O documento discute a importância da priorização de portfólios de projetos para alinhar investimentos às estratégias de negócio e objetivos organizacionais. Ele explica que a priorização de portfólios envolve definir drivers de negócios, medir o impacto potencial de projetos nesses drivers, e selecionar projetos de acordo com sua contribuição aos drivers mais importantes e à estratégia geral da empresa.

1. Priorização de Portfólio de Projetos com o MS EPMComo as organizações podem ser beneficiar com a priorização de projetos Allan Christian Rocha Diretor de Consultoria allan@bhs.com.br

3. AgendaPriorização de Portfólio de Projetos Introdução O que é Priorização de Portfólio? Benefícios e o valor proposto AlinhandoProjetos à Estratégias de Negócio O Processo de Seleção de Projetos Benefícios e Proposta de Valor MetodologiasExistentes Da Metodologia à Tecnologia Otimizaçãode Portfólio

4. CLIENTES EPM

5. Evolução Do simples agendamento à Gestão de Projetos e Portfólios 2010 Gerenciamentodas Finanças Gerenciamento dos Recrusos 1998 Gerenciamentodo Portfólio Relatórios eVisibilidade Agendamento Gerenciamento de tarefas Rastreamento de recursos E-mail e impressão Relatórios simples Gerenciamentode Programas Colaboraçãoentre Projetos

6. Evolução do gerenciamento de projetosProgresso através dos tempos (1960s) Análise de Valor Agregado (1950s) Invenção do caminho crítico (1969) Projeto Management Institute (PMI) foi criado para promover a profissão de gerente de projeto (1986) Metodologia Six Sigma (1991) Surgimento do Scrum (2003) Técnicas de gerenciamento de Portfólio 2000s 1910s 1950s 1960s 1970s 1980s 1990s (1861–1919) O gráfico de Gantt foi desenvolvido porHenry Laurence Gantt (1958) Invenção do método PERT (Program Evaluation and Review Technique) (1975) Metodologia PROMPTII foi criada. (1987) Primeiro PMBOK foi publicado como um white paper pelo PMI (1995) Metodologia ágil para Gerenciamento de Projetos

7. O que é seleção de Portfólio? Gerenciamento de Portfólio de Projetos (PPM) é a disciplina usada para gerenciar um grupo de projetos, recursos ou ativos, para efetivamente alcançar as metas e objetivos organizacionais. Seleção de Portfólio pode responder às seguintes questões: Eu selecionei corretamente os meus investimentos? Os investimentos estão alinhados aos objetivos estratégicos da empresa? Possuo recursos suficientes p/ entregar os invetimentos selecionados? Posso dar mais valor ao meu portfólio com o mesmo orçamento? Posso reduzir o orçamento e ainda assim atender aos mesmos valores do portfólio?

8. Gerenciamento de Portfólio x PMO 8

9. O que é Seleção de Portfólio? Governança de Portfólio Processo de Gerenciamento do Portfólio Priorizar Drivers Definir Impactos Portfolio Oversight Definir Recursos Disponibilidade Definir Drivers Alin. Estratégico Selecionar Portfolio Questões/Riscos Requisitos de Program & Project Analyze Supply vs. Demand Desenv.Programas e Propostas de Projetos / Business Cases Rel. de Status Priorizar Projetos Otimizar Portfolio CR’s Recursos Etapas Otimizar Prazos do Portfólio Orçamento

10. O que é Importante na Gestão de Portfólio? Portfolio Management Permite que as organizações identificar e selecionar os investimentos que irão maximizar o valor dos negócios 50% Perda de Valor Gestão de Portfolio Capacidade de identificar o potencial de valor do negócio ProjectManagement Ajuda e garante que as organizações entreguem os investimentos selecionados e percebam o valor do negócio Gestão de Projetos Valor Realizado Habilidade para realizar o potencial valor comercial

11. O Perfil de uma Organização de Sucesso Organização de Sucesso 11

12. Encontrando o Balanceamento Correto em Distintas EconomiasAs Empresas de Sucesso lançarão a Base para o Crescimento Impulsionar o crescimento Bons momentos Recessão Investir e lançar as bases para o crescimento futuro Melhorar a Eficiência Redução de Custos

13. Por que Investir em PPM? Tenho certeza que já ouviram isso mais de 100 vezes…

14. Gestão de Portfólio - Fases Processo de Gerenciamento do Portfólio Priorizar Drivers Definir Impactos Portfolio Oversight Definir Recursos Disponibilidade Definir Drivers Alin. Estratégico Selecionar Portfolio Questões/Riscos Requisitos de Program & Project Analyze Supply vs. Demand Desenv.Programas e Propostas de Projetos / Business Cases Rel. de Status Priorizar Projetos Otimizar Portfolio CR’s Recursos Etapas Otimizar Prazos do Portfólio Orçamento Workflow Portfolio OptimizerTM Portfolio DashboardTM Portfolio Builder TM Portfolio DashboardTM Microsoft Solução de EPM: Repositório Central Pontos deIntegração: Sistemas Financeiros (ERP) Planos de Projetos MS Project Server 2007 Sistemas de RH

15. PPM é a Solução para os meus Problemas? Os maiores problemas das organizações para alcançar os objetivos são: Não realizar os benefícios prometidos pelos projetos. Competição/concorrências e mudanças nas prioridades dos projetos. Não existir recursos suficientes para a conclusão de todos os projetos. Projetos com atrasos e estouros nos orçamentos.

16. Benefícios e o Valor Proposto Garantir que os investimentos com maiores valores relativo aos objetivos sejam recomendados… estratégia está ligada às oportunidade s de criação de valor. Maximiza o valor da carteira com base em restrições financeiras e de recursos. Investimentos alinhado ao BalancedScorecard... liga estratégia, investimentos e benefícios mensuráveis. Transparência na priorização dos direcionadores do negócio (business drivers)... reduz a divergência de opiniões entre as partes interessadas. Rastreável, decisões realizadas pela direção e pelo comitê... aumenta a confiança e transparência .

17. Alinhando Projetos à Estratégias de Negócio da Empresa Estratégias Projetos Metas Comprar e Integrar a Empresa X Comprar e Integrar a Empresa Y Aquisições Implementar 3 novos canais de venda Crescer $2B Desenvolver Canais de Compra na Europa Estabelecar programas de pesquisa Aumentar Satisfaçao do Cliente Construir Programas de Pesquisa com os Clientes Construir ferramenta de pesquisa online Universidade do Fundo de colaboração Construir Competências de Liderança na Indústria X Aumentar Market Share Construir o programa de recrutamento Aumentar os Esforços de Marketing Direto Desenvolver Catálogo Executar campanha de marketing direto

18. Sintomas de um Planejamento Estratégico Falho Projeto e gestores de recursos, muitas vezes lutam por recursos Prioridades do projeto e as atribuições dos recursos mudam com freqüência Os gerentes têm autoridade para iniciar projetos de forma unilateral Os projetos são iniciados sem levar em conta a disponibilidade dos recursos Projetos realizados não produzem os resultados esperados Não existe uma visão única de todos os projetos e como se relacionam com os objetivos estratégicos Volume de negócios significativo no nível de gerência sênior Os objetivos estratégicos são uma lista de iniciativas, sem prioridades, benefícios, datas ou qualquer seqüenciamento

19. O Processo de Seleção de Portfólio Definindo o Portfólio A carteira de projetos só existe para produzir resultados para os objetivos estratégicos da organização. Isto envolve uma abordagem planejamento top-down. Quando os projeto são identificados fora do processo de planejamento estratégico, eles impreterivelmente devem ser avaliados em função dos objetivos estratégicos e, em seguida, contra o atual portfólio.

20. Priorização do Portfólio de Projetos A finalidade de priorizar o seu portfólio de projetos é determinar quais os projetos: Devem ser feitos Podem ser feitos Necessitam obter financiamento Devem começar em Devem terminar em Foram encerrados São estratégicos (escassos) recursos

21. Alinhamento Estratégico do Investimento Otimização da seleção de projetos promove prioridades estratégicas Otimizado Sem alinhamento

22. Cronograma do Projeto com Recursos Limitados Considere os dois cenários: Cenário 2 – Recurso A trabalha em 1 projeto (100%) e após finazá-lo começa o segundo Cenário 1 – Recurso A está trabalhando em 2 projetos simultaneamente (50% em cada). ROI ROI Período de 12 meses Período de 12 meses 5 Months 10 Months 10 Months Recurso A (50%) $ 10K/Mo $ 10K/Mo Recurso A (100%) Recurso A (100%) Recurso A (50%) $ 5K/Mo $ 5K/Mo Benefício Total = $ 30K Benefício Total = $ 70K + 10K = $ 80K

23. O Processo de Seleção de Portfólio Definindo o Portfólio Mesmo aplicando uma boa gestão da carteira e melhores técnicas de gerenciamento de projetos, em mais de 50% das organizações atuais, 40% do valor dos projetos é perdido. Porém, as empresas que colocaram seu foco em “selecionar os projeto corretos, da maneira correta, na hora correta" conseguem atingir um rendimento de até 90% ou mais em seus projetos.

24. Permitindo Melhor Planejamento e Consistência na Execução Planejar Entregar Operar Identifcar a Oportunidade Validação Funcional Seleçãodo Portfólio Aprovação do Projeto Phase 3 Phase 1 Phase 2

25. Portfolio Selection7 Steps To Drive Business Value By Transforming Planning

26. Demandas e Novas Idéias

28. Aumentar Lucratividade

29. Capacitação dos Recursos

30. Competir em novos mercadosSUPORTE OPERAÇÕES

31. Passo 1 Definir os Business Drivers Business Drivers Definidos Business Driver 1 Business Driver 2 Business Driver 3 Business Driver 4 Medidas de Impacto Coerência na avaliação do impacto Objetividade na avaliação do impacto Unidade de comportamento e desempenho organizacional através do foco em métricas de negócios Padronização de métricas em projetos Gerenciando a linha de fundo

32. Passo 1 - Entendendo Impacto A Necessidade: Decisões de Investimento de Projetos precisam ser: Alinhadas com as estratégias da corporação por.. O Problema: Não existe uma clara disposição de medição do impacto esperado de um projecto sobre os business drivers e a Estratégia Corporativa. As medições existentes não são consistentes Regras de Medidas de Impacto Medidas de impacto fornecem a ligação entre os projetos de investimento e mensuráveis Business Drivers. Medidas de impacto esclarecem as métricas que definem o nível de impacto que um projeto pode ter sobre os Business Drivers. Observação: Existindo KPI's / BalancedScorecard / Outras métricas que podem ser utilizadas Medidas de impacto garantem que os impactos dos projetos (ou seja, o alinhamento) contra os Business drivers serão avaliados contra as mesmas métricas. Definição: Medidas de impacto são utilizadas para qualificar o nível de impacto de cada projeto contra os business drivers definidos

34. Maximizar a eficiência organizacional Expandir para novos mercados e segmentos

35. Melhorar a satisfação do cliente Melhorar a pontuação de satisfação do cliente Melhorar a qualidade do produto

37. Passo 2 Prioriozar os Business Drivers

38. Driver PrioritizationAlgorithm #1 Preencher a matriz com os valores emparelhados Calcular o autovetor da matriz Valores autovetor Normalizar para 100% para derivar prioridades relativas

39. Demandas e Novas Idéias

40. Passo 3 – Entrada de Dados dos ProjetosConstruir o business case detalhado para cada solicitação de projeto de acordo com o fluxo de governança 3a 3b 3c Informações Gerais Recursos Estimados Custo Estimado 3d 3e 3f Benefícios Estimados Avaliação de Impact Estratégico Avaliação de Risco

41. Passo 4 – Avaliando a Carteira de Projetos Avaliar o impacto de cada solicitação de projeto contra os business drivers já definidos Avaliação de Impacto

42. Passo 4 – Refinamento dos Projetos Identificar dependências e alinhar os business drivers

43. Priorização de Projetos Algoritmo #1 Preencher a matriz de impacto com os valores numéricos Multiplicar matriz com as prioridades do driver Normalizar os valores resultantes absolutos para 100% para encontrar prioridades relativas X =

44. Project PrioritizationAlgorithm #2 SumOfAbsolutePriorities = 0 For each Project AbsPriority = 0 For each KPI AbsPriority+= NormalizedKPIValue * KPIWeight SumOfAbsPriorities+= AbsPriority For each Project Priority= AbsPriority / SumofAbsPriorities

45. Passo 4 – Quantificando Capacidade da Organização

46. Passo 4 – Forçando Projetos (Force-in) Forçar projetos que: -Redução de custos acima de patamar -Compliance -Prioridades dos executivos

48. Avaliar projetos com base em seu impacto em cada um dos controladores de negócios priorizados

49. Otimizar o portfólio do projeto contra várias restrições (recursos, custo, force in/out, etc)

50. Determinar a carteira ideal sob diferentes cenários estratégicos

52. Custo

54. Valor Estratégico vs. Risco

56. Valor Estratégico vs. Custo, Risco & Complexidade

57. Etc…Passo 5 – Análise de Portfólio Avaliação da carteira ao longo de múltiplas dimensões Business Cases xxxxx xx xxxx xxxxx xx xxxx Project F Análise Multidensional xxxxx xx xxxx xxxxx xx xxxx Project C xxxxx xx xxxx … Project E xxxxx xx xxxx Project D

58. Passo 5 – Otimizar Portfólio de Projetos Avaliar o impacto de cada solicitação de projeto contra os business drivers já definidos Uso de técnicas para otimizar o negócio Business Drivers 1 2 Projects Priorização dos Business Drivers Avaliação de Impacto Analisar o portfólio do projeto antes de tentar fazer decisões de financiamento Avaliação de o quanto cada projeto representa estratégicamente no meu portfólio baseado nos meus business drivers 4 3 Mapa de Investimento Priorizar Projetos

59. Passo 5 Valor Estratégico É o valor único que cada projeto possui baseado na sua importância em relação aos business drivers

60. Passo 5 – Análise em uma Dimensão Avaliação de o quanto cada projeto representa estratégicamente no meu portfólio baseado nos meus business drivers Priorização de Projetos

61. Passo 5 – Análise em Duas Dimensões Identificar os projetos com maior valor em relação aos objetivos Valor Estratégico vs Custo

62. Passo 5 – Análise em Duas Dimensões Valor da Solução Identificar os projetos com maior valor em relação aos objetivos Oportunidade de Investimento Seleção do Portfolio 85% de Valor Estratégico

63. Otimização por Restrição Orçamento disponível: $100 Solicitação: Escolha os projetos que trarão o maior valor para o negócio Top-down selection Optimization Total value: 35% Total value: 30%

64. Passo 5 – Análise Baseada em Restrições 85% de Valor Estratégico

65. Proposição de Valor 1 2 3 3 2 1 2 3 1 Necessidade: Selecionar o melhor portfolio. Strategic Value Gain = 24% Aumento = $137MM Solução: Análise de Portfolio.

66. Passo 5 Otimizar projetos considerando restrições impostas, orçamento e áreas de foco Calculado e comunicado o alinhamento da carteira selecionada com as prioridades estratégicas da organização Usando sofisticados algoritmos de otimização para maximizar o valor estratégico da carteira sob vários restrições orçamentais (ou seja, custos e recursos) Benchmarked do portfolio selecionado através de etapas a frente Efficient Frontier Modeling ‘What If’ Analysis Business Alignment Analysis

67. Passo 5 – Análise em 3 ou 4 Dimensões Analisar o portfólio do projeto antes de tentar fazer decisões de financiamento Mapa de Investimento

68. Definição dos Drivers Passo 1: Priorização dos Drivers Passo 2: Passo 3: Aprovação Passo 7: Passo 4: Recomendação Final do Portfolio Passo 6: Passo 5: Metodologia de Seleção de Portfólio Executivos & Patrocinadores Direcionamento Estratégico PMO, Project Managers Critérios de Medida, Priorização & Otimização Definição dos Impactos Análise de Portfólio, Aplicar Restrições, rodar cenários Avaliação dos Projetos

69. Relatórios Gerenciais Experiência de usuário simples e intuitiva Colaboração e Relatórios aprimorados Plataformadimensionável e conectada Gerenciamento de projeto e de portfólio unificado RECURSOS DEPARTAMENTO PORTFÓLIO VISÃO DO PMO

71.  Projeto de visibilidade do Patrocinador

72. Ligação com o benefício do negócio

73. Maior Estrategista de ROI

74. Claras demandas de recursos

76. Projeto Ciclo de Vida

77. Repositório de Notificação/Dashboards

78. Coordenação do projeto interno

79. Influência nas Habilidades

80. Valor de negócio baseado em priorização

81. Recursos de controle de autorização / ferramenta orçamento  Muitas vezes, o ponto de partida para o PPM maturidade crescimento

82. Arquitetura Front End ERP CRM Serviços Gov. Portfólio Apont. de Horas Tarefas Cronograma Seleção de Portfólio Relatórios Plan. de Recursos Eventos Plan. de Capacidade Segurança Data Warehouse Orçamentos Plataforma

83. Maturidade PPMEntendendo Impacto Como está atualmente sua empresa em relaçào aos projetos selecionados? Qual sua maior preucupação relacionada à PPM? Ad hoc ou aleatório Base selecionados individualmente, caso a caso Avaliadas em relação a outros projetos baseados no ROI financeiro OU contra outros projetos, com base em objetivos estratégicos Avaliadas em relação a outros projetos, com base no ROI financeiro E objetivos estratégicos ROI financeiro, objetivos estratégicos e otimizados, levando em conta restrições orçamentais e de recursos Governança (processos PPM inconsistentes processos através da organização) Monitoramento (Falta de monitoramento/capacidade de monitorar) Avaliação Consistente (difícil comparar projetos por causa de inconsistências no processo de avaliação) Alinhamento (processo de alinhamento das idéias ineficaz com os objetivos estratégicos) Transparência (pouca visibilidade e oportunidades perdidas)

84. Roadmap para Maturidade PPM Organização Nossas Oportunidades PPM está otimizado entre a organização como um todo com foco na mitigação contínua de riscos e criação de valor Portfolio de projetos e dados de riscos podem ser entendidos e comparados individulamente e entre diferentes níveis e departmamentos da empresa Líder Senior é capaz de alavancar a análise PPM mesmo quando existem diferentes portfólios Habilidade para mensurar e realizar benchmark de todo o ciclo de vida do portfolio Entre Portfólios Valor do Portfólio = Valor Potencial x Habilidade de Realizar Project Portfólio PPM é adotado e usado constantemente entre múltiplas organizações e portfólios Análise de portfólio pode comparar e alavancar investimentos entre diferentes departamentos Medidas consistentes permitem análise, seleção, planejamento e gerenciamento entre diferentes portfólios, suportando diversos modelos Valor para a Organização Análise de portfólio é repetida e previsível e constantemente usada na avaliação e otimização do portfólio de projetos Time de Gerenciamentode Portfólio de Portfolio está hábil a enteder, analisar e Management teams are able to understand, analyze, & Recomendar a melhor carteira de projetos Invetário de Projetos Processos são definidos e documentados, e maioria dos projetos estão alinhados com os business drivers Todos os projetos solicitados estão no inventorio de projetos AD HOC Sem inventário de Portfólio ou processo -“Just Do It/FIFO” -Sucesso Aleatrório -Pouca Transparência Estágios de Excelência Avançado Básico Correndo Engatinhando Voando com Precisão

85. Várias Ferramentas São Usadas no Processo de Decisão e Seleção Simulação Otimização Priorização Gráficos de Gap (value/cost) Priorização Categorização Visão de Forecast Tabelas Alternativas Visualização de Múltiplas Variáveis (risk/value/cost) Dashboards Heat Map (Correlação) Grupo de Facilitação

86. Coisas para se lembrar… Rigor analítico balanceado é necessário para uma maturidade organizacional Economia e qualidade na informação são importantes Interpretar os resultados é mais importante que simplesmente uma performance computacional Software/ferramenta são o motor de tudo isso Esteja ciente dos desvios e distorções Construir e melhorar continuamente as competências Seja comprometido com a ação

87. Fluxo da Informação Experiência de usuário simples e intuitiva Colaboração e Relatórios aprimorados Gerentes de Projetos Executivos eDiretores Plataformadimensionável e conectada Gerenciamento de projeto e de portfólio unificado Time do Projeto

88. PWA - Project Web Access Experiência de usuário simples e intuitiva Colaboração e Relatórios aprimorados Plataformadimensionável e conectada Barra de Links Superior e Lateral Métricas e Indicadores Gestão do Portfólio Identificação do Usuário Gerenciamento de projeto e de portfólio unificado

89. Espaço de Trabalho do Projeto Experiência de usuário simples e intuitiva Colaboração e Relatórios aprimorados Plataformadimensionável e conectada Metodologia Personalizada Dados Específicos do Projeto Gestão de Riscos e Questões Padronização e Centralização da Documentação Gerenciamento de projeto e de portfólio unificado

90. Espaço de Trabalho do Projeto TOTALMENTE PERSONALIZÁVEL Experiência de usuário simples e intuitiva Colaboração e Relatórios aprimorados Plataformadimensionável e conectada Gerenciamento de projeto e de portfólio unificado

91. Cronograma do Projeto – Project Professional Experiência de usuário simples e intuitiva Colaboração e Relatórios aprimorados Plataformadimensionável e conectada Simulação Impacto Desfazer(Ilimitado) Painel de Tarefas Gerenciamento de projeto e de portfólio unificado

92. Cronograma do Projeto - Web Experiência de usuário simples e intuitiva Colaboração e Relatórios aprimorados Impactos no Cronograma Plataformadimensionável e conectada Visualização no Internet Explorer Gerenciamento de projeto e de portfólio unificado

93. Microsoft Project Server 2007SoluçõesemGerenciamento do trabalhoparaindivíduos, times e organizações Innovation Process Management (IPM) Project Portfolio Management (PPM) Project Portfolio Management (PPM) Innovation Process Management (IPM) Cost Reduction Capital Planning and Investment Control Operational Efficiency Capital Planning and Investment Control Application Life-cycle Management (ALM) Application Life-cycle Management (ALM) Growth and Performance

94. Microsoft Project 2010Gerenciamento de Projetos and Portfólio Unificado Poderosa análise de seleção de portfólio Enhanced Collaborationand Reporting Unified Project and Portfolio Management Scalable and Connected Platform Simple and Intuitive User Experience

95. Microsoft Project 2010Gerenciamento de Projetos and Portfólio Unificado Único Servidor Captura e iniciação flexível dos projetos Reforçar a governança através de workflow Poderosa análise de seleção de portfólio Simple and Intuitive User Experience Unified Project and Portfolio Management Scalable and Connected Platform Enhanced Collaborationand Reporting

96. Gerenciamento de Projetos e Portfólio Unificado Mescla capacidades “top down” e “bottom up” Planejamento Criação Seleção Gestão Top Down Portfolio Management Bottom Up Project Management Dinição dosBusiness Drivers Gestão dos Recursos Gestão da Demanda Relatórios do Projetos Priorização do Portfolio Cronograma do Projetos Otimização do Portfolio Relatórios De Portfolio Colaboração da Equipe Relatórios de Tempo Plano de Capacidade Gestão de Riscos e Questões

97. Gerenciamento de Projetos e Portfólio Unificado Restrições de Orçamento Priorização e Otimização de Portfólio Alinhamento Estratégico Análise de Otimização Critérios de Force In/Out Forecast Gráficos

98. Gerenciamento de Projetos e Portfólio Unificado New Capacity Planning Module Resource Capacity by Skill Adjust project schedules ResourceRequirements Deficit Highlighted

99. Obrigado!  Allan Christian Rocha Diretor de Consultoria allan@bhs.com.br