SlideShare a Scribd company logo

كتاب التخطيط الاستراتيجي بإستخدام بطاقات الإداء

•
•
A
alganimy

كتاب التخطيط الاستراتيجي بإستخدام بطاقات الإداء

1 of 133
Download to read offline
‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‬ ‫ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام‬ ‫ﺑﻄﺎﻗﺎت ﻗﻴﺎس اﻷداء اﻟﻤﺘﻮازن‬ All over the world, Human Resources & Managers are busy, stressed and fire fighting Are they doing things right? Or doing the right thing ? March 2005 SAMIR HANAFY P. Eng. Business Development Consultant 2004
‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﺑﻄﺎﻗﺎت ﻗﻴﺎس اﻷداء اﻟﻤﺘﻮازن‬ ‫اﻷهﺪاف:‬ ‫آﻴﻔﻴﺔ وﺣﺴﺎب اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻟﻺﺟﺮاءات واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت وإﺿﺎﻓﺔ ﻗﻴﻤﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﻠﺘﻜﻠﻔﺔ ﻣﻊ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ.‬ ‫1-‬ ‫اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﺗﺄﺛﻴﺮ ودور اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻓﻲ ﺗﻨﻔﻴﺬ وإﻧﺠﺎح اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ واﻟﺮﺑﺤﻴﺔ.‬ ‫2-‬ ‫آﻴﻔﻴﺔ ﺗﺤﺴﻴﻦ وﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﻌﺪﻻت اﻷداء ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ واﻟﺘﻄﺒﻴﻖ اﻟﻌﻤﻠﻲ ﻟﻼﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ﺑﺎﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت.‬ ‫3-‬ ‫ﺗﺮﺟﻤﺔ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻤﺮآﺰة إﻟﻰ ﺧﻄﻂ ﻋﻤﻞ ﻳﺘﻢ ﻗﻴﺎﺳﻬﺎ . ‪Strategy Focused Organization‬‬ ‫4-‬ ‫اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﻷدوات اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﺘﺮﺟﻤﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت إﻟﻰ ﺧﻄﻂ ﻋﻤﻞ وﻗﻴﺎﺳﺎت ﻣﺘﺰﻧﺔ ﻟﻸهﺪاف.‬ ‫5-‬ ‫اﺳﺘﺨﺪام أﺳﻠﻮب اﻟﻘﻴﺎس اﻟﻤﺘﺰن ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻷداء وﺗﻘﻴﻴﻢ اﻹﺟﺮاءات واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﻮﺿﻊ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ.‬ ‫6-‬ ‫اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻤﻮﺟﻪ ﺑﺎﻷداء ﻟﻠﺘﻮﺻﻞ إﻟﻰ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻟﻸهﺪاف اﻟﻤﺘﺰﻧﺔ.‬ ‫7-‬ ‫اﻟﻤﺤﺘﻮﻳﺎت:‬ ‫اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ واﻟﺘﻌﺮﻳﻔﺎت :‬ ‫اﻷهﺪاف اﻟﻤﺘﺰﻧﺔ ‪ BSC‬واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ‪. Strategy Maps‬‬ ‫•‬ ‫اﻟﻤﻔﻬﻮم اﻟﺠﺪﻳﺪ واﻻﺳﺘﺜﻤﺎر ﻓﻲ اﻟﻤﻮارد اﻟﻐﻴﺮ ﻣﺤﺴﻮﺳﺔ ‪. Intangible Assets‬‬ ‫•‬ ‫اﻟﻔﻜﺮ اﻟﺤﺪﻳﺚ وإدارة اﻷﻧﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت واﻹﺟﺮاءات واﻟﺮﺑﻂ ﺑﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ.‬ ‫•‬ ‫اﻟﻔﻜﺮ واﻟﺘﺮآﻴﺰ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ‪. Strategy Focused Organization‬‬ ‫•‬ ‫اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ واﻟﺨﺮاﺋﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ‪. Strategy Focused Organization‬‬ ‫•‬ ‫اﻟﺮؤﻳﺔ واﻟﻤﻬﻤﺔ واﻟﻘﻴﻢ واﻟﺨﻄﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت.‬ ‫•‬ ‫2‬ ‫‪SAMIR HANAFY, P.ENG‬‬
‫ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت وﺗﺤﻮﻳﻠﻬﺎ إﻟﻰ اﻷهﺪاف اﻟﻤﺘﺰﻧﺔ :‬ ‫دور وﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ اﻟﻘﻴﺎدة واﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر وﺧﺪﻣﺔ اﻟﻌﻤﻼء وﺗﺤﺴﻴﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت واﻹﺟﺮاءات.‬ ‫•‬ ‫اﻟﻘﻴﺎس اﻟﻤﺘﺰن ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أهﺪاف واﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت.‬ ‫•‬ ‫ﺗﻘﻮﻳﺔ وﺗﻌﻤﻴﻖ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ أهﺪاف ورﺑﺤﻴﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ وأهﺪاف اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ) اﻟﻮﻻء واﻻﻧﺘﻤﺎء وﺧﺪﻣﺔ اﻟﻌﻤﻼء واﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ (.‬ ‫•‬ ‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻘﻄﺎع واﻟﺘﻨﺎﺳﻖ ﻣﻊ اﻟﻬﻴﻜﻞ واﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ.‬ ‫•‬ ‫اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺒﺸﺮي واﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ واﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻴﺎﺳﺎت واﻟﻤﺮاﺟﻌﺎت ﻟﻀﻤﺎن اﻟﺘﻮﺻﻞ ﻟﻸهﺪاف.‬ ‫•‬ ‫اﻟﺤﻞ اﻷﻣﺜﻞ واﻟﻤﺘﻜﺎﻣﻞ ﻟﻠﻨﻈﺎم اﻟﻬﺮﻣﻲ واﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﻴﻦ اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت وﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ واﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣﻌﻪ.‬ ‫•‬ ‫اﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ واﻟﺴﻠﻮآﻴﺎت واﻟﻤﻔﺎهﻴﻢ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ.‬ ‫•‬ ‫ﺗﻄﻮﻳﺮ وﺗﺤﺴﻴﻦ اﻹﺟﺮاءات واﻷﻧﻈﻤﺔ ﺑﻤﻔﻬﻮم اﻟﺠﻮدة :‬ ‫ﻗﻴﺎس اﻟﻤﺆﺷﺮات اﻟﻤﺤﺴﻮﺳﺔ واﻟﻤﺆﺷﺮات اﻟﻐﻴﺮ ﻣﺤﺴﻮﺳﺔ.‬ ‫•‬ ‫ﻗﻴﺎس اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت واﻹﺟﺮاءات داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت وآﻴﻔﻴﺔ ﻗﻴﺎﺳﻬﺎ وﺗﺤﺴﻴﻨﻬﺎ وﺗﻄﻮﻳﺮهﺎ.‬ ‫•‬ ‫ﺗﺮﺟﻤﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت إﻟﻰ أهﺪاف ﻣﺘﺰﻧﺔ وﻣﺆﺷﺮات واﻟﻘﻴﺎس ﻟﻀﻤﺎن اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ اﻟﺼﺤﻴﺢ.‬ ‫•‬ ‫اﻷﺳﺒﺎب واﻟﻤﺴﺒﺒﺎت وﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺑﺎﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت واﻷهﺪاف اﻟﻤﺘﺰﻧﺔ.‬ ‫•‬ ‫ﺗﺤﺴﻴﻦ وإدارة اﻹﺟﺮاءات واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت واﻟﺘﻤﻴﺰ ﺑﺎﻟﻤﻘﺎرﻧﺎت اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ وأﺣﺴﻦ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ.‬ ‫•‬ ‫اﻟﺘﺤﻜﻢ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت واﻹﺟﺮاءات واﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ وآﻴﻔﻴﺔ اﻟﻘﻴﺎس.‬ ‫•‬ ‫اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﻤﻀﺎﻓﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎت واﻹﺟﺮاءات واﻟﺘﺄﺛﻴﺮ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮ ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ وﻧﺠﺎح اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت واﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ.‬ ‫•‬ ‫اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﻤﻀﺎﻓﺔ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ واﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﻋﻠﻰ ﻣﻘﺪرة اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت.‬ ‫•‬ ‫ﺗﺼﻤﻴﻢ وﻋﺮض اﻟﻤﻨﻈﻮﻣﺔ ﻹﻣﻜﺎﻧﻴﺔ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ :‬ ‫اﻻﺧﺘﻴﺎر اﻷﻣﺜﻞ ﻟﻨﻈﺎم اﻟﻤﻘﺎﻳﻴﺲ واﻟﻤﻘﺎرﻧﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ واﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ.‬ ‫•‬ ‫ﺗﻬﻴﺌﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﻘﻴﺎس ﻣﻌﺪﻻت اﻷداء وﻓﻬﻢ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ.‬ ‫•‬ ‫ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻣﻨﻈﻮﻣﺔ اﻟﻘﻴﺎس ﻟﻀﻤﺎن اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ وﺟﻮدة اﻟﻤﺆﺷﺮات.‬ ‫•‬ ‫ﻋﺮض اﻟﻤﻨﻈﻮﻣﺔ ﻟﻠﺘﻮﺻﻞ إﻟﻰ أﺣﺴﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ وﺗﻘﻠﻴﻞ ﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‬ ‫•‬ ‫3‬ ‫‪SAMIR HANAFY, P.ENG‬‬
‫تﺣﻮﻳﻞ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر اﻟﻐﻴﺮ ﻣﺤﺴﻮس إﻟﻰ اﺳﺘﺜﻤﺎر ﻣﺤﺴﻮس :‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫اﻟﺮؤﻳﺔ: اﻟﺘﺮﺟﻤﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ إﻟﻰ ﻓﻜﺮ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻣﺮآﺰ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻘﻴﺎﺳﺎت اﻟﻤﺘﺰﻧﺔ.‬ ‫•‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ: اﻟﺘﺄﺛﻴﺮ واﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺳﻠﻮآﻴﺎت اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ واﻷوﻟﻮﻳﺎت واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ.‬ ‫•‬ ‫اﻹدارة: اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ﻣﺴﺘﻤﺮة وﺗﻌﻠﻢ ﻣﺴﺘﻤﺮ وﺗﻐﺬﻳﺔ ﻣﺮﺗﺪة واﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻟﻘﻴﺎس اﻷداء.‬ ‫•‬ ‫اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ: اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻻﺗﺼﺎل اﻟﺒﺸﺮي واﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ واﻟﺘﺤﻔﻴﺰ واﻟﺘﻤﻜﻴﻦ واﻹﺑﺪاع واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ.‬ ‫•‬ ‫اﻟﻌﻤﻼء: اﻟﺘﻮﺻﻞ إﻟﻰ وﻻء وﺑﻨﺎء ﻋﻼﻗﺎت ﻣﻊ اﻟﻌﻤﻼء وﻗﻴﺎس ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺮﺿﺎء.‬ ‫•‬ ‫ﺧﻄﻮات اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻟﻠﺨﺮاﺋﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ واﻷهﺪاف اﻟﻤﺘﺰﻧﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت:‬ ‫•• ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻮﺿﻊ اﻟﺤﺎﻟﻲ )اﻟﺪاﺧﻠﻲ واﻟﺨﺎرﺟﻲ( ﻣﻦ ﺧﻼل ﻓﺮﻳﻖ اﻟﻌﻤﻞ.‬ ‫• ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻘﻴﺎدات واﻟﻤﺪراء وﺗﺤﻮﻳﻠﻬﺎ إﻟﻰ إﻟﻰ ﻋﻤﻠﻴﺎت وإﺟﺮاءات.‬ ‫• ﺑﻨﺎء اﻟﺨﺮﻳﻄﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ ‪. Strategy Map‬‬ ‫• ﺗﺮﺟﻤﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت إﻟﻰ ﻣﺆﺷﺮات وأهﺪاف ﻟﻠﻘﻄﺎﻋﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ‪. Strategy Focused Organization‬‬ ‫• اﻟﺘﻮﺻﻞ إﻟﻰ اﻟﺨﺮﻳﻄﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻔﻬﻢ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﻴﻦ اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت واﻟﺘﻮﺻﻞ إﻟﻰ ﻣﺆﺷﺮات ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ.‬ ‫• ﻗﻴﺎﺳﺎت اﻟﻤﺆﺷﺮات اﻟﻤﺘﺰﻧﺔ وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻐﺮض ﻟﻠﻤﻘﻴﺎس اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ وآﻴﻔﻴﺔ ﺗﺼﻤﻴﻢ واﺧﺘﻴﺎر اﻟﻤﺆﺷﺮ.‬ ‫• ﺗﻐﻴﻴﺮ اﻟﻤﻘﺎﻳﻴﺲ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ) اﻟﻬﺪف-اﻷهﻤﻴﺔ-اﻻﺗﺰان-اﻟﻤﻘﺎرﻧﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ (.‬ ‫• إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ وﺧﻄﺔ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﻔﻌﺎل ﻟﺠﻤﻊ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ وﻓﻬﻢ ﺁﻟﻴﺔ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ‪. Communication Plan‬‬ ‫• اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ وﻣﻘﺎوﻣﺔ وإدارة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ورﺑﻂ اﻟﻤﻘﺎﻳﻴﺲ ﺑﺘﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﻴﻦ وﺑﻨﻈﺎم اﻟﺤﻮاﻓﺰ.‬ ‫• ﺗﺨﻄﻴﻂ وﺗﻘﻴﻴﻢ وﺗﺤﺴﻴﻦ وﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﺆﺷﺮات اﻷداء اﻟﻤﺘﺰن واﻟﻤﻘﺎرﻧﺎت اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت.‬ ‫• ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻟﻠﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ واﻟﺪروس اﻟﻤﺴﺘﻔﺎدة ﻣﻦ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻟﻀﻤﺎﻧﺎت اﻟﻨﺠﺎح.‬ ‫ﻗﻴﺎس ﺗﺄﺛﻴﺮ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ واﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ وإﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ :‬ ‫•• ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻧﻈﺎم اﻟﻤﻘﺎﻳﻴﺲ.‬ ‫• ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻷهﺪاف اﻟﻤﺘﺰﻧﺔ ورﺑﻂ أهﺪاف اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺑﺎﻷهﺪاف اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ وﻣﻌﺪﻻت اﻷداء.‬ ‫• ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﻨﻈﻮﻣﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎس ﻟﺘﻤﻜﻴﻦ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻣﻦ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺗﺤﺪﻳﺎت اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت واﻹﺟﺮاءات واﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ.‬ ‫• ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻧﻈﺎم ﻟﻔﻬﻢ اﻹﺟﺮاءات وآﻴﻔﻴﺔ وﻃﺮق اﻟﻘﻴﺎس وﻓﻬﻢ ﻣﻨﻈﻮﻣﺔ اﻟﻘﻴﺎس.‬ ‫• اﻟﺘﻮﺻﻞ إﻟﻰ ﻣﻨﻈﻮﻣﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎس ‪BSC metrics‬‬ ‫4‬ ‫‪SAMIR HANAFY, P.ENG‬‬
What are the key benefits of this principle? Integration and alignment of Company’s Division to achieve the desired results through improved organizational capabilities. Alignment of activities at all levels, to achieve organizations strategic intent. Flexibility to react quickly to improvement opportunities Achieve the organizations Strategy & objectives in the most effective & efficient way The ability to focus effort on the scorecards that matter to all Stakeholders Establishing clear responsibility and accountability for each department 5 SAMIR HANAFY, P.ENG
What are the key benefits of this principle? Analysis and measurement of the key process and activities Identifying the interfaces of key results within and among the functions of the organization, solving measurement problem. Focusing on the factors, such as resources, methods and materials that will improve key activities influencing the scorecards of the organization. The effectiveness and efficiency of an organization is improved by identifying, understanding and Managing a system of interrelated results needed to achieve strategy ( Balanced Scorecard). As human development will influence internal process and improve customer satisfaction which will impact financial indicators. 6 SAMIR HANAFY, P.ENG
‫‪BSC and Strategy‬‬ ‫1 ‪M-1 Day‬‬ ‫اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ واﻟﺘﻌﺮﻳﻔﺎت‬ ‫8 ‪Pg‬‬ ‫1 ‪M-2 Day‬‬ ‫ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت وﺗﺤﻮﻳﻠﻬﺎ إﻟﻰ اﻷهﺪاف اﻟﻤﺘﺰﻧﺔ‬ ‫02 ‪Pg‬‬ ‫2 ‪M-3 Day‬‬ ‫اﻹﺟﺮاءات واﻷﻧﻈﻤﺔ واﻟﺠﻮدة‬ ‫34 ‪Pg‬‬ ‫3 ‪M-4 Day‬‬ ‫ﺗﻄﻮﻳﺮ وﺗﺤﺴﻴﻦ اﻹﺟﺮاءات واﻷﻧﻈﻤﺔ ﺑﻤﻔﻬﻮم اﻟﺠﻮدة‬ ‫86 ‪Pg‬‬ ‫4 ‪M-5 Day‬‬ ‫ﺗﺼﻤﻴﻢ وﻋﺮض اﻟﻤﻨﻈﻮﻣﺔ ﻹﻣﻜﺎﻧﻴﺔ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‬ ‫08 ‪Pg‬‬ ‫•تﺣﻮﻳﻞ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر اﻟﻐﻴﺮ ﻣﺤﺴﻮس إﻟﻰ اﺳﺘﺜﻤﺎر ﻣﺤﺴﻮس :‬ ‫5 ‪M-6 Day‬‬ ‫69 ‪Pg‬‬ ‫5 ‪M-7 Day‬‬ ‫201 ‪ Pg‬اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻟﻠﺨﺮاﺋﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ واﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ واﻷهﺪاف اﻟﻤﺘﺰﻧﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‬ ‫‪M = Module‬‬ ‫7‬ ‫‪SAMIR HANAFY, P.ENG‬‬
‫اﻟﻨﻈﺮة اﻟﺘﺎرﻳﺨﻴﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻻداء اﻻﺳﺘﻴﺮاﺗﻴﺠﻲ‬ ‫‪Balanced Scorecard Historical lock‬‬ ‫ﻋﺼﺮ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‬ ‫ﻋﺼﺮ اﻟﺜﻮرﻩ اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‬ ‫5791 – اﻻن‬ ‫0581-5791‬ ‫اﻟﻤﺆﺷﺮات اﻟﻤﺘﺰﻧﺔ‬ ‫اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ واﻟﺘﺤﺪي‬ ‫اﻟﻤﺆﺷﺮات اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫اﻟﻤﻨﺘﺞ واﻟﺨﺪﻣﺔ‬ ‫اﻟﺮؤﻳﺔ واﻻﺳﺘﻴﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫اﻟﻤﻨﺘﺞ‬ ‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻻداء اﻻﺳﺘﻴﺮاﺗﻴﺠﻲ‬ ‫اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ واﻻﺑﺪاع‬ ‫اﻻدارة واﻟﻤﻔﻜﺮﻳﻦ واﻟﻌﻤﺎل‬ ‫اﻻهﺪاف اﻟﻤﺘﺰﻧﺔ ‪BSC‬‬ ‫اﻻهﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﻌﻤﻴﻞ واﻟﻤﻮردﻳﻦ‬ ‫ﻋﺪم اﻻهﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﻌﻤﻴﻞ‬ ‫ﺟﻮدة اﻟﻤﻨﺘﺞ واﻟﺨﺪﻣﺔ‬ ‫ﺟﻮدة اﻟﻤﻨﺘﺞ‬ ‫اﻟﻨﻈﺮة اﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔواﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬ ‫اﻟﻨﻈﺮة اﻟﺘﺎرﻳﺨﻴﺔ‬ ‫ﺷﺮاﺋﺢ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﻌﻤﻼء‬ ‫ﺷﺮﻳﺤﺔ واﺣﺪة ﻟﻠﻌﻤﻼء‬ ‫اﻗﺴﺎم واﺟﺮاءات واﺣﺪة‬ ‫اﻗﺴﺎم واﺟﺮاءات ﻣﻨﻔﺼﻠﺔ‬ ‫ﻋﻼﻗﺎت ﻣﺸﺘﺮآﺔ ﻣﺸﺘﺮوات ﺗﺼﻨﻴﻊ ﺑﻴﻊ‬ ‫ﻋﻼﻗﺎت ﻣﻨﻔﺼﻠﺔ) ﻣﺸﺘﺮوات ﺗﺼﻨﻴﻊ ﺑﻴﻊ(‬ ‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻻهﺪاف اﻟﻤﺤﺴﻮﺳﺔ واﻟﻐﻴﺮ‬ ‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻻهﺪاف اﻟﻤﺤﺴﻮﺳﺔ‬ ‫ﻣﺤﺴﻮﺳﺔ‬ ‫اﻟﺒﺪاﻳﺔ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ 2991 روﺑﺮت آﺎﺑﻼن وداﻓﻴﺪ ﻧﻮرﺗﻦ ﺟﺎﻣﻌﺔ هﺎرﻓﺮد‬ ‫اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺟﻨﺮال اﻟﻴﻜﺘﺮﻳﻚ – دﻳﺒﻮﻧﺖ- اﺑﻞ آﻮﻣﺒﻴﻮﺗﺮ – ﺑﻞ- ﺳﻴﺠﻨﺎ-هﻴﻮﻟﻴﺖ ﺑﻴﻜﺮ- ﺷﻞ‬ ‫آﻨﺪا‬
‫اﻻهﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﻘﻴﺎﺳﺎت واﻻهﺪاف اﻟﻤﺘﺰﻧﺔ اﻟﻤﻬﻤﺔ‬ ‫02% ﻣﻦ اﻻهﺪاف واﻟﻤﺆﺷﺮات ﻟﻬﺎ ﺗﺄﺛﻴﺮ 08 % ﻋﻠﻲ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬ ‫اﻟﻘﻴﺎﺳﺎت اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺗﻌﺘﺒﺮ ﺗﺎرﻳﺨﻴﺔ .‬ ‫اﻟﻘﻴﺎﺳﺎت اﻟﻐﻴﺮ ﻣﺎﻟﻴﺔ هﻲ ﻗﻴﺎﺳﺎت اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‬ ‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺤﺎﻟﻲ ﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﺸﺮآﺎت ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻲ اﻟﻤﺆﺷﺮات اﻟﻐﻴﺮ ﻣﺎﻟﻴﺔ‬ ‫اﻋﺘﻤﺪت دراﺳﺎت ارﻧﺴﺖ اﻧﺪ ﻳﻮﻧﺞ ﻓﻲ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﺸﺮآﺎت ﻋﻠﻲ ﻣﺆﺷﺮات ﻣﺎﻟﻴﺔ وﻏﻴﺮ ﻣﺎﻟﻴﺔ )اﺟﺮاءات وﻋﻤﻼء‬ ‫وﻣﻮﻇﻔﻴﻦ( وﻗﺪ ﺗﻢ ﺗﺤﻠﻴﻞ 003 ﺷﺮآﺔ ﻟﻠﺒﻴﻊ وآﺬﻟﻚ 003 ﺷﺮآﺔ ﻟﻠﺸﺮاء وذﻟﻚ ﺑﻌﺪ ﺗﻄﺒﻴﻘﺎت اﻻهﺪاف اﻟﻤﺘﺰﻧﺔ‬ ‫ﺑﺤﻮاﻟﻲ ﺧﻤﺴﺔ ﺳﻨﻮات. وﻓﻲ ﻋﺎم 8991 اﺳﺘﺨﺪﻣﺖ اﻟﺸﺮآﺎت اﻟﻤﺤﺎﺳﺒﻴﺔ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ اﻷﺧﺮى اﻟﺨﻤﺴﺔ ﻧﻔﺲ‬ ‫اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻓﻲ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﺸﺮآﺎت‬ ‫ﻣﺆﺷﺮات ﻏﻴﺮ ﻣﺎﻟﻴﺔ ﻣﺆﺷﺮات ﻣﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺸﺮآﺔ - اﻟﻤﺒﻴﻌﺎت -‬ ‫اﻟﺮﺑﺤﻴﺔ -‬ ‫اﻟﻤﻘﺪرة اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ واﻻدارﻳﺔ -‬ ‫اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻲ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر -‬ ‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﻤﺮﺗﺒﺎت واﻟﺤﻮاﻓﺰ -‬ ‫زﻳﺎدة اﻟﻤﺒﻴﻌﺎت -‬ ‫ﺑﺮاﻣﺞ ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ -‬ ‫اﻟﻨﺼﻴﺐ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ -‬ ‫إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺸﺮآﺔ واﻟﻮﺿﻊ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ -‬ ‫اﻟﺘﺤﻜﻢ ﻓﻲ اﻟﻤﺼﺎرﻳﻒ -‬ ‫اﻟﻤﻘﺪرة ﻋﻠﻲ ﺟﺬب اﻟﻘﺪرات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﻤﺘﻤﻴﺰة -‬ ‫9‬ ‫‪SAMIR HANAFY, P.ENG‬‬
TOTAL QUALITY BALANCE Positive interactions with customers cannot be accomplished without understanding, and then developing, the skills needed to create the most effective human communication between employee and customer. a better listener, as well as a better communicator to customers, both verbally and non-verbally. Remember, success depends on your ability to implement the 'human touch' consistently across business functions. FACT FEELINGS / PERCEPTION Product Service TANGIBLE INTANGIBLE ‫اﻟﻤﺤﺴﻮس‬ ‫اﻟﻐﻴﺮ ﻣﺤﺴﻮس‬ Value to Customer = Real Value + Perceived Value 10 SAMIR HANAFY, P.ENG
‫زﻳﺎدة ﻣﻔﻬﻮم اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮارد ﻏﻴﺮ اﻟﻤﺤﺴﻮﺳﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‬ ‫اﻟﻴﻮم‬ ‫ﻋﺸﺮة اﻋﻮام‬ ‫ﺳﺎﺑﻘﺔ‬ ‫43 %‬ ‫اﻟﻤﺆﺷﺮات اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫22 %‬ ‫ﻣﺆﺷﺮات اﻟﻌﻤﻼء‬ ‫ﻋﺸﺮون ﻋﺎﻣﺎ‬ ‫22 %‬ ‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت واﻻﺟﺮاءات‬ ‫ﺳﺎﺑﻘﺔ‬ ‫4002‬ ‫ﺗﻄﻮﻳﺮ وﺗﻌﻠﻴﻢ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ 22 %‬ ‫4991‬ ‫%57‬ ‫001 %‬ ‫اﺟﻤﺎﻟﻲ‬ ‫%26‬ ‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺤﺎﻟﻲ ﻟﻠﺸﺮآﺎت اﻟﻤﺤﺎﺳﺒﺔ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‬ ‫4891‬ ‫ادراك اﻟﻌﻤﻼء ﻟﻠﺸﺮآﺔ هﻮ اﻟﻤﺆﺛﺮ ﻋﻠﻲ‬ ‫%83‬ ‫اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ واﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﺪﻓﺘﺮﻳﺔ ﻟﻼﺳﻬﻢ‬ ‫وﺗﻘﻮﻳﻢ رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي واﻟﺬي ﻳﺆﺛﺮ‬ ‫57 % ﻣﻦ اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ ﻟﻠﺸﺮآﺎت ﺗﺄﺗﻲ ﻣﻦ اﻟﻤﻮارد اﻟﻐﻴﺮ ﻣﺤﺴﻮﺳﺔ ﻋﻠﻲ اداء اﻟﻌﻤﻞ واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬ ‫اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ ﻟﺸﺮآﺔ داو= 12 ﺑﻠﻴﻮن‬ ‫اﻟﻤﻮارد ﻏﻴﺮ اﻟﻤﺤﺴﻮﺳﺔ ﺗﺸﻤﻞ:-‬ ‫اﻻﺑﺪاع واﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ واﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﺎﻟﻌﻤﻼء واﻟﺘﺴﻮﻳﻖ------------- اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﺪﻓﺘﺮﻳﺔ ﻟﺸﺮآﺔ داو= 8 ﺑﻠﻴﻮن‬ ‫11‬ ‫‪SAMIR HANAFY, P.ENG‬‬
The Barriers to Implementing Strategy ‫ﻣﻌﻮﻗﺎت ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت‬ 1990 Fortune Only 10 % of Magazine ‫01 % ﻣﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‬ Failure in implementing Strategy Organization Execute ‫ﻳﺘﻢ ﺗﺤﻘﻴﻖ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺘﻬﻢ‬ Strategy Barriers to Strategy Execution Management Vision Barrier People Barrier Resource Barrier Barrier Only 5 % of Only 25 % of 60 % of 85 % of executives workforce managers have organizations teams Spend less Understand Incentives linked Don’t link budget than 1hour / month Strategy To Strategy To Strategy discussing Strategy ‫5 % ﻳﺘﻢ ﻣﻌﺮﻓﺘﻬﻢ‬ ‫52 % ﻳﺘﻢ رﺑﻂ اﻟﺤﻮاﻓﺰ‬ ‫58 % ﻳﻘﻀﻮن اﻗﻞ ﻣﻦ‬ ‫06 % ﻣﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻻ‬ ‫ﺑﺎﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫ﺑﺎﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫ﺳﺎﻋﺔ ﺷﻬﺮﻳﺎ‬ ‫ﻳﺘﻢ رﺑﻂ اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴﺔ‬ 12 ‫ﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫ﺑﺎﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
New Definition of Cash Flow- Working Capital Components Working = Sales Revenue + Inventory _ Accounts Payable Capital Collected (AR) Suppliers Cash Flow from Customers Contractors Employees Unsatisfied Customers Reduce Working Capital Satisfied Customers Until Satisfied Improve Working Capital Customer Processing Order Fulfillment, Shipping Production Processes Sales Process Marketing Process Sales Revenue- AR Is A Good Measure Of Customer Satisfaction. Working Capital (Cash Flow) Is A Good Measure Of Overall Business Performance Identify & Improve Processes to Improve Cash Flow (Pricing, Sales Admin, Order Admin/Customer Service, Distribution, ……….. 13 SAMIR HANAFY, P.ENG
Cash to Cash Cycle ‫ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ اﻟﺴﻴﻮﻟﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ آﻤﺆﺷﺮ ﻟﻸداء ﻟﻼهﺪاف اﻟﻤﺘﺰﻧﺔ‬ Purchase Raw Materials or merchandise Sell From Suppliers Product Days Inventory Days Receivable Days Payable Cash To Cash Cycle Pay Suppliers Collect Cash for Material from Customer - Working Capital Management - Capital is tied in Inventory - Cash to Cash Cycle Time required for company to convert cash payment to suppliers of inputs to cash receipts 14 From customers SAMIR HANAFY, P.ENG
The Strategy Map Solves Fundamentals Balanced Scorecard Financial Tangible Strategy Measurement intangible Implementation Tangible ‫اﻟﻤﻘﺎﻳﻴﺲ اﻟﻤﺘﺰﻧﺔ اﻟﻤﺤﺴﻮﺳﺔ‬ ‫واﻟﻐﻴﺮ ﻣﺤﺴﻮﺳﺔ‬ ‫اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ اﻻﺳﺘﻴﺮاﺗﻴﺠﻲ‬ ‫اﻟﻤﻘﺎﻳﻴﺲ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ اﻟﻤﺤﺴﻮﺳﺔ‬ 15 SAMIR HANAFY, P.ENG
What Is Balanced Scorecards Measurement BSC = System? ‫ﻧﻈﺎم ﻟﻠﻘﻴﺎس‬ + Strategic Management System? ‫اﺳﺘﻴﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻻدارة‬ + Communication Tool? ‫اﻻﺗﺼﺎل اﻟﻔﻌﺎل‬ 16 SAMIR HANAFY, P.ENG
‫‪Strategy , Mission Statement & BSC‬‬ ‫ﻗﺼﺔ اﻻﺳﺘﻴﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ واﻟﻤﻬﻤﺔ وﺑﻄﺎﻗﺎت اﻟﻘﻴﺎس اﻟﻤﺘﺰن‬ ‫اﻻﺳﺘﻴﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ هﻲ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻻﺳﺌﻠﺔ اﻻﻓﺘﺮاﺿﻴﺔ ﻋﻦ اﻟﺴﺒﺐ واﻻﺛﺮ وﻳﻤﻜﻦ اﻟﺘﺎﻋﺒﻴﺮ ﻋﻨﻬﺎ ﺑﺠﻤﻠﺔ ﻣﺎذ ا ﻟﻮ ؟‬ ‫‪Strategy is a Series of Assumptions, Questions, “What If? Cause and Effect Logic‬‬ ‫اذا رﻓﻌﻨﺎ ﻣﻬﺎرات اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﺎﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﻤﻌﺮﻓﺔ )ﺳﺒﺐ( ﻓﺴﻴﻜﻮن اﻟﺘﺄﺛﻴﺮﻋﻠﻲ ﺗﺤﺴﻴﻦ وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﺠﻮدة ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ واﻟﺨﺪﻣﺔ‬ ‫وﺣﻴﻦ ﻳﺘﻢ ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻻﺟﺮاءات ) ﺟﻮدة وﺗﻜﺘﻠﻔﺔ واوﻗﺎت ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎت( )ﺳﺒﺐ( ﻓﺴﻴﻜﻮن اﻟﺘﺄﺛﻴﺮﻋﻠﻲ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﻣﺴﺘﻮي ﺧﺪﻣﺔ اﻟﻌﻤﻼء‬ ‫وﻳﻌﻨﻲ ذﻟﻚ ﺗﻮﺻﻴﻞ اﻟﺨﺪﻣﺎت واﻟﺴﻠﻊ ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎﻟﺠﻮدة اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ واﻟﺴﻌﺮ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﺳﻴﺆﺛﺮ ﻋﻠﻲ وﻻء اﻟﻌﻤﻼء‬ ‫وﻟﻮﺣﺪث ذﻟﻚ ﺳﻴﺆﺛﺮ ﻋﻠﻲ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ واﻟﺮﺑﺤﻴﺔ واﻟﻮﺿﻊ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻰ .........ﺑﻄﺎﻗﺎت ﻗﻴﺎﺳﺎت اﻻهﺪاف اﻟﻤﺘﺰﻧﺔ‬ ‫اﻟﻐﺎﻳﺔ اﻟﻮﺳﻴﻠﺔ اﻟﻤﻬﻤﺔ اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ‪Mission‬‬ ‫اﻻﺳﺘﻴﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ‪Strategy‬‬ ‫رؤﻳﺔ اﺳﺘﻴﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻃﻮﻳﻠﺔ اﻟﻤﺪي‬ ‫اﻻهﺪاف اﻟﻤﺘﺰﻧﺔ ‪BSC‬‬ ‫اﻓﻌﺎل وﺗﻜﺘﻴﻚ ﻗﺼﻴﺮ اﻟﻤﺪي‬ ‫اﻻهﺪاف اﻟﻤﺘﺰﻧﺔ هﻲ ﺗﺮﺟﻤﺔ اﻟﻤﻬﻤﺔ واﻟﺮؤﻳﺔ اﻟﻲ واﻗﻊ ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻻدارة اﻻﺳﺘﻴﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ وﻗﻴﺎس اﻻداء اﻟﻐﻴﺮ ﻣﺤﺴﻮس‬ ‫واﻟﻬﺪف اﻻﺳﺎﺳﻲ هﻮ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ واﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ واﻟﻨﺠﺎح واﻟﺘﻤﻴﺰ واﻟﺘﻔﻮق‬
‫اﻟﺤﻞ اﻟﻤﺘﻜﺎﻣﻞ ﻟﻤﺸﺎآﻞ اﻟﻨﻈﺎم اﻟﻬﺮﻣﻲ‬ ‫اﻟﻘﻴﺎﺳﺎت اﻟﻤﺘﺰﻧﺔ واﻟﺠﻮدة وﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ واﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﻋﻠﻲ اﻟﺴﻠﻮآﻴﺎت واﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ‬ ‫اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت‬ ‫‪Balanced‬‬ ‫ادارة اﻟﻤﺆﺷﺮات اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫اﻻﺗﺰان‬ ‫اﻻﺟﺮاءات واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬ ‫ادارة اﻻﺟﺮاءات‬ ‫إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫ادارة ﻋﻼﻗﺎت اﻟﻌﻤﻼء‬ ‫واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬ ‫واﺻﺤﺎب اﻟﻤﺼﺎﻟﺢ‬ ‫اﻻهﺪاف اﻟﻤﺘﺰﻧﺔ‬ ‫واﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ‬ ‫واﻻﻧﻈﻤﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‬ ‫ﻋﻼﻗﺎت اﻟﻌﻤﻼء‬ ‫‪Scorecard‬‬ ‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬ ‫واﻟﻤﻘﺪرة‬ ‫ﻟﻼهﺪاف‬ ‫اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬ ‫راس اﻟﻤﺎل اﻟﺒﺸﺮي‬ ‫81‬ ‫‪SAMIR HANAFY, P.ENG‬‬
‫‪Balanced Scorecard-Concept for efficient Performance‬‬ ‫اﻟﻔﻜﺮ وﺧﻠﻔﻴﺔ اﻻهﺪاف اﻟﻤﺘﺰﻧﺔ ﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ اﻇﻬﺎر اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ واﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬ ‫اﻟﻨﻈﺮة‬ ‫اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻲ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر‬ ‫اﻟﻨﻈﺮة‬ ‫اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﻤﻀﺎﻓﺔ ﻟﻼﻗﺘﺼﺎد اﻟﻘﻮﻣﻲ‬ ‫اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫اﻟﺮﺑﺤﻴﺔ واﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‬ ‫اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ واﻟﻨﻤﻮ‬ ‫آﻴﻔﻴﺔ اﻟﻈﻬﻮر أﻣﺎم أﺻﺤﺎب اﻟﻤﺎل‬ ‫آﻴﻔﻴﺔ اﻟﻈﻬﻮر أﻣﺎم أﺻﺤﺎب اﻟﻤﺎل‬ ‫دورﻩ راس اﻟﻤﺎل‬ ‫اﻟﺘﺪرﻳﺐ‬ ‫أﻧﻨﺎ ﻧﺎﺟﺤﻴﻦ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻤﺆﺷﺮات‬ ‫أﻧﻨﺎ ﻧﺎﺟﺤﻴﻦ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻤﺆﺷﺮات‬ ‫ادارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‬ ‫اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫وﻣﻜﺎﺳﺐ ﻻﺳﺘﺜﻤﺎراﺗﻬﻢ‬ ‫وﻣﻜﺎﺳﺐ ﻻﺳﺘﺜﻤﺎراﺗﻬﻢ‬ ‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬ ‫اﻟﻨﻈﺮة اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬ ‫اﻟﻨﻈﺮة اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬ ‫اﻟﻨﻈﺮة‬ ‫اﻟﻨﻈﺮة‬ ‫ﻟﻠﺘﻄﻮﻳﺮ‬ ‫ﻟﻠﺘﻄﻮﻳﺮ‬ ‫ﻟﻼﺟﺮاءات‬ ‫ﻟﻼﺟﺮاءات‬ ‫اﻟﺮؤﻳﺔ‬ ‫ﻣﺎ هﻲ اهﻢ اﻻﺟﺮاءات اﻻﺳﺎﺳﻴﺔ اﻟﺘﻲ‬ ‫ﻣﺎ هﻲ اهﻢ اﻻﺟﺮاءات اﻻﺳﺎﺳﻴﺔ اﻟﺘﻲ‬ ‫ﻣﺪي اﻹﺑﺪاع واﻟﺘﻐﻴﻴﺮ واﻟﺘﻜﻴﻒ ﻓﻲ‬ ‫ﻣﺪي اﻹﺑﺪاع واﻟﺘﻐﻴﻴﺮ واﻟﺘﻜﻴﻒ ﻓﻲ‬ ‫ﻳﻤﻜﻨﻨﺎ ﺗﺤﺴﻴﻨﻬﺎ ﻟﻠﺘﻮﺻﻞ اﻟﻲ ﺗﻮﻗﻌﺎت‬ ‫و‬ ‫ﻳﻤﻜﻨﻨﺎ ﺗﺤﺴﻴﻨﻬﺎ ﻟﻠﺘﻮﺻﻞ اﻟﻲ ﺗﻮﻗﻌﺎت‬ ‫ﻣﻮارد اﻟﺸﺮآﺔ اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬ ‫ﻣﻮارد اﻟﺸﺮآﺔ اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬ ‫اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫أﺻﺤﺎب اﻟﻤﺼﺎﻟﺢ‬ ‫أﺻﺤﺎب اﻟﻤﺼﺎﻟﺢ‬ ‫ﻟﻠﺘﻮﺻﻞ اﻟﻲ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت‬ ‫ﻟﻠﺘﻮﺻﻞ اﻟﻲ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت‬ ‫واﻟﻮﻻء واﻻﺑﺪاع‬ ‫واﻟﻮﻻء واﻻﺑﺪاع‬ ‫اﻟﻨﻈﺮة‬ ‫اﻟﻨﻈﺮة‬ ‫ﺟﻮدة‬ ‫ﻟﻠﻌﻤﻼء‬ ‫ﻟﻠﻌﻤﻼء‬ ‫وﻗﺖ‬ ‫ﺗﻜﻠﻔﺔ‬ ‫آﻴﻔﻴﺔ اﻟﻈﻬﻮر‬ ‫آﻴﻔﻴﺔ اﻟﻈﻬﻮر‬ ‫اﻟﺮﺿﻲ‬ ‫أﻣﺎم اﻟﻌﻤﻼء‬ ‫ﻣﻨﺘﺠﺎت ﺟﺪﻳﺪة‬ ‫أﻣﺎم اﻟﻌﻤﻼء‬ ‫اﻟﻨﺼﻴﺐ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‬ ‫ﻟﻠﺘﻮﺻﻞ اﻟﻲ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ?‬ ‫ﻟﻠﺘﻮﺻﻞ اﻟﻲ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ?‬ ‫اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‬ ‫91‬ ‫اﻟﺴﻮق‬ ‫‪SAMIR HANAFY, P.ENG‬‬
‫اﻟﻌﻤﻴﻞ ‪Customer‬‬ ‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﺮؤﻳﺔ آﻴﻒ ﻳﺠﺐ‬ ‫ان ﻧﺒﺪوﻓﻲ ﻧﻈﺮ ﻋﻤﻼؤﻧﺎ؟‬ ‫اﻟﺤﺼﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ورﺿﺎء‬ ‫اﻟﻌﻤﻼء واﻻﺣﺘﻔﺎظ ﺑﻬﻢ‬ ‫اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪Financial‬‬ ‫‪Internal Business Process‬‬ ‫ﻟﻠﺘﻤﻴﺰ آﻴﻒ ﻳﺠﺐ ان ﻧﺒﺪو اﻣﺎم‬ ‫‪Vision‬‬ ‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‬ ‫اﺻﺤﺎب واﻃﺮاف اﻟﻤﺼﺎﻟﺢ‬ ‫‪Mission‬‬ ‫ﻟﻜﻲ ﻧﺮﺿﻲ ﻋﻤﻼؤﻧﺎ اي اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬ ‫‪ٍStockholders‬‬ ‫‪Strategy‬‬ ‫ﻳﺠﺐ ان ﻧﺮآﺰ ﻋﻠﻴﻬﺎ وﻧﺤﺴﻨﻬﺎ‬ ‫اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻲ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر واﻟﻘﻴﻤﺔ‬ ‫اﻟﺠﻮدة واﻟﺰﻣﻦ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ واﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‬ ‫اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﻟﻤﻀﺎﻓﺔ واﻟﺮﺑﺤﻴﺔ‬ ‫‪Innovation & Growth‬‬ ‫اﻟﻨﻤﻮ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ واﻻﺑﺪاع‬ ‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﺮؤﻳﺔ آﻴﻒ ﻧﺴﺘﺜﻤﺮﻓﻲ‬ ‫اﻟﻤﻮارد وآﻴﻒ ﺗﺴﺘﻤﺮ ﻗﺪرﺗﻨﺎ‬ ‫ﻋﻠﻲ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ؟‬ ‫اﻟﺮﺿﻲ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ اﻻﺑﺘﻜﺎر واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬ ‫واﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻤﻜﻴﻦ اﻻداري‬
‫‪BSC and Strategy‬‬ ‫1 ‪M-1 Day‬‬ ‫اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ واﻟﺘﻌﺮﻳﻔﺎت‬ ‫8 ‪Pg‬‬ ‫1 ‪M-2 Day‬‬ ‫ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت وﺗﺤﻮﻳﻠﻬﺎ إﻟﻰ اﻷهﺪاف اﻟﻤﺘﺰﻧﺔ‬ ‫02 ‪Pg‬‬ ‫2 ‪M-3 Day‬‬ ‫اﻹﺟﺮاءات واﻷﻧﻈﻤﺔ واﻟﺠﻮدة‬ ‫34 ‪Pg‬‬ ‫3 ‪M-4 Day‬‬ ‫ﺗﻄﻮﻳﺮ وﺗﺤﺴﻴﻦ اﻹﺟﺮاءات واﻷﻧﻈﻤﺔ ﺑﻤﻔﻬﻮم اﻟﺠﻮدة‬ ‫86 ‪Pg‬‬ ‫ﺗﺼﻤﻴﻢ وﻋﺮض اﻟﻤﻨﻈﻮﻣﺔ ﻹﻣﻜﺎﻧﻴﺔ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‬ ‫08 ‪Pg‬‬ ‫4 ‪M-5 Day‬‬ ‫•تﺣﻮﻳﻞ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر اﻟﻐﻴﺮ ﻣﺤﺴﻮس إﻟﻰ اﺳﺘﺜﻤﺎر ﻣﺤﺴﻮس :‬ ‫5 ‪M-6 Day‬‬ ‫69 ‪Pg‬‬ ‫5 ‪M-7 Day‬‬ ‫201 ‪Pg‬‬ ‫اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻟﻠﺨﺮاﺋﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ واﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ واﻷهﺪاف اﻟﻤﺘﺰﻧﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‬ ‫‪M = Module‬‬ ‫12‬ ‫‪SAMIR HANAFY, P.ENG‬‬
‫ﻟﻤﺎذا اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻰ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﻟﻤﺆﺷﺮات اﻟﻤﺘﺰﻧﺔ‬ ‫ﺗﻮﺿﻴﺢ اﻟﺮؤﻳﺔ واﻟﻤﻬﻤﺔ واﻟﺨﻄﻂ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ وﺗﺤﻮﻳﻠﻬﺎ اﻟﻲ ﺧﻄﻂ ﻋﻤﻞ ﻳﻤﻜﻦ ﻗﻴﺎﺳﻬﺎ ﻟﻜﻞ ﻗﻄﺎﻋﺎت اﻟﺸﺮآﺔ‬ ‫ﺗﻮﺻﻴﻞ اﻟﻤﺆﺷﺮات واﻻهﺪاف اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت واﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺑﻴﻦ ﻗﻄﺎﻋﺎت اﻟﺸﺮآﺔ‬ ‫رﺑﻂ اﻻهﺪاف اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﺎﻟﻤﻴﺰاﻧﻴﺔ واﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻟﻤﺆﺷﺮات اﻻداء ﻟﻠﺸﺮآﻪ‬ ‫ﺗﻘﻴﻴﻢ وﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﺨﻄﻂ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ وﺗﻘﻴﻴﻢ اﻻداء‬ ‫اﻟﺘﻌﻤﻖ ﻓﻲ ﻣﻔﻬﻮم ﺗﺤﺴﻴﻦ اﺟﺮاءات اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت واﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﻤﺮﺗﺪة ﻟﻼهﺪاف اﻟﻤﺘﺰﻧﺔ‬ ‫اﻻﺳﺘﺨﺪام اﻻﻣﺜﻞ ﻟﻨﻈﺎم اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻟﻠﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ وﺗﻄﻮﻳﺮ وﻗﻴﺎس اﻻﺟﺮاءات اﻻﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﺸﺮآﺔ‬ ‫اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻲ اﻟﻤﺆﺷﺮات اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﻗﻄﺎﻋﺎت اﻟﺸﺮآﺔ ) ﻣﺎﻟﻴﺔ- اﺟﺮاءات- ﻋﻤﻼء- ﻣﻮﻇﻔﻴﻦ(‬ ‫ﺗﻌﻈﻴﻢ اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ اﻟﻐﻴﺮ ﻣﺤﺴﻮﺳﺔ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ واﻟﻌﻤﻼء واﻻﺟﺮاءات اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﻟﻠﺸﺮآﺔ واﺗﺰان اﻻهﺪاف‬ ‫اﻟﻤﺆﺷﺮات اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ) ﻣﺆﺷﺮات ﻣﺤﺴﻮﺳﺔ( وﻣﺆﺷﺮات اﻟﻌﻤﻼء ورﺿﺎﺋﻬﻢ ووﻻﺋﻬﻢ وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬ ‫واﻻﺟﺮاءات) ﻣﺆﺷﺮات ﻏﻴﺮ ﻣﺤﺴﻮﺳﺔ(‬ ‫22‬ ‫‪SAMIR HANAFY, P.ENG‬‬
STRATEGIC PROFILE • TIME FRAME • DRIVING FORCE • BUSINESS CONCEPT •AREAS OF EXCELLENCE • FUTURE PRODUCT /SERVICE /MARKET • FUTURE USER SCOPE •SIZE GROWTH GUIDELINES • RETURN/ PROFIT GUIDE LINES CRITICAL ISSUES O VISION • C PE • U • C CU RR A R VI N U RRE EN T ER A ‫اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‬ ‫اﻟﺨﻄﺔ‬ CE RR N T I ET T / S PL ‫اﻟﺨﻄﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬ EN T PR O T MA OD N U K C C O AR DU I IS R U P G SU KE CT LA TL E T EW W PRO E ES T /SE N T S • N NE RA RV IC ST •N E W M E • NEW CURRENT 23 BUDGET SAMIR HANAFY, P.ENG
Strategy Focused Organization What is A BALANCED SCORECARD Management Control System Vision & Change Management Strategy Why? HR Review & Designed around • In 1980 10% success rate Budget of formulated strategy Incentive Reorient • Short Term • 70% is not bad strategy • Control Oriented but bad execution • Financial Framework • Investors find execution is more important than Plan & vision Allocate ‫ﺗﻐﻴﻴﺮ اﻟﻔﻜﺮ‬ • In 82 Brokers estimated 62% tangible assets. • In 92 it dropped to 38% tangible assets. Strategic Management System • The book value of tangible assets accounted for only 10%-15% of market value Translating The Vision Designed around • The intangible assets • Longer Term - Customers relation Communicating Feedback • Commitment Oriented Balanced - responsive operation & & • Strategic View Scorecard - Employee capability & Skills Linking Learning - innovation & IT - High Quality - New product Plan & Allocate 24
‫اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻰ – ﻧﻈﺮة ﺷﺎﻣﻠﺔ‬ ‫‪Strategic Thinking Process‬‬ ‫: ‪• What is‬‬ ‫ﻣﺎ هﻮ :‬ ‫‪Strategic Thinking‬‬ ‫اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‬ ‫‪Strategic Planning‬‬ ‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‬ ‫‪Strategic Management‬‬ ‫اﻹدارة اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫:‪Strategic Thinking Process‬‬ ‫ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ:‬ ‫‪-Define Strategy‬‬ ‫- ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫‪-Formulate Strategy‬‬ ‫- اﺳﺘﻨﺒﺎط وﺻﻴﺎﻏﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫‪-Migration Plan‬‬ ‫- اﻟﺨﻄﺔ اﻟﺘﻌﺪﻳﻠﻴﺔ‬ ‫‪-Value for the Company‬‬ ‫- إﺿﺎﻓﺔ ﻗ ّﻤﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫ﻴ‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ‬ ‫ﺻﻴﺎﻏﺔ‬ ‫ﺗﻌﺮﻳﻒ‬ ‫ﻣﻀﺎﻓﺔ‬ ‫ﺗﻌﺪﻳﻞ‬ ‫52‬ ‫‪SAMIR HANAFY, P.ENG‬‬
Strategic Thinking Process‫اﻟﻔﻜﺮ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻰ‬ • Strategic Thinking – Is not just to achieve quality – FITNESS TO STANDARD – It is to achieve – FITNESS TO NEED – It is to achieve – FITNESS TO FUTURE NEED • Our Strategic Thinking Process is – a WORKING MODEL that functions as an engine for ongoing transformation and growth of the company – To involve not only top management but all key players in this process • It comprises of : – Definition of the Strategy – Formulation of Strategy – Migration of Strategy – Implementation of Strategy ‫ﻗﻴﻤﺔ‬ ‫ﺻﻴﺎﻏﺔ‬ ‫ﺗﻌﺮﻳﻒ‬ ‫ﻣﻀﺎﻓﺔ‬ ‫ﺗﻌﺪﻳﻞ‬ 26 SAMIR HANAFY, P.ENG
The Strategic Management Process Scan Identify External Strategic Environment Factors • National • Opportunity • Global • Threats Implement Define Formulate Strategy via Evaluate Current •Mission Changes in Strategy • Mission SWOT • Goal • Leadership/Culture • Corporate • Goal • Strategy • Human resources • Business • Strategy • Information/Contro • Functional Scan Internal Identify Environment Strategic • Core Competence Factors • Strengths • Synergy • Weaknesses •Value Creation BSC 27 ‫ اﻻهﺪاف اﻟﻤﺘﺰﻧﺔ هﻲ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ ﺑﻬﺎ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت‬HANAFY, P.ENG SAMIR
Strategic Planning ‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﻴﺮاﺗﻴﺠﻲ‬ g nin an Pl in g c n e gi an at G Pl Str N IN gic Long Term l N te o na P LA tra d iti I C S a G e d Tr TE as RA -B Intermediate ST on si Vi e tur Fu Short Term Strategy Formulation Starting Point 28 SAMIR HANAFY, P.ENG
To Create a Vision Change your Frame of Reference Vision A mental picture of what the organization should look like and how it will feel in the future Mission Statement A formal statement describing the organization’s future direction , consistent with values , goals and objectives of the stakeholders as a group FROM TO Today The future Looking backward Looking Forward Current circumstances Future success Past success Future success Create a Vision , Write Mission Statement 29 SAMIR HANAFY, P.ENG
‫ﺗﺤﺪﻳﺎت اﻟﻘﻴﺎدة واﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻨﻈﺎم اﻟﻬﺮﻣﻲ‬ ‫ﻣﺎ ﻳﺘﻢ إﺧﻀﺎﻋﻪ ﻟﻠﻘﻴﺎس ﺑﺎﻟﻄﺮق اﻟﺴﻠﻴﻤﺔ ﻳﺘﻢ زﻳﺎدة اﺣﺘﻤﺎل أداؤﻩ ﺑﺎﻟﺠﻮدة واﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﺴﻠﻴﻤﺔ‬ ‫وذﻟﻚ ﺑﻐﺮس ﺑﺬور ﺛﻘﺎﻓﻴﺔ ﻻ ﺗﻘﺎوم اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻟﻘﻴﺎس وﺗﻘﻴﻴﻢ اﻻداء واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت واﻟﺘﺼﺪي ﻟﻠﻤﺸﻜﻼت ﺑﻔﻜﺮ ﺟﺪﻳﺪ‬ ‫اﻟﻘﻴﺎدة؟‬ ‫ادارة وﻟﻴﺴﺖ ﻗﻴﺎدة‬ ‫ﻋﺪم وﺿﻮح ﻟﻼوﻟﻮﻳﺎت‬ ‫وﻗﻄﺎﻋﺎت وﺟﺰر‬ ‫واﻟﻤﺴﺌﻮﻟﻴﺎت‬ ‫ﻣﻨﻔﺼﻠﺔ‬ ‫ﻋﺪم ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎﻻت‬ ‫ﻗﻴﺎدات ﻟﻠﻘﻄﺎﻋﺎت ﻏﻴﺮ ﻓﻌﺎﻟﺔ‬ ‫اﻟﺮأﺳﻴﺔ‬ ‫ﻋﺪم اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻻﻓﻘﻴﺔ اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﺠﺰر اﻟﻤﻨﻔﺼﻠﺔ‬ ‫وﻋﺪم اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﻓﻲ ﺗﺴﻠﺴﻞ اﻻﺟﺮاءات‬ ‫ﺑﻴﻦ اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﺘﺼﺪي ﻟﻠﻤﺸﻜﻼت‬ ‫03‬ ‫‪SAMIR HANAFY, P.ENG‬‬
Company Model Innovation from Functionally based to Alignment based network ( out of the box to line) Alliance Based Network Capability based Network Sales Process Dominated Sales Sales Customer relationship Customer relationship Customer relationship Product Development Product Development Product Development Alliance Partners Process Dissolved Processes are the business by Capability Process Driven Process sensitive Sales Sales/Marketing Functionally bound Customer relationship Production Sales/Marketing Finance Production Product Development Finance Processes drive the business Processes are acknowledged But functions dominate 31 Function drive the business SAMIR HANAFY, P.ENG
THE NEW STRUCTURE Process Owner C U Process Owner S Processes T Process Owner O M E R S Centers of Excellence Coach Coach Coach Coach 32 SAMIR HANAFY, P.ENG
Levels of Strategic Thinking Corporate level – the umbrella statement Division level Strategic Business Unit (SBU) level Departmental level Project Team (PT) level Personal level Corporate Division SBU Department/ PT Personal Level 33 SAMIR HANAFY, P.ENG
Strategic Thinking Process Define Vision Conduct Develop Mission SWOT Analysis Determine Derive Goals Define Core Key Issues & Internal Shared Values Ideology Challenges External Analysis Identify Define Business Conduct Critical Success Philosophy PEST Analysis Factors Identify Core Identify Competencies Business Drivers Identify Core BSC Capabilities Balanced Score Card 34 SAMIR HANAFY, P.ENG
The Defining Strategy Keys . The two at the base represent the “balanced score card” of the firm. VISION They describe its strategic framework for action SHARED VALUES Business MISSION Philosophy Core competencies Business Goals Balanced Score Card Objectives (CSF’s) Measures & Rewards 35 SAMIR HANAFY, P.ENG
Kaplan’s Balanced Score Card Translates vision, mission, shared values, business philosophy & goals to reflect How does the SBU look to its stakeholders? Financial perspective How do my customers see SBU? Customer perspective What must be the SBU excel at? Internal business perspective How can the SBU continue to improve and create value? Innovation & learning perspective 36 SAMIR HANAFY, P.ENG
Kaplan’s Balanced Score Card Key Objectives, Measures & Rewards – the Foundations of Strategy Customer Perspective Financial Internal Creating Business Business Value Perspective Perspective Innovation & Learning Perspective 37 SAMIR HANAFY, P.ENG
Balanced Score Card FINANCIAL VIEW CUSTOMER VIEW OBJECTIVES MEASURES OBJECTIVES MEASURES INTERNAL BUSINESS VIEW INNOVATION & LEARNING VIEW OBJECTIVES MEASURES OBJECTIVES MEASURES 38 SAMIR HANAFY, P.ENG
Develop A Company Business Unit Strategy Strategy Statements Statement of Company or Business unit Direction GOP---------------------------- Cost Reduction---------------- Customers Shareholders Employees Define unique values that the Company Promises to deliver to customers, shareholders And employees. Why someone would buy from us ,and work for us and not another company. Value Added How to reach the Vision, target market segment Mission And scope of Business; Needed Capabilities and Competencies Desired Future State, How the customer will view Vision Company in the year 20XX 39 SAMIR HANAFY, P.ENG
‫ﺷﻤﻮﻟﻴﺔ ﻗﻴﺎدة إدارة اﺳﺘﻴﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻷداء‬ ‫اﻷداء‬ ‫اﻷهﺪاف اﻻﺳﺘﻴﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫اﻟﻘﻴﻢ‬ ‫اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ‬ ‫اﻟﺮؤﻳﺔ‬ ‫1- اهﻤﻴﺔ رﺑﻂ اﻷداء ﺑﺎﻷهﺪاف واﻷهﺪاف ﺑﺎﻟﺮﺳﺎﻟﺔ واﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ﺑﺎﻟﺮؤﻳﺔ.‬ ‫2- إدارة اﻷداء ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ وﺷﻔﺎﻓﻴﺔ ﻣﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻗﻴﺎس ﻣﻘﺎرن وﺑﺼﻔﺔ ﻣﺴﺘﻤﺮة ﺑﻴﻦ اﻟﻨﺎﺗﺞ‬ ‫واﻟﻤﺴﺘﻬﺪف.‬ ‫3- اﺧﺘﻴﺎر / ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻻﺟﺮاءات ذات اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﻤﻀﺎﻓﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺲ ﻋﻠﻤﻴﺔ وﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺄﺧﺬ ﻓﻲ‬ ‫اﻻﻋﺘﺒﺎر اﻧﺨﻔﺎض ﻓﻲ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ واﺧﺘﺼﺎر ﻟﻠﻮﻗﺖ ﻣﻊ اﻻﻟﺘﺰام ﺑﺎﻟﺠﻮدة.‬ ‫4- إﻋﻄﺎء أﻗﺼﻰ اﻻهﺘﻤﺎم ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ، ﻓﻲ اﺧﺘﻴﺎرهﻢ وﺗﺮﻓﻴﻌﻬﻢ وﺗﻐﻴﻴﺮ‬ ‫أوﺿﺎﻋﻬﻢ وﺗﺪرﻳﺒﻬﻢ وﺗﻌﻮﻳﻀﻬﻢ ﻣﺎﻟﻴﺎ، ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ أداﺋﻬﻢ.‬ ‫ً‬ ‫5- ﻳﻤﺜﻞ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻓﻲ اﻗﺼﺮ وﻗﺖ ﻣﻤﻜﻦ وﺑﺎﻗﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﻌﻤﻮد اﻟﻔﻘﺮي ﻟﺘﻤﻜﻦ أي‬ ‫ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ أهﺪاﻓﻬﺎ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﻤﻮﻣﺎ ، ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈﻧﻪ ﻣﻦ اﻟﻀﺮوري دﻋﻢ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‬ ‫ً‬ ‫داﺧﻠﻴﺎ ، ﺑﺘﻮﻓﻴﺮ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺠﻴﺪة وﺗﺴﻬﻴﻞ اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ.‬ ‫ً‬ ‫6- إن وﺟﻮد اﻟﻘﻮاﻧﻴﻦ واﻷﻧﻈﻤﺔ اﻟﻨﺎﻓﺬة واﻟﻤﺠﺪدة ﺗﻠﻘﺎﺋﻴﺎ ﻓﻰ أي ﻣﺆﺳﺴﺔ هﻮ اﻟﻀﺮورة ﺑﻌﻴﻨﻬﺎ،‬ ‫ً‬ ‫ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈﻧﻪ ﻣﻦ أهﻢ ﻋﻮاﻣﻞ دﻋﻢ اﻟﻘﺮار ، إﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ إﻧﻪ ﺣﻔﻈﺎ ﻟﺤﻘﻮق آﻞ اﻷﻃﺮاف‬ ‫ً‬ ‫04‬ ‫‪SAMIR HANAFY, P.ENG‬‬
Develop Business Strategy Need Customer Strategy identify market provide value that customers need Finance Strategy Operating Strategy low cost capital deliver value for customers as needed that company can afford People Strategy Right people right Skills & Competency right jobs Doing the right thing for the right return 41 SAMIR HANAFY, P.ENG
4 Phase- Winning Model Strategic Planning FORMULATION OF STRATGIES Vision Mission External Offensive Defensive Values Environment Strategy • Who to attack? Strategy • Hide • Where to attack? Trade Secrets • When to attack? Strength&weaknesse • What to attack? •Strengthen A P Strategy Formulation • How to attack? Internal Structure Human Resources C D Organization Goals & Objectives Competitor Strategy Implementation Evaluation Leader Teams Balanced Change Scorecard 42 SAMIR HANAFY, P.ENG
How to make Strategy Planning Happen Strategy Should be Aligned with • Basic Believes & Values • Leadership & Management Styles • Thinking Patterns • Behaviors • Myths,Symbols and Status Que • Team Formation & Agenda Meetings • Organizational Structure • Process & Systems • Appraisal Systems • Reward System • Information & Knowledge A P • Education & Training C D • Goals Setting & Balanced Scorecards • Customer Relation Management 43 SAMIR HANAFY, P.ENG
Strategy Overview Goals and Plans... Vision Vision Strategic mission Strategic mission statement statement Strategic Goals //Plans Strategic Goals Plans Senior Management Senior Management Organization as a whole Organization as a whole Tactical Goals/ Plans Tactical Goals/ Plans Middle Management Middle Management Major Division and Functions Major Division and Functions Operational Goals //Plans Operational Goals Plans Lower Management Lower Management ( Department & Individuals People ( Department & Individuals People … to ensure that Strategy business objectives are achieved 44 SAMIR HANAFY, P.ENG
‫‪BSC and Strategy‬‬ ‫1 ‪M-1 Day‬‬ ‫اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ واﻟﺘﻌﺮﻳﻔﺎت‬ ‫8 ‪Pg‬‬ ‫1 ‪M-2 Day‬‬ ‫ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت وﺗﺤﻮﻳﻠﻬﺎ إﻟﻰ اﻷهﺪاف اﻟﻤﺘﺰﻧﺔ‬ ‫02 ‪Pg‬‬ ‫2 ‪M-3 Day‬‬ ‫اﻹﺟﺮاءات واﻷﻧﻈﻤﺔ واﻟﺠﻮدة‬ ‫34 ‪Pg‬‬ ‫3 ‪M-4 Day‬‬ ‫ﺗﻄﻮﻳﺮ وﺗﺤﺴﻴﻦ اﻹﺟﺮاءات واﻷﻧﻈﻤﺔ ﺑﻤﻔﻬﻮم اﻟﺠﻮدة‬ ‫86 ‪Pg‬‬ ‫ﺗﺼﻤﻴﻢ وﻋﺮض اﻟﻤﻨﻈﻮﻣﺔ ﻹﻣﻜﺎﻧﻴﺔ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‬ ‫08 ‪Pg‬‬ ‫4 ‪M-5 Day‬‬ ‫•تﺣﻮﻳﻞ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر اﻟﻐﻴﺮ ﻣﺤﺴﻮس إﻟﻰ اﺳﺘﺜﻤﺎر ﻣﺤﺴﻮس :‬ ‫5 ‪M-6 Day‬‬ ‫69 ‪Pg‬‬ ‫5 ‪M-7 Day‬‬ ‫201 ‪Pg‬‬ ‫اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻟﻠﺨﺮاﺋﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ واﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ واﻷهﺪاف اﻟﻤﺘﺰﻧﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‬ ‫‪M = Module‬‬ ‫54‬ ‫‪SAMIR HANAFY, P.ENG‬‬
‫اﻟﻤﺆﺛﺮات واﻟﻤﺴﺒﺒﺎت واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺗﺮاﺑﻂ وﺗﻨﺎﺳﻖ اﻻداء اﻻﺳﺘﻴﺮاﺗﻴﺠﻲ‬ ‫اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻲ‬ ‫ﻧﺘﻴﺠﺔ‬ ‫اﻟﻤﺆﺷﺮات اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫اﻟﻨﻤﻮ‬ ‫اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر‬ ‫ﻣﺴﺒﺐ‬ ‫وﻻء اﻟﻌﻤﻼء‬ ‫وﻻء اﻟﻌﻤﻼء‬ ‫ا ﻟﻌﻤﻼء‬ ‫اﻟﺘﺴﻠﻴﻢ‬ ‫ﺗﺄﺛﻴﺮ‬ ‫ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ‬ ‫ﻣﺴﺒﺐ‬ ‫اﺟﺮاءات واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬ ‫ﺟﻮدة‬ ‫وﻗﺖ‬ ‫ادارة اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‬ ‫ﻟﻠﺸﺮآﺔ‬ ‫اﻻﺟﺮاءات‬ ‫اﻻﺟﺮاءات‬ ‫ﺗﺄﺛﻴﺮ‬ ‫ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﺘﺰام‬ ‫اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ واﻟﻨﻤﻮ‬ ‫ﻣﻬﺎرة وﻣﻘﺪرة‬ ‫ووﻻء‬ ‫وﻣﻘﺪرة اﻟﺸﺮآﺔ‬ ‫اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬ ‫اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‬ ‫ﻣﺴﺒﺐ‬
The Science of measurement Cause Effect How often and how Linked How is it impacting Well is it used in To The Business The field Leading Indicators Lagging Indicators Skill, Knowledge Revenue,Margin Effort Satisfaction Activity Loyalty Coaching Delegation Retention Empowerment Repeat Business Stronger Relations CRM Follow up Bottom line BSC Surveys Tracking Performance 47 Comparison
Cause & Effect (‫رﺟﺎء ﺗﺮﺗﻴﺐ اﻟﺘﺎﻟﻲ ) ﺳﺒﺐ وﺗﺄﺛﻴﺮ‬ Strategy ‫اﺳﺘﻴﺮاﻳﺠﻴﺔ‬ Target Indicators ‫ﻣﻌﺪﻻت اﻻداء‬ Measures ‫ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ‬ Action Plan ‫ﺧﻄﺔ ﻋﻤﻞ‬ Objectives 48 ‫اهﺪاف‬ SAMIR HANAFY, P.ENG
WHY Cause & Effect Matrix? To build and create Cause and Effect (C&E) Matrix To review the steps to create a C& E Matrix To link C&E Matrix to Process Map and other tools Y = F(X) Output Input Effect Cause Symptoms Problem Monitor Control Dependent Independent Control the X’s to achieve the Y Objectives Measures Target Action Strategy Plan Indicators 49 SAMIR HANAFY, P.ENG
‫ﺳﻠﺴﻠﻪ اﻟﺮﺑﺤﻴﺔ وﺧﺪﻣﻪ اﻟﻌﻤﻼء واﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬ ‫رﺑﺤﻴﻪ اﻟﻤﺆﺳﺴﻪ -6‬ ‫اﻟﻌﻤﻴﻞ اﻟﺪاﺧﻠﻲ اوﻻ‬ ‫اﻻﺣﺘﻔﺎظ ﺑﺎﻟﻌﻤﻼء -5‬ ‫رﺿﻲ اﻟﻌﻤﻼء -4‬ ‫اﻟﻘﻴﻤﻪ اﻟﻤﻀﺎﻓﻪ / ﻣﺎ ﻳﺮﻳﺪﻩ اﻟﻌﻤﻴﻞ / ﺷﻜﺎوي اﻟﻌﻤﻼء‬ ‫ﺗﺠﻤﻴﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت / اﻟﺠﻮدﻩ / اﻟﺴﻌﺮ / اﻟﻮﻗﺖ / اﺟﺮاءات‬ ‫ﺟﻮدﻩ وﺧﺪﻣﻪ اﻟﻌﻤﻼء -3‬ ‫اﻗﺼﺮ ﻃﺮﻳﻖ ﻟﻠﺮﺑﺤﻴﻪ‬ ‫هﻰ ﺧﺪﻣﻪ اﻟﻌﻤﻼء‬ ‫رﺿﻲ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ -2‬ ‫‪THE SHORTEST‬‬ ‫ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﻪ‬ ‫‪WAY TO PROFIT‬‬ ‫اﻟﺠﻮدﻩ -1‬ ‫‪IS CUSTOMER‬‬ ‫اﻟﺪاﺧﻠﻴﻪ‬ ‫‪SATISFACTION‬‬ ‫ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﻪ‬ ‫اﻻﺧﺘﻴﺎرﻟﻠﻌﻨﺼﺮ اﻟﺒﺸﺮي / اﻟﺘﺪرﻳﺐ / اﻟﺼﻼﺣﻴﺎت / اﻟﻘﻴﺎدﻩ ؟ اﻟﺜﻘﻪ‬
‫‪ The Service Profit Chain‬ﺳﻠﺴﻠﺔ ﺧﺪﻣﻪ اﻟﻌﻤﻼء واﻟﺮﺑﺤﻴﺔ‬ ‫زﻳﺎدة اﻟﻤﺒﻴﻌﺎت‬ ‫اﻟﺮﺑﺤﻴﺔ‬ ‫ٍَ‬ ‫اﻟﺒﻘﺎء ﻟﻠﻌﻤﻼء‬ ‫اﻋﺎدة اﻟﻄﻠﺐ‬ ‫اﻟﺘﻮﺻﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻼء اﻟﺠﺪد‬ ‫,وﻻء اﻟﻌﻤﻴﻞ‬ ‫َ‬ ‫اﺳﺘﻘﺼﺎء اراء اﻟﻌﻤﻼء‬ ‫ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻟﺨﺪﻣﺔ‬ ‫رﺿﺎء اﻟﻌﻤﻼء‬ ‫ﻗﺎﻋﺪة اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‬ ‫ﺣﻠﻮل ﻟﻠﻤﺸﺎآﻞ‬ ‫ٍاﺿﺎﻓﺔ ﻗﻴﻤﺔ ﻟﻠﻌﻤﻼء- اﻟﻤﺆﺷﺮات‬ ‫ﺑﻘﺎء ووﻻء اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ وروح اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫َ‬ ‫اﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‬ ‫َ‬ ‫رﺿﺎء اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‬ ‫ﻣﻜﺎن اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﺗﻮزﻳﻊ اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﻴﺎت‬ ‫اﺧﺘﻴﺎر اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ وﺗﻄﻮﻳﺮهﻢ‬ ‫اﻟﺤﻮاﻓﺰ واﻟﻤﺮﺗﺒﺎت‬ ‫ٍ اﻟﺠﻮدة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ- اﻟﻌﻤﻴﻞ اﻟﺪاﺧﻠﻲ‬ ‫َ‬ ‫اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ ﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻌﻤﻼء‬
Customer Value Proposition ‫اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﻤﻀﺎﻓﺔ ﻟﻠﻌﻤﻼء‬ Value = Actual + Perceived Value = Product / Service attributes + Image + Relationship Function Quality Price Time Safety Return rate Value for $ Responsiveness Delivery Convenience Service Performance Innovative Meeting schedule Personal advisor Cost reduction Quality of personal Cost reduction Production Quality Brand Name Knowledge Awareness Company Flexibility Error rate Management Contractual Staff Team spirit Building Availability Advertising Market share 52 SAMIR HANAFY, P.ENG
‫ﻗﻴﺎس اﻟﻤﺆﺷﺮات اﻟﻤﺘﺰﻧﺔ ﻓﻲ ﺟﻤﻴﻊ ﻗﻄﺎﻋﺎت اﻟﺸﺮآﺔ‬ ‫ﺗﺪرﻳﺐ وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬ ‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت واﻻﺟﺮاءات واﻻﻧﺸﻄﺔ‬ ‫رﺿﺎء ووﻻء اﻟﻌﻤﻼء‬ ‫ﻟﻼﺑﺪاع واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ وادارﻩ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‬ ‫واﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﻴﻦ اﻟﻌﻤﻼء ﻓﻲ اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت‬ ‫اﻟﺮﺑﺤﻴﺔ‬ ‫ﺗﺪرﻳﺐ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬ ‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻻﺳﺎﺳﻴﺔ‬ ‫ﻣﺨﺮﺟﺎت‬ ‫واﻻﺟﺮاءات‬ ‫اﻧﺸﻄﺔ‬ ‫اﻧﺸﻄﺔ‬ ‫اﻧﺸﻄﺔ‬ ‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬ ‫وادارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‬ ‫ﻗﻴﺎس‬ ‫ﻗﻴﺎس‬ ‫ﻗﻴﺎس‬ ‫ﻣﺪﺧﻼت اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬ ‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻻﺳﺎﺳﻴﺔ‬ ‫ﻣﺨﺮﺟﺎت اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬ ‫ﻗﻴﺎس إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫35‬ ‫اﻻداء واﻟﻤﺆﺷﺮات اﻟﻤﺘﺰن‬ ‫‪SAMIR HANAFY, P.ENG‬‬
(EQA) European Quality Award EFQM Model for Business Excellence EFQM =European Foundation for Quality Management Management People 90 points 9 % satisfaction 90 points 9 % Process Business Leadership Policy/Strategy Customer Results 140 points 100 points 80 points 8 % satisfaction 150 points 14% 10 % 200 points 20% 15% Resources Impact on 90 points 9 % Society 60 points 6 % Enablers 500 points (50 %) Results 500 points (50 %) 54 SAMIR HANAFY, P.ENG
TQM AWARD MALCOLM BALDRIGE 7 POINTS System 5- Management of Driver Process Quality(140) 6- Quality Business Results(180) 4-Human Resources development & 1-Senior Executive Management(150) Leadership (95)* 7-Customer focus & 3-Strategic Quality Satisfaction(300) Planning (60) 2-Information & analysis(75) * 1994 Balgdrige Criteria – National Institute of Standards 55 & Technology, total 1000 points SAMIR HANAFY, P.ENG
Baldrige Guidelines (Customer Focus & Satisfaction) 300 POINTS 1-Customer Expectation Current & Future(35 PTS) How Company interact & relate to customers And use information How Commitments Gained from customers are Evaluated To Improve CRM process & Improved responsiveness 2-Customer Relationship 3-Commitment to Management (65 PTS) Customer (15 PTS) 4- Customer Satisfaction Determination (30 PTS) 5- Customer Satisfaction Results (85 PTS) 6- Customer Satisfaction Comparison (70 PTS) Customer Focus & Satisfaction (300 PTS) 1- Customer Expectation Current & Future (35 PTS) Each of the Six Items will be classified 2-Customer Relationship Management (65 PTS) In Three dimensions 3-Commitment to Customer (15 PTS) A- Approach 4- Customer Satisfaction Determination (30 PTS) D- Deployment 5- Customer Satisfaction Results (85 PTS) R- Results 6- Customer Satisfaction Comparisons (70 PTS) SAMIR HANAFY, P.ENG
2-1Manage 2-2Manage 2-3Manage Operations Customers Innovation ROIC Effect 2-Internal Process Perspectives Cause & Effect Effect Causes Alignment Teamwork 1-3 Company Organizational Capital Culture Leadership Causes CRM 1-2 Company Information Capital IT Skill 1-1 Company Human Capital Knowledge 1-Learning & Growth Perspectives Cause & Effect Values 57 SAMIR HANAFY, P.ENG
‫اﻻﺟﺮاءات واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ واﻟﻌﻼﻗﺎت وﻓﺎﻋﻠﻴﺘﻬﺎ‬ ‫‪Internal Business Process Value Chain Perspective‬‬ ‫اﻻﺑﺪاع‬ ‫اﻟﺘﺸﻐﻴﻞ‬ ‫ﺗﺤﺪﻳﺪ‬ ‫ارﺿﺎء‬ ‫اﺣﺘﻴﺎج‬ ‫اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ‬ ‫اﻟﺘﺼﻨﻴﻊ‬ ‫اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‬ ‫اﻟﺨﺪﻣﺔ‬ ‫اﺣﺘﻴﺎج‬ ‫اﻟﻌﻤﻴﻞ‬ ‫اﻟﻌﻤﻴﻞ‬ ‫اﺟﺮاءات اﻟﺸﺮآﺔ‬ ‫اﺟﺮاءات وﻋﻤﻠﻴﺎت‬ ‫اﺟﺮاءات وﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺸﻐﻴﻞ‬ ‫اﻻﺑﺪاع‬ ‫•اﺟﺮاءات اﻟﺒﺤﻮث واﻟﺘﺼﻤﻴﻢ‬ ‫•اﺟﺮاءات اﻟﺘﺼﻨﻴﻊ‬ ‫•اﺟﺮاءات اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ‬ ‫•اﺟﺮاءات اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‬ ‫•اﺟﺮاءات ﺧﺪﻣﺔ ﻣﺎ ﺑﻌﺪ اﻟﺒﻴﻊ‬ ‫دآﺘﻮر دﻳﻤﻨﺞ‬ ‫49% ﻣﻦ ﻣﺸﺎآﻞ اﻟﺸﺮآﺎت ﺗﻜﻤﻦ ﻓﻲ اﻻﺟﺮاءات واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬ ‫85‬ ‫‪SAMIR HANAFY, P.ENG‬‬
Balanced Scorecard – Concept for efficient Measurements - Cause & Effect Correlation Less operating Expenses More Return On Capital + ROCI - + Invested Financial GOP Operation Expenses + CUSTOMER Customer Customer Satisfaction + - HR PROCESS Internal Rework Business Process + (Quality) - + Learning & Employee + Employee Growth Morale Suggestions 59 SAMIR HANAFY, P.ENG
كتاب التخطيط الاستراتيجي بإستخدام بطاقات الإداء
كتاب التخطيط الاستراتيجي بإستخدام بطاقات الإداء
كتاب التخطيط الاستراتيجي بإستخدام بطاقات الإداء
كتاب التخطيط الاستراتيجي بإستخدام بطاقات الإداء
كتاب التخطيط الاستراتيجي بإستخدام بطاقات الإداء
كتاب التخطيط الاستراتيجي بإستخدام بطاقات الإداء
كتاب التخطيط الاستراتيجي بإستخدام بطاقات الإداء
كتاب التخطيط الاستراتيجي بإستخدام بطاقات الإداء
كتاب التخطيط الاستراتيجي بإستخدام بطاقات الإداء
كتاب التخطيط الاستراتيجي بإستخدام بطاقات الإداء
كتاب التخطيط الاستراتيجي بإستخدام بطاقات الإداء
كتاب التخطيط الاستراتيجي بإستخدام بطاقات الإداء
كتاب التخطيط الاستراتيجي بإستخدام بطاقات الإداء
كتاب التخطيط الاستراتيجي بإستخدام بطاقات الإداء
كتاب التخطيط الاستراتيجي بإستخدام بطاقات الإداء
كتاب التخطيط الاستراتيجي بإستخدام بطاقات الإداء
كتاب التخطيط الاستراتيجي بإستخدام بطاقات الإداء
كتاب التخطيط الاستراتيجي بإستخدام بطاقات الإداء
كتاب التخطيط الاستراتيجي بإستخدام بطاقات الإداء
كتاب التخطيط الاستراتيجي بإستخدام بطاقات الإداء
كتاب التخطيط الاستراتيجي بإستخدام بطاقات الإداء
كتاب التخطيط الاستراتيجي بإستخدام بطاقات الإداء
كتاب التخطيط الاستراتيجي بإستخدام بطاقات الإداء
كتاب التخطيط الاستراتيجي بإستخدام بطاقات الإداء
كتاب التخطيط الاستراتيجي بإستخدام بطاقات الإداء
كتاب التخطيط الاستراتيجي بإستخدام بطاقات الإداء
كتاب التخطيط الاستراتيجي بإستخدام بطاقات الإداء
كتاب التخطيط الاستراتيجي بإستخدام بطاقات الإداء
كتاب التخطيط الاستراتيجي بإستخدام بطاقات الإداء
كتاب التخطيط الاستراتيجي بإستخدام بطاقات الإداء
كتاب التخطيط الاستراتيجي بإستخدام بطاقات الإداء
كتاب التخطيط الاستراتيجي بإستخدام بطاقات الإداء
كتاب التخطيط الاستراتيجي بإستخدام بطاقات الإداء
كتاب التخطيط الاستراتيجي بإستخدام بطاقات الإداء
كتاب التخطيط الاستراتيجي بإستخدام بطاقات الإداء
كتاب التخطيط الاستراتيجي بإستخدام بطاقات الإداء
كتاب التخطيط الاستراتيجي بإستخدام بطاقات الإداء
كتاب التخطيط الاستراتيجي بإستخدام بطاقات الإداء
كتاب التخطيط الاستراتيجي بإستخدام بطاقات الإداء
كتاب التخطيط الاستراتيجي بإستخدام بطاقات الإداء
كتاب التخطيط الاستراتيجي بإستخدام بطاقات الإداء
كتاب التخطيط الاستراتيجي بإستخدام بطاقات الإداء
كتاب التخطيط الاستراتيجي بإستخدام بطاقات الإداء
كتاب التخطيط الاستراتيجي بإستخدام بطاقات الإداء
كتاب التخطيط الاستراتيجي بإستخدام بطاقات الإداء
كتاب التخطيط الاستراتيجي بإستخدام بطاقات الإداء
كتاب التخطيط الاستراتيجي بإستخدام بطاقات الإداء
كتاب التخطيط الاستراتيجي بإستخدام بطاقات الإداء
كتاب التخطيط الاستراتيجي بإستخدام بطاقات الإداء
كتاب التخطيط الاستراتيجي بإستخدام بطاقات الإداء
كتاب التخطيط الاستراتيجي بإستخدام بطاقات الإداء
كتاب التخطيط الاستراتيجي بإستخدام بطاقات الإداء
كتاب التخطيط الاستراتيجي بإستخدام بطاقات الإداء
كتاب التخطيط الاستراتيجي بإستخدام بطاقات الإداء
كتاب التخطيط الاستراتيجي بإستخدام بطاقات الإداء
كتاب التخطيط الاستراتيجي بإستخدام بطاقات الإداء
كتاب التخطيط الاستراتيجي بإستخدام بطاقات الإداء
كتاب التخطيط الاستراتيجي بإستخدام بطاقات الإداء
كتاب التخطيط الاستراتيجي بإستخدام بطاقات الإداء
كتاب التخطيط الاستراتيجي بإستخدام بطاقات الإداء
كتاب التخطيط الاستراتيجي بإستخدام بطاقات الإداء
كتاب التخطيط الاستراتيجي بإستخدام بطاقات الإداء
كتاب التخطيط الاستراتيجي بإستخدام بطاقات الإداء
كتاب التخطيط الاستراتيجي بإستخدام بطاقات الإداء
كتاب التخطيط الاستراتيجي بإستخدام بطاقات الإداء
كتاب التخطيط الاستراتيجي بإستخدام بطاقات الإداء
كتاب التخطيط الاستراتيجي بإستخدام بطاقات الإداء
كتاب التخطيط الاستراتيجي بإستخدام بطاقات الإداء
كتاب التخطيط الاستراتيجي بإستخدام بطاقات الإداء
كتاب التخطيط الاستراتيجي بإستخدام بطاقات الإداء
كتاب التخطيط الاستراتيجي بإستخدام بطاقات الإداء
كتاب التخطيط الاستراتيجي بإستخدام بطاقات الإداء
كتاب التخطيط الاستراتيجي بإستخدام بطاقات الإداء
كتاب التخطيط الاستراتيجي بإستخدام بطاقات الإداء

Recommended

المهارات المتقدمة في مؤشرات الاداء
المهارات المتقدمة في مؤشرات الاداءالمهارات المتقدمة في مؤشرات الاداء
المهارات المتقدمة في مؤشرات الاداءMarwaBadr11
 
دورة بناء الاهداف ومؤشرات الاداء دكتور مصطفى حامد موسى
دورة بناء الاهداف ومؤشرات الاداء دكتور مصطفى حامد موسىدورة بناء الاهداف ومؤشرات الاداء دكتور مصطفى حامد موسى
دورة بناء الاهداف ومؤشرات الاداء دكتور مصطفى حامد موسىمصطفى حامد
 
فريق العمل الفعال
فريق العمل الفعالفريق العمل الفعال
فريق العمل الفعالHani Al-Menaii
 
التفكير الاستراتيجي
التفكير الاستراتيجيالتفكير الاستراتيجي
التفكير الاستراتيجيLife Makers/ Jordan جمعية صناع الحياة /الأردن
 
إدارة الاداء الوظيفى
إدارة الاداء الوظيفى إدارة الاداء الوظيفى
إدارة الاداء الوظيفى Adel Zeen
 
التخطيط التشغلى
التخطيط التشغلىالتخطيط التشغلى
التخطيط التشغلىAhmed Ibrahim Sayed
 
إعداد القادة
إعداد القادةإعداد القادة
إعداد القادةWael Aziz
 
عرض التخطيط الأستراتيجي
عرض التخطيط الأستراتيجيعرض التخطيط الأستراتيجي
عرض التخطيط الأستراتيجيAshraf Ghareeb
 

Recommended

المهارات المتقدمة في مؤشرات الاداء
المهارات المتقدمة في مؤشرات الاداءالمهارات المتقدمة في مؤشرات الاداء
المهارات المتقدمة في مؤشرات الاداءMarwaBadr11
 
دورة بناء الاهداف ومؤشرات الاداء دكتور مصطفى حامد موسى
دورة بناء الاهداف ومؤشرات الاداء دكتور مصطفى حامد موسىدورة بناء الاهداف ومؤشرات الاداء دكتور مصطفى حامد موسى
دورة بناء الاهداف ومؤشرات الاداء دكتور مصطفى حامد موسىمصطفى حامد
 
فريق العمل الفعال
فريق العمل الفعالفريق العمل الفعال
فريق العمل الفعالHani Al-Menaii
 
التفكير الاستراتيجي
التفكير الاستراتيجيالتفكير الاستراتيجي
التفكير الاستراتيجيLife Makers/ Jordan جمعية صناع الحياة /الأردن
 
إدارة الاداء الوظيفى
إدارة الاداء الوظيفى إدارة الاداء الوظيفى
إدارة الاداء الوظيفى Adel Zeen
 
التخطيط التشغلى
التخطيط التشغلىالتخطيط التشغلى
التخطيط التشغلىAhmed Ibrahim Sayed
 
إعداد القادة
إعداد القادةإعداد القادة
إعداد القادةWael Aziz
 
عرض التخطيط الأستراتيجي
عرض التخطيط الأستراتيجيعرض التخطيط الأستراتيجي
عرض التخطيط الأستراتيجيAshraf Ghareeb
 
التخطيط الاستراتيجي
التخطيط الاستراتيجيالتخطيط الاستراتيجي
التخطيط الاستراتيجيWaleed Hewala, MBA, PMP, ITIL
 
التخطيط التشغيلي
التخطيط التشغيليالتخطيط التشغيلي
التخطيط التشغيليtanmya-eg
 
التميز المؤسسي نماذج تطبيقية
التميز المؤسسي نماذج تطبيقيةالتميز المؤسسي نماذج تطبيقية
التميز المؤسسي نماذج تطبيقيةWael Aziz
 
” مدخل إلى التخطيط الإستراتيجي – مفاهيم وتطبيقات
” مدخل إلى التخطيط الإستراتيجي – مفاهيم وتطبيقات” مدخل إلى التخطيط الإستراتيجي – مفاهيم وتطبيقات
” مدخل إلى التخطيط الإستراتيجي – مفاهيم وتطبيقاتAbdelrahman Alnashar
 
حقيبة إعداد الخطة التشغيلية
حقيبة إعداد الخطة التشغيلية حقيبة إعداد الخطة التشغيلية
حقيبة إعداد الخطة التشغيلية رؤية للتدريب والتطوير
 
التخطيط الاستراتيجي ووضع خطة العمل
التخطيط الاستراتيجي ووضع خطة العملالتخطيط الاستراتيجي ووضع خطة العمل
التخطيط الاستراتيجي ووضع خطة العملOthman Elshaikh
 
منهجية إدارة التغيير
منهجية إدارة التغييرمنهجية إدارة التغيير
منهجية إدارة التغييرWael Aziz
 
Strategic planning
Strategic planningStrategic planning
Strategic planningHAZEM ABO ELNIL
 
كتاب القياده والتخطيط الاستراتيجى
كتاب القياده والتخطيط الاستراتيجىكتاب القياده والتخطيط الاستراتيجى
كتاب القياده والتخطيط الاستراتيجىAbas Adly
 
ادارة المشاريع ببساطة
ادارة المشاريع ببساطةادارة المشاريع ببساطة
ادارة المشاريع ببساطةIsmail Ibrahim
 
مقدمة في نماذج التميز المؤسسي
مقدمة في نماذج التميز المؤسسي مقدمة في نماذج التميز المؤسسي
مقدمة في نماذج التميز المؤسسي EngAbdullahAlrumaihE
 
ادارة التغيير في المؤسسات
ادارة التغيير في المؤسساتادارة التغيير في المؤسسات
ادارة التغيير في المؤسساتThamer Aledany
 
التخطيط الاستراتيجى
التخطيط الاستراتيجىالتخطيط الاستراتيجى
التخطيط الاستراتيجىalaseel56
 
إدارة المشروعات الاحترافية PMP
إدارة المشروعات الاحترافية PMPإدارة المشروعات الاحترافية PMP
إدارة المشروعات الاحترافية PMPDr. Essam Obaid ,Content Management ,6 Sigma,Smart Archiving
 
السكرتارية وادارة المكاتب
السكرتارية وادارة المكاتبالسكرتارية وادارة المكاتب
السكرتارية وادارة المكاتبرؤية للحقائب التدريبية
 
التخطيط ومراحل الخطة التشغيلية
التخطيط ومراحل الخطة التشغيليةالتخطيط ومراحل الخطة التشغيلية
التخطيط ومراحل الخطة التشغيليةA. M. Wadi Qualitytcourse
 
مؤشرات الاداء -د/ مجيد الكرخي
مؤشرات الاداء -د/ مجيد الكرخيمؤشرات الاداء -د/ مجيد الكرخي
مؤشرات الاداء -د/ مجيد الكرخيMaged Elsakka
 
التحفيز وبناء فرق العمل
التحفيز وبناء فرق العملالتحفيز وبناء فرق العمل
التحفيز وبناء فرق العملUniversity of Plymouth
 
اليه اعداد الخطه التشغيليه
اليه اعداد الخطه التشغيليهاليه اعداد الخطه التشغيليه
اليه اعداد الخطه التشغيليهرؤية للحقائب التدريبية
 
إدارة الموارد البشرية.ppt
إدارة الموارد البشرية.pptإدارة الموارد البشرية.ppt
إدارة الموارد البشرية.pptMohamedSamir295839
 
2279b01a87d3193171af55ee407cb8df original
2279b01a87d3193171af55ee407cb8df original2279b01a87d3193171af55ee407cb8df original
2279b01a87d3193171af55ee407cb8df originalZakia Toama
 
Press 2013
Press 2013Press 2013
Press 2013Abdulaziz Al-Maosherji
 

More Related Content

What's hot

التخطيط التشغيلي
التخطيط التشغيليالتخطيط التشغيلي
التخطيط التشغيليtanmya-eg
 
التميز المؤسسي نماذج تطبيقية
التميز المؤسسي نماذج تطبيقيةالتميز المؤسسي نماذج تطبيقية
التميز المؤسسي نماذج تطبيقيةWael Aziz
 
” مدخل إلى التخطيط الإستراتيجي – مفاهيم وتطبيقات
” مدخل إلى التخطيط الإستراتيجي – مفاهيم وتطبيقات” مدخل إلى التخطيط الإستراتيجي – مفاهيم وتطبيقات
” مدخل إلى التخطيط الإستراتيجي – مفاهيم وتطبيقاتAbdelrahman Alnashar
 
التخطيط الاستراتيجي ووضع خطة العمل
التخطيط الاستراتيجي ووضع خطة العملالتخطيط الاستراتيجي ووضع خطة العمل
التخطيط الاستراتيجي ووضع خطة العملOthman Elshaikh
 
منهجية إدارة التغيير
منهجية إدارة التغييرمنهجية إدارة التغيير
منهجية إدارة التغييرWael Aziz
 
كتاب القياده والتخطيط الاستراتيجى
كتاب القياده والتخطيط الاستراتيجىكتاب القياده والتخطيط الاستراتيجى
كتاب القياده والتخطيط الاستراتيجىAbas Adly
 
ادارة المشاريع ببساطة
ادارة المشاريع ببساطةادارة المشاريع ببساطة
ادارة المشاريع ببساطةIsmail Ibrahim
 
مقدمة في نماذج التميز المؤسسي
مقدمة في نماذج التميز المؤسسي مقدمة في نماذج التميز المؤسسي
مقدمة في نماذج التميز المؤسسي EngAbdullahAlrumaihE
 
ادارة التغيير في المؤسسات
ادارة التغيير في المؤسساتادارة التغيير في المؤسسات
ادارة التغيير في المؤسساتThamer Aledany
 
التخطيط الاستراتيجى
التخطيط الاستراتيجىالتخطيط الاستراتيجى
التخطيط الاستراتيجىalaseel56
 
التخطيط ومراحل الخطة التشغيلية
التخطيط ومراحل الخطة التشغيليةالتخطيط ومراحل الخطة التشغيلية
التخطيط ومراحل الخطة التشغيليةA. M. Wadi Qualitytcourse
 
مؤشرات الاداء -د/ مجيد الكرخي
مؤشرات الاداء -د/ مجيد الكرخيمؤشرات الاداء -د/ مجيد الكرخي
مؤشرات الاداء -د/ مجيد الكرخيMaged Elsakka
 
التحفيز وبناء فرق العمل
التحفيز وبناء فرق العملالتحفيز وبناء فرق العمل
التحفيز وبناء فرق العملUniversity of Plymouth
 
إدارة الموارد البشرية.ppt
إدارة الموارد البشرية.pptإدارة الموارد البشرية.ppt
إدارة الموارد البشرية.pptMohamedSamir295839
 

What's hot (20)

التخطيط الاستراتيجي
التخطيط الاستراتيجيالتخطيط الاستراتيجي
التخطيط الاستراتيجي
 
التخطيط التشغيلي
التخطيط التشغيليالتخطيط التشغيلي
التخطيط التشغيلي
 
التميز المؤسسي نماذج تطبيقية
التميز المؤسسي نماذج تطبيقيةالتميز المؤسسي نماذج تطبيقية
التميز المؤسسي نماذج تطبيقية
 
” مدخل إلى التخطيط الإستراتيجي – مفاهيم وتطبيقات
” مدخل إلى التخطيط الإستراتيجي – مفاهيم وتطبيقات” مدخل إلى التخطيط الإستراتيجي – مفاهيم وتطبيقات
” مدخل إلى التخطيط الإستراتيجي – مفاهيم وتطبيقات
 
حقيبة إعداد الخطة التشغيلية
حقيبة إعداد الخطة التشغيلية حقيبة إعداد الخطة التشغيلية
حقيبة إعداد الخطة التشغيلية
 
التخطيط الاستراتيجي ووضع خطة العمل
التخطيط الاستراتيجي ووضع خطة العملالتخطيط الاستراتيجي ووضع خطة العمل
التخطيط الاستراتيجي ووضع خطة العمل
 
منهجية إدارة التغيير
منهجية إدارة التغييرمنهجية إدارة التغيير
منهجية إدارة التغيير
 
Strategic planning
Strategic planningStrategic planning
Strategic planning
 
كتاب القياده والتخطيط الاستراتيجى
كتاب القياده والتخطيط الاستراتيجىكتاب القياده والتخطيط الاستراتيجى
كتاب القياده والتخطيط الاستراتيجى
 
ادارة المشاريع ببساطة
ادارة المشاريع ببساطةادارة المشاريع ببساطة
ادارة المشاريع ببساطة
 
مقدمة في نماذج التميز المؤسسي
مقدمة في نماذج التميز المؤسسي مقدمة في نماذج التميز المؤسسي
مقدمة في نماذج التميز المؤسسي
 
ادارة التغيير في المؤسسات
ادارة التغيير في المؤسساتادارة التغيير في المؤسسات
ادارة التغيير في المؤسسات
 
التخطيط الاستراتيجى
التخطيط الاستراتيجىالتخطيط الاستراتيجى
التخطيط الاستراتيجى
 
إدارة المشروعات الاحترافية PMP
إدارة المشروعات الاحترافية PMPإدارة المشروعات الاحترافية PMP
إدارة المشروعات الاحترافية PMP
 
السكرتارية وادارة المكاتب
السكرتارية وادارة المكاتبالسكرتارية وادارة المكاتب
السكرتارية وادارة المكاتب
 
التخطيط ومراحل الخطة التشغيلية
التخطيط ومراحل الخطة التشغيليةالتخطيط ومراحل الخطة التشغيلية
التخطيط ومراحل الخطة التشغيلية
 
مؤشرات الاداء -د/ مجيد الكرخي
مؤشرات الاداء -د/ مجيد الكرخيمؤشرات الاداء -د/ مجيد الكرخي
مؤشرات الاداء -د/ مجيد الكرخي
 
التحفيز وبناء فرق العمل
التحفيز وبناء فرق العملالتحفيز وبناء فرق العمل
التحفيز وبناء فرق العمل
 
اليه اعداد الخطه التشغيليه
اليه اعداد الخطه التشغيليهاليه اعداد الخطه التشغيليه
اليه اعداد الخطه التشغيليه
 
إدارة الموارد البشرية.ppt
إدارة الموارد البشرية.pptإدارة الموارد البشرية.ppt
إدارة الموارد البشرية.ppt
 

Viewers also liked

2279b01a87d3193171af55ee407cb8df original
2279b01a87d3193171af55ee407cb8df original2279b01a87d3193171af55ee407cb8df original
2279b01a87d3193171af55ee407cb8df originalZakia Toama
 
بطاقة الاداء المتوازن عرض تقديمي و نموذج
بطاقة الاداء المتوازن عرض تقديمي و نموذجبطاقة الاداء المتوازن عرض تقديمي و نموذج
بطاقة الاداء المتوازن عرض تقديمي و نموذجsawsanaa2013
 
هل أنت مدير أم قائد؟
هل أنت مدير أم قائد؟هل أنت مدير أم قائد؟
هل أنت مدير أم قائد؟Saed Alharthi
 
التخطيط خطوة بخطوة
التخطيط خطوة بخطوة التخطيط خطوة بخطوة
التخطيط خطوة بخطوة Dr Ghaiath Hussein
 
نموذج التقييم لأداء فريق العمل لجنة على المستوى المؤ
نموذج التقييم لأداء فريق العمل لجنة على المستوى المؤنموذج التقييم لأداء فريق العمل لجنة على المستوى المؤ
نموذج التقييم لأداء فريق العمل لجنة على المستوى المؤEldaw Ali Yousif
 

Viewers also liked (7)

2279b01a87d3193171af55ee407cb8df original
2279b01a87d3193171af55ee407cb8df original2279b01a87d3193171af55ee407cb8df original
2279b01a87d3193171af55ee407cb8df original
 
Press 2013
Press 2013Press 2013
Press 2013
 
بطاقة الاداء المتوازن عرض تقديمي و نموذج
بطاقة الاداء المتوازن عرض تقديمي و نموذجبطاقة الاداء المتوازن عرض تقديمي و نموذج
بطاقة الاداء المتوازن عرض تقديمي و نموذج
 
هل أنت مدير أم قائد؟
هل أنت مدير أم قائد؟هل أنت مدير أم قائد؟
هل أنت مدير أم قائد؟
 
كتابة مقترح بحثي How to write proposal- Dr.N Farooqi
كتابة مقترح بحثي How to write proposal- Dr.N Farooqiكتابة مقترح بحثي How to write proposal- Dr.N Farooqi
كتابة مقترح بحثي How to write proposal- Dr.N Farooqi
 
التخطيط خطوة بخطوة
التخطيط خطوة بخطوة التخطيط خطوة بخطوة
التخطيط خطوة بخطوة
 
نموذج التقييم لأداء فريق العمل لجنة على المستوى المؤ
نموذج التقييم لأداء فريق العمل لجنة على المستوى المؤنموذج التقييم لأداء فريق العمل لجنة على المستوى المؤ
نموذج التقييم لأداء فريق العمل لجنة على المستوى المؤ
 

Similar to كتاب التخطيط الاستراتيجي بإستخدام بطاقات الإداء

Transformation journey of a leading NBFC
Transformation journey of a leading NBFCTransformation journey of a leading NBFC
Transformation journey of a leading NBFCPeopleWiz Consulting
 
Reward stratigy pdf
Reward stratigy pdfReward stratigy pdf
Reward stratigy pdfnivedita1987
 
kpi for the malaysian government
kpi for the malaysian governmentkpi for the malaysian government
kpi for the malaysian governmentHj Arriffin Mansor
 
Business Impact of Performance Management
Business Impact of Performance ManagementBusiness Impact of Performance Management
Business Impact of Performance ManagementUPES Dehradun
 
ICT4GOV E-Services Strategic Planning
ICT4GOV E-Services Strategic PlanningICT4GOV E-Services Strategic Planning
ICT4GOV E-Services Strategic PlanningJohn Macasio
 
Execution of Strategic Plan
Execution of Strategic PlanExecution of Strategic Plan
Execution of Strategic Plancandice_chow
 
Strategic Maagement Module 5.pdf
Strategic Maagement Module 5.pdfStrategic Maagement Module 5.pdf
Strategic Maagement Module 5.pdfJayanti Pande
 
Strategic management for epipl managers
Strategic management for epipl managersStrategic management for epipl managers
Strategic management for epipl managersRaghavan VP
 
Ops goals for operations some examples
Ops goals for operations some examplesOps goals for operations some examples
Ops goals for operations some examplesMauro Calcano
 
Strategic Implementation
Strategic ImplementationStrategic Implementation
Strategic ImplementationVijay K S
 
Stratgy Formulation of an Organization - 21st June 2016
Stratgy Formulation of an Organization - 21st June 2016Stratgy Formulation of an Organization - 21st June 2016
Stratgy Formulation of an Organization - 21st June 2016Ranjith Raddalgoda
 
Compensation mangt 04 session.strategic reward
Compensation mangt 04 session.strategic rewardCompensation mangt 04 session.strategic reward
Compensation mangt 04 session.strategic rewardJalil Thebo
 
Risk and Return AnalysisCreate a 1,050-word report, and include .docx
Risk and Return AnalysisCreate a 1,050-word report, and include .docxRisk and Return AnalysisCreate a 1,050-word report, and include .docx
Risk and Return AnalysisCreate a 1,050-word report, and include .docxSUBHI7
 
HR & Culture transformation for a leading NBFC
HR & Culture transformation for a leading NBFCHR & Culture transformation for a leading NBFC
HR & Culture transformation for a leading NBFCPeopleWiz Consulting
 

Similar to كتاب التخطيط الاستراتيجي بإستخدام بطاقات الإداء (20)

Transformation journey of a leading NBFC
Transformation journey of a leading NBFCTransformation journey of a leading NBFC
Transformation journey of a leading NBFC
 
Hr book 3.
Hr book 3.Hr book 3.
Hr book 3.
 
Reward stratigy pdf
Reward stratigy pdfReward stratigy pdf
Reward stratigy pdf
 
kpi for the malaysian government
kpi for the malaysian governmentkpi for the malaysian government
kpi for the malaysian government
 
Business Impact of Performance Management
Business Impact of Performance ManagementBusiness Impact of Performance Management
Business Impact of Performance Management
 
ICT4GOV E-Services Strategic Planning
ICT4GOV E-Services Strategic PlanningICT4GOV E-Services Strategic Planning
ICT4GOV E-Services Strategic Planning
 
Execution of Strategic Plan
Execution of Strategic PlanExecution of Strategic Plan
Execution of Strategic Plan
 
Strategic Maagement Module 5.pdf
Strategic Maagement Module 5.pdfStrategic Maagement Module 5.pdf
Strategic Maagement Module 5.pdf
 
5. balanced scorecard pgp1
5. balanced scorecard pgp15. balanced scorecard pgp1
5. balanced scorecard pgp1
 
Ch13 mba
Ch13 mbaCh13 mba
Ch13 mba
 
New Martin Resume
New Martin ResumeNew Martin Resume
New Martin Resume
 
Strategic management for epipl managers
Strategic management for epipl managersStrategic management for epipl managers
Strategic management for epipl managers
 
Ops goals for operations some examples
Ops goals for operations some examplesOps goals for operations some examples
Ops goals for operations some examples
 
Strategic Implementation
Strategic ImplementationStrategic Implementation
Strategic Implementation
 
Stratgy Formulation of an Organization - 21st June 2016
Stratgy Formulation of an Organization - 21st June 2016Stratgy Formulation of an Organization - 21st June 2016
Stratgy Formulation of an Organization - 21st June 2016
 
Compensation mangt 04 session.strategic reward
Compensation mangt 04 session.strategic rewardCompensation mangt 04 session.strategic reward
Compensation mangt 04 session.strategic reward
 
SM-SHIVANI.pptx
SM-SHIVANI.pptxSM-SHIVANI.pptx
SM-SHIVANI.pptx
 
Hrm ppt
Hrm pptHrm ppt
Hrm ppt
 
Risk and Return AnalysisCreate a 1,050-word report, and include .docx
Risk and Return AnalysisCreate a 1,050-word report, and include .docxRisk and Return AnalysisCreate a 1,050-word report, and include .docx
Risk and Return AnalysisCreate a 1,050-word report, and include .docx
 
HR & Culture transformation for a leading NBFC
HR & Culture transformation for a leading NBFCHR & Culture transformation for a leading NBFC
HR & Culture transformation for a leading NBFC
 

كتاب التخطيط الاستراتيجي بإستخدام بطاقات الإداء

  • 1. ‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‬ ‫ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام‬ ‫ﺑﻄﺎﻗﺎت ﻗﻴﺎس اﻷداء اﻟﻤﺘﻮازن‬ All over the world, Human Resources & Managers are busy, stressed and fire fighting Are they doing things right? Or doing the right thing ? March 2005 SAMIR HANAFY P. Eng. Business Development Consultant 2004
  • 2. ‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﺑﻄﺎﻗﺎت ﻗﻴﺎس اﻷداء اﻟﻤﺘﻮازن‬ ‫اﻷهﺪاف:‬ ‫آﻴﻔﻴﺔ وﺣﺴﺎب اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻟﻺﺟﺮاءات واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت وإﺿﺎﻓﺔ ﻗﻴﻤﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﻠﺘﻜﻠﻔﺔ ﻣﻊ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ.‬ ‫1-‬ ‫اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﺗﺄﺛﻴﺮ ودور اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻓﻲ ﺗﻨﻔﻴﺬ وإﻧﺠﺎح اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ واﻟﺮﺑﺤﻴﺔ.‬ ‫2-‬ ‫آﻴﻔﻴﺔ ﺗﺤﺴﻴﻦ وﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﻌﺪﻻت اﻷداء ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ واﻟﺘﻄﺒﻴﻖ اﻟﻌﻤﻠﻲ ﻟﻼﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ﺑﺎﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت.‬ ‫3-‬ ‫ﺗﺮﺟﻤﺔ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻤﺮآﺰة إﻟﻰ ﺧﻄﻂ ﻋﻤﻞ ﻳﺘﻢ ﻗﻴﺎﺳﻬﺎ . ‪Strategy Focused Organization‬‬ ‫4-‬ ‫اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﻷدوات اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﺘﺮﺟﻤﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت إﻟﻰ ﺧﻄﻂ ﻋﻤﻞ وﻗﻴﺎﺳﺎت ﻣﺘﺰﻧﺔ ﻟﻸهﺪاف.‬ ‫5-‬ ‫اﺳﺘﺨﺪام أﺳﻠﻮب اﻟﻘﻴﺎس اﻟﻤﺘﺰن ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻷداء وﺗﻘﻴﻴﻢ اﻹﺟﺮاءات واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﻮﺿﻊ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ.‬ ‫6-‬ ‫اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻤﻮﺟﻪ ﺑﺎﻷداء ﻟﻠﺘﻮﺻﻞ إﻟﻰ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻟﻸهﺪاف اﻟﻤﺘﺰﻧﺔ.‬ ‫7-‬ ‫اﻟﻤﺤﺘﻮﻳﺎت:‬ ‫اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ واﻟﺘﻌﺮﻳﻔﺎت :‬ ‫اﻷهﺪاف اﻟﻤﺘﺰﻧﺔ ‪ BSC‬واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ‪. Strategy Maps‬‬ ‫•‬ ‫اﻟﻤﻔﻬﻮم اﻟﺠﺪﻳﺪ واﻻﺳﺘﺜﻤﺎر ﻓﻲ اﻟﻤﻮارد اﻟﻐﻴﺮ ﻣﺤﺴﻮﺳﺔ ‪. Intangible Assets‬‬ ‫•‬ ‫اﻟﻔﻜﺮ اﻟﺤﺪﻳﺚ وإدارة اﻷﻧﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت واﻹﺟﺮاءات واﻟﺮﺑﻂ ﺑﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ.‬ ‫•‬ ‫اﻟﻔﻜﺮ واﻟﺘﺮآﻴﺰ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ‪. Strategy Focused Organization‬‬ ‫•‬ ‫اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ واﻟﺨﺮاﺋﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ‪. Strategy Focused Organization‬‬ ‫•‬ ‫اﻟﺮؤﻳﺔ واﻟﻤﻬﻤﺔ واﻟﻘﻴﻢ واﻟﺨﻄﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت.‬ ‫•‬ ‫2‬ ‫‪SAMIR HANAFY, P.ENG‬‬
  • 3. ‫ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت وﺗﺤﻮﻳﻠﻬﺎ إﻟﻰ اﻷهﺪاف اﻟﻤﺘﺰﻧﺔ :‬ ‫دور وﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ اﻟﻘﻴﺎدة واﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر وﺧﺪﻣﺔ اﻟﻌﻤﻼء وﺗﺤﺴﻴﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت واﻹﺟﺮاءات.‬ ‫•‬ ‫اﻟﻘﻴﺎس اﻟﻤﺘﺰن ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أهﺪاف واﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت.‬ ‫•‬ ‫ﺗﻘﻮﻳﺔ وﺗﻌﻤﻴﻖ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ أهﺪاف ورﺑﺤﻴﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ وأهﺪاف اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ) اﻟﻮﻻء واﻻﻧﺘﻤﺎء وﺧﺪﻣﺔ اﻟﻌﻤﻼء واﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ (.‬ ‫•‬ ‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻘﻄﺎع واﻟﺘﻨﺎﺳﻖ ﻣﻊ اﻟﻬﻴﻜﻞ واﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ.‬ ‫•‬ ‫اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺒﺸﺮي واﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ واﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻴﺎﺳﺎت واﻟﻤﺮاﺟﻌﺎت ﻟﻀﻤﺎن اﻟﺘﻮﺻﻞ ﻟﻸهﺪاف.‬ ‫•‬ ‫اﻟﺤﻞ اﻷﻣﺜﻞ واﻟﻤﺘﻜﺎﻣﻞ ﻟﻠﻨﻈﺎم اﻟﻬﺮﻣﻲ واﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﻴﻦ اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت وﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ واﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣﻌﻪ.‬ ‫•‬ ‫اﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ واﻟﺴﻠﻮآﻴﺎت واﻟﻤﻔﺎهﻴﻢ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ.‬ ‫•‬ ‫ﺗﻄﻮﻳﺮ وﺗﺤﺴﻴﻦ اﻹﺟﺮاءات واﻷﻧﻈﻤﺔ ﺑﻤﻔﻬﻮم اﻟﺠﻮدة :‬ ‫ﻗﻴﺎس اﻟﻤﺆﺷﺮات اﻟﻤﺤﺴﻮﺳﺔ واﻟﻤﺆﺷﺮات اﻟﻐﻴﺮ ﻣﺤﺴﻮﺳﺔ.‬ ‫•‬ ‫ﻗﻴﺎس اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت واﻹﺟﺮاءات داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت وآﻴﻔﻴﺔ ﻗﻴﺎﺳﻬﺎ وﺗﺤﺴﻴﻨﻬﺎ وﺗﻄﻮﻳﺮهﺎ.‬ ‫•‬ ‫ﺗﺮﺟﻤﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت إﻟﻰ أهﺪاف ﻣﺘﺰﻧﺔ وﻣﺆﺷﺮات واﻟﻘﻴﺎس ﻟﻀﻤﺎن اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ اﻟﺼﺤﻴﺢ.‬ ‫•‬ ‫اﻷﺳﺒﺎب واﻟﻤﺴﺒﺒﺎت وﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺑﺎﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت واﻷهﺪاف اﻟﻤﺘﺰﻧﺔ.‬ ‫•‬ ‫ﺗﺤﺴﻴﻦ وإدارة اﻹﺟﺮاءات واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت واﻟﺘﻤﻴﺰ ﺑﺎﻟﻤﻘﺎرﻧﺎت اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ وأﺣﺴﻦ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ.‬ ‫•‬ ‫اﻟﺘﺤﻜﻢ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت واﻹﺟﺮاءات واﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ وآﻴﻔﻴﺔ اﻟﻘﻴﺎس.‬ ‫•‬ ‫اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﻤﻀﺎﻓﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎت واﻹﺟﺮاءات واﻟﺘﺄﺛﻴﺮ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮ ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ وﻧﺠﺎح اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت واﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ.‬ ‫•‬ ‫اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﻤﻀﺎﻓﺔ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ واﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﻋﻠﻰ ﻣﻘﺪرة اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت.‬ ‫•‬ ‫ﺗﺼﻤﻴﻢ وﻋﺮض اﻟﻤﻨﻈﻮﻣﺔ ﻹﻣﻜﺎﻧﻴﺔ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ :‬ ‫اﻻﺧﺘﻴﺎر اﻷﻣﺜﻞ ﻟﻨﻈﺎم اﻟﻤﻘﺎﻳﻴﺲ واﻟﻤﻘﺎرﻧﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ واﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ.‬ ‫•‬ ‫ﺗﻬﻴﺌﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﻘﻴﺎس ﻣﻌﺪﻻت اﻷداء وﻓﻬﻢ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ.‬ ‫•‬ ‫ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻣﻨﻈﻮﻣﺔ اﻟﻘﻴﺎس ﻟﻀﻤﺎن اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ وﺟﻮدة اﻟﻤﺆﺷﺮات.‬ ‫•‬ ‫ﻋﺮض اﻟﻤﻨﻈﻮﻣﺔ ﻟﻠﺘﻮﺻﻞ إﻟﻰ أﺣﺴﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ وﺗﻘﻠﻴﻞ ﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‬ ‫•‬ ‫3‬ ‫‪SAMIR HANAFY, P.ENG‬‬
  • 4. ‫تﺣﻮﻳﻞ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر اﻟﻐﻴﺮ ﻣﺤﺴﻮس إﻟﻰ اﺳﺘﺜﻤﺎر ﻣﺤﺴﻮس :‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫اﻟﺮؤﻳﺔ: اﻟﺘﺮﺟﻤﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ إﻟﻰ ﻓﻜﺮ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻣﺮآﺰ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻘﻴﺎﺳﺎت اﻟﻤﺘﺰﻧﺔ.‬ ‫•‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ: اﻟﺘﺄﺛﻴﺮ واﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺳﻠﻮآﻴﺎت اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ واﻷوﻟﻮﻳﺎت واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ.‬ ‫•‬ ‫اﻹدارة: اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ﻣﺴﺘﻤﺮة وﺗﻌﻠﻢ ﻣﺴﺘﻤﺮ وﺗﻐﺬﻳﺔ ﻣﺮﺗﺪة واﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻟﻘﻴﺎس اﻷداء.‬ ‫•‬ ‫اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ: اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻻﺗﺼﺎل اﻟﺒﺸﺮي واﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ واﻟﺘﺤﻔﻴﺰ واﻟﺘﻤﻜﻴﻦ واﻹﺑﺪاع واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ.‬ ‫•‬ ‫اﻟﻌﻤﻼء: اﻟﺘﻮﺻﻞ إﻟﻰ وﻻء وﺑﻨﺎء ﻋﻼﻗﺎت ﻣﻊ اﻟﻌﻤﻼء وﻗﻴﺎس ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺮﺿﺎء.‬ ‫•‬ ‫ﺧﻄﻮات اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻟﻠﺨﺮاﺋﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ واﻷهﺪاف اﻟﻤﺘﺰﻧﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت:‬ ‫•• ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻮﺿﻊ اﻟﺤﺎﻟﻲ )اﻟﺪاﺧﻠﻲ واﻟﺨﺎرﺟﻲ( ﻣﻦ ﺧﻼل ﻓﺮﻳﻖ اﻟﻌﻤﻞ.‬ ‫• ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻘﻴﺎدات واﻟﻤﺪراء وﺗﺤﻮﻳﻠﻬﺎ إﻟﻰ إﻟﻰ ﻋﻤﻠﻴﺎت وإﺟﺮاءات.‬ ‫• ﺑﻨﺎء اﻟﺨﺮﻳﻄﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ ‪. Strategy Map‬‬ ‫• ﺗﺮﺟﻤﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت إﻟﻰ ﻣﺆﺷﺮات وأهﺪاف ﻟﻠﻘﻄﺎﻋﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ‪. Strategy Focused Organization‬‬ ‫• اﻟﺘﻮﺻﻞ إﻟﻰ اﻟﺨﺮﻳﻄﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻔﻬﻢ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﻴﻦ اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت واﻟﺘﻮﺻﻞ إﻟﻰ ﻣﺆﺷﺮات ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ.‬ ‫• ﻗﻴﺎﺳﺎت اﻟﻤﺆﺷﺮات اﻟﻤﺘﺰﻧﺔ وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻐﺮض ﻟﻠﻤﻘﻴﺎس اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ وآﻴﻔﻴﺔ ﺗﺼﻤﻴﻢ واﺧﺘﻴﺎر اﻟﻤﺆﺷﺮ.‬ ‫• ﺗﻐﻴﻴﺮ اﻟﻤﻘﺎﻳﻴﺲ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ) اﻟﻬﺪف-اﻷهﻤﻴﺔ-اﻻﺗﺰان-اﻟﻤﻘﺎرﻧﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ (.‬ ‫• إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ وﺧﻄﺔ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﻔﻌﺎل ﻟﺠﻤﻊ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ وﻓﻬﻢ ﺁﻟﻴﺔ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ‪. Communication Plan‬‬ ‫• اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ وﻣﻘﺎوﻣﺔ وإدارة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ورﺑﻂ اﻟﻤﻘﺎﻳﻴﺲ ﺑﺘﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﻴﻦ وﺑﻨﻈﺎم اﻟﺤﻮاﻓﺰ.‬ ‫• ﺗﺨﻄﻴﻂ وﺗﻘﻴﻴﻢ وﺗﺤﺴﻴﻦ وﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﺆﺷﺮات اﻷداء اﻟﻤﺘﺰن واﻟﻤﻘﺎرﻧﺎت اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت.‬ ‫• ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻟﻠﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ واﻟﺪروس اﻟﻤﺴﺘﻔﺎدة ﻣﻦ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻟﻀﻤﺎﻧﺎت اﻟﻨﺠﺎح.‬ ‫ﻗﻴﺎس ﺗﺄﺛﻴﺮ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ واﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ وإﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ :‬ ‫•• ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻧﻈﺎم اﻟﻤﻘﺎﻳﻴﺲ.‬ ‫• ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻷهﺪاف اﻟﻤﺘﺰﻧﺔ ورﺑﻂ أهﺪاف اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺑﺎﻷهﺪاف اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ وﻣﻌﺪﻻت اﻷداء.‬ ‫• ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﻨﻈﻮﻣﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎس ﻟﺘﻤﻜﻴﻦ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻣﻦ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺗﺤﺪﻳﺎت اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت واﻹﺟﺮاءات واﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ.‬ ‫• ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻧﻈﺎم ﻟﻔﻬﻢ اﻹﺟﺮاءات وآﻴﻔﻴﺔ وﻃﺮق اﻟﻘﻴﺎس وﻓﻬﻢ ﻣﻨﻈﻮﻣﺔ اﻟﻘﻴﺎس.‬ ‫• اﻟﺘﻮﺻﻞ إﻟﻰ ﻣﻨﻈﻮﻣﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎس ‪BSC metrics‬‬ ‫4‬ ‫‪SAMIR HANAFY, P.ENG‬‬
  • 5. What are the key benefits of this principle? Integration and alignment of Company’s Division to achieve the desired results through improved organizational capabilities. Alignment of activities at all levels, to achieve organizations strategic intent. Flexibility to react quickly to improvement opportunities Achieve the organizations Strategy & objectives in the most effective & efficient way The ability to focus effort on the scorecards that matter to all Stakeholders Establishing clear responsibility and accountability for each department 5 SAMIR HANAFY, P.ENG
  • 6. What are the key benefits of this principle? Analysis and measurement of the key process and activities Identifying the interfaces of key results within and among the functions of the organization, solving measurement problem. Focusing on the factors, such as resources, methods and materials that will improve key activities influencing the scorecards of the organization. The effectiveness and efficiency of an organization is improved by identifying, understanding and Managing a system of interrelated results needed to achieve strategy ( Balanced Scorecard). As human development will influence internal process and improve customer satisfaction which will impact financial indicators. 6 SAMIR HANAFY, P.ENG
  • 7. ‫‪BSC and Strategy‬‬ ‫1 ‪M-1 Day‬‬ ‫اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ واﻟﺘﻌﺮﻳﻔﺎت‬ ‫8 ‪Pg‬‬ ‫1 ‪M-2 Day‬‬ ‫ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت وﺗﺤﻮﻳﻠﻬﺎ إﻟﻰ اﻷهﺪاف اﻟﻤﺘﺰﻧﺔ‬ ‫02 ‪Pg‬‬ ‫2 ‪M-3 Day‬‬ ‫اﻹﺟﺮاءات واﻷﻧﻈﻤﺔ واﻟﺠﻮدة‬ ‫34 ‪Pg‬‬ ‫3 ‪M-4 Day‬‬ ‫ﺗﻄﻮﻳﺮ وﺗﺤﺴﻴﻦ اﻹﺟﺮاءات واﻷﻧﻈﻤﺔ ﺑﻤﻔﻬﻮم اﻟﺠﻮدة‬ ‫86 ‪Pg‬‬ ‫4 ‪M-5 Day‬‬ ‫ﺗﺼﻤﻴﻢ وﻋﺮض اﻟﻤﻨﻈﻮﻣﺔ ﻹﻣﻜﺎﻧﻴﺔ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‬ ‫08 ‪Pg‬‬ ‫•تﺣﻮﻳﻞ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر اﻟﻐﻴﺮ ﻣﺤﺴﻮس إﻟﻰ اﺳﺘﺜﻤﺎر ﻣﺤﺴﻮس :‬ ‫5 ‪M-6 Day‬‬ ‫69 ‪Pg‬‬ ‫5 ‪M-7 Day‬‬ ‫201 ‪ Pg‬اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻟﻠﺨﺮاﺋﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ واﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ واﻷهﺪاف اﻟﻤﺘﺰﻧﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‬ ‫‪M = Module‬‬ ‫7‬ ‫‪SAMIR HANAFY, P.ENG‬‬
  • 8. ‫اﻟﻨﻈﺮة اﻟﺘﺎرﻳﺨﻴﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻻداء اﻻﺳﺘﻴﺮاﺗﻴﺠﻲ‬ ‫‪Balanced Scorecard Historical lock‬‬ ‫ﻋﺼﺮ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‬ ‫ﻋﺼﺮ اﻟﺜﻮرﻩ اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‬ ‫5791 – اﻻن‬ ‫0581-5791‬ ‫اﻟﻤﺆﺷﺮات اﻟﻤﺘﺰﻧﺔ‬ ‫اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ واﻟﺘﺤﺪي‬ ‫اﻟﻤﺆﺷﺮات اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫اﻟﻤﻨﺘﺞ واﻟﺨﺪﻣﺔ‬ ‫اﻟﺮؤﻳﺔ واﻻﺳﺘﻴﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫اﻟﻤﻨﺘﺞ‬ ‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻻداء اﻻﺳﺘﻴﺮاﺗﻴﺠﻲ‬ ‫اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ واﻻﺑﺪاع‬ ‫اﻻدارة واﻟﻤﻔﻜﺮﻳﻦ واﻟﻌﻤﺎل‬ ‫اﻻهﺪاف اﻟﻤﺘﺰﻧﺔ ‪BSC‬‬ ‫اﻻهﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﻌﻤﻴﻞ واﻟﻤﻮردﻳﻦ‬ ‫ﻋﺪم اﻻهﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﻌﻤﻴﻞ‬ ‫ﺟﻮدة اﻟﻤﻨﺘﺞ واﻟﺨﺪﻣﺔ‬ ‫ﺟﻮدة اﻟﻤﻨﺘﺞ‬ ‫اﻟﻨﻈﺮة اﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔواﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬ ‫اﻟﻨﻈﺮة اﻟﺘﺎرﻳﺨﻴﺔ‬ ‫ﺷﺮاﺋﺢ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﻌﻤﻼء‬ ‫ﺷﺮﻳﺤﺔ واﺣﺪة ﻟﻠﻌﻤﻼء‬ ‫اﻗﺴﺎم واﺟﺮاءات واﺣﺪة‬ ‫اﻗﺴﺎم واﺟﺮاءات ﻣﻨﻔﺼﻠﺔ‬ ‫ﻋﻼﻗﺎت ﻣﺸﺘﺮآﺔ ﻣﺸﺘﺮوات ﺗﺼﻨﻴﻊ ﺑﻴﻊ‬ ‫ﻋﻼﻗﺎت ﻣﻨﻔﺼﻠﺔ) ﻣﺸﺘﺮوات ﺗﺼﻨﻴﻊ ﺑﻴﻊ(‬ ‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻻهﺪاف اﻟﻤﺤﺴﻮﺳﺔ واﻟﻐﻴﺮ‬ ‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻻهﺪاف اﻟﻤﺤﺴﻮﺳﺔ‬ ‫ﻣﺤﺴﻮﺳﺔ‬ ‫اﻟﺒﺪاﻳﺔ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ 2991 روﺑﺮت آﺎﺑﻼن وداﻓﻴﺪ ﻧﻮرﺗﻦ ﺟﺎﻣﻌﺔ هﺎرﻓﺮد‬ ‫اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺟﻨﺮال اﻟﻴﻜﺘﺮﻳﻚ – دﻳﺒﻮﻧﺖ- اﺑﻞ آﻮﻣﺒﻴﻮﺗﺮ – ﺑﻞ- ﺳﻴﺠﻨﺎ-هﻴﻮﻟﻴﺖ ﺑﻴﻜﺮ- ﺷﻞ‬ ‫آﻨﺪا‬
  • 9. ‫اﻻهﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﻘﻴﺎﺳﺎت واﻻهﺪاف اﻟﻤﺘﺰﻧﺔ اﻟﻤﻬﻤﺔ‬ ‫02% ﻣﻦ اﻻهﺪاف واﻟﻤﺆﺷﺮات ﻟﻬﺎ ﺗﺄﺛﻴﺮ 08 % ﻋﻠﻲ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬ ‫اﻟﻘﻴﺎﺳﺎت اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺗﻌﺘﺒﺮ ﺗﺎرﻳﺨﻴﺔ .‬ ‫اﻟﻘﻴﺎﺳﺎت اﻟﻐﻴﺮ ﻣﺎﻟﻴﺔ هﻲ ﻗﻴﺎﺳﺎت اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‬ ‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺤﺎﻟﻲ ﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﺸﺮآﺎت ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻲ اﻟﻤﺆﺷﺮات اﻟﻐﻴﺮ ﻣﺎﻟﻴﺔ‬ ‫اﻋﺘﻤﺪت دراﺳﺎت ارﻧﺴﺖ اﻧﺪ ﻳﻮﻧﺞ ﻓﻲ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﺸﺮآﺎت ﻋﻠﻲ ﻣﺆﺷﺮات ﻣﺎﻟﻴﺔ وﻏﻴﺮ ﻣﺎﻟﻴﺔ )اﺟﺮاءات وﻋﻤﻼء‬ ‫وﻣﻮﻇﻔﻴﻦ( وﻗﺪ ﺗﻢ ﺗﺤﻠﻴﻞ 003 ﺷﺮآﺔ ﻟﻠﺒﻴﻊ وآﺬﻟﻚ 003 ﺷﺮآﺔ ﻟﻠﺸﺮاء وذﻟﻚ ﺑﻌﺪ ﺗﻄﺒﻴﻘﺎت اﻻهﺪاف اﻟﻤﺘﺰﻧﺔ‬ ‫ﺑﺤﻮاﻟﻲ ﺧﻤﺴﺔ ﺳﻨﻮات. وﻓﻲ ﻋﺎم 8991 اﺳﺘﺨﺪﻣﺖ اﻟﺸﺮآﺎت اﻟﻤﺤﺎﺳﺒﻴﺔ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ اﻷﺧﺮى اﻟﺨﻤﺴﺔ ﻧﻔﺲ‬ ‫اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻓﻲ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﺸﺮآﺎت‬ ‫ﻣﺆﺷﺮات ﻏﻴﺮ ﻣﺎﻟﻴﺔ ﻣﺆﺷﺮات ﻣﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺸﺮآﺔ - اﻟﻤﺒﻴﻌﺎت -‬ ‫اﻟﺮﺑﺤﻴﺔ -‬ ‫اﻟﻤﻘﺪرة اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ واﻻدارﻳﺔ -‬ ‫اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻲ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر -‬ ‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﻤﺮﺗﺒﺎت واﻟﺤﻮاﻓﺰ -‬ ‫زﻳﺎدة اﻟﻤﺒﻴﻌﺎت -‬ ‫ﺑﺮاﻣﺞ ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ -‬ ‫اﻟﻨﺼﻴﺐ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ -‬ ‫إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺸﺮآﺔ واﻟﻮﺿﻊ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ -‬ ‫اﻟﺘﺤﻜﻢ ﻓﻲ اﻟﻤﺼﺎرﻳﻒ -‬ ‫اﻟﻤﻘﺪرة ﻋﻠﻲ ﺟﺬب اﻟﻘﺪرات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﻤﺘﻤﻴﺰة -‬ ‫9‬ ‫‪SAMIR HANAFY, P.ENG‬‬
  • 10. TOTAL QUALITY BALANCE Positive interactions with customers cannot be accomplished without understanding, and then developing, the skills needed to create the most effective human communication between employee and customer. a better listener, as well as a better communicator to customers, both verbally and non-verbally. Remember, success depends on your ability to implement the 'human touch' consistently across business functions. FACT FEELINGS / PERCEPTION Product Service TANGIBLE INTANGIBLE ‫اﻟﻤﺤﺴﻮس‬ ‫اﻟﻐﻴﺮ ﻣﺤﺴﻮس‬ Value to Customer = Real Value + Perceived Value 10 SAMIR HANAFY, P.ENG
  • 11. ‫زﻳﺎدة ﻣﻔﻬﻮم اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮارد ﻏﻴﺮ اﻟﻤﺤﺴﻮﺳﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‬ ‫اﻟﻴﻮم‬ ‫ﻋﺸﺮة اﻋﻮام‬ ‫ﺳﺎﺑﻘﺔ‬ ‫43 %‬ ‫اﻟﻤﺆﺷﺮات اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫22 %‬ ‫ﻣﺆﺷﺮات اﻟﻌﻤﻼء‬ ‫ﻋﺸﺮون ﻋﺎﻣﺎ‬ ‫22 %‬ ‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت واﻻﺟﺮاءات‬ ‫ﺳﺎﺑﻘﺔ‬ ‫4002‬ ‫ﺗﻄﻮﻳﺮ وﺗﻌﻠﻴﻢ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ 22 %‬ ‫4991‬ ‫%57‬ ‫001 %‬ ‫اﺟﻤﺎﻟﻲ‬ ‫%26‬ ‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺤﺎﻟﻲ ﻟﻠﺸﺮآﺎت اﻟﻤﺤﺎﺳﺒﺔ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‬ ‫4891‬ ‫ادراك اﻟﻌﻤﻼء ﻟﻠﺸﺮآﺔ هﻮ اﻟﻤﺆﺛﺮ ﻋﻠﻲ‬ ‫%83‬ ‫اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ واﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﺪﻓﺘﺮﻳﺔ ﻟﻼﺳﻬﻢ‬ ‫وﺗﻘﻮﻳﻢ رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي واﻟﺬي ﻳﺆﺛﺮ‬ ‫57 % ﻣﻦ اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ ﻟﻠﺸﺮآﺎت ﺗﺄﺗﻲ ﻣﻦ اﻟﻤﻮارد اﻟﻐﻴﺮ ﻣﺤﺴﻮﺳﺔ ﻋﻠﻲ اداء اﻟﻌﻤﻞ واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬ ‫اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ ﻟﺸﺮآﺔ داو= 12 ﺑﻠﻴﻮن‬ ‫اﻟﻤﻮارد ﻏﻴﺮ اﻟﻤﺤﺴﻮﺳﺔ ﺗﺸﻤﻞ:-‬ ‫اﻻﺑﺪاع واﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ واﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﺎﻟﻌﻤﻼء واﻟﺘﺴﻮﻳﻖ------------- اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﺪﻓﺘﺮﻳﺔ ﻟﺸﺮآﺔ داو= 8 ﺑﻠﻴﻮن‬ ‫11‬ ‫‪SAMIR HANAFY, P.ENG‬‬
  • 12. The Barriers to Implementing Strategy ‫ﻣﻌﻮﻗﺎت ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت‬ 1990 Fortune Only 10 % of Magazine ‫01 % ﻣﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‬ Failure in implementing Strategy Organization Execute ‫ﻳﺘﻢ ﺗﺤﻘﻴﻖ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺘﻬﻢ‬ Strategy Barriers to Strategy Execution Management Vision Barrier People Barrier Resource Barrier Barrier Only 5 % of Only 25 % of 60 % of 85 % of executives workforce managers have organizations teams Spend less Understand Incentives linked Don’t link budget than 1hour / month Strategy To Strategy To Strategy discussing Strategy ‫5 % ﻳﺘﻢ ﻣﻌﺮﻓﺘﻬﻢ‬ ‫52 % ﻳﺘﻢ رﺑﻂ اﻟﺤﻮاﻓﺰ‬ ‫58 % ﻳﻘﻀﻮن اﻗﻞ ﻣﻦ‬ ‫06 % ﻣﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻻ‬ ‫ﺑﺎﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫ﺑﺎﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫ﺳﺎﻋﺔ ﺷﻬﺮﻳﺎ‬ ‫ﻳﺘﻢ رﺑﻂ اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴﺔ‬ 12 ‫ﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫ﺑﺎﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
  • 13. New Definition of Cash Flow- Working Capital Components Working = Sales Revenue + Inventory _ Accounts Payable Capital Collected (AR) Suppliers Cash Flow from Customers Contractors Employees Unsatisfied Customers Reduce Working Capital Satisfied Customers Until Satisfied Improve Working Capital Customer Processing Order Fulfillment, Shipping Production Processes Sales Process Marketing Process Sales Revenue- AR Is A Good Measure Of Customer Satisfaction. Working Capital (Cash Flow) Is A Good Measure Of Overall Business Performance Identify & Improve Processes to Improve Cash Flow (Pricing, Sales Admin, Order Admin/Customer Service, Distribution, ……….. 13 SAMIR HANAFY, P.ENG
  • 14. Cash to Cash Cycle ‫ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ اﻟﺴﻴﻮﻟﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ آﻤﺆﺷﺮ ﻟﻸداء ﻟﻼهﺪاف اﻟﻤﺘﺰﻧﺔ‬ Purchase Raw Materials or merchandise Sell From Suppliers Product Days Inventory Days Receivable Days Payable Cash To Cash Cycle Pay Suppliers Collect Cash for Material from Customer - Working Capital Management - Capital is tied in Inventory - Cash to Cash Cycle Time required for company to convert cash payment to suppliers of inputs to cash receipts 14 From customers SAMIR HANAFY, P.ENG
  • 15. The Strategy Map Solves Fundamentals Balanced Scorecard Financial Tangible Strategy Measurement intangible Implementation Tangible ‫اﻟﻤﻘﺎﻳﻴﺲ اﻟﻤﺘﺰﻧﺔ اﻟﻤﺤﺴﻮﺳﺔ‬ ‫واﻟﻐﻴﺮ ﻣﺤﺴﻮﺳﺔ‬ ‫اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ اﻻﺳﺘﻴﺮاﺗﻴﺠﻲ‬ ‫اﻟﻤﻘﺎﻳﻴﺲ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ اﻟﻤﺤﺴﻮﺳﺔ‬ 15 SAMIR HANAFY, P.ENG
  • 16. What Is Balanced Scorecards Measurement BSC = System? ‫ﻧﻈﺎم ﻟﻠﻘﻴﺎس‬ + Strategic Management System? ‫اﺳﺘﻴﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻻدارة‬ + Communication Tool? ‫اﻻﺗﺼﺎل اﻟﻔﻌﺎل‬ 16 SAMIR HANAFY, P.ENG
  • 17. ‫‪Strategy , Mission Statement & BSC‬‬ ‫ﻗﺼﺔ اﻻﺳﺘﻴﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ واﻟﻤﻬﻤﺔ وﺑﻄﺎﻗﺎت اﻟﻘﻴﺎس اﻟﻤﺘﺰن‬ ‫اﻻﺳﺘﻴﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ هﻲ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻻﺳﺌﻠﺔ اﻻﻓﺘﺮاﺿﻴﺔ ﻋﻦ اﻟﺴﺒﺐ واﻻﺛﺮ وﻳﻤﻜﻦ اﻟﺘﺎﻋﺒﻴﺮ ﻋﻨﻬﺎ ﺑﺠﻤﻠﺔ ﻣﺎذ ا ﻟﻮ ؟‬ ‫‪Strategy is a Series of Assumptions, Questions, “What If? Cause and Effect Logic‬‬ ‫اذا رﻓﻌﻨﺎ ﻣﻬﺎرات اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﺎﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﻤﻌﺮﻓﺔ )ﺳﺒﺐ( ﻓﺴﻴﻜﻮن اﻟﺘﺄﺛﻴﺮﻋﻠﻲ ﺗﺤﺴﻴﻦ وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﺠﻮدة ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ واﻟﺨﺪﻣﺔ‬ ‫وﺣﻴﻦ ﻳﺘﻢ ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻻﺟﺮاءات ) ﺟﻮدة وﺗﻜﺘﻠﻔﺔ واوﻗﺎت ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎت( )ﺳﺒﺐ( ﻓﺴﻴﻜﻮن اﻟﺘﺄﺛﻴﺮﻋﻠﻲ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﻣﺴﺘﻮي ﺧﺪﻣﺔ اﻟﻌﻤﻼء‬ ‫وﻳﻌﻨﻲ ذﻟﻚ ﺗﻮﺻﻴﻞ اﻟﺨﺪﻣﺎت واﻟﺴﻠﻊ ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎﻟﺠﻮدة اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ واﻟﺴﻌﺮ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﺳﻴﺆﺛﺮ ﻋﻠﻲ وﻻء اﻟﻌﻤﻼء‬ ‫وﻟﻮﺣﺪث ذﻟﻚ ﺳﻴﺆﺛﺮ ﻋﻠﻲ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ واﻟﺮﺑﺤﻴﺔ واﻟﻮﺿﻊ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻰ .........ﺑﻄﺎﻗﺎت ﻗﻴﺎﺳﺎت اﻻهﺪاف اﻟﻤﺘﺰﻧﺔ‬ ‫اﻟﻐﺎﻳﺔ اﻟﻮﺳﻴﻠﺔ اﻟﻤﻬﻤﺔ اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ‪Mission‬‬ ‫اﻻﺳﺘﻴﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ‪Strategy‬‬ ‫رؤﻳﺔ اﺳﺘﻴﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻃﻮﻳﻠﺔ اﻟﻤﺪي‬ ‫اﻻهﺪاف اﻟﻤﺘﺰﻧﺔ ‪BSC‬‬ ‫اﻓﻌﺎل وﺗﻜﺘﻴﻚ ﻗﺼﻴﺮ اﻟﻤﺪي‬ ‫اﻻهﺪاف اﻟﻤﺘﺰﻧﺔ هﻲ ﺗﺮﺟﻤﺔ اﻟﻤﻬﻤﺔ واﻟﺮؤﻳﺔ اﻟﻲ واﻗﻊ ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻻدارة اﻻﺳﺘﻴﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ وﻗﻴﺎس اﻻداء اﻟﻐﻴﺮ ﻣﺤﺴﻮس‬ ‫واﻟﻬﺪف اﻻﺳﺎﺳﻲ هﻮ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ واﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ واﻟﻨﺠﺎح واﻟﺘﻤﻴﺰ واﻟﺘﻔﻮق‬
  • 18. ‫اﻟﺤﻞ اﻟﻤﺘﻜﺎﻣﻞ ﻟﻤﺸﺎآﻞ اﻟﻨﻈﺎم اﻟﻬﺮﻣﻲ‬ ‫اﻟﻘﻴﺎﺳﺎت اﻟﻤﺘﺰﻧﺔ واﻟﺠﻮدة وﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ واﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﻋﻠﻲ اﻟﺴﻠﻮآﻴﺎت واﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ‬ ‫اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت‬ ‫‪Balanced‬‬ ‫ادارة اﻟﻤﺆﺷﺮات اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫اﻻﺗﺰان‬ ‫اﻻﺟﺮاءات واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬ ‫ادارة اﻻﺟﺮاءات‬ ‫إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫ادارة ﻋﻼﻗﺎت اﻟﻌﻤﻼء‬ ‫واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬ ‫واﺻﺤﺎب اﻟﻤﺼﺎﻟﺢ‬ ‫اﻻهﺪاف اﻟﻤﺘﺰﻧﺔ‬ ‫واﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ‬ ‫واﻻﻧﻈﻤﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‬ ‫ﻋﻼﻗﺎت اﻟﻌﻤﻼء‬ ‫‪Scorecard‬‬ ‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬ ‫واﻟﻤﻘﺪرة‬ ‫ﻟﻼهﺪاف‬ ‫اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬ ‫راس اﻟﻤﺎل اﻟﺒﺸﺮي‬ ‫81‬ ‫‪SAMIR HANAFY, P.ENG‬‬
  • 19. ‫‪Balanced Scorecard-Concept for efficient Performance‬‬ ‫اﻟﻔﻜﺮ وﺧﻠﻔﻴﺔ اﻻهﺪاف اﻟﻤﺘﺰﻧﺔ ﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ اﻇﻬﺎر اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ واﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬ ‫اﻟﻨﻈﺮة‬ ‫اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻲ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر‬ ‫اﻟﻨﻈﺮة‬ ‫اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﻤﻀﺎﻓﺔ ﻟﻼﻗﺘﺼﺎد اﻟﻘﻮﻣﻲ‬ ‫اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫اﻟﺮﺑﺤﻴﺔ واﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‬ ‫اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ واﻟﻨﻤﻮ‬ ‫آﻴﻔﻴﺔ اﻟﻈﻬﻮر أﻣﺎم أﺻﺤﺎب اﻟﻤﺎل‬ ‫آﻴﻔﻴﺔ اﻟﻈﻬﻮر أﻣﺎم أﺻﺤﺎب اﻟﻤﺎل‬ ‫دورﻩ راس اﻟﻤﺎل‬ ‫اﻟﺘﺪرﻳﺐ‬ ‫أﻧﻨﺎ ﻧﺎﺟﺤﻴﻦ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻤﺆﺷﺮات‬ ‫أﻧﻨﺎ ﻧﺎﺟﺤﻴﻦ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻤﺆﺷﺮات‬ ‫ادارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‬ ‫اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫وﻣﻜﺎﺳﺐ ﻻﺳﺘﺜﻤﺎراﺗﻬﻢ‬ ‫وﻣﻜﺎﺳﺐ ﻻﺳﺘﺜﻤﺎراﺗﻬﻢ‬ ‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬ ‫اﻟﻨﻈﺮة اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬ ‫اﻟﻨﻈﺮة اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬ ‫اﻟﻨﻈﺮة‬ ‫اﻟﻨﻈﺮة‬ ‫ﻟﻠﺘﻄﻮﻳﺮ‬ ‫ﻟﻠﺘﻄﻮﻳﺮ‬ ‫ﻟﻼﺟﺮاءات‬ ‫ﻟﻼﺟﺮاءات‬ ‫اﻟﺮؤﻳﺔ‬ ‫ﻣﺎ هﻲ اهﻢ اﻻﺟﺮاءات اﻻﺳﺎﺳﻴﺔ اﻟﺘﻲ‬ ‫ﻣﺎ هﻲ اهﻢ اﻻﺟﺮاءات اﻻﺳﺎﺳﻴﺔ اﻟﺘﻲ‬ ‫ﻣﺪي اﻹﺑﺪاع واﻟﺘﻐﻴﻴﺮ واﻟﺘﻜﻴﻒ ﻓﻲ‬ ‫ﻣﺪي اﻹﺑﺪاع واﻟﺘﻐﻴﻴﺮ واﻟﺘﻜﻴﻒ ﻓﻲ‬ ‫ﻳﻤﻜﻨﻨﺎ ﺗﺤﺴﻴﻨﻬﺎ ﻟﻠﺘﻮﺻﻞ اﻟﻲ ﺗﻮﻗﻌﺎت‬ ‫و‬ ‫ﻳﻤﻜﻨﻨﺎ ﺗﺤﺴﻴﻨﻬﺎ ﻟﻠﺘﻮﺻﻞ اﻟﻲ ﺗﻮﻗﻌﺎت‬ ‫ﻣﻮارد اﻟﺸﺮآﺔ اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬ ‫ﻣﻮارد اﻟﺸﺮآﺔ اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬ ‫اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫أﺻﺤﺎب اﻟﻤﺼﺎﻟﺢ‬ ‫أﺻﺤﺎب اﻟﻤﺼﺎﻟﺢ‬ ‫ﻟﻠﺘﻮﺻﻞ اﻟﻲ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت‬ ‫ﻟﻠﺘﻮﺻﻞ اﻟﻲ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت‬ ‫واﻟﻮﻻء واﻻﺑﺪاع‬ ‫واﻟﻮﻻء واﻻﺑﺪاع‬ ‫اﻟﻨﻈﺮة‬ ‫اﻟﻨﻈﺮة‬ ‫ﺟﻮدة‬ ‫ﻟﻠﻌﻤﻼء‬ ‫ﻟﻠﻌﻤﻼء‬ ‫وﻗﺖ‬ ‫ﺗﻜﻠﻔﺔ‬ ‫آﻴﻔﻴﺔ اﻟﻈﻬﻮر‬ ‫آﻴﻔﻴﺔ اﻟﻈﻬﻮر‬ ‫اﻟﺮﺿﻲ‬ ‫أﻣﺎم اﻟﻌﻤﻼء‬ ‫ﻣﻨﺘﺠﺎت ﺟﺪﻳﺪة‬ ‫أﻣﺎم اﻟﻌﻤﻼء‬ ‫اﻟﻨﺼﻴﺐ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‬ ‫ﻟﻠﺘﻮﺻﻞ اﻟﻲ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ?‬ ‫ﻟﻠﺘﻮﺻﻞ اﻟﻲ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ?‬ ‫اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‬ ‫91‬ ‫اﻟﺴﻮق‬ ‫‪SAMIR HANAFY, P.ENG‬‬
  • 20. ‫اﻟﻌﻤﻴﻞ ‪Customer‬‬ ‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﺮؤﻳﺔ آﻴﻒ ﻳﺠﺐ‬ ‫ان ﻧﺒﺪوﻓﻲ ﻧﻈﺮ ﻋﻤﻼؤﻧﺎ؟‬ ‫اﻟﺤﺼﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ورﺿﺎء‬ ‫اﻟﻌﻤﻼء واﻻﺣﺘﻔﺎظ ﺑﻬﻢ‬ ‫اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪Financial‬‬ ‫‪Internal Business Process‬‬ ‫ﻟﻠﺘﻤﻴﺰ آﻴﻒ ﻳﺠﺐ ان ﻧﺒﺪو اﻣﺎم‬ ‫‪Vision‬‬ ‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‬ ‫اﺻﺤﺎب واﻃﺮاف اﻟﻤﺼﺎﻟﺢ‬ ‫‪Mission‬‬ ‫ﻟﻜﻲ ﻧﺮﺿﻲ ﻋﻤﻼؤﻧﺎ اي اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬ ‫‪ٍStockholders‬‬ ‫‪Strategy‬‬ ‫ﻳﺠﺐ ان ﻧﺮآﺰ ﻋﻠﻴﻬﺎ وﻧﺤﺴﻨﻬﺎ‬ ‫اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻲ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر واﻟﻘﻴﻤﺔ‬ ‫اﻟﺠﻮدة واﻟﺰﻣﻦ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ واﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‬ ‫اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﻟﻤﻀﺎﻓﺔ واﻟﺮﺑﺤﻴﺔ‬ ‫‪Innovation & Growth‬‬ ‫اﻟﻨﻤﻮ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ واﻻﺑﺪاع‬ ‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﺮؤﻳﺔ آﻴﻒ ﻧﺴﺘﺜﻤﺮﻓﻲ‬ ‫اﻟﻤﻮارد وآﻴﻒ ﺗﺴﺘﻤﺮ ﻗﺪرﺗﻨﺎ‬ ‫ﻋﻠﻲ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ؟‬ ‫اﻟﺮﺿﻲ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ اﻻﺑﺘﻜﺎر واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬ ‫واﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻤﻜﻴﻦ اﻻداري‬
  • 21. ‫‪BSC and Strategy‬‬ ‫1 ‪M-1 Day‬‬ ‫اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ واﻟﺘﻌﺮﻳﻔﺎت‬ ‫8 ‪Pg‬‬ ‫1 ‪M-2 Day‬‬ ‫ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت وﺗﺤﻮﻳﻠﻬﺎ إﻟﻰ اﻷهﺪاف اﻟﻤﺘﺰﻧﺔ‬ ‫02 ‪Pg‬‬ ‫2 ‪M-3 Day‬‬ ‫اﻹﺟﺮاءات واﻷﻧﻈﻤﺔ واﻟﺠﻮدة‬ ‫34 ‪Pg‬‬ ‫3 ‪M-4 Day‬‬ ‫ﺗﻄﻮﻳﺮ وﺗﺤﺴﻴﻦ اﻹﺟﺮاءات واﻷﻧﻈﻤﺔ ﺑﻤﻔﻬﻮم اﻟﺠﻮدة‬ ‫86 ‪Pg‬‬ ‫ﺗﺼﻤﻴﻢ وﻋﺮض اﻟﻤﻨﻈﻮﻣﺔ ﻹﻣﻜﺎﻧﻴﺔ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‬ ‫08 ‪Pg‬‬ ‫4 ‪M-5 Day‬‬ ‫•تﺣﻮﻳﻞ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر اﻟﻐﻴﺮ ﻣﺤﺴﻮس إﻟﻰ اﺳﺘﺜﻤﺎر ﻣﺤﺴﻮس :‬ ‫5 ‪M-6 Day‬‬ ‫69 ‪Pg‬‬ ‫5 ‪M-7 Day‬‬ ‫201 ‪Pg‬‬ ‫اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻟﻠﺨﺮاﺋﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ واﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ واﻷهﺪاف اﻟﻤﺘﺰﻧﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‬ ‫‪M = Module‬‬ ‫12‬ ‫‪SAMIR HANAFY, P.ENG‬‬
  • 22. ‫ﻟﻤﺎذا اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻰ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﻟﻤﺆﺷﺮات اﻟﻤﺘﺰﻧﺔ‬ ‫ﺗﻮﺿﻴﺢ اﻟﺮؤﻳﺔ واﻟﻤﻬﻤﺔ واﻟﺨﻄﻂ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ وﺗﺤﻮﻳﻠﻬﺎ اﻟﻲ ﺧﻄﻂ ﻋﻤﻞ ﻳﻤﻜﻦ ﻗﻴﺎﺳﻬﺎ ﻟﻜﻞ ﻗﻄﺎﻋﺎت اﻟﺸﺮآﺔ‬ ‫ﺗﻮﺻﻴﻞ اﻟﻤﺆﺷﺮات واﻻهﺪاف اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت واﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺑﻴﻦ ﻗﻄﺎﻋﺎت اﻟﺸﺮآﺔ‬ ‫رﺑﻂ اﻻهﺪاف اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﺎﻟﻤﻴﺰاﻧﻴﺔ واﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻟﻤﺆﺷﺮات اﻻداء ﻟﻠﺸﺮآﻪ‬ ‫ﺗﻘﻴﻴﻢ وﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﺨﻄﻂ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ وﺗﻘﻴﻴﻢ اﻻداء‬ ‫اﻟﺘﻌﻤﻖ ﻓﻲ ﻣﻔﻬﻮم ﺗﺤﺴﻴﻦ اﺟﺮاءات اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت واﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﻤﺮﺗﺪة ﻟﻼهﺪاف اﻟﻤﺘﺰﻧﺔ‬ ‫اﻻﺳﺘﺨﺪام اﻻﻣﺜﻞ ﻟﻨﻈﺎم اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻟﻠﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ وﺗﻄﻮﻳﺮ وﻗﻴﺎس اﻻﺟﺮاءات اﻻﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﺸﺮآﺔ‬ ‫اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻲ اﻟﻤﺆﺷﺮات اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﻗﻄﺎﻋﺎت اﻟﺸﺮآﺔ ) ﻣﺎﻟﻴﺔ- اﺟﺮاءات- ﻋﻤﻼء- ﻣﻮﻇﻔﻴﻦ(‬ ‫ﺗﻌﻈﻴﻢ اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ اﻟﻐﻴﺮ ﻣﺤﺴﻮﺳﺔ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ واﻟﻌﻤﻼء واﻻﺟﺮاءات اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﻟﻠﺸﺮآﺔ واﺗﺰان اﻻهﺪاف‬ ‫اﻟﻤﺆﺷﺮات اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ) ﻣﺆﺷﺮات ﻣﺤﺴﻮﺳﺔ( وﻣﺆﺷﺮات اﻟﻌﻤﻼء ورﺿﺎﺋﻬﻢ ووﻻﺋﻬﻢ وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬ ‫واﻻﺟﺮاءات) ﻣﺆﺷﺮات ﻏﻴﺮ ﻣﺤﺴﻮﺳﺔ(‬ ‫22‬ ‫‪SAMIR HANAFY, P.ENG‬‬
  • 23. STRATEGIC PROFILE • TIME FRAME • DRIVING FORCE • BUSINESS CONCEPT •AREAS OF EXCELLENCE • FUTURE PRODUCT /SERVICE /MARKET • FUTURE USER SCOPE •SIZE GROWTH GUIDELINES • RETURN/ PROFIT GUIDE LINES CRITICAL ISSUES O VISION • C PE • U • C CU RR A R VI N U RRE EN T ER A ‫اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‬ ‫اﻟﺨﻄﺔ‬ CE RR N T I ET T / S PL ‫اﻟﺨﻄﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬ EN T PR O T MA OD N U K C C O AR DU I IS R U P G SU KE CT LA TL E T EW W PRO E ES T /SE N T S • N NE RA RV IC ST •N E W M E • NEW CURRENT 23 BUDGET SAMIR HANAFY, P.ENG
  • 24. Strategy Focused Organization What is A BALANCED SCORECARD Management Control System Vision & Change Management Strategy Why? HR Review & Designed around • In 1980 10% success rate Budget of formulated strategy Incentive Reorient • Short Term • 70% is not bad strategy • Control Oriented but bad execution • Financial Framework • Investors find execution is more important than Plan & vision Allocate ‫ﺗﻐﻴﻴﺮ اﻟﻔﻜﺮ‬ • In 82 Brokers estimated 62% tangible assets. • In 92 it dropped to 38% tangible assets. Strategic Management System • The book value of tangible assets accounted for only 10%-15% of market value Translating The Vision Designed around • The intangible assets • Longer Term - Customers relation Communicating Feedback • Commitment Oriented Balanced - responsive operation & & • Strategic View Scorecard - Employee capability & Skills Linking Learning - innovation & IT - High Quality - New product Plan & Allocate 24
  • 25. ‫اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻰ – ﻧﻈﺮة ﺷﺎﻣﻠﺔ‬ ‫‪Strategic Thinking Process‬‬ ‫: ‪• What is‬‬ ‫ﻣﺎ هﻮ :‬ ‫‪Strategic Thinking‬‬ ‫اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‬ ‫‪Strategic Planning‬‬ ‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‬ ‫‪Strategic Management‬‬ ‫اﻹدارة اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫:‪Strategic Thinking Process‬‬ ‫ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ:‬ ‫‪-Define Strategy‬‬ ‫- ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫‪-Formulate Strategy‬‬ ‫- اﺳﺘﻨﺒﺎط وﺻﻴﺎﻏﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫‪-Migration Plan‬‬ ‫- اﻟﺨﻄﺔ اﻟﺘﻌﺪﻳﻠﻴﺔ‬ ‫‪-Value for the Company‬‬ ‫- إﺿﺎﻓﺔ ﻗ ّﻤﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫ﻴ‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ‬ ‫ﺻﻴﺎﻏﺔ‬ ‫ﺗﻌﺮﻳﻒ‬ ‫ﻣﻀﺎﻓﺔ‬ ‫ﺗﻌﺪﻳﻞ‬ ‫52‬ ‫‪SAMIR HANAFY, P.ENG‬‬
  • 26. Strategic Thinking Process‫اﻟﻔﻜﺮ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻰ‬ • Strategic Thinking – Is not just to achieve quality – FITNESS TO STANDARD – It is to achieve – FITNESS TO NEED – It is to achieve – FITNESS TO FUTURE NEED • Our Strategic Thinking Process is – a WORKING MODEL that functions as an engine for ongoing transformation and growth of the company – To involve not only top management but all key players in this process • It comprises of : – Definition of the Strategy – Formulation of Strategy – Migration of Strategy – Implementation of Strategy ‫ﻗﻴﻤﺔ‬ ‫ﺻﻴﺎﻏﺔ‬ ‫ﺗﻌﺮﻳﻒ‬ ‫ﻣﻀﺎﻓﺔ‬ ‫ﺗﻌﺪﻳﻞ‬ 26 SAMIR HANAFY, P.ENG
  • 27. The Strategic Management Process Scan Identify External Strategic Environment Factors • National • Opportunity • Global • Threats Implement Define Formulate Strategy via Evaluate Current •Mission Changes in Strategy • Mission SWOT • Goal • Leadership/Culture • Corporate • Goal • Strategy • Human resources • Business • Strategy • Information/Contro • Functional Scan Internal Identify Environment Strategic • Core Competence Factors • Strengths • Synergy • Weaknesses •Value Creation BSC 27 ‫ اﻻهﺪاف اﻟﻤﺘﺰﻧﺔ هﻲ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ ﺑﻬﺎ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت‬HANAFY, P.ENG SAMIR
  • 28. Strategic Planning ‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﻴﺮاﺗﻴﺠﻲ‬ g nin an Pl in g c n e gi an at G Pl Str N IN gic Long Term l N te o na P LA tra d iti I C S a G e d Tr TE as RA -B Intermediate ST on si Vi e tur Fu Short Term Strategy Formulation Starting Point 28 SAMIR HANAFY, P.ENG
  • 29. To Create a Vision Change your Frame of Reference Vision A mental picture of what the organization should look like and how it will feel in the future Mission Statement A formal statement describing the organization’s future direction , consistent with values , goals and objectives of the stakeholders as a group FROM TO Today The future Looking backward Looking Forward Current circumstances Future success Past success Future success Create a Vision , Write Mission Statement 29 SAMIR HANAFY, P.ENG
  • 30. ‫ﺗﺤﺪﻳﺎت اﻟﻘﻴﺎدة واﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻨﻈﺎم اﻟﻬﺮﻣﻲ‬ ‫ﻣﺎ ﻳﺘﻢ إﺧﻀﺎﻋﻪ ﻟﻠﻘﻴﺎس ﺑﺎﻟﻄﺮق اﻟﺴﻠﻴﻤﺔ ﻳﺘﻢ زﻳﺎدة اﺣﺘﻤﺎل أداؤﻩ ﺑﺎﻟﺠﻮدة واﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﺴﻠﻴﻤﺔ‬ ‫وذﻟﻚ ﺑﻐﺮس ﺑﺬور ﺛﻘﺎﻓﻴﺔ ﻻ ﺗﻘﺎوم اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻟﻘﻴﺎس وﺗﻘﻴﻴﻢ اﻻداء واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت واﻟﺘﺼﺪي ﻟﻠﻤﺸﻜﻼت ﺑﻔﻜﺮ ﺟﺪﻳﺪ‬ ‫اﻟﻘﻴﺎدة؟‬ ‫ادارة وﻟﻴﺴﺖ ﻗﻴﺎدة‬ ‫ﻋﺪم وﺿﻮح ﻟﻼوﻟﻮﻳﺎت‬ ‫وﻗﻄﺎﻋﺎت وﺟﺰر‬ ‫واﻟﻤﺴﺌﻮﻟﻴﺎت‬ ‫ﻣﻨﻔﺼﻠﺔ‬ ‫ﻋﺪم ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎﻻت‬ ‫ﻗﻴﺎدات ﻟﻠﻘﻄﺎﻋﺎت ﻏﻴﺮ ﻓﻌﺎﻟﺔ‬ ‫اﻟﺮأﺳﻴﺔ‬ ‫ﻋﺪم اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻻﻓﻘﻴﺔ اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﺠﺰر اﻟﻤﻨﻔﺼﻠﺔ‬ ‫وﻋﺪم اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﻓﻲ ﺗﺴﻠﺴﻞ اﻻﺟﺮاءات‬ ‫ﺑﻴﻦ اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﺘﺼﺪي ﻟﻠﻤﺸﻜﻼت‬ ‫03‬ ‫‪SAMIR HANAFY, P.ENG‬‬
  • 31. Company Model Innovation from Functionally based to Alignment based network ( out of the box to line) Alliance Based Network Capability based Network Sales Process Dominated Sales Sales Customer relationship Customer relationship Customer relationship Product Development Product Development Product Development Alliance Partners Process Dissolved Processes are the business by Capability Process Driven Process sensitive Sales Sales/Marketing Functionally bound Customer relationship Production Sales/Marketing Finance Production Product Development Finance Processes drive the business Processes are acknowledged But functions dominate 31 Function drive the business SAMIR HANAFY, P.ENG
  • 32. THE NEW STRUCTURE Process Owner C U Process Owner S Processes T Process Owner O M E R S Centers of Excellence Coach Coach Coach Coach 32 SAMIR HANAFY, P.ENG
  • 33. Levels of Strategic Thinking Corporate level – the umbrella statement Division level Strategic Business Unit (SBU) level Departmental level Project Team (PT) level Personal level Corporate Division SBU Department/ PT Personal Level 33 SAMIR HANAFY, P.ENG
  • 34. Strategic Thinking Process Define Vision Conduct Develop Mission SWOT Analysis Determine Derive Goals Define Core Key Issues & Internal Shared Values Ideology Challenges External Analysis Identify Define Business Conduct Critical Success Philosophy PEST Analysis Factors Identify Core Identify Competencies Business Drivers Identify Core BSC Capabilities Balanced Score Card 34 SAMIR HANAFY, P.ENG
  • 35. The Defining Strategy Keys . The two at the base represent the “balanced score card” of the firm. VISION They describe its strategic framework for action SHARED VALUES Business MISSION Philosophy Core competencies Business Goals Balanced Score Card Objectives (CSF’s) Measures & Rewards 35 SAMIR HANAFY, P.ENG
  • 36. Kaplan’s Balanced Score Card Translates vision, mission, shared values, business philosophy & goals to reflect How does the SBU look to its stakeholders? Financial perspective How do my customers see SBU? Customer perspective What must be the SBU excel at? Internal business perspective How can the SBU continue to improve and create value? Innovation & learning perspective 36 SAMIR HANAFY, P.ENG
  • 37. Kaplan’s Balanced Score Card Key Objectives, Measures & Rewards – the Foundations of Strategy Customer Perspective Financial Internal Creating Business Business Value Perspective Perspective Innovation & Learning Perspective 37 SAMIR HANAFY, P.ENG
  • 38. Balanced Score Card FINANCIAL VIEW CUSTOMER VIEW OBJECTIVES MEASURES OBJECTIVES MEASURES INTERNAL BUSINESS VIEW INNOVATION & LEARNING VIEW OBJECTIVES MEASURES OBJECTIVES MEASURES 38 SAMIR HANAFY, P.ENG
  • 39. Develop A Company Business Unit Strategy Strategy Statements Statement of Company or Business unit Direction GOP---------------------------- Cost Reduction---------------- Customers Shareholders Employees Define unique values that the Company Promises to deliver to customers, shareholders And employees. Why someone would buy from us ,and work for us and not another company. Value Added How to reach the Vision, target market segment Mission And scope of Business; Needed Capabilities and Competencies Desired Future State, How the customer will view Vision Company in the year 20XX 39 SAMIR HANAFY, P.ENG
  • 40. ‫ﺷﻤﻮﻟﻴﺔ ﻗﻴﺎدة إدارة اﺳﺘﻴﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻷداء‬ ‫اﻷداء‬ ‫اﻷهﺪاف اﻻﺳﺘﻴﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫اﻟﻘﻴﻢ‬ ‫اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ‬ ‫اﻟﺮؤﻳﺔ‬ ‫1- اهﻤﻴﺔ رﺑﻂ اﻷداء ﺑﺎﻷهﺪاف واﻷهﺪاف ﺑﺎﻟﺮﺳﺎﻟﺔ واﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ﺑﺎﻟﺮؤﻳﺔ.‬ ‫2- إدارة اﻷداء ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ وﺷﻔﺎﻓﻴﺔ ﻣﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻗﻴﺎس ﻣﻘﺎرن وﺑﺼﻔﺔ ﻣﺴﺘﻤﺮة ﺑﻴﻦ اﻟﻨﺎﺗﺞ‬ ‫واﻟﻤﺴﺘﻬﺪف.‬ ‫3- اﺧﺘﻴﺎر / ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻻﺟﺮاءات ذات اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﻤﻀﺎﻓﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺲ ﻋﻠﻤﻴﺔ وﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺄﺧﺬ ﻓﻲ‬ ‫اﻻﻋﺘﺒﺎر اﻧﺨﻔﺎض ﻓﻲ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ واﺧﺘﺼﺎر ﻟﻠﻮﻗﺖ ﻣﻊ اﻻﻟﺘﺰام ﺑﺎﻟﺠﻮدة.‬ ‫4- إﻋﻄﺎء أﻗﺼﻰ اﻻهﺘﻤﺎم ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ، ﻓﻲ اﺧﺘﻴﺎرهﻢ وﺗﺮﻓﻴﻌﻬﻢ وﺗﻐﻴﻴﺮ‬ ‫أوﺿﺎﻋﻬﻢ وﺗﺪرﻳﺒﻬﻢ وﺗﻌﻮﻳﻀﻬﻢ ﻣﺎﻟﻴﺎ، ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ أداﺋﻬﻢ.‬ ‫ً‬ ‫5- ﻳﻤﺜﻞ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻓﻲ اﻗﺼﺮ وﻗﺖ ﻣﻤﻜﻦ وﺑﺎﻗﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﻌﻤﻮد اﻟﻔﻘﺮي ﻟﺘﻤﻜﻦ أي‬ ‫ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ أهﺪاﻓﻬﺎ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﻤﻮﻣﺎ ، ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈﻧﻪ ﻣﻦ اﻟﻀﺮوري دﻋﻢ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‬ ‫ً‬ ‫داﺧﻠﻴﺎ ، ﺑﺘﻮﻓﻴﺮ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺠﻴﺪة وﺗﺴﻬﻴﻞ اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ.‬ ‫ً‬ ‫6- إن وﺟﻮد اﻟﻘﻮاﻧﻴﻦ واﻷﻧﻈﻤﺔ اﻟﻨﺎﻓﺬة واﻟﻤﺠﺪدة ﺗﻠﻘﺎﺋﻴﺎ ﻓﻰ أي ﻣﺆﺳﺴﺔ هﻮ اﻟﻀﺮورة ﺑﻌﻴﻨﻬﺎ،‬ ‫ً‬ ‫ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈﻧﻪ ﻣﻦ أهﻢ ﻋﻮاﻣﻞ دﻋﻢ اﻟﻘﺮار ، إﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ إﻧﻪ ﺣﻔﻈﺎ ﻟﺤﻘﻮق آﻞ اﻷﻃﺮاف‬ ‫ً‬ ‫04‬ ‫‪SAMIR HANAFY, P.ENG‬‬
  • 41. Develop Business Strategy Need Customer Strategy identify market provide value that customers need Finance Strategy Operating Strategy low cost capital deliver value for customers as needed that company can afford People Strategy Right people right Skills & Competency right jobs Doing the right thing for the right return 41 SAMIR HANAFY, P.ENG
  • 42. 4 Phase- Winning Model Strategic Planning FORMULATION OF STRATGIES Vision Mission External Offensive Defensive Values Environment Strategy • Who to attack? Strategy • Hide • Where to attack? Trade Secrets • When to attack? Strength&weaknesse • What to attack? •Strengthen A P Strategy Formulation • How to attack? Internal Structure Human Resources C D Organization Goals & Objectives Competitor Strategy Implementation Evaluation Leader Teams Balanced Change Scorecard 42 SAMIR HANAFY, P.ENG
  • 43. How to make Strategy Planning Happen Strategy Should be Aligned with • Basic Believes & Values • Leadership & Management Styles • Thinking Patterns • Behaviors • Myths,Symbols and Status Que • Team Formation & Agenda Meetings • Organizational Structure • Process & Systems • Appraisal Systems • Reward System • Information & Knowledge A P • Education & Training C D • Goals Setting & Balanced Scorecards • Customer Relation Management 43 SAMIR HANAFY, P.ENG
  • 44. Strategy Overview Goals and Plans... Vision Vision Strategic mission Strategic mission statement statement Strategic Goals //Plans Strategic Goals Plans Senior Management Senior Management Organization as a whole Organization as a whole Tactical Goals/ Plans Tactical Goals/ Plans Middle Management Middle Management Major Division and Functions Major Division and Functions Operational Goals //Plans Operational Goals Plans Lower Management Lower Management ( Department & Individuals People ( Department & Individuals People … to ensure that Strategy business objectives are achieved 44 SAMIR HANAFY, P.ENG
  • 45. ‫‪BSC and Strategy‬‬ ‫1 ‪M-1 Day‬‬ ‫اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ واﻟﺘﻌﺮﻳﻔﺎت‬ ‫8 ‪Pg‬‬ ‫1 ‪M-2 Day‬‬ ‫ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت وﺗﺤﻮﻳﻠﻬﺎ إﻟﻰ اﻷهﺪاف اﻟﻤﺘﺰﻧﺔ‬ ‫02 ‪Pg‬‬ ‫2 ‪M-3 Day‬‬ ‫اﻹﺟﺮاءات واﻷﻧﻈﻤﺔ واﻟﺠﻮدة‬ ‫34 ‪Pg‬‬ ‫3 ‪M-4 Day‬‬ ‫ﺗﻄﻮﻳﺮ وﺗﺤﺴﻴﻦ اﻹﺟﺮاءات واﻷﻧﻈﻤﺔ ﺑﻤﻔﻬﻮم اﻟﺠﻮدة‬ ‫86 ‪Pg‬‬ ‫ﺗﺼﻤﻴﻢ وﻋﺮض اﻟﻤﻨﻈﻮﻣﺔ ﻹﻣﻜﺎﻧﻴﺔ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‬ ‫08 ‪Pg‬‬ ‫4 ‪M-5 Day‬‬ ‫•تﺣﻮﻳﻞ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر اﻟﻐﻴﺮ ﻣﺤﺴﻮس إﻟﻰ اﺳﺘﺜﻤﺎر ﻣﺤﺴﻮس :‬ ‫5 ‪M-6 Day‬‬ ‫69 ‪Pg‬‬ ‫5 ‪M-7 Day‬‬ ‫201 ‪Pg‬‬ ‫اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻟﻠﺨﺮاﺋﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ واﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ واﻷهﺪاف اﻟﻤﺘﺰﻧﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‬ ‫‪M = Module‬‬ ‫54‬ ‫‪SAMIR HANAFY, P.ENG‬‬
  • 46. ‫اﻟﻤﺆﺛﺮات واﻟﻤﺴﺒﺒﺎت واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺗﺮاﺑﻂ وﺗﻨﺎﺳﻖ اﻻداء اﻻﺳﺘﻴﺮاﺗﻴﺠﻲ‬ ‫اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻲ‬ ‫ﻧﺘﻴﺠﺔ‬ ‫اﻟﻤﺆﺷﺮات اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫اﻟﻨﻤﻮ‬ ‫اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر‬ ‫ﻣﺴﺒﺐ‬ ‫وﻻء اﻟﻌﻤﻼء‬ ‫وﻻء اﻟﻌﻤﻼء‬ ‫ا ﻟﻌﻤﻼء‬ ‫اﻟﺘﺴﻠﻴﻢ‬ ‫ﺗﺄﺛﻴﺮ‬ ‫ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ‬ ‫ﻣﺴﺒﺐ‬ ‫اﺟﺮاءات واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬ ‫ﺟﻮدة‬ ‫وﻗﺖ‬ ‫ادارة اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‬ ‫ﻟﻠﺸﺮآﺔ‬ ‫اﻻﺟﺮاءات‬ ‫اﻻﺟﺮاءات‬ ‫ﺗﺄﺛﻴﺮ‬ ‫ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﺘﺰام‬ ‫اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ واﻟﻨﻤﻮ‬ ‫ﻣﻬﺎرة وﻣﻘﺪرة‬ ‫ووﻻء‬ ‫وﻣﻘﺪرة اﻟﺸﺮآﺔ‬ ‫اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬ ‫اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‬ ‫ﻣﺴﺒﺐ‬
  • 47. The Science of measurement Cause Effect How often and how Linked How is it impacting Well is it used in To The Business The field Leading Indicators Lagging Indicators Skill, Knowledge Revenue,Margin Effort Satisfaction Activity Loyalty Coaching Delegation Retention Empowerment Repeat Business Stronger Relations CRM Follow up Bottom line BSC Surveys Tracking Performance 47 Comparison
  • 48. Cause & Effect (‫رﺟﺎء ﺗﺮﺗﻴﺐ اﻟﺘﺎﻟﻲ ) ﺳﺒﺐ وﺗﺄﺛﻴﺮ‬ Strategy ‫اﺳﺘﻴﺮاﻳﺠﻴﺔ‬ Target Indicators ‫ﻣﻌﺪﻻت اﻻداء‬ Measures ‫ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ‬ Action Plan ‫ﺧﻄﺔ ﻋﻤﻞ‬ Objectives 48 ‫اهﺪاف‬ SAMIR HANAFY, P.ENG
  • 49. WHY Cause & Effect Matrix? To build and create Cause and Effect (C&E) Matrix To review the steps to create a C& E Matrix To link C&E Matrix to Process Map and other tools Y = F(X) Output Input Effect Cause Symptoms Problem Monitor Control Dependent Independent Control the X’s to achieve the Y Objectives Measures Target Action Strategy Plan Indicators 49 SAMIR HANAFY, P.ENG
  • 50. ‫ﺳﻠﺴﻠﻪ اﻟﺮﺑﺤﻴﺔ وﺧﺪﻣﻪ اﻟﻌﻤﻼء واﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬ ‫رﺑﺤﻴﻪ اﻟﻤﺆﺳﺴﻪ -6‬ ‫اﻟﻌﻤﻴﻞ اﻟﺪاﺧﻠﻲ اوﻻ‬ ‫اﻻﺣﺘﻔﺎظ ﺑﺎﻟﻌﻤﻼء -5‬ ‫رﺿﻲ اﻟﻌﻤﻼء -4‬ ‫اﻟﻘﻴﻤﻪ اﻟﻤﻀﺎﻓﻪ / ﻣﺎ ﻳﺮﻳﺪﻩ اﻟﻌﻤﻴﻞ / ﺷﻜﺎوي اﻟﻌﻤﻼء‬ ‫ﺗﺠﻤﻴﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت / اﻟﺠﻮدﻩ / اﻟﺴﻌﺮ / اﻟﻮﻗﺖ / اﺟﺮاءات‬ ‫ﺟﻮدﻩ وﺧﺪﻣﻪ اﻟﻌﻤﻼء -3‬ ‫اﻗﺼﺮ ﻃﺮﻳﻖ ﻟﻠﺮﺑﺤﻴﻪ‬ ‫هﻰ ﺧﺪﻣﻪ اﻟﻌﻤﻼء‬ ‫رﺿﻲ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ -2‬ ‫‪THE SHORTEST‬‬ ‫ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﻪ‬ ‫‪WAY TO PROFIT‬‬ ‫اﻟﺠﻮدﻩ -1‬ ‫‪IS CUSTOMER‬‬ ‫اﻟﺪاﺧﻠﻴﻪ‬ ‫‪SATISFACTION‬‬ ‫ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﻪ‬ ‫اﻻﺧﺘﻴﺎرﻟﻠﻌﻨﺼﺮ اﻟﺒﺸﺮي / اﻟﺘﺪرﻳﺐ / اﻟﺼﻼﺣﻴﺎت / اﻟﻘﻴﺎدﻩ ؟ اﻟﺜﻘﻪ‬
  • 51. ‫‪ The Service Profit Chain‬ﺳﻠﺴﻠﺔ ﺧﺪﻣﻪ اﻟﻌﻤﻼء واﻟﺮﺑﺤﻴﺔ‬ ‫زﻳﺎدة اﻟﻤﺒﻴﻌﺎت‬ ‫اﻟﺮﺑﺤﻴﺔ‬ ‫ٍَ‬ ‫اﻟﺒﻘﺎء ﻟﻠﻌﻤﻼء‬ ‫اﻋﺎدة اﻟﻄﻠﺐ‬ ‫اﻟﺘﻮﺻﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻼء اﻟﺠﺪد‬ ‫,وﻻء اﻟﻌﻤﻴﻞ‬ ‫َ‬ ‫اﺳﺘﻘﺼﺎء اراء اﻟﻌﻤﻼء‬ ‫ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻟﺨﺪﻣﺔ‬ ‫رﺿﺎء اﻟﻌﻤﻼء‬ ‫ﻗﺎﻋﺪة اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‬ ‫ﺣﻠﻮل ﻟﻠﻤﺸﺎآﻞ‬ ‫ٍاﺿﺎﻓﺔ ﻗﻴﻤﺔ ﻟﻠﻌﻤﻼء- اﻟﻤﺆﺷﺮات‬ ‫ﺑﻘﺎء ووﻻء اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ وروح اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫َ‬ ‫اﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‬ ‫َ‬ ‫رﺿﺎء اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‬ ‫ﻣﻜﺎن اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﺗﻮزﻳﻊ اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﻴﺎت‬ ‫اﺧﺘﻴﺎر اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ وﺗﻄﻮﻳﺮهﻢ‬ ‫اﻟﺤﻮاﻓﺰ واﻟﻤﺮﺗﺒﺎت‬ ‫ٍ اﻟﺠﻮدة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ- اﻟﻌﻤﻴﻞ اﻟﺪاﺧﻠﻲ‬ ‫َ‬ ‫اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ ﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻌﻤﻼء‬
  • 52. Customer Value Proposition ‫اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﻤﻀﺎﻓﺔ ﻟﻠﻌﻤﻼء‬ Value = Actual + Perceived Value = Product / Service attributes + Image + Relationship Function Quality Price Time Safety Return rate Value for $ Responsiveness Delivery Convenience Service Performance Innovative Meeting schedule Personal advisor Cost reduction Quality of personal Cost reduction Production Quality Brand Name Knowledge Awareness Company Flexibility Error rate Management Contractual Staff Team spirit Building Availability Advertising Market share 52 SAMIR HANAFY, P.ENG
  • 53. ‫ﻗﻴﺎس اﻟﻤﺆﺷﺮات اﻟﻤﺘﺰﻧﺔ ﻓﻲ ﺟﻤﻴﻊ ﻗﻄﺎﻋﺎت اﻟﺸﺮآﺔ‬ ‫ﺗﺪرﻳﺐ وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬ ‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت واﻻﺟﺮاءات واﻻﻧﺸﻄﺔ‬ ‫رﺿﺎء ووﻻء اﻟﻌﻤﻼء‬ ‫ﻟﻼﺑﺪاع واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ وادارﻩ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‬ ‫واﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﻴﻦ اﻟﻌﻤﻼء ﻓﻲ اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت‬ ‫اﻟﺮﺑﺤﻴﺔ‬ ‫ﺗﺪرﻳﺐ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬ ‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻻﺳﺎﺳﻴﺔ‬ ‫ﻣﺨﺮﺟﺎت‬ ‫واﻻﺟﺮاءات‬ ‫اﻧﺸﻄﺔ‬ ‫اﻧﺸﻄﺔ‬ ‫اﻧﺸﻄﺔ‬ ‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬ ‫وادارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‬ ‫ﻗﻴﺎس‬ ‫ﻗﻴﺎس‬ ‫ﻗﻴﺎس‬ ‫ﻣﺪﺧﻼت اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬ ‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻻﺳﺎﺳﻴﺔ‬ ‫ﻣﺨﺮﺟﺎت اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬ ‫ﻗﻴﺎس إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫35‬ ‫اﻻداء واﻟﻤﺆﺷﺮات اﻟﻤﺘﺰن‬ ‫‪SAMIR HANAFY, P.ENG‬‬
  • 54. (EQA) European Quality Award EFQM Model for Business Excellence EFQM =European Foundation for Quality Management Management People 90 points 9 % satisfaction 90 points 9 % Process Business Leadership Policy/Strategy Customer Results 140 points 100 points 80 points 8 % satisfaction 150 points 14% 10 % 200 points 20% 15% Resources Impact on 90 points 9 % Society 60 points 6 % Enablers 500 points (50 %) Results 500 points (50 %) 54 SAMIR HANAFY, P.ENG
  • 55. TQM AWARD MALCOLM BALDRIGE 7 POINTS System 5- Management of Driver Process Quality(140) 6- Quality Business Results(180) 4-Human Resources development & 1-Senior Executive Management(150) Leadership (95)* 7-Customer focus & 3-Strategic Quality Satisfaction(300) Planning (60) 2-Information & analysis(75) * 1994 Balgdrige Criteria – National Institute of Standards 55 & Technology, total 1000 points SAMIR HANAFY, P.ENG
  • 56. Baldrige Guidelines (Customer Focus & Satisfaction) 300 POINTS 1-Customer Expectation Current & Future(35 PTS) How Company interact & relate to customers And use information How Commitments Gained from customers are Evaluated To Improve CRM process & Improved responsiveness 2-Customer Relationship 3-Commitment to Management (65 PTS) Customer (15 PTS) 4- Customer Satisfaction Determination (30 PTS) 5- Customer Satisfaction Results (85 PTS) 6- Customer Satisfaction Comparison (70 PTS) Customer Focus & Satisfaction (300 PTS) 1- Customer Expectation Current & Future (35 PTS) Each of the Six Items will be classified 2-Customer Relationship Management (65 PTS) In Three dimensions 3-Commitment to Customer (15 PTS) A- Approach 4- Customer Satisfaction Determination (30 PTS) D- Deployment 5- Customer Satisfaction Results (85 PTS) R- Results 6- Customer Satisfaction Comparisons (70 PTS) SAMIR HANAFY, P.ENG
  • 57. 2-1Manage 2-2Manage 2-3Manage Operations Customers Innovation ROIC Effect 2-Internal Process Perspectives Cause & Effect Effect Causes Alignment Teamwork 1-3 Company Organizational Capital Culture Leadership Causes CRM 1-2 Company Information Capital IT Skill 1-1 Company Human Capital Knowledge 1-Learning & Growth Perspectives Cause & Effect Values 57 SAMIR HANAFY, P.ENG
  • 58. ‫اﻻﺟﺮاءات واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ واﻟﻌﻼﻗﺎت وﻓﺎﻋﻠﻴﺘﻬﺎ‬ ‫‪Internal Business Process Value Chain Perspective‬‬ ‫اﻻﺑﺪاع‬ ‫اﻟﺘﺸﻐﻴﻞ‬ ‫ﺗﺤﺪﻳﺪ‬ ‫ارﺿﺎء‬ ‫اﺣﺘﻴﺎج‬ ‫اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ‬ ‫اﻟﺘﺼﻨﻴﻊ‬ ‫اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‬ ‫اﻟﺨﺪﻣﺔ‬ ‫اﺣﺘﻴﺎج‬ ‫اﻟﻌﻤﻴﻞ‬ ‫اﻟﻌﻤﻴﻞ‬ ‫اﺟﺮاءات اﻟﺸﺮآﺔ‬ ‫اﺟﺮاءات وﻋﻤﻠﻴﺎت‬ ‫اﺟﺮاءات وﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺸﻐﻴﻞ‬ ‫اﻻﺑﺪاع‬ ‫•اﺟﺮاءات اﻟﺒﺤﻮث واﻟﺘﺼﻤﻴﻢ‬ ‫•اﺟﺮاءات اﻟﺘﺼﻨﻴﻊ‬ ‫•اﺟﺮاءات اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ‬ ‫•اﺟﺮاءات اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‬ ‫•اﺟﺮاءات ﺧﺪﻣﺔ ﻣﺎ ﺑﻌﺪ اﻟﺒﻴﻊ‬ ‫دآﺘﻮر دﻳﻤﻨﺞ‬ ‫49% ﻣﻦ ﻣﺸﺎآﻞ اﻟﺸﺮآﺎت ﺗﻜﻤﻦ ﻓﻲ اﻻﺟﺮاءات واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬ ‫85‬ ‫‪SAMIR HANAFY, P.ENG‬‬
  • 59. Balanced Scorecard – Concept for efficient Measurements - Cause & Effect Correlation Less operating Expenses More Return On Capital + ROCI - + Invested Financial GOP Operation Expenses + CUSTOMER Customer Customer Satisfaction + - HR PROCESS Internal Rework Business Process + (Quality) - + Learning & Employee + Employee Growth Morale Suggestions 59 SAMIR HANAFY, P.ENG