Se explica como realizar una actividad de diseño contra-reloj de proyectos de diseño con el fin de aprender sobre trabajo en equipo, proceso de diseño y efecto de los incentivos sobre el rendimiento en el desempeño frente a distintos tipos de retos

1. Ejercicio de Trabajo en equipo:
pensar, diseñar, crear, comunicar
Marshmallow challenge

2. Objetivo de la sesión
Por medio de este desafío comprenderéis
aspectos importantes en el desarrollo de
proyectos y del trabajo en equipo.
Detectaremos habilidades que contribuyen
al trabajo en equipos y que debemos
desarrollar.
Escenario:
Debéis trabajar como un equipo de
diseño.

3. Agenda
1. Ejercicio en equipo: The Marshmallow
Challenge
2.Reflexión en los equipos: ¿Qué resultado
obtuvisteis? ¿Por qué se produjo ese resultado?
¿Qué aportaste al ejercicio?
3.Lecciones aprendidas, reflexión de los
equipos y observaciones del facilitador

4. El desafío
• Cada equipo debe construir una estructura que se sostenga
sola y que en su cima sostenga una nube de algodón entera.
• El tiempo esta limitado a 18 minutos de reloj.
• La estructura más alta , que se sostenga por si sola hasta que
sea medida por el juez (sin ser sostenida por sus autores)
gana.
• La estructura debe apoyarse sobre la mesa (no vale colgarla)
• Puedes usar todo el kit o sólo parte de él.
• Los espaguetis la cinta y el corde pueden cortarse. Teneis
unas tijeras pero estas no pueden usarse como parte de la
estructura.
Número 5 0,9144 m cinta carrocero cordel Nube de algodón

5. En los dos primeros minutos
preparamos los materiales
• Contar espaguetis 20 por grupo (ya hecho)
• Repartir nubes (el que se la coma será
descalificado)
• Cortar 0,9144 m.(1 yarda) de cordel (ya hecho)
• Cortar 0,9144 m. de cinta

6. http://www.youtube.com/watch?v=TCCjJtgXj-g
Cuenta atrás
Es de 20 minutos pero la pausamos en 18
¿De donde podemos obtener un programa que nos sirva cómo cronómetro?

7. En los dos primeros minutos
preparamos los materiales
• Contar
espaguettis
• Repartir nubes
• Cortar 0,9144
m. de cordel
• Cortar 0,9144
m. de cinta

8. Anunciar el premio
• El equipo ganador saca 1.000 XP (puntos de
experiencia para la evaluación
¿Dudas?
http://www.youtube.com/watch?v=T
CCjJtgXj-g
Preparados, listos, ya.

9. ¿Qué análisis hacéis de vuestro
resultado?

10. Análisis de los observadores externos
• Tabla de análisis del observador
• Tiempo actividades orientación, planificación
construcción prototipo, intento nube en la
cima
• Empleo del tiempo posibles errores
• Demasiado tiempo pensando y discutiendo,
poco actuando,
• Poco probando prototipos y segundos
intentos

11. Source: Tom Wujec, Autodesk

12. Source: Tom Wujec, Autodesk

13. Source: Tom Wujec, Autodesk

14. Source: Tom Wujec, Autodesk

15. Source: Tom Wujec, Autodesk

16. Source: Tom Wujec, Autodesk

17. ¿quienes sacan los peores resultados?
Source: Tom Wujec, Autodesk

18. ¿De quien es la culpa, de esta disminución en el rendimiento?
De su entrenamiento en escuela de negocios
¿Quienes sacan los mejores resultados?
Source: Tom Wujec, Autodesk

19. ¿Por qué estas diferencias en resultados?
¿Qué tenemos que aprender de los niños?
Source: Tom Wujec, Autodesk
Desde el principio hacen prototipos y los prueban
No experimentan, confían en que su plan tendrá éxito

20. Source: Tom Wujec, Autodesk
Éxito en el proyecto =
Manos a la obra +
Habilidades técnicas +
Liderazgo +
Habilidades de
facilitación
CEO = Chief executive officer Executive administrators = directores de personal
¿Qué habilidades contribuyen al éxito en este desafío?

21. Source: Tom Wujec, Autodesk

22. Source: Tom Wujec, Autodesk
¿Qué ocurrirá cuando proporcionamos
Incentivos elevados?

23. Source: Tom Wujec, Autodesk
Los incentivos elevados …
animan a adoptar riesgos excesivos para ganar
La consecuencia es que los resultados empeoran

24. Conclusión
• Los Incentivos aumentan el deseo por ganar.
• Al querer ganar (sin la preparación necesaria) se
asumen más riesgos con lo que la probabilidad del
fracaso estrepitoso aumenta.
• Los incentivos sin la preparación necesaria son
inútiles.
• ¿Que ocurre cuando combinamos incentivos con una
programación que permita la preparación previa al
desafío?
• ABP ¿Qué necesito experimentar y aprender para
superar este reto?

25. Los incentivos combinados con la
preparación necesaria
llevan al éxito en los proyectos
El intento informado y con incentivos
obtiene los mejores resultados

26. Lecciones del juego
de la nube de algodón
• Es fácil hacer una estructura de espagueti, pero el
problema es que sujete el peso de la nube.
• No pensamos que un peso tan pequeño vaya a
colapsar nuestra estructura y sin embargo ocurre.
• Hasta que no hacemos un prototipo no nos
damos cuenta de si soportará la nube.
• Hasta que no comprobamos que es lo que pasa
no lo podemos predecir con certidumbre total.
• ¿Cuál es nuestra nube cuando enseñamos?
• ¿Aprenden? ¿Es un aprendizaje de calidad?
Source: Tom Wujec, Autodesk

27. ¿Cuál es la nube de algodón cuando
enseñamos?
• Pensamiento
• Hay que tener claro que es lo que queremos (que
aprendan nuestros alumnos)
• Hay que comprender las variables conocidas y
desconocidas (debemos saber de donde parten, que
dificultades tienen)
• Acción y experimentación, el prototipo descubre las
variables escondidas y sus relaciones (debemos
experimentar con nuestros métodos de enseñanza)
– Equivócate rápido y que sea barato, cuando tiene remedio,
después refina y vuelve a intentarlo

28. Lecciones aprendidas
• Primera Lección: es importante
hacer prototipos
• Segunda Lección: varias
habilidades son importantes
• Tercera Lección: los Incentivos
magnifican los resultados de
maneras inesperadas.
• Cuarta Lección: el mejor
resultado se obtiene combinando
incentivos y programando una
preparación previa
TED 2010 Talk by Tom Wujec from
Autodesk on the Marshmallow
Challenge

29. Hacer el marshmallow como un ABP
• Dar tiempo para que penséis dar tiempo para
que investiguéis y discutáis opciones
• Que os falta comprender para construir una
estructura mas alta.
• Venid con un plan hecho para mejorar vuestro
resultado inicial
• Incentivo + short
• Incentivo + ABP

30. The candle problem
Basado en la Tedtalk de Dan Pink
Paradojas en cómo los incentivos
Afectan al rendimiento

31. La paradoja del efecto de los incentivos
• http://www.ted.com/talks/dan_pink_on_moti
vation.html
• The candle problem
Hay que fijar la vela a la pared de manera que la cera no caiga en en la mesa

32. Tras cinco o diez minutos
caen en la solución.
La clave es superar una
fijación funcional.
La caja parece un
receptáculo para contener
las tachuelas pero la clave
es darse cuenta de que
también puede ser un
soporte para la vela
Lo dejamos todo lleno de
chinchetas pero logramos
el objetivo
Sam Gluckbert
Compara el tiempo
que tarda en
resolverse
con y sin
incentivos
Resultados
sorprendentes
El incentivo hacía
que tardasen más
En ser creativos.
El efecto negativo
Es proporcional a
la ansiedad que
produce el
incentivo.
El incentivo puede
bloquear, si
produce exceso de
ansiedad

33. ¿Cómo actuaran los incentivos en esta
situación?
¿Qué grupo pensáis que
lo hizo más rápido?
El incentivo hacia que el
trabajo automático se
hiciese más rápido
¿A que atribuiríais
esta diferencia en los
resultados de los
experimentos?

34. ¿Qué tipos de problemas deberán
solucionar en su futuro laboral?
• Reglas sencillas, solución
única y obvia
• Estos trabajos se mecanizan o
se deslocalizan, irán a menos
en el futuro
• Las reglas son confusas, las soluciones múltiples, incluso
sorprendentes.
• Se requiere creatividad.
• Estos trabajos son los que tienen futuro en los países
desarrollados
• Si queremos preparar a nuestros alumnos para el futuro
deberíamos entrenarles en este tipo de retos.
• Ejercitar creatividad con incentivos que no produzcan
ansiedad, un espacio donde concentrarse, tiempo para
relajarse y tiempo para ser creativo y compañeros en un
entrono no amenazador

35. La profecía de Mazur
• Del mismo modo que los robots reemplazaron a
los humanos en las cadenas de ensamblaje
industrial en el siglo XX
• Los ordenadores remplazarán a los humanos en
tareas auxiliares y rutinarias que no requieran
soluciones creativas sino aplicación de rutinas
• Debemos preparar a nuestros alumnos para los
empleos del futuro desarrollando su capacidad
de solución de problemas complejos y su
creatividad

37. Debéis pensar y experimentar
cómo hacer una torre más alta en la
segunda parte del curso
• En la segunda parte del curso os volveremos a dar
18 minutos para medir vuestro progreso gracias a
vuestra preparación
• Mediremos la ganancia de aprendizaje Ganancia de
aprendizaje= resultado final- resultado inicial
• Qué conocimiento y experiencia nos podría ayudar
a construir una torre más alta que se sostenga.

38. Video comentario sobre el ejercicio
Immuno
logists
Immuno
+ ABP

41. Nuestra propia experiencia
• Tres pisos pilar triple central con 3 contrafuertes de spaguetti
• 75,5 cm. (29 inches)
• Con ABP
• Proyectos :
• Cuatro pisos con pilar triple, dos contrafuertes de espagueti y un tensor de
cordel y cinta nube en vertical
• Cinco pisos pilar doble dos contrafuertes y tensor de cordel y cinta
• Seis pisos
• dos fragmentos sobrantes forman una V en suelo que sujeta extremos cordel
une los extremos de la V
• cinta sobrante sujeta los arcos a media altura

42. Prototyping 2

43. Tensor cordel 91 + cinta
Pilar Doble con un refuerzo entre uno y 2
Doscontrafuertes simples
Pilar pataTriple

44. Variantes del desafío
0
10
20
30
40
50
60
Height in Cm.
Height in Cm.

45. • Tom Wujec

46. Hallazgos empíricos acerca de la
innovación
75% de todos los nuevos productos
lanzados por firmas establecidas no
logran beneficios. Muchos más son
abandonados antes sin ser
desarrollados
Mas del 90% de todas
las innovaciones que
fueron exitosas
empezaro en la
dirección erronea
Si se proporciona más timpo
y dinero, se persiguen con
mas medios las estrategias
erroneas por mayores
periodos de tiempo.Casi todas las
innovaciones
empiezan sin acceso
al credito tanto en los
tiempos buenos como
en los malos
La mayoría de los gandes negocios
de hoy empezaron sin inversión o
prestamos bancarios hasta cinco
años de su puesta en marcha
Sources: Innosight; Amar Bhide; Barton

47. Hallazgos del estudio McKinsey (2008)
Acuerdo unanime en
que (94%) la gente y la
cultura corporativa son
los conductores más
importantes de la
innovación
Insatisfacción general con
with dismal outcomes of
Programas de innovación
CEOs and Executives
Estan frustrados con suss esfuerzos
Impulsar iniciativas de innovación
Imitar y seguir las
mejores prácticas
ha sido ineficaz (es
lo que hay debajo lo
que lleva crearlas)
Resources and Processes
that are applied are either
underutilized or not achieving
scale to have a financial impact
Source: Leadership and Innovation, The McKinsey Quarterly, 2008 no. 1

48. Reflexión:

49. Reflexión: responde en dos minutos
las siguientes cuestiones
• ¿Qué habilidades son necesarias para hacer un
proyecto en equipo?
• ¿Qué habilidades tienes que te hacen trabajar
eficazmente en equipo?
• Cuando trabajas en equipo ¿ Que sueles aportar
al equipo?