las quejas, la cortesía con que responde los teléfonos, y así sucesivamente.
  14. 14. 4.- Medición precisa. La TQM usa técnicas estadísticas para mediar cada una de las variables críticas en las operaciones de la organización. Estas son comparadas con normas o modelos de comparaciones a fin de identificar problemas, rastrearlos hasta sus raíces y eliminar sus causas. 5.- Facultar a los empleados (empowermwent). La TQM involcra a las personas de la línea en el proceso de mejoramiento. En los programas TQM se usan ampliamente equipos como vehículos dotados de poder para localizar y resolver problemas.
  15. 15. Dimensiones de la cultura organizacional Cultura Organizacional Innovación y aceptación de riesgos Baja..............Alt a Atención los clientes Baja ................Alta Estabilidad Baja .............Alta Agresividad Baja .............Alta Orientación hacia el equipo Baja .............Alta Orientación hacia las personas Baja .............Alta Orientación hacia los resultados Baja .............Alta
  16. 16. Ejemplos de las decisiones administrativas en las que influyen la cultura Planificación Grado de riesgo que los planes deben contener Decidir si los planes deberán ser desarrollados por individuos o por equipos El grado de exploración del ambiente que realizará la gerencia Organización De cuanta autonomía deberá gozar los empleados en su trabajo Decidir si las tareas deberán ser realizadas por individuos o por equipos de trabajadores El grado en que se los gerentes de departamento podrán interactuar Dirección El grado en el cual los gerentes se interesan en lograr que los empleados encuentren mayor satisfacción en su trabajo Decidir que estilos de liderazgo son apropiados. Decidir si todos los desacuerdos - incluso los constructivos- deben ser eliminados
  17. 17. Control Decidir si habrá que imponer controles externos o dejar que los empleados controlen sus propios actos Decidir que criterios deberán ser más importantes en las evaluaciones de desempeño de los empleados Definir las repercusiones que sobrevendrán si alguien rebasa su presupuesto
  18. 18. Matriz de incertidumbre ambiental Grado de cambio Gradodecomplejidad ComplejoSimple Estable Dinámico Celda 1 Ambiente estable y predecible Hay pocos componentes en el ambiente Los componentes son similares en algún aspecto y se mantienen esencialmente sin cambios Necesidad mínima de un conocimiento refinado de los componentes Celda 2 Ambiente dinámico e impredecible Hay pocos componentes en el ambiente Los componentes son semejantes en algún aspecto, pero están en una constante proceso de cambio Necesidad mínima de un conocimiento refinado de los componentes Celda 3 Ambiente estable y predecible Hay muchos componentes en el ambiente Los componentes no son semejantes entre sí y se mantienen prácticamente sin cambio Gran necesidad de un conocimiento refinado de los componente Celda 4 Ambiente dinámico e impredecible Hay muchos componentes en el ambiente Los componentes no son similares entre sí y se encuentran en un constante proceso de cambio Gran necesidad de tener un conocimiento refinado de los componente
  19. 19. La organización y su ambiente LA ORGANIZACION Global Político Social Tecnológico Económico Grupos Públicos de presión Proveedores ClientesGobierno Competidores
  20. 20. Propósito de los valores compartidos VALORES ORGANIZACIONALES COMPARTIDOS Guían las decisiones y las acciones de los gerentes Edifican el espíritu de equipo Influyen en los esfuerzos de marketing
  21. 21. Sugerencia para crear una declaración de valores corporativos convincentes 1. Involucre a todos los miembros de la compañía 2. Deje que cada uno de los departamentos o unidades personalice estos valores 3. No se extrañe de encontrar resistencia entre los empleados y acéptela como algo natural. 4. Procure que la declaración sea breve. 5. Evite incluir en ella declaraciones triviales 6. Omita cualquier referencia de caracter religioso 7. Ponga a prueba la declaración 8. ¡Vívala!
  22. 22. Características de un problema PROBLEMA Presión para actuar Conciencia de la discrepancia Recursos suficientes para hacer algo
  23. 23. Decisiones comprendidas en la función administrativa Planificación ¿Cuáles son los objetivos a largo plazo de la organización? ¿Con qué estrategias se alcanzan mejor esos objetivos? ¿Cuáles deben ser los objetivos a corto plazo de la organización? ¿Qué tan difíciles de alcanzar deberán ser las metas individuales? Organización ¿Cuántos subordinados es conveniente que me reindan cuenta directamente? ¿Qué grado de centralización deberá existir en la organización? ¿Cómo deberán diseñarse los empleos? ¿Cuándo debe implementar la organización una estructura diferente?
  24. 24. Dirección ¿Cómo debo manejar a los empleados que parecen tener una baja motivación? ¿Cuál es el estilo de dirección más eficaz en una situación dada? ¿Cómo afectará un cambio específico la productividad del trabajador? ¿Cuál es el momento oportuno para estimular el conflicto Control ¿Qué actividades de la organización es necesario controlar? ¿En qué forma habrá que controlar esas actividades? ¿Cuándo es significativa una desviación del rendimiento? ¿Qué tipod e sistema de información para la gerencia deberá tener la organización?
  25. 25. Dos puntos de vista sobre el proceso de una toma de decisiones 1.Formulación del problema 2.Identificación de los criterios de decisión 3.Asignación de ponderaciones a los criterios 4.Desarrollo de alternativas 5.Análisis de las alternativas 6. Selección de una Alternativa 7. Implementación de una alternativa 8. Evaluación
  26. 26. Tipos de problemas, tipos de decisiones y nivel al cual corresponden dentro de la organización Decisiones programadas Decisiones no programadas Bajo Alto Bien estructurado Mal estructurado Tipo de problema Nivel en la organización
  27. 27. Estilos dentro de la toma de decisiones Analítico Conceptual Dirigente Conductual Baja Racional Modo de pensar Intuitivo Toleranciaalaambiguedad Alta
  28. 28. Planes específicos versus direcciones A B A B Churchill Rd. Churchill Rd. Winthrop Rd Winthrop Rd Church Ave. Winthrop Rd Winthrop Rd Church Ave. Maitland Ave. Maitland Ave. Ogden Ave. Ogden Ave. SussexRd. SussexRd. RugbyRd. RugbyRd. Planes direccionales Planes específicos
  29. 29. Tipos de planes Amplitud Estratégicos Operacionales Marco Temporal A largo plazo A corto plazo Especificidad Direccionales Específicos Frecuencia de uso De uso único Permanentes
  30. 30. La planificación en la jerarquía de las organizaciones Planificación estratégica Planificación operacional Altos ejecutivos Gerentes de nivel medio Gerentes de primer nivel
  31. 31. Objetivos declarados de grandes compañías de E.U.A. Objetivos financieros . Crecimiento rápido de los ingresos . Crecimiento rápido de las ganancias . Mayores dividendos . Márgenes de ganancias más amplios . Réditos más altos sobre el capital invertido . Calificaciones más altas para fianzas y créditos . Mayores flujos de efectivo . Un precio creciente de las acciones . Reconocimiento como compañía de “ acciones selectas” . Una base de ingresos más diversificada . Ganancias estables durante períodos de recesión Objetivos estratégicos . Una mayor participación de mercado . Un rango industrial más alto y más seguro . Una calidad más alta del producto . Costos más bajos en relación con los competidores claves . Una línea de productos más amplia o más atractiva . Una reputación más sólida entre los consumidores . Un servicio superior al cliente . Reconocimiento como líder en tecnología y/o innovación de productos . Mayor capacidad para competir en los mercados internacionales . Expansión de las oportunidades de crecimiento
  32. 32. Definición tradicional de objetivos Objetivo de la alta gerencia “Necesitamos mejorar el rendimiento de la compañía”. Objetivo de gerente de división “Quiero ver una mejoría significativa en las ganan cias de esta división”. Objetivo del gerente de de departamento Objetivo del empleado individual “Incrementar las ganancias sin importar los medios”. “No te preocupes por la calidad; sólo trabaja rápidamente”.
  33. 33. Niveles de estrategia Corporación con múltiples negocios Unidad estratégica de negocios 1 Unidad estratégica de negocios 3 Unidad estratégica de negocios 2 Unidad estratégica de negocios 3 Investigación y desarrollo Manufactura Marketing Recursos humanos Finanzas Nivel corporativo Nivel de negocios Nivel funcional
  34. 34. El proceso de administración estratégica Formular estrategias Identificar la misión, los objetivos y las estrategias actuales de la organiza ción. Analizar el ambiente Analizar los recursos de la organización Identificar las oportunidades y amenazas Identificar las fortalezas y debilidades Implementar estrategias Evaluar los resultados 3 4 8 1 2 5 6 7
  35. 35. Análisis SWOT y grandes estrategias Estadodelafirma Estado del ambienteAbundantes oportunidades en el ambiente Amenazas críticas en el ambiente Debilidades críticas Fortalezas valiosas Estrategias corporativas de crecimiento Estrategias corporativas de estabilidad Estrategias corporativas de estabilidad Estrategias corporativas de contracción
  36. 36. Fuerzas participantes en el análisis de una industria Intensidad de la rivalidad Competidores en la industria Nuevos participantes Amenaza de nuevos competidores Poder de negociación de competidores Competidores Proveedores Poder de negociación de proveedores Sustitutos Avanzada de sustitutos
  37. 37. Los pasos del proceso de benchmarking MEJORES PRACTICAS Formar un equipo de planificación de benchmarking Recopilar datos internos y externos Analizar los datos para detectar brechas del rendimiento Preparar y aplicar el plan de acción
  38. 38. Sugerencias para mejorar la aplicación de la herramienta de benchmarking 1. Seleccione las actividades de benchmarking con objetivos estratégicos. 2. Procure que el equipo tenga el tamaño adecuado: entre seis y ocho personas es el tamaño más eficaz. 3. Involucre a los individuos que serán directamente afectados por las actividades de benchmarking. 4. Enfoque su atención en cuestiones específicas dirigidas, y no es cuestiones amplias y generales. 5. Establezca calendarios realistas de actividades. 6. Seleccione con cuidado los objetivos de benchmarking 7. Observe debidamente el protocolo al recopilar información para benchmarking dirigiendose a los individuos apropiados. 8. No recabe datos excesivos o innecesarios. 9. Busque los procesos detrás de las cifras, no sólo las cifras en sí mismas. 10. Identifique los objetivos de benchmarking y asegúrese después de realizar las acciones apropiadas
  39. 39. Características de una organización que aprende LA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE Diseño •Sin límites •Equipos •Acción de facultar Cultura organizacional •Relaciones mutuas fuertes •Sentido de comunidad •Solidaridad •Confianza Información compartida •Abierta •Oportuna •Precisa Liderazgo •Visión compartida •Colaboración
  40. 40. Pasos de una carrera exitosa en administración Desarrolle una red Siga perfeccionando sus habilidades Considere la movilidad lateral Conserve su movilidad Apoye a su jefe Busque un mentor No se quede demasiado tiempo Mantengase visible Obtenga el control de los recursos organizacionales Conozca la estructura de poder Proyecte la imagen apropiada Realice bien su trabajo Seleccione con buen juicio su primer empleo
  41. 41. Tres categorías de cambio Estructura Tecnología Personas Especialización del trabajo, departamentalizado,caden a de mando amplitud de control, centralización, formalización, rediseño de puestos de trabajo Procesos de trabajo, métodos y equipo Actitudes, expectativas, percepciones y comportamiento
  42. 42. Técnicas de desarrollo organizacional Retroalimenta ción mediante encuestas Capacitación de la sensibilidad Formación de equipos Consultoría de procesos Desarrollo entre grupos RELACIONES INTERPERSONALES DE TRABAJO MAS EFICACES
  43. 43. TQM versus reingeniería TQM • Cambio gradual, continuo • Intenta reparar y mejorar las cosas • Se ocupa principalmente de las cosas “como son” • Avanza desde abajo hacia arriba de la organización Reingeniería • Cambio radical • Nuevo diseño: comenzar de nuevo • Se ocupa principalmente de “lo que podría ser” • La pone en marcha la alta gerencia
  44. 44. La organización como un iceberg Aspectos visibles Estrategias Objetivos políticas y procedimientos Estructura Tecnología Autoridad formal Cadena de mando Aspectos ocultos Actitudes Percepciones Normas de grupo Interacciones informales Conflictos entre personas y entre grupos
  45. 45. Por qué se unen las personas a los grupos GRUPO Logro de metas Seguridad Prestigio Autoestima AfiliaciónPoder
  46. 46. Relación entre cohesión y productividadConcordanciaentrelasmetas delgrupoydelaorganización BajaAlta BajaAlta Cohesión Fuerte incremento de productividad Disminución de productividad Incremento moderado de productividad Ningún efecto significativo sobre la productividad
  47. 47. Características de los equipos EQUIPO EFICAZ Compromiso unificado Buena comunicación Confianza mutua Liderazgo apropiado Apoyo externo Apoyo interno Habilidades de negociación Habilidades pertinentes Metas claras
  48. 48. Seis sugerencias para ayudar a los gerentes a desarrollar la confianza 1. Comuníquese. Mantenga informados a los miembros del equipo y los subordinados explicando sus decisiones y políticas, y procurando retroalimenatción precisa. Reconozca con sinceridad sus propios problemas y limitaciones. 2. Brinde apoyo. Manténgase disponible y accesible. Estimule y apoye las ideas de los miembros de su equipo. 3. Sea respetuoso.Delegue autoridad real a los miembros del equipo y escuche sus ideas. 4. Actúe con justicia. Conceda el crédito a quien lo merezca, sea objetivo e imparcial en las evaluaciones de desempeño y muéstrese generoso al elogiar los logros 5. Sea previsible. Procure ser consistente en sus asuntos diarios. Cumpla siempre sus promesas explícitas e implícitas. 6. Demuestre su competencia. Cultive la admiración y respeto de los miembros del equipo, demostrando su habilidad técnica y profesional y un buen sentido de los negocios.

×