Gerenciamento de Projetos e Engenharia de Produção - Desafios do Século XXI

Desafios do Século XXI
Gerência de Projetos e Produção
Prof. Alex Sander M. Urbano, PMP
XVII SIMPEP – Gerência de Projetos e Engenharia da Produção
03-23-05
Nov 2010Desafios do Século XXI

Conhecer os principais desafios futuros com relação aos avanços da
tecnologia, processos, recursos humanos, qualidade e competitividade
gerada no mercado cada vez mais globalizados e exigente.
Ter uma visão clara sobre a evolução cronológica da engenharia de
produção e gerenciamento de projetos.
Objetivo

Agenda de Hoje
• Globalização
– Sociedade Industrial
– Sociedade da Informação
• As Organizações
– Desafios
– Posicionamentos
• Projetos
– Conceitos
– Características
• Produção
– Conceitos
– Estratégias e Metodologias
• Verdades em Projetos e Produção
• Atividade em grupo
• Video: O poder da Visão
• Encerramento

 Apresentação: 70 min.
 Atividade de grupo 1: 45 min.
 Atividade de grupo 2: 45 min.
 Filme: 15 min.
 Encerramento: 5 min.
Cronograma de Trabalho
19:00hs as 22:00hs

O mundo está mudando, cada vez mais rápido :
Sociedade agrária
2000 anos
Sociedade industrial
Sociedade Industrial
200 anos
Sociedade do conhecimento.
O que está acontecendo no mundo ?

Sociedade Industrial
Operações
Produção seriada
Manufatura
Comunicação e transporte onerosos
Informação restrita
Sociedade da “escassez”

Sociedade Pós-Industrial ou do Conhecimento
Projetos e produção em larga escala
Produção automatizada e
personalizada
Conhecimento (informação c/ valor)
Explosão de disponibilidade de
comunicação e transporte
Informação disponível – “avalanche
informação”
Sociedade da “Abundância”

Globalização
O termo significa a integração mundial das atividades de uma
organização, em que os seus processos são tratados em escala
global, sendo considerada uma etapa mais avançada da
internacionalização.
A globalização diz respeito a todos os processos da empresa.

 Intervalo de tempo entre a descoberta de um
processo tecnológico e sua aplicação como produto
no mercado:
– Fotografia 112 anos
– Telefone 56 anos
– Rádio 35 anos
– Radar 15 anos
– Televisão 12 anos
– Transistor 5 anos
– AT 286 1 ano
– Pentium 1 mês
“Time to Market”

Tempo gasto por algumas tecnologias para
atingir 50 Milhões de usuários
38
16
13
4
0 10 20 30 40
Internet
Televisão
Personal
Computer
Radio

Há 18 anos não tínhamos telefonia celular no Brasil. A
quantidade de telefones celulares já supera em muito a de
telefones fixos. Analistas prevêem que devemos chegar a 200
milhões de celulares em Jun/2011.
A tecnologia da clonagem já permite a duplicação de seres
vivos;
A Internet é utilizada atualmente por cerca de 4 bilhões de
usuários em todo o mundo. Cresce 30% ao ano no Brasil;
(Fonte: ITU – International Communications)
75% do PiB japonês, em 2020, será formado por produtos ainda
não inventados (Fonte: The Economist )
Atualidades

Paradigmas e erros ao prever o futuro…
640K de memória é suficiente para qualquer um.
Microsoft Chairman Bill Gates, 1981
Eu acretito que no mundo todo exista mercado para talvez
5 computadores.
IBM Chairman Thomas Watson, 1943
Tudo que poderia ser inventado já foi inventado.
Charles H. Duell, Commissioner, U.S. Office of Patents, 1899
No futuro o computador terá somente 1000 valvulas e talvez
pese somente 1 1/2 tons.
Popular Mechanics, 1949
Nao há razao alguma para alguém ter um computador em casa!
Ken Olsen, Founder, Digital Equipment Corp, 1977

Principais desafios das organizações modernas
PROJETOS e PROCESSOS
Manter e conquistar
novos mercados
Buscar diferencial
competitivo
Qualidade Produto
Reduzir Custos
Desenvolver
produtos e
Serviços mais
complexos

Necessidades de mercado
 Agora, mais do que nunca, as empresas querem
entregar:
– Produtos e Serviços
 melhores,
 mais rápido e
 barato.
Qualidade Produto
Reduzir Custos

Desafios e Barreiras:
Assistir
cliente
Manter
Fornecer
Comprar
Produzir
Entregar
Vender
Transportar
Armazenar
Desenv.
Produtos
Planejar
Marketing

Objetivo Estratégico
“Diálogo entre Alice e o Gato no livro
Alice no País das Maravilhas”
“Senhor Gato, Bom dia! Tenho dois caminhos à
minha frente. Qual deles devo escolher?“
perguntou Alice?
“Depende.”, respondeu o Gato do alto de um
galho. “Depende para onde queres ir. Para onde
desejas ir bela menina?” perguntou o Gato.
“Não sei, não sei mesmo! “, respondeu Alice.
“Bem, se não sabes para onde queres ir, qualquer
caminho serve...” respondeu o gato.
Lewis Carrol

E as empresas …
 Os desafios ....
• Cenário complexo exige que as empresas
se adaptem de forma muito flexível às
novas situações.
• A relativa abundância da oferta de bens e
serviços provoca uma inversão da Lei da
Escassez: a escalada da competição.

E as empresas …
 Os desafios ....
• O cliente passa a ocupar, a cada instante, um
papel ainda mais relevante que no passado:
seu poder de barganha é crescente.
• Busca incessante da fidelização do
consumidor como forma de assegurar a
perenização das organizações.

 Visão Global – empresa terá que pensar globalmente e agir
localmente, se quiser permanecer competitiva;
 Reformulação Estratégica – a competição deixou de ser focada nos
mercados conhecidos; o valor passa a depender da capacidade
de enxergar possibilidades futuras. Atencipação e Visão;
 Busca do Valor Oculto – a descoberta de novas alternativas de
atuação pelas empresas será um fator fundamental.
As Regras de Sobrevivência – 1

 Visão Empreendedora – maiores possibilidades de sucesso na
medida em que se adotem soluções novas;
 Inovação Constante – passa a ser um requisito para o sucesso em
qualquer mercado;
 Velocidade da Inovação – a velocidade torna-se ferramenta
essencial no processo de mudança;

 Mensuração do Desempenho – deve haver uma preocupação
permanente com a avaliação dos resultados alcançados;
 Metodologias e processos – regras claras e estandarizadas,
procedimentos e disciplina;
 Disseminação do Conhecimento – organizações terão de valorizar a
aquisição e vulgarização do conhecimento;
 Simplificação das Cadeias de Comando – redução dos níveis
hierárquicos para garantir a necessária flexibilidade e velocidade
na tomada de decisão;

 Preocupação com o Meio Ambiente – a preservação dos recursos
naturais e adoção de soluções ambientalmente seguras são um
segredo de sucesso. Sustentabilidade;
 Preocupação com o Social – a imagem da empresa será
valorizada por sua contribuição para a solução de problemas
sociais;
 Ética e Transparência – valores essenciais para que qualquer
organização se mantenha;

A única certeza ...
Num mundo como este, a
única certeza é a certeza
de que tudo vai mudar!

A velocidade da mudança
Os próximos 5 anos
mudarão mais do que os
últimos 30 anos mudaram!

Projetos - Histórico
 Existem desde os primórdios da humanidade (pirâmides do
Egito);
 Durante a década de 1960 na busca do envio do homem à lua,
passou-se a utilizar um conjunto de técnicas, objetivando
incorporar os conceitos de administração, apresentadas por
Frederic Taylor e Henri Fayol.
A criação do PMI em 1969 vem
dar grande impulso ao esforço
da estruturação e divulgação
dos conceitos e orientações
utilizados no gerenciamento de
projetos.

Definição de Projeto segundo o PMBoK
“Esforço orquestrado, temporário, elaborado
progressivamente, para criar um produto
ou serviço único.”
 Project Management Body of Knowledge - PMBOK®
Project Management Institute - PMI®
Project Managem®

Processos e Áreas de Conhecimento

“Gerente de Projeto ...
... é o profissional que ao fazer
uso de seus conhecimentos
técnicos e habilidades pessoais
e com o apoio da tecnologia e
ferramentas terá o completo
controle do projeto, desde o seu
início até o final.
(Artigo publicado no PMI-RJ)

Técnica
Arte
•Comunicação efetiva
•Integridade
•Honestidade
•Liderança
•Valores
•Desenvolvimento
•Tomada de Decisão
•Perspectiva
•Julgamento de Valores
80%
•Relacionamento
Interpessoal e
Intrapessoal
•Solução de Problemas
•Quebra de Paradigmas
•Gerenciamento da
Expectativa
•Controle Emocional
•Auto desenvolvimento
•Maturidade
Planejamento, WBS,Gráfico de Gantt,
Padrões, Diagrama de Precedência CPM,
Controles, Analise de variação, métricas,
métodos, valor agregado, gerenciamento
de riscos, estimativas de recursos,
mentoring, consultoria e treinamentos.
20%
80%
Gerenciamento de Projetos

Como alguns gerenciam projetos e a
produção de suas empresas

Grandes Verdades
Parte I

Não estabeleça prazos audaciosos demais
Prazo é prazo !

A estrutura
hierárquica
tradicional só
atrapalha

O que serve para um cliente pode
não servir para o próximo

Nada pode deter a automação
IDADE DA PEDRA IDADE DO BRONZE IDADE DO FERRO
IDADE MÉDIA IDADE MODERNA IDADE DA INFORMÁTICA

O uso de
soluções
tecnológicas
é inevitável...

Projeto e Produção
Projeto x Produção
Temporário
Original
Multifuncional
Mandato específico
Resultado é incerto
Foco é na integração
Permanente
Repetitivo
Funcional
Mandado rotineiro
Padrão é conhecido
Foco é na disciplina

J. Womack & D. Jones
LEAN
Cho, 70s
Toyota
Production
System (TPS) or
Just-in-Time
S. Toyoda, 1890s
United States
Department of
War, 1940
6 Sigma
E. Deming
J. Juran
K. Ishikawa, 60s
T. Ohno
Kaizen
Kanban
SMED
5S
Etc.
S. Shingo

Work Cell Example
Before After

5S Example

Before
After
Poka Yoke Example

 É uma metodologia estruturada para
fornecimento de produtos e serviços melhores,
mais rápidos com custos mais baixos; com uma
forte base em conhecimento de processos e
através da redução da variabilidade dos
processos.
 O Processo Seis Sigma tem como foco:
– Redução do tempo de ciclo;
– Redução drástica de defeitos; e
– Satisfação dos clientes.
O que é Seis Sigma

Origem dos Seis Sigma
 Na década de 80, a Motorola, promoveu o
desenvolvimento da metodologia com o objetivo de
melhorar a qualidade dos seus produtos;
 Em 1986, Bill Smith, engenheiro da Motorola, definiu um
conceito chave para a empresa: Defeitos por
Oportunidade, ou Defeitos por Unidade;
 Com este indicador, a Motorola passa a medir os
defeitos em todas as etapas de produção de forma
consistente;
 Em 1988 a Motorola recebe o prêmio Malcolm Baldrige
National Quality Award, equivalente ao nosso Prêmio
Nacional de Qualidade;

 A IBM foi uma das primeiras empresas a
implantar as técnicas do Seis Sigma, seguindo a
Motorola;
 Este trabalho resultou, também, no Prêmio
Malcolm Baldrige National Quality Award, em
1990;
 A partir daí o “SIX SIGMA” começou
rapidamente a se tornar um fator crítico de
sucesso;
 Observou-se que o processo poderia ser
aplicado em qualquer organização devido à sua
versatilidade.

 Quando Jack Welch tornou-se CEO da General Electric
Company, em 1991, um dos primeiros itens de sua
agenda foi a restruturação de toda a organização;
 As 12 unidades de negócio da GE deveriam utilizar
processos baseados em Seis Sigma;
 Em 1995 a GE começou seu programa com média de
qualidade de 3 Sigma;
 Antes de 1997, subiu para 3,5 Sigmas;
 Este aumento de qualidade transformou a GE, de uma
empresa de 25 bilhões de Dólares em uma empresa de
90 Bilhões e alta rentabilidade.

Como Funciona o Seis Sigma
 O conceito estatístico, primeiramente, considera que o
comportamento do processo segue a distribuição normal
de probabilidades;
Distribuição Normal
 Baseado nesta premissa, busca-se reduzir
gradativamente a variabilidade de um processo até que
se atinja um fator de 99,9997% de sucesso (Seis
vezes o desvio padrão);
Tabela Limites de Especificação

 Na linguagem da metodologia do Seis Sigma, um
processo é medido por alguns índices, relacionados
abaixo:
– CP = Capacidade dos Processos
– CPk = Capacidade ajustada dos Processos
– Dpm = defeitos por milhão, que é a proporção de valores
fora da especificação, multiplicado por 1.000.000.
– Dpmo = é o mesmo do índice anterior, mas expresso em
defeitos por milhão de oportunidades.
– Dpu = defeitos por unidade, que é o total de defeitos
dividido pelo total de unidades produzidas.
– Sigma Level, ou Nível Sigma (Z) = é o número de desvios
padrão entre o centro do processo e a especificação mais
próxima.

 O que a metodologia Seis Sigma prega é a
redução drástica da variabilidade até um nivel de
3,4 ppm (6 desvios padrão) da média até a
especificação, superior ou inferior.
Visualização do processo original
Visualização do processo com variação
reduzida

DMAIC
 O processo seis sigma é
estruturado e busca a
redução de variabilidade;
 O ganho é expresso na
forma financeira/econômica;
 A metodologia segue um
roteiro, conhecido como
DMAIC (Define, Measure,
Analyse, Improve, Control);

 Uma empresa hospeda projetos e administra
operações para atingir sua finalidade;
– Operações: Atividades fim da Empresa,
processo;
– Projetos: Atividades meio para criação de um
novo produto ou processo;
 Dois pontos de vista para a gestão
– Gerente de Operações (ou Produção )
– Gerente de Projeto
Visões diferentes
Projetos e Produção

Produção (operações):
 Atividade de natureza continuada
Riscos de produção:
 Falhas de produto e/ou processo
Objetivo:
 Prevenção e recuperação de falhas
 Manutenção da produtividade,
eliminação de custos não produtivos
 Melhoria da Produtividade
Ponto de vista do gerente de produção

Prevenção e recuperação de falhas:
 Produtos e serviços “críticos”
– onde a confiabilidade é essencial
 Estratégias:
– Minimizar probabilidade de ocorrência
– Aprender com as falhas que ocorrem
– Recuperar-se das falhas que ocorrem
 reduzir severidade das conseqüências
 Processos de Auditoria e inspeções periódicas

 Falhas de fornecedores:
– Prazos de entrega
– Qualidade
 Falhas de projeção:
– Característica de demanda não
observada ou mal calculada
– Circunstâncias não esperadas
 Falhas de instalações:
– Defeitos (perda da qualidade)
– Falhas (interrupção)
 Falhas de distribuição:
– Prazos de entrega
– Qualidade
 Falhas de clientes:
– Uso inadequado
– Responsabilidade de educar e
treinar clientes
– Projeto a prova de “burros”
Por que
os sistemas
falham ?

Projeto:
 algo único que é feito a partir de
uma necessidade
Riscos de projeto:
 falhas do produto futuro
 falhas no desempenho do processo
de projeto
– eficácia e eficiência dos processos
Ponto de vista do gerente de projetos

 Riscos de produto
– Normas e regulamentações
– Análise de segurança
 Riscos de projeto
– Desempenho
– Custo
– Cronograma
– Escopo
– Qualidade

Causas internas
 Tecnologia
 Complexidade
 Concepção e engenharia
 Alterações de escopo
 Produção
 Serviços
 Custos e prazos

Causas externas
• Fornecedores e contratados
• Financiamento
• Mercado
• Ambiente:
• Sociedade
• Legislação
• Crises nacionais e internacionais
• Condições ambientais

Grandes Verdades
Parte II

Escolha a ferramenta mais adequada para
cada situação
Atrasado
Bêbado
Batom

Ajuda on-line pode ser útil ...
Enfermeira, acesse a internet, vá até
www.cirurgia.com e clique no ícone “O que fazer
quando você está totalmente perdido?”.

Experiência em simulações pode ser
muito útil
Alguém aqui sabe jogar o Flight
Simulator da Microsoft?

Acostume-se a trabalhar sob pressão

Vá até o fim...
Nunca
desista...

Atividade 1 – Projeto de uma Cadeira

Atividade 1 – Projeto de protótipo de
Cadeira
 A sala deverá divirdi-se em 3 grupos de no maximo 15
 Cada grupo deverá se organizar como:
 Um grupo de controle
 Um grupo de execução
 Um grupo de apresentação
 Os materiais serão distribuidos; Papel, cola, clips, durex e tesoura.
 Cada grupo terá:
 20 minutos para planejar o projeto
 15 minutos para executar o projeto
 5 minutos para apresentar o projeto
 Deverão ser considerados na apresentação do projeto:
 Escopo do projeto;
 Quais os riscos identificados;
 Como foi feita a comunicação da equipe;
 Análise do resultado;
 Apresentação do protótipo produzido.

Atividade 2 – Produção de várias Cadeiras

 A sala manterá a mesma divisão em 3 grupos;
 Cada grupo deverá se organizar como:
 Um grupo de Produção;
 Um grupo de controle de qualidade;
 Um grupo de apresentação;
 Os materiais serão distribuidos; Papel, cola, clips, durex e tesoura.
 Cada grupo terá:
 10 minutos para planejar o processo de produção;
 25 minutos para produzir na linha de montagem e garantir a qualidade;
 5 minutos para apresentar os resultados da produção;
 Deverão ser considerados na apresentação da produção;
 Quantidade de itens produzidos;
 Processo escolhido pelo grupo;
 Quais os riscos identificados;
 Como foi feita a comunicação da equipe;
 Análise do resultado e da qualidade;
Atividade 2 – Produção de várias Cadeiras

Comemore seus resultados e compartilhe com sua equipe !

Quando sopram os
ventos da
mudança, alguns
constroem
abrigos e se colocam
a salvo, outros
constroem
moinhos e
ficam ricos.
Möller, Claus
Apresentação do Video : O poder da Visão

Alex Urbano, 41 anos é Pós-graduado em Engenharia de Software e Bacharelado em
Administração de Empresas com especialização em Marketing.
Trabalha a mais de 17 anos com gerenciamento de projetos em setores de ponta, possui
certificação internacional emitida pelo “Project Management Institute” PMI.
Atualmente é Diretor Comercial da Next Automation empresa especializada em projetos e
engenharia em automação industrial.
Atuou como Diretor Administrativo do Capitulo do PMI em São Paulo, entidade internacional
sem fins lucrativos que promove as melhores práticas em gerenciamento de projetos. Atualmente
faz parte do Conselho de Orientação da entidade.
Desenvolve trabalho acadêmico em gerenciamento de projetos como Professor Associado na FIA
(FEA-USP), atuando em cursos de extensão e treinamentos e pós graduação, já treinou e formou
mais de 250 profissionais em cursos de gerenciamento de projetos. Também é professor na Pós
Graduação da Universidade São Judas Tadeu e Unitoledo (Presidente Prudente).
Foi Gerente Sênior em empresas multinacionais, tais como: EDS, HP, PepsiCo e Xerox. Possui
larga experiência administrativa obtida ao longo de sua carreira, é um dos sócios e
administradores da NetCorp Enterprise Consulting, empresa de consultoria para projetos de TI,
treinamentos, gerenciamento de projetos, implementação de PMO.
Possuí experiência internacional, com participação em projetos em diversos
países.
Mini-Currículo do Palestrante

Bibliografia
 ECKES, G. The Six Sigma Revolution. Ed. New York: John Wiley and Sons, 2000.
 ERWIN, J. It’s not difficult to change company culture. Supervision, V.61 N.11, p.6-11, 2000.
 HALLIDAY, S. , So what is exactly . . . six sigma?. Works Management, V.54 N.1, p.15, 2001.
 HILD, C., SANDERS, D., COOPER, T. Six Sigma on Continuous Processes: How and Why It
Differs. Qual. Eng., V.13 N.1, p.1-9, 2000.
 INGLE, S., ROE, W. Six Sigma. Black Belt Implementation, V.13 N.4, p.273-280, 2001.
 LINDERMAN, K., SCROEDER, R. G., SRILATA, Z., CHOO, A. S. Six Sigma: a goaltheoretic
perspective. Journal of Operations Management, V.1 N.11, p. 330-341, 2002.
 MARASH, S. A. Six Sigma: Business Results Through Innovation. ASQ´s 54th Annual Quality
Congress Proceeding, p.627-630, 2000.
 R.D. Snee & R.W. Hoerl, Leading Six Sigma: A Step-by-Step Guide Based on Experience With
GE and Other Six Sigma Companies, Prentice Hall, 2003.
 Administração de Projetos – Antonio Cesar Amaru Maximiano – Ed. Atlas
 Gerência de Projetos – Kim Heldman, PMP – Ed. Campus
 Fabrica de Software – Agnaldo Aragon Fernandes – Ed. Atlas
 Creating the Project Office – Englund, Graham, Dinsmore – Ed. Jossey Bass
 PMBOK – A Project Management Body of Knowledge
 PMI - Project Management Institute (www.pmi.org )
 ISACF – Information Systems Audit and Control Foundation (www.isaca.org)
 PMCDF – Project Manager Competency Development Framework (www.pmi.org)
 P-CMM – People Capability and Maturity Model (www.sei.cmu.edu)
 TickIT – TickIT Office (www.tickit.org)
 BSI – British Standard Organisation (www.bsi-global.com )
 PMI-SP Chapter e PMI-RIO Chapter

Obrigado !
alex@netcorpenterprise.com
(55 11) 8307-0500 Mobile

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