Proceso dinámico, complejo, continuo e integrado, que requiere de evaluación y ajustes, integrando la visión, misión y valores en todos los niveles de la empresa.

2. Paso 1: Identificar la visión, misión, objetivos y valores
actuales de la empresa 1.
Misión de la empresa:
 Garantizar la satisfacción de las expectativas de nuestros clientes mediante la excelencia en el servicio
al cliente y operacional, por medio de productos, servicios e ideas innovadoras.
Visión de la empresa
 Creamos conceptos inmobiliarios que faciliten la inversión inmobiliaria y que inspiran a las personas
para que crean en sus sueños y los hagan realidad, siendo proactivos ante las necesidades cambiantes
de nuestros clientes, con un enfoque social y medio ambientalmente responsable de calidad y
excelencia.
Definición del negocio
 El negocio de la empresa es el desarrollo, comercialización y operación de proyectos inmobiliarios a
través de un compromiso total con el cliente para entregarle valor a través de una estructura
organizativa y tecnológica innovadora dentro de unos ambientes diseñados especialmente para
satisfacer las necesidades de nuestro clientes y enfocados en proveerles acceso a un amplio y variado
portafolio de inversión inmobiliaria de alta calidad.

3. Paso 2: Evaluación de factores externos (EFE)
Variables económicas clave que deben ser vigiladas
Disponibilidad de créditos
Nivel de ingresos disponibles
Propensión de las personas a gastar
Tasas de interés
Tasas de inflación
Patrones de consumo
Condiciones económicas internacionales
Políticas monetarias
Políticas fiscales
Tasas de impuestos
Listado de fuerzas externas económicas
Listado de fuerzas externas sociales, culturales, demográficas y ambientales
Variables sociales, culturales, demográficas y ambientales que deben ser vigiladas
Número de matrimonios y divorcios
Ingreso per cápita
Ubicación de los negocios minoristas, manufactureros y de servicios
Estilos de vida
Congestionamientos de tránsito
Zonas urbanas marginales
Ingreso disponible promedio
Hábitos de compra
Actitudes hacia la inversión
Valor que se da al tiempo
Actitudes hacia el ahorro
Regulación gubernamental

4. Listado de fuerzas políticas, gubernamentales y jurídicas
Variables políticas, gubernamentales y jurídicas clave que deben ser vigiladas
Cambios en las leyes fiscales
Regulaciones y desregulaciones gubernamentales
Leyes de protección del medio ambiente
Cambios en la política fiscal y monetaria del gobierno
Mercados mundiales de petróleo
Elecciones locales, estatales y nacionales
Listado de fuerzas tecnológicas
Variables tecnológicas clave que deben ser vigiladas
Tecnologías de la información
Avances tecnológicos
Creación de nuevos mercados

5. Paso 3: Matriz de perfil competitivo (MPC).
Los valores de calificación son los siguientes:
 1 = debilidad importante,
 2 = debilidad menor,
 3 = fortaleza menor,
 4 = fortaleza importante.
Como indica la puntuación total ponderada, el competidor más fuerte es el competidor 1, con 3.15, seguido del
competidor 2, con 2.35, para terminar con el competidor 3, que es el más débil con 2.1. De ahí que, los números
revelan las fortalezas y debilidades relativas de las empresas que compiten en un mismo sector, las cuales ayudan a
la toma de decisiones. En consecuencia, la MPC compara la empresa 1, con sus principales rivales 2 y 3. Observe
que este análisis revela que la empresa 1 es más fuerte que los rivales 2 y 3 en todas las áreas consideradas,
excepto en publicidad
Matriz de perfil competitivo (MPC)
Empresa 1 (AC) Empresa 2 (NV) Empresa 3 (EZ)
Factores críticos para el éxito Calificación Puntuación Calificación Puntuación Calificación Puntuación
Publicidad 0.05 1 0.05 4 0.2 3 0.15
Calidad de los productos 0.1 4 0.4 3 0.3 2 0.2
Competitividad de precios 0.1 3 0.3 2 0.2 1 0.1
Administración 0.05 4 0.2 3 0.15 1 0.05
Posición financiera 0.1 4 0.4 2 0.2 3 0.3
Portafolio de inversiones 0.1 4 0.4 3 0.3 2 0.2
Marca y reputación 0.1 4 0.4 2 0.2 2 0.2
Liderazgo 0.1 4 0.4 2 0.2 3 0.3
Lealtad del cliente 0.05 2 0.1 2 0.1 2 0.1
Recursos humanos 0.1 2 0.2 2 0.2 2 0.2
Tecnología 0.05 2 0.1 2 0.1 2 0.1
Cultura organizacional 0.1 2 0.2 2 0.2 2 0.2
1 3.15 2.35 2.1

6. Paso 4: Matriz de evaluación de factores externos (EFE).
Matriz de evaluación de factores externos (EFE)
Empresa 1 (AC)
Peso calificación peso ponderado
Factores determinantes del éxito: Oportunidades
Los ingresos disponibles entre el segmento AB creció un 5% 0.135 3 0.405
Intereses bancarios para bienes raíces se redujo a 4% 0.2 4 0.8
Tendencias positivas para la inversión en bienes raíces 0.1 3 0.3
Tecnología se abarató para la optimización de los procesos de negocios 0.19 3 0.57
Problemas con embotellamientos 0.1 4 0.4
El competidor más importante tuvo problemas económicos 0.1 2 0.2
Factores determinantes del éxito: Amenazas
Inestabilidad en el comportamiento de la tasa de cambio 0.025 2 0.05
Previsible surgimiento de crisis política-social 0.025 1 0.025
Tasa de desempleo está subiendo 0.025 1 0.025
Aumento de tasas fiscales 0.1 3 0.3
Total 1 3.075
La calificación de 1 a 4 puntos indica qué tan eficazmente responden las estrategias actuales de la
empresa a ese factor, donde:
 4 = la respuesta es superior
 3 = la respuesta está por encima del promedio
 2 = la respuesta es promedio
 1 = la respuesta es deficiente.
Como indica el total ponderado de 3.075, que esta empresa está por encima de la media de su esfuerzo por
seguir estrategias que capitalicen las oportunidades externas y eviten las amenazas. De ahí que, la empresa 1
está teniendo éxito, debido a que aprovecha las oportunidades externas y evita las amenazas a las que se
enfrenta.

7. Paso 5: Listado de verificación para una auditoría interna de las
áreas funcionales de la empresa
Listado de verificación para una auditoría interna de Administración
Preguntas clave de auditoría interna: Administración Fortaleza Debilidad
Si No
¿La empresa utiliza conceptos de administración estratégica? x
¿Los objetivos y metas de la empresa son medibles y se comunican de manera adecuada? x
¿Los gerentes de todos los niveles jerárquicos llevan a cabo una planeación efectiva? x
¿Los gerentes delegan bien la autoridad? x
¿Es adecuada la estructura de la organización? x
¿Las descripciones y especificaciones de los puestos son claras? x
¿Es alta la moral de los empleados? x
¿La rotación del personal y el ausentismo se mantienen en un nivel bajo? x
¿Son efectivos los mecanismos de recompensas y de control de la empresa? x
Listado de verificación para auditoría interna de Marketing
Preguntas clave de auditoría interna: Marketing Fortaleza Debilidad
Si No
¿Los mercados están segmentados de manera efectiva? x
¿Está bien posicionada la organización entre sus competidores? x
¿Se ha incrementado la participación de mercado de la empresa? x
¿Son confiables y rentables los canales de distribución actuales? x
¿La empresa cuenta con una organización de ventas efectiva? x
¿La empresa lleva a cabo investigaciones de mercado? x
¿La calidad de los productos y el servicio al cliente son buenos? x
¿Los precios de los productos y servicios de la empresa son adecuados? x
¿La empresa cuenta con una estrategia efectiva de promoción y publicidad? x
¿Son efectivos el marketing, la planeación y el presupuesto? x
¿Los gerentes de marketing de la empresa cuentan con la experiencia y la capacitación adecuadas? x
Comparada con sus rivales, ¿la presencia de la empresa en internet es excelente? x
Nota:
• Las listas de preguntas sirven para detectar fuerzas y debilidades específicas en las áreas funcionales de la empresa.
• La respuesta negativa o con un “No” a una pregunta clave indica una debilidad potencial.
• Las respuestas afirmativas o con un “Si” indican una fuerza potencial de la empresa

8. Listado de verificación para auditoría interna de Finanzas
Preguntas clave de auditoría interna: Finanzas Fortaleza Debilidad
Si No
¿Conoce en dónde es financieramente fuerte y débil la empresa de acuerdo con el análisis de razones financieras? x
¿Puede la empresa obtener el capital que necesita a corto plazo? x
¿Puede la empresa obtener el capital que necesita a largo plazo por medio de deudas o de acciones? x
¿La empresa cuenta con suficiente capital de trabajo? x
¿Son efectivos los procedimientos para la presupuestación de capital? x
¿Son razonables las políticas de pago de dividendos? x
¿Tiene la empresa buenas relaciones con sus inversionistas y accionistas? x
¿Los gerentes de finanzas de la empresa cuentan con la experiencia y la capacitación adecuadas? x
¿Es óptima la situación de endeudamiento de la empresa? x
Listado de verificación para auditoría interna de Producción
Preguntas clave de auditoría interna: Producción Fortaleza Debilidad
Si No
¿Son confiables y razonables los suministros de materias primas, partes y componentes? x
¿Las instalaciones, el equipo, la maquinaria y las oficinas se encuentran en buenas condiciones? x
¿Son efectivas las políticas y los procedimientos de control de inventarios? x
¿Las políticas y los procedimientos de control de calidad son efectivas? x
¿Están las instalaciones, los recursos y los mercados ubicados estratégicamente? x
¿Cuenta la empresa con capacidad tecnológica? x
Nota:
• Las listas de preguntas sirven para detectar fuerzas y debilidades específicas en las áreas funcionales de la empresa.
• La respuesta negativa o con un “No” a una pregunta clave indica una debilidad potencial.
• Las respuestas afirmativas o con un “Si” indican una fuerza potencial de la empresa

9. Listado de verificación para auditoría interna de Investigación y Desarrollo
Preguntas clave de auditoría interna: Investigación y Desarrollo e innovación Fortaleza Debilidad
Si No
¿La empresa cuenta con instalaciones para I&D? ¿Son adecuadas? x
Si se emplean empresas externas para I&D, ¿son rentables? x
¿El personal de I&D de la organización está bien calificado? x
¿Se asignan efectivamente los recursos para I&D?
x
¿Los sistemas de cómputo y de administración de la información son los adecuados? x
¿La comunicación entre I&D y las otras unidades organizacionales es efectiva? x
¿Son tecnológicamente competitivos los productos actuales?
x
Listado de verificación para auditoría interna de Sistemas de Administración de Información
Preguntas clave de auditoría interna: Sistemas de administración de información Fortaleza Debilidad
Si No
¿Todos los gerentes de la empresa utilizan el sistema de información para tomar decisiones? x
¿Existe el puesto de jefe de información o director de sistemas de información en la empresa? x
¿Se actualizan con regularidad los datos en el sistema de información? x
¿Contribuyen los gerentes de todas las áreas funcionales con sus datos al sistema de información?
x
¿Existe un esquema de contraseñas efectivo para entrar al sistema de información de la empresa?
x
¿Están los estrategas de la empresa familiarizados con los sistemas de información de las empresas rivales? x
¿El sistema de información es fácil de utilizar?
x
¿Comprenden todos los usuarios del sistema de información las ventajas competitivas que la información puede brindar a las empresas?
x
¿Se imparten talleres de capacitación en computación a los usuarios del sistema de información?
x
¿Se mejora el sistema de información de la empresa continuamente en cuanto a contenido y facilidad de uso?
x
Nota:
• Las listas de preguntas sirven para detectar fuerzas y debilidades específicas en las áreas funcionales de la empresa.
• La respuesta negativa o con un “No” a una pregunta clave indica una debilidad potencial.
• Las respuestas afirmativas o con un “Si” indican una fuerza potencial de la empresa

10. Paso 6: Matriz de evaluación de factores internos (EFI).
Matriz de evaluación de factores internos (EFI)
Empresa 1 (AC)
Peso Calificación Peso ponderado
Factores determinantes del éxito: Fortalezas
El equipo de trabajo está conformado por un 80% con títulos profesionales 0.05 3 0.15
Los valores de los empleados son compartidos en todos los niveles de la empresa 0.05 3 0.15
La cultura organizacional y el clima laboral son excelentes 0.05 3 0.15
La gestión de la empresa es por valores y alineada a la misión y visión 0.05 3 0.15
El liderazgo es confiable, justo, ejemplificador y transformacional 0.1 4 0.4
Los ingresos por empleado aumentaron 10% 0.1 4 0.4
La razón entre deuda y total de activos bajó a 75% 0.1 4 0.4
Factores determinantes del éxito: Debilidades
Existe falta de conocimientos sobre tecnología 0.1 1 0.1
La empresa no cuenta con página web 0.05 2 0.1
Los utilidades disminuyeron 8% 0.15 1 0.15
Los activos no corrientes (Inmuebles) disminuyeron 80% 0.2 1 0.2
1 1.95
La calificación de 1 a 4 indica si representa lo siguiente:
 Una debilidad importante (clasificación = 1),
 Una debilidad menor (clasificación = 2),
 Una fortaleza menor (clasificación = 3),
 Una fortaleza importante (clasificación = 4).
En consecuencia, las fortalezas deben recibir una clasificación de 3 o 4, y las debilidades una clasificación de 1 o 2.
Como indica el total ponderado de 1.95, es que esta empresa está muy por debajo de la media de 2.5, lo cual
significa que esta empresa tiene características de organizaciones con grandes debilidades internas, mientras que las
puntuaciones superiores a 2.5 indicarían una posición interna fuerte.

11. Paso 7: Matriz de fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas (FODA)
El equipo de
trabajo está
conformado por
un 80% con
títulos
profesionales
Los valores de los
empleados son
compartidos en
todos los niveles
de la empresa
La cultura
organizacional y
el clima laboral
son excelentes
La gestión de la
empresa es por
valores y
alineada a la
misión y visión
El liderazgo es
confiable, justo,
ejemplificador y
transformacional
Los ingresos por
empleado
aumentaron 10%
La razón entre
deuda y total de
activos bajó a
75% y subio la
capacidad de
endeudamiento
en 100%
Existe falta de
conocimientos
sobre tecnología
La empresa no
cuenta con
página web
Los utilidades
disminuyeron 8%
Los activos no
corrientes
(Inmuebles)
disminuyeron
80%
F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 D1 D2 D3 D4
OPORTUNIDADES
Los ingresos
disponibles entre el
segmento AB creció un
5%
O1
Intereses bancarios
para bienes raíces se
redujo a 4%
O2
Tendencias positivas
para la inversión en
bienes raíces
O3
Tecnología se abarató
para la optimización
de los procesos de
negocios
O4
Problemas con
embotellamientos
O5
El competidor más
importante tuvo
problemas económicos
O6
AMENAZAS
Inestabilidad en el
comportamiento de la
tasa de cambio
A1
Previsible surgimiento
de crisis política-
social
A2
Tasa de desempleo
está subiendo A3
Aumento de tasas
fiscales y nuevos
impuestos
A4
Matriz FODA para una empresa 1 (AC)
FORTALEZAS
Gracias al excelente equipo de profesionales cualificados y a la oportunidad de crecimiento de la economía, a la reducción de los
intereses bancarios y a la capacidad de endeudameinto de la empresa se podrán construir nuevos proyectos inmobiliarios,
enfocados en resolver el problema que tienen los clientes con los embotellamientos.
Gracias al abaratamiento de la tecnología se podrá comercializar los nuevos productos inmobiliarios y servicios basados en
aplicaciones que optimicen el tiempo de los clientes para buscar eficientemente los productos inmobiliarios y servicios que más le
convengan, de una forma rápida, segura.
Gracias que los que productos y servicios son atractivos, innovadores y rentables y debido a que existe undescontento
generalizado del consumidor con la competencia y que hay acceso a recursos financieros con bajos intereses se podrá diversificar
y ampliar la línea de productos inmobiliarios y servicios que ofrece la empresa.
Se pretende minimizar el riesgo de la inestabilidad política-social-fiscal, así como el riesgo aunado a una posible aumento de la
tasa de cambio y sus efectos inflacionarios sobre la tierra, mediante la compra a valor actual y tasa de cambio actual de los
activos no corrientes (Bienes inmuebles) que se necesitan para mantener un nivel optimo de activos no corrientes para la
generación de proyectos inmobiliarios de vivienda AB, comercio-oficina y comercio-industria.
Se buscará un acercamiento con proveedores del exterior para
contrarestar las posibles crisis políticas, potenciales devaluaciones y el
acceso de nuevos competidores. Así como también, con el objetivo de
mejorar los costos para generar mejores utilidades.
FA DA
DEBILIDADES
Debido a la falta de activos no corrientes con los que cuenta la empresa y
gracias a la tendencia positiva para la inversión en bienes raíces y a la
reducción de los intereses bancarios se pretende aumentar los inventarios
de tierras paa el desarrollo futuro de los proyectos inmobiliarios
enfocados en vivienda AB, comercio-oficina, y comercio-industriaDebido a la falta de conocimientos tecnológicos que le den soporte a la
comunicación de los proyectos se pretende crear un programa y un
departamento de I + D + i y de capacitación continua e innovación
tecnológica que le de soporte a todas las areas funcionales de la empresa
FO DO

12. Tabla resumen: Estrategias puras derivadas de la matriz FODA
Est. FO
1
Gracias a la disponibilidad de tecnología se podrá comercializar los nuevos productos inmobiliarios y servicios basados en
aplicaciones que optimicen el tiempo de los clientes para buscar eficientemente los productos inmobiliarios y servicios que más
le convengan, de una forma rápida, segura.
Gracias al excelente equipo de profesionales cualificados y a la oportunidad de crecimiento de la economía, a la reducción de
los intereses bancarios y a la capacidad de endeudamiento de la empresa se podrán construir nuevos proyectos inmobiliarios,
enfocados en resolver el problema que tienen los clientes con los embotellamientos.
Gracias que los que productos y servicios son atractivos, innovadores y rentables y debido a que existe un descontento
generalizado del consumidor con la competencia y que hay acceso a recursos financieros con bajos intereses se podrá
diversificar y ampliar la línea de productos inmobiliarios y servicios que ofrece la empresa.
DO
2
Debido a la falta de activos no corrientes con los que cuenta la empresa y gracias a la tendencia positiva para la inversión en
bienes raíces y a la reducción de los intereses bancarios se pretende aumentar los inventarios de tierras para el desarrollo futuro
de los proyectos inmobiliarios enfocados en vivienda AB, comercio-oficina, y comercio-industria
3
Debido a la falta de conocimientos tecnológicos que le den soporte a la comunicación de los proyectos se pretende crear un
programa y un departamento de I + D + i y de capacitación continua e innovación tecnológica que le de soporte a todas las
áreas funcionales de la empresa
FA
Se pretende minimizar el riesgo de la inestabilidad política-social-fiscal, así como el riesgo aunado a una posible aumento de la
tasa de cambio y sus efectos inflacionarios sobre la tierra, mediante la compra a valor actual y tasa de cambio actual de los
activos no corrientes (Bienes inmuebles) que se necesitan para mantener un nivel óptimo de activos no corrientes para la
generación de proyectos inmobiliarios de vivienda AB, comercio-oficina y comercio-industria.
DA
Se buscará un acercamiento con proveedores del exterior para contrarrestar las posibles crisis políticas, potenciales
devaluaciones y el acceso de nuevos competidores. Así como también, con el objetivo de mejorar los costos para generar
mejores utilidades.

13. Paso 8: Matriz de posición estratégica y evaluación de
acciones (PEYEA)

14. Matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción
(PEYEA)
Cuando el vector direccional se encuentra en el extremo inferior derecho o cuadrante competitivo de la matriz
PEYEA, está indicando que la empresa debe de implementar una estrategia de perfil competitivo.
Por lo tanto, esta empresa se considera que tiene buenas posibilidades de crecimiento y rentabilidad a largo
plazo, por lo que necesita de bastantes inversiones para reforzar su posición dominante en el mercado.
En consecuencia, dentro de las estrategias de perfil competitivos adecuadas se pueden mencionar las
siguientes:
• La integración hacia atrás, hacia adelante y horizontal,
• La penetración de mercado, desarrollo de mercado y desarrollo de producto.

15. Paso 9: Matriz interna-externa (IE)
Matriz interna-externa empresa 1 (IE)
División Ventas % ventas utilidades % utilidades Calif. EFI
Calif.
EFE
Celdas Recomendaciones Estrategias
1 Construcción 750,000 95% 0.15 112500 98% 1.95 3.075 III Conservar y mantener, penetración de mercado y desarrollo de producto
2 Bienes raíces 25,000 3% 0.05 1250 1% 2.3 3.23 II Crecer y construir
Penetración de mercado, desarrollo de mercado y
desarrollo de producto o de integración hacia atrás,
hacia adelante y horizontal.
3
Asesoría,
consultoría
10,000 1% 0.05 500 0.4% 2.0 2.57 V Crecer y construir
Penetración de mercado, desarrollo de mercado y
desarrollo de producto o de integración hacia atrás,
hacia adelante y horizontal.
4 I + D + i 1,500 0% 0.1 150 0.1% 2.2 1.87 VIII Cosecha o la desinversión
5 Inversiones 5,000 1% 0.08 400 0.3% 2.25 2.595 V Crecer y construir
Penetración de mercado, desarrollo de mercado y
desarrollo de producto o de integración hacia atrás,
hacia adelante y horizontal.
6 Otros (CU)
791,500 100 114800 100

16. En conclusión
Las organizaciones exitosas son aquellas capaces de lograr una cartera de negocios ubicados en o alrededor de
la casilla I de la matriz IE.
Como primer punto, el análisis muestra que la división de construcción, está ubicada en la casilla III, la cual
sugiere la división de construcción se vería más beneficiada con la implementación de una estrategia de
conservar y mantener, como las siguientes:
 Penetración de mercado y desarrollo de producto.
Como segundo punto, el análisis muestra que la división de bienes raíces está ubicada en la casilla II, la cual
sugiere que la división e bienes raíces se vería más beneficiadas con la implementación de estrategias de crecer
y construir, como las siguientes:
 Penetración de mercado, desarrollo de mercado y desarrollo de producto o de integración hacia atrás, hacia
adelante y horizontal.
Como tercer punto, el análisis muestra que la división de asesoría y consultoría está ubicada en la casilla V, la
cual sugiere que la división e bienes raíces se vería más beneficiadas con la implementación de estrategias de
crecer y construir, como las siguientes:
 Penetración de mercado, desarrollo de mercado y desarrollo de producto o de integración hacia atrás, hacia
adelante y horizontal.
Como cuarto punto, el análisis muestra que la división de I + D + i está ubicada en la casilla VIII, la cual
sugiere que la división de I + D + i se vería más beneficiadas con la implementación de estrategias de cosecha
y desinversión.
Como quinto punto, el análisis muestra que la división de inversiones está ubicada en la casilla V, la cual
sugiere que la división e bienes raíces se vería más beneficiadas con la implementación de estrategias de crecer
y construir, como las siguientes:
 Penetración de mercado, desarrollo de mercado y desarrollo de producto o de integración hacia atrás, hacia
adelante y horizontal.

17. Paso 10: Matriz de gran estrategia
• Las empresas ubicadas en el cuadrante I de la matriz de la estrategia principal se encuentran en una excelente posición
estratégica.
• Las empresas ubicadas en el cuadrante II deben evaluar seriamente su enfoque actual. Por lo tanto, aunque su industria esté
creciendo, son incapaces de competir con efectividad y necesitan determinar por qué su enfoque actual es inefectivo y de
qué manera pueden cambiar para mejorar su competitividad.
• Las empresas ubicadas en el cuadrante III compiten en industrias de lento crecimiento y tienen una posición competitiva
débil. Estas empresas deben aplicar con rapidez algunos cambios drásticos para evitar un mayor deterioro o la posible
liquidación.
• Las empresas del cuadrante IV tienen una sólida posición competitiva pero se encuentran en una industria de lento
crecimiento, se caracterizan por tener altos niveles de flujo de efectivo y necesidades de crecimiento limitadas
En conclusión:
En el caso de la empresa 1, el análisis muestra que la empresa está ubicada en el cuadrante II, el cual sugiere que se debe
deben evaluar su enfoque actual y que aunque su industria esté creciendo, son incapaces de competir con efectividad. Por lo
tanto, se debe de determinar por qué su enfoque actual es inefectivo y de qué manera puede cambiar para mejorar su
competitividad. En consecuencia, las estrategias más adecuadas son las siguientes:
• Desarrollo de mercado, penetración de mercado, desarrollo de producto, integración horizontal, desinversión y liquidación.

18. Paso 11: Matriz cuantitativa de la planeación estratégica (MCPE)
El rango del puntaje de atractivo es:
• 1 = no atractivo,
• 2 = algo atractivo,
• 3 = razonablemente atractivo, y
• 4 = altamente atractivo.

19. Conclusiones matriz (MCPE)
Los puntajes más altos indican las estrategias más atractivas, considerando todos los factores internos y
externos relevantes que pudieran afectar las decisiones estratégicas.
Así, la magnitud de la diferencia que haya entre las calificaciones totales del atractivo en un conjunto
determinado de alternativas estratégicas indica la superioridad de una estrategia respecto de las demás.
Por lo tanto, en la matriz MCPE para la empresa 1, se consideran las siguientes tres estrategias alternativas
funcionales creadoras de valor y que sirven de guía al crecimiento y a las estrategias competitivas para una
empresa inmobiliaria:
1. La creación de aplicaciones que optimicen el tiempo de los inversionistas en la búsqueda de productos
inmobiliarios,
2. La creación de productos financieros innovadores basados en fideicomisos inmobiliarios bancarios que
faciliten la inversión bajen los costos, reduzcan el riesgo y agilicen el tiempo de la toma de decisiones; y
3. La creación y puesta en marcha de un departamento de investigación, desarrollo e innovación (i + d + i)
que participe en múltiples funciones.

20. Conclusiones y recomendaciones
• Como primer punto, se puede afirmar que al comparar la calificación total del atractivo de cada
estrategia; 3.7, 3.355 y 2.815, respectivamente, el análisis indica que la empresa debe de optar por la
estrategia de mayor puntuación (Estrategia 1), la cual se refiere, a la creación de aplicaciones que
optimicen el tiempo de los inversionistas en la búsqueda de productos inmobiliarios.
• Como segundo punto, se recomienda crear y poner en marcha la estrategia 3, la cual servirá de base y
complemento para la estrategia 1.
• Como tercer punto, se recomienda crear y poner en marcha la estrategia 2, la cual servirá de base para el
crecimiento futuro de la empresa.
En general, se pude afirmar que las tres estrategias funcionales elegidas son parte de la estrategia de
competitividad corporativa diseñada para crear valor y que sean guías del crecimiento y en la búsqueda de la
diferenciación de la empresa 1, la cual se refiere a la creación de productos y/o servicios únicos, y que estén
valorados como diferentes por el mercado.