Mapa y resumen teórico conceptual alto desempeño

MAPA TEÓRICO-CONCEPTUAL ALTO
DESEMPEÑO
Mapa y resumen teórico-conceptual clase alto desempeño: 8/9/2016
UNIVERSIDAD GALILEO
FACULTAD DE CIENCIA, TECNOLOGÍA E INDUSTRIA
DOCTORADO EN ADMINISTRACIÓN CON ESPECILIADAD
EN ALTO DESEMPEÑO
ARQ. ALVARO COUTIÑO G.
Carnet: 1300-4394

Mapa conceptual: Alto desempeño
Ecuación del Éxito Competitivo Empresarial (ECE):
𝑮𝑹𝑰 𝑽𝑹𝑰𝑺
= ((𝑪𝒐 + 𝑪𝒍 + 𝑪𝒊 + 𝑳 + 𝑴 + 𝑹 + 𝑹𝑺𝑬) + 𝑬) = (𝑬𝒇 + 𝑬𝒂 + 𝑬𝒅) = (𝑷 + 𝑹𝒔) = (𝑽 + 𝑺) = 𝑽𝑪𝑺 = 𝑬𝑪𝑬

MAPA TEÓRICO-CONCEPTUAL ALTO DESEMPEÑO
2
Clase 2
Estrategia o estrategia corporativa,
 conjunto de acciones que alinean las metas y objetivos de una organización;
Definición de Estrategia
 Una estrategia es un plan que especifica una serie de pasos o de conceptos
nucleares que tienen como fin la consecución de un determinado objetivo.
Misión
 refiere a un motivo o una razón de ser por parte de una organización,
Este motivo se enfoca en el presente, es decir, es la actividad que justifica lo que
el grupo o el individuo está haciendo en un momento dado.
Es el camino a través del cual los líderes de la empresa u organización harán
realidad la gran visión.
La misión de la empresa es la respuesta a la pregunta, ¿Para que existe la
organización?
Visión
 se refiere a una imagen que la organización plantea a largo plazo sobre cómo
espera que sea su futuro, una expectativa ideal de lo que espera que ocurra.
 Define y describe la situación futura que desea tener la empresa, el propósito de
la visión es guiar, controlar y alentar a la organización en su conjunto para alcanzar
el estado deseable de la organización.
La visión de la empresa es la respuesta a la pregunta, ¿Qué queremos que sea la
organización en los próximos años?
Valores
 Define el conjunto de principios, creencias, reglas que regulan la gestión de la
organización. Constituyen la filosofía institucional y el soporte de la cultura
organizacional
 Los valores corporativos es la respuesta a la pregunta, ¿En que creemos y cómo
somos?
El objetivo básico de la definición de valores corporativos es el de tener un marco de
referencia que inspire y regule la vida de la organización.
Declaración de los valores de Gas Natural.
 Orientación al cliente
 Compromiso con los resultados
 Sostenibilidad
 Interés por las Personas
 Responsabilidad Social
 Integridad
 Lideramos con el ejemplo
 Trabajamos en equipo
 Respetamos a la persona
 Analizamos los hechos y brindamos nuestra opinión
 Nos comunicamos abierta y honestamente

3
 Nos comprometemos con la comunidad
 Ante todo, actuamos con integridad
Valores empresariales
 Estos principios permiten alinear a los empleados con los objetivos estratégicos
de la compañía, por ello es importante promoverlos en el día a día.
 Los valores corporativos son elementos propios de cada negocio y corresponden
a su cultura organizacional,
 Sin embargo, la importancia de fomentar los valores hace parte del ADN y la
personalidad de la compañía, lo cual se refleja en los comportamientos de los
colaboradores.
 La transmisión de los valores corporativos debe involucrar a todos los grupos de
interés de la organización,
 Conferencias.
 Jornadas de sensibilización.
 Planes lúdicos y recreativos.
 Elementos publicitarios que formen parte de la vida diaria de los gerentes
y trabajadores.
Los 7 valores empresariales más importantes.
Disciplina
 puntualidad, seguir un plan trazado a conciencia, ponerse objetivos y luchar hasta
alcanzarlos,
Autocrítica
 es aceptar que como seres humanos tendemos a errar
Pro actividad
 tomar acción sobre las oportunidades
Perseverancia
 levantarse y luchar todos los días en contra de las adversidades y de los problemas
que se puedan presentar,
Disponibilidad al Cambio
 estar dispuesto al cambio,
Responsabilidad
 entender que se deben respetar una serie de lineamientos y reglas
Aprendizaje
 tener claro que la preparación mediante el aprendizaje
Otro
Cultura organizacional
 el conjunto de experiencias, hábitos, costumbres, creencias, y valores, que
caracteriza a un grupo humano)

4
L Desempeño Empresarial
La eficiencia
 es un concepto relativo a la obtención de resultados en relación al uso de los
recursos.
La eficacia
 es un concepto relativo a la capacidad de una organización para cumplir con su
misión.
Competitividad
 la capacidad de una empresa u organización de cualquier tipo para desarrollar y
mantener unas ventajas comparativas que le permiten disfrutar y sostener una
posición destacada en el entorno socio económico en que actúan.
Ventaja comparativa
 aquella habilidad, recurso, conocimiento, atributos, etc., de que dispone una
empresa, de la que carecen sus competidores y que hace posible la obtención de
unos rendimientos superiores a estos”.
Se puede considerar la competitividad empresarial en un doble aspecto;
 como competitividad interna y como competitividad externa.
La competitividad interna
 está referida a la competencia de la empresa consigo misma a partir de la
comparación de su eficiencia en el tiempo y de la eficiencia de sus estructuras
internas (productivas y de servicios.)
Competitivo externo,
 el cual expresa el concepto más debatido, divulgado y analizado universalmente.
El estilo de dirección
 el conjunto de pautas de conducta, parámetros psicosociológicos, procesos de
información y de decisión, etc., característicos de la función directiva de una
empresa u organización.
La dirección es quien puede determinar la cultura organizativa,
 a su vez esta va a configurar las características profesionales y personales de los
individuos que serán promocionados a puestos directivos.
El entorno
 proporciona un importante número de fuerzas y circunstancias que condicionan la
capacidad competitiva de la empresa, y que han de tenerse en cuenta a la hora de
formular estrategias para alcanzarla.
Equipo directivo
 determina en gran medida la actitud de los miembros de la organización hacia el
trabajo.
Michael Porter
 a partir de la definición de “cadena de valor” identifica las líneas de acción que la
empresa puede tomar para diseñar su estrategia competitiva adecuada a sus
necesidades.

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La cadena de valor
 descompone la actividad de la empresa en sus elementos básicos: diseño del
producto, abastecimiento, producción, comercialización, distribución y demás
funciones de apoyo.
Los buenos resultados
 no dependen de la competencia sino más bien del liderazgo.
Liderazgo
 debe ser una actitud permanente de la empresa.
La concentración
 es la clave para obtener buenos resultados.
Mayores beneficios
 concentren sus esfuerzos en un número “lo más pequeño posible” de productos,
líneas de productos, servicios, consumidores, mercados, canales de distribución,
etc.
Los resultados económicos
 concentrados en pocas actividades, capaces de producir resultados significativos.
Otro
Alto desempeño organizacional
Distinción entre grupo de trabajo, equipo de trabajo y equipo de alto rendimiento
Grupo de trabajo
 conjunto de personas reunidas por la autoridad formal de una organización para
transformar recursos iniciales (insumo), en bienes y servicios (producto).
Equipos de trabajo
 están formados por un grupo pequeño de miembros, con niveles de habilidades
complementarias, con un propósito o misión verdaderamente significativa, con
objetivos y metas específicas, con una propuesta de trabajo clara y un sentido de
responsabilidad mutua
Equipo de alto rendimiento
 equipo que ha alcanzado los objetivos propuestos de una manera excelente en
términos de eficacia y de eficiencia.
 Alto desempeño = exceder las expectativas del cliente
Satisfacción del cliente
 depende no sólo de la calidad de los servicios sino también de las expectativas del
cliente.
El cliente está satisfecho
 cuando los servicios cubren o exceden sus expectativas.
 nivel del estado de ánimo de una persona que resulta de comparar el rendimiento
percibido de un producto o servicio con sus expectativas

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Elementos que Conforman la Satisfacción del Cliente
La satisfacción del cliente está conformada por tres elementos:
El Rendimiento Percibido:
 es el "resultado" que el cliente "percibe" que obtuvo en el producto o servicio que
adquirió.
Las Expectativas:
 Las expectativas que los clientes tienen por conseguir algo.
Los Niveles de Satisfacción:
Luego de realizada la compra los clientes experimentan uno de éstos tres niveles de
satisfacción:
Insatisfacción:
 El desempeño percibido del producto no alcanza las expectativas del cliente.
Satisfacción:
 el desempeño percibido del producto coincide con las expectativas del cliente.
Complacencia:
 el desempeño percibido excede a las expectativas del cliente.
Nivel de satisfacción del cliente,
 se puede conocer el grado de lealtad hacia una marca o empresa,
Los tipos de expectativas son las siguientes:
Servicio deseado:
 Es lo que el cliente espera recibir un servicio o producto relativamente excelente
Servicio adecuado:
 Es el nivel mínimo al servicio o producto deseado es un servicio o producto
relativamente bueno o regular
Zona de tolerancia:
 Es el nivel que indica la expectativa más mínima tolerable esto significa que el
cliente está muy insatisfecho
Rendimiento percibido:
 es el resultado del producto o servicio adquirido por el cliente
Otro
Un proceso
 conjunto de actividades planificadas que implican la participación de un número
de personas y de recursos materiales coordinados para conseguir un objetivo
previamente identificado.
Otro
La gestión por procesos

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 forma de enfocar el trabajo, donde se persigue el mejoramiento continuo de las
actividades de una organización mediante la identificación, selección,
descripción, documentación y mejora continua de los procesos.
 procesos son aquello que constituye el núcleo de una organización, son las
actividades y tareas que realiza a través de las cuales produce o genera un servicio
o producto para sus usuarios.
 El punto central implícito en la gestión de calidad de un proceso es el “agregar
valor” a este resultado u output.
Características procesos
Variabilidad:
 Cada vez que se repite el proceso hay ligeras variaciones en las distintas
actividades realizadas, las que a su vez, generan variaciones en los resultados
Repetitividad:
 Los procesos se crean para producir un resultado e intentar repetir ese resultado
una y otra vez.
 Esta característica permite trabajar sobre el proceso y mejorarlo: “A más
repeticiones, más experiencia y mejores resultados”.
Tipos de procesos
Tres tipos diferentes de procesos:
Procesos estratégicos:
 aquellos que aportan directrices a todos los demás procesos.
Procesos operativos o claves:
 tienen un impacto en el usuario o cliente, creando valor para éste.
 Son el núcleo del negocio.
Procesos de soporte:
 dan apoyo a los procesos claves.
Objetivos de la gestión por procesos
 se relacionan con mejorar los niveles de calidad y satisfacción de los clientes o
usuarios;
 aumentar la productividad principalmente a través de la reducción de los costos
internos innecesarios (aquellos asociados con actividades que no agregan valor al
resultado) y
 de los tiempos del ciclo.
Otro
Organización funcional
 caracteriza por introducir especialistas en los niveles intermedios de la estructura
jerárquica, los cuales concentran su actividad en un tipo muy concreto de trabajo.
Ventaja
 poner cada función o actividad en manos de un especialista, se obtienen las
máximas ventajas de la división del trabajo.

8
Otro
V.1 PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD
Calidad
 Percepción que el cliente tiene del mismo producto para satisfacer sus necesidades
Sistemas de gestión de la calidad (SGC)
 es una serie de actividades coordinadas que se llevan a cabo sobre un conjunto de
elementos (recursos, procedimientos, documentos, estructura organizacional y
estrategias) para lograr la calidad de los productos o servicios que se ofrecen al
cliente, es decir, planear, controlar y mejorar aquellos elementos de una
organización que influyen en satisfacción del cliente y en el logro de los resultados
deseados por la organización.1
Otro
PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD
1. Enfoque al cliente
 Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender
las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los
clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes.
2. Liderazgo
 Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización.
Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda
llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización.
3. Compromiso del personal
 El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total
compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la
organización.
4. Enfoque a procesos
 Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los
recursos relacionados se gestionan como un proceso.
5. Enfoque a la gestión
 Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema,
contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus
objetivos.
6. Mejora continua
 La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un
objetivo permanente de ésta.
7. Toma de decisiones basada en hechos
 Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información.
8. Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores
 Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación
mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.

9
Otro
IV.2 FACTORES CRÍTICOS DEL ÉXITO
Mejora global de sus resultados,
 identificar cuál es su posición dentro de su sector de mercado y dentro de la
sociedad para después plantearse los objetivos y metas que espera alcanzar.
Objetivos y metas,
 la Dirección debe desarrollar la misión, la visión y los valores de la organización.
Misión
 es una declaración en la que se describe el propósito o razón de ser de la
organización;
Visión
 es lo que la organización pretende alcanzar a largo plazo y
Valores
 base sobre la que se asienta la cultura de la organización.
 Los valores y principios constituyen el soporte para la visión y la misión y son la
clave de una dirección eficaz.
Caracterización del negocio
 suele plasmarse en la Declaración de Propósitos (DP). que incluye la misión, la
visión y los valores de la organización.
Caracterización del negocio
 que obliga a la organización a realizar un ejercicio de reflexión cuyo resultado ha
de permitir
 ƒ ¿quiénes somos y qué pretendemos?
 ƒ ¿qué necesidades internas y externas nos influyen y condicionan?
 ƒ ¿quiénes son nuestros clientes y qué desean?
 ƒ ¿qué requisitos nos impone nuestra empresa?
Una vez caracterizado el propósito de la organización, es necesario determinar los factores
críticos para el éxito de nuestro negocio (en adelante, FCE).
Factores críticos de éxito
 Actividades o procesos importantes para el cumplimiento de los objetivos y el
éxito de la organización
Una DP
 Debe ser fácil de recordar, contundente y, por consiguiente, relativamente breve2.
Con ellos pretendemos identificar los resultados que, de no conseguirse, pueden poner en
peligro el éxito del negocio.
Ayudan a distinguir entre lo que es conveniente y lo que es un requisito esencial, con el
objetivo de establecer prioridades
La identificación de los FCE debe incluir

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Factores externos,
 como los niveles de satisfacción de los clientes y los vínculos comerciales con los
proveedores (por ejemplo, conductores subcontratados), así como los
Factores internos,
 como un personal motivado y bien cualificado.
En la identificación de los FCE
 han de colaborar todas las partes interesadas en la actividad, proceso o proyecto a
analizar.
 todo el personal interno involucrado, sino también a las partes externas, es decir,
a los clientes y a los proveedores o subcontratados.
 información sobre el entorno social y legal de la organización.
Partida para identificar los FCE,
 se debe elaborar un análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fuerzas y
Oportunidades).
Ejemplo de FCE, Estos criterios son:
 Ventas
 Costo promedio de insumos
 Recursos humanos
 Tasa penetración
 Tasa retención de clientes
 Productividad personal
 Plazo entrega
 Cantidad de devoluciones
 Logística
 imagen
Sobre la misión, visión y valores
 debe configurarse la política y estrategia de la organización.
La base de la política y estrategia
 son los Principios básicos de la gestión de la calidad.
V.3 EL ENFOQUE BASADO EN PROCESOS
La Dirección
 estructura que permita cumplir con la misión y la visión
Gestión de procesos
 herramientas de mejora de la gestión más efectivas
Procesos:
 conjunto de actividades ligadas entre sí, que utiliza recursos y controles para
transformar elementos de entrada (especificaciones, recursos, información,
servicios,…) en resultados (otras informaciones, servicios,…)
 Todas las actividades de la organización, desde la planificación de las compras
hasta la atención de una reclamación, pueden y deben considerarse como procesos.

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 Para operar de manera eficaz1
, las organizaciones tienen que identificar y
gestionar numerosos procesos interrelacionados y que interactúan.
Enfoque baso en procesos
 La identificación y gestión sistemática de los procesos que se realizan en la
organización y en particular las interacciones entre tales procesos
ISO 9001
 pretende fomentar la adopción del enfoque basado en procesos para gestionar una
organización.
Sistema de Gestión de la Calidad (SGC), concentra su atención en:
 1 la comprensión y el cumplimiento de los requisitos de los clientes de cada
proceso,
 2 la necesidad de considerar y de planificar los procesos en términos que aporten
valor (el cliente no debe pagar por algo que no le aporte valor),
 3 el control, la medición y la obtención de resultados del desempeño y de la
eficacia de los procesos,
 4 la mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas.
Dirección de la gestión de procesos
 permitir evaluar las desviaciones del mismo, con el fin de corregir sus tendencias
antes de que se produzca un resultado defectuoso.
Importancia de dirigir y controlar un proceso
 Para controlar el efecto (resultado) hay que actuar sobre la causa (proceso).
Gestión por procesos está dirigida a
 realizar procesos competitivos y capaces de reaccionar autónomamente a los
cambios mediante el control constante de la capacidad de cada proceso,
 la mejora continua,
 la flexibilidad estructural y
 la orientación de las actividades hacia la plena satisfacción del cliente y de sus
necesidades.
IV.5 LOS PROCESOS EN LA ORGANIZACIÓN
Adoptar un enfoque basado en procesos,
 la organización debe identificar todas y cada una de las actividades que realiza.
Mapa de procesos:
 representación gráfica, ordenada y secuencial de todas las actividades o grupos
de actividades
 sirve para tener una visión clara de las actividades que aportan valor al
producto/servicio recibido finalmente por el cliente.
Elaboración mapa procesos
 debería intervenir toda la organización, a través de un equipo multidisciplinar con
presencia de personas conocedoras de los diferentes procesos.
1
Eficaz: cuando se logra un objetivo planteado

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Cómo funciona el mapa de procesos
 cruza transversalmente el organigrama de la organización y se orienta al resultado,
alineando los objetivos de la organización con las necesidades y expectativas de
los clientes, sin atender en sentido estricto a las relaciones funcionales clásicas.
 Las actividades de la organización son generalmente horizontales y afectan a
varios departamentos o funciones (comercial, tráfico, administración, etc.),
 Esta concepción “horizontal” (actividades o procesos) se contrapone a la
concepción tradicional de organización “vertical” (departamentos o funciones).
Estructura horizontal de la gestión de procesos
 consiste en dotar a la organización de una estructura de carácter horizontal
siguiendo los procesos internacionales y con una clara visión de orientación al
cliente final.
Figura del propietario,
 ocupar una determinada posición en el organigrama “convencional” (vertical), es
responsable de analizar el proceso, mejorarlo y especialmente conseguir sus
objetivos.
 La organización debe conocer quién es el propietario de cada uno de los procesos.
 El propietario asume la responsabilidad global de la gestión del proceso y de su
mejora continua.
 tener la suficiente autoridad para poder implantar los cambios en el proceso que
él o el equipo de mejora del proceso estimen oportuno.
Integración horizontal del personal de la organización
 personas implicadas forman parte de un grupo multidisciplinar que rinde cuentas
al responsable del proceso independientemente de las funciones de cada uno en
relación con el departamento al que pertenece.
La organización “horizontal”
 conjunto de flujos que de forma interrelacionada consiguen el producto y/o
servicio final.
Flujos
 constituidos por todas las secuencias de actividades que se producen en la
organización.
Dirección versus resultados
 La Dirección parte de objetivos cuantificables (mejora de indicadores) para
alcanzar los resultados globales de la organización (producto o servicio que recibe
el cliente final).
La organización “vertical”
 se visualiza como una agregación de departamentos independientes unos de otros
y que funcionan autónomamente.
V.6 EL MAPA DE PROCESOS
Los procesos de una organización se pueden agrupar en tres tipos
1 Procesos clave.
 procesos que tienen contacto directo con el cliente

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 (los procesos operativos necesarios para la realización del producto/servicio, a
partir de los cuales el cliente percibirá y valorará la calidad: comercialización,
planificación del servicio, prestación del servicio, entrega, facturación,…).
2 Procesos estratégicos.
 procesos responsables de analizar las necesidades y condicionantes de la sociedad,
del mercado y de los accionistas, para asegurar la respuesta a las mencionadas
necesidades y condicionantes estratégicos
 (procesos de gestión responsabilidad de la Dirección: marketing, recursos
humanos, gestión de la calidad,…).
3 Procesos de soporte.
 procesos responsables de proveer a la organización de todos los recursos
necesarios en cuanto a personas, maquinaria y materia prima, para poder generar
el valor añadido deseado por los clientes
 (contabilidad, compras, nóminas, sistemas de información,…).
Seleccionar los FCE
 se deberán identificar todas aquellas actividades que afecten o puedan afectar a la
DP.
Procesos claves para la consecución de la DP2
.
 utilizar una matriz o tabla que tiene como objetivo priorizar los procesos que se
desarrollan en la organización según su impacto real o potencial sobre la DP.
 Esta herramienta permite identificar a esos “pocos procesos” que son “críticos”
Documentar cada proceso.
 1 preparando procedimientos escritos,
 2 representándolos gráficamente (por ejemplo, mediante diagrama de flujo3
),
 3 mediante información, checo lista, datos, etc.
La documentación de los procesos debe respetar tres criterios:
 ƒ minimizar el papeleo,
 ƒ facilitar la comprensión, y
 ƒ permitir el trabajo en equipo.
IV.7 LA MEJORA DE PROCESOS
En resumen, los pasos a seguir para adoptar un enfoque basado en procesos son:
1. Constituir un equipo de trabajo con capacitación adecuada y analizar los objetivos y
actividades de la organización.
2. Identificar los procesos, clasificarlos y elaborar el mapa de procesos.
3. Determinar los factores clave para la organización.
4. Elaborar el diagrama de flujo de cada proceso.
2
DP: Declaracion de propositos
3
Diagrama de flujo; es la representación gráfica del algoritmo o proceso.
https://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_flujo

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5. Establecer el panel de indicadores de cada proceso.
6. Iniciar el ciclo de mejora sobre la base de los indicadores asociados a los factores clave.
Acción de mejora
 es toda acción destinada a cambiar la forma en que se está desarrollando un
proceso.
Dentro de esta categoría entran, por ejemplo:
1 simplificar y eliminar burocracia (simplificar el lenguaje, eliminar duplicidades,…),
2 normalizar la forma de realizar las actividades,
3 mejorar la eficiencia en el uso de los recursos,
4 reducir el tiempo de ciclo,
5 análisis del valor, y
6 alianzas (con proveedores,…).
La mejora continua
 es un proceso estructurado en el que participan todas las personas de la
organización con el objeto de incrementar progresivamente la calidad, la
competitividad y la productividad, aumentando el valor para el cliente y
aumentando la eficiencia en el uso de los recursos, en el seno de un entorno
cambiante.
La aplicación continuada de esta estrategia produce
 Beneficios para los clientes (mejor cumplimiento de sus requisitos),
 Para la organización (mayor sensibilidad para detectar oportunidades y aumentar
la eficiencia) y p
 Ara las personas (aumento de la capacidad, la motivación y la satisfacción por el
trabajo realizado).
Algunos de los beneficios que se derivan de una adecuada mejora de procesos son:
 ƒ Se disminuyen recursos (materiales, personas, dinero, mano de obra, etc.),
aumentando la eficiencia.
 ƒ Se disminuyen tiempos, aumentando la productividad.
 ƒ Se disminuyen errores, ayudando a prevenirlos.
 ƒ Se ofrece una visión sistemática de las actividades de la organización.
IV.8 REQUISITOS PARA MEJORAR LOS PROCESOS
La mejora continua de los procesos
 es una estrategia que permite a las organizaciones generar valor de modo
continuo, adaptándose a los cambios en el mercado y satisfaciendo
permanentemente las necesidades y expectativas cada vez más exigentes de sus
clientes.
Las mejoras en los procesos podrán producirse de dos formas,
 La mejora continua de procesos optimiza los procesos existentes, eliminando las

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operaciones que no aportan valor y reduciendo los errores o defectos del proceso.
 La reingeniería, por el contrario, se aplica en un espacio de tiempo limitado y el
objetivo es conseguir un cambio radical del proceso sin respetar nada de lo
existente.
Algunos de los requisitos para la mejora de procesos se describen a continuación:
 ƒ Apoyo de la Dirección.
 ƒ Compromiso a largo plazo.
 ƒ Metodología disciplinada y unificada5
 ƒ Debe haber siempre una persona responsable de cada proceso (propietario).
 ƒ Se deben desarrollar sistemas de evaluación y retroalimentación.
 ƒ Centrarse en los procesos y éstos en los clientes.
Organización versus cliente
Organización
 es un proceso de satisfacción al cliente y no un proceso de producción de bienes
y servicios
 La organización empieza por el cliente y sus necesidades y no por una patente,
una materia prima o la habilidad para vender; parte de las necesidades del cliente.
IV.9 FASES DE LA MEJORA DE PROCESOS
Cuatro son las fases necesarias para comprender y poder mejorar continuamente los
procesos.
1ª Fase: Planificar
1. Definir la misión del proceso la comprensión del valor añadido del mismo
respecto de su contribución a la misión general de la organización.
2. Comprender los requisitos del cliente
3. Definir indicadores sólidos y consistentes
4. Evaluar el proceso identificando las ayudas y barreras existentes en el entorno
y los puntos fuertes y áreas de oportunidad del proceso
5. Asignar un responsable de proceso lidere la mejora continua de la eficacia y la
eficiencia, identificar las acciones adecuadas para garantizar la mejora del
rendimiento y convertirlas en planes detallados de mejora.
2ª Fase: Ejecutar
6. Llevar a cabo los planes de mejora, detallando el diseño propuesto para la
solución de cada problema.
3ª Fase: Comprobar
7. Probar y aportar pruebas que confirmen que el diseño y sus hipótesis son
correctos.
8. Comparar el diseño con el resultado de las pruebas, buscando las causas del
éxito o fracaso de la solución adoptada.

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4ª Fase: Actuar
9. Comparar los resultados de los indicadores con los resultados previos
(comprobando de esta forma si cada acción produce la mejora esperada,
especialmente en lo relativo a la satisfacción del cliente).
10. Si las pruebas confirman la hipótesis corresponde normalizar la solución y
establecer las condiciones que permitan mantenerla. En caso contrario,
corresponde iniciar un nuevo ciclo, volviendo a la fase de planificación (fijando
nuevos objetivos, mejorando la formación del personal, modificando la asignación
de recursos, etc.).
IV.10 LA MEJORA CONTINUA Y LA ORGANIZACIÓN
Una organización
 es una unidad viva (conjunto de personas proveedoras) que pretende sobrevivir en
un determinado entorno.
Labor de la organización
 lleva a cabo una serie de actividades (procesos) dirigidas a añadir valor a recursos
propios y ajenos, transformándolos así en recursos requeridos por otras
organizaciones (conjunto de personas cliente).
Bases conceptuales mejora continua
 La voluntad y capacidad de adaptarse a las necesidades de los clientes y la
voluntad y capacidad de añadir valor, son las bases conceptuales a partir de las
cuales la mejora continua se convierte en una forma de hacer las cosas, en un
estilo.
Situación de partida versus personas
 Es necesario que las personas conozcan la situación de partida previa a sus
esfuerzos y luego dispongan de los resultados de sus esfuerzos y los logros
conseguidos
Personal versus indicadores y conocimiento
 conozca la evolución de los indicadores de calidad o los objetivos
 mover a las personas a que trabajen en un determinado sentido.
 Cada empleado debe saber en qué medida afectará la gestión de la calidad a su
trabajo
Trabajo en equipo versus resultados y cultura
 La Dirección debe fomentar el trabajo en equipo y una cultura empresarial basada
en los resultados, la responsabilidad y el compromiso de sus empleados.
 Debe crear equipos que sean capaces de gestionar y mejorar los procesos en los
que intervienen.
Dirección, personal versus liderazgo de la gestión de calidad
 liderazgo de la gestión de la calidad y se convierte en la impulsora del proceso de
mejora continua en su organización, debe hacerlo involucrando de manera estable
a todo el personal
 Es necesario que cada empleado conozca exactamente lo que se espera de él y
cómo será evaluada su contribución a los objetivos de la organización.

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 Las personas se han de implicar en la detección de errores y en la elaboración de
estrategias de mejora.
 La Dirección debe ser capaz de motivar y reconocer a sus empleados.
Requisitos garantizad el éxito d la mejora continua
QUERER.-
 Tener la intención determinada de participar en la mejora continua es el primer
requisito.
SABER.
 canalizar adecuadamente la energía creativa de las personas hacia la mejora
continua.
PODER.
 Materializar el beneficio de la mejora continua exige invertir no sólo en horas sino
también en recursos.
Labor de los mandos intermedios en la mejora continua y en la gestión de la calidad en la
organización:
 ƒ Explican las políticas y objetivos
 ƒ Deben llevar a la práctica las ideas de la Dirección
 ƒ Deben motivar y animar a los empleados a que logren los objetivos fijados

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CLASE 3
Objetivo Gestión de Procesos de Negocio
 mejorar el desempeño (eficiencia y eficacia) y la optimización de los procesos de
negocio de una organización, a través de la gestión de los procesos que se deben
diseñar, modelar, organizar, documentar y optimizar de forma continua.
Otro
Que es un proceso
 Cualquier actividad, o conjunto de actividades ligadas entre sí, que utiliza recursos
y controles para transformar elementos de entrada (especificaciones, recursos,
información, servicios,…) en resultados (otras informaciones, servicios,…)
Otro
Tipos de procesos
 Procesos clave. Son los procesos que tienen contacto directo con el cliente (los
procesos operativos necesarios para la realización del producto/servicio,
 Procesos estratégicos. Son los procesos responsables de analizar las necesidades
y condicionantes de la sociedad, del mercado y de los accionistas, para asegurar
la respuesta a las mencionadas necesidades y condicionantes estratégicos
(procesos de gestión responsabilidad de la Dirección: marketing, recursos
humanos, gestión de la calidad,…).
 Procesos de soporte. Son los procesos responsables de proveer a la organización
de todos los recursos necesarios en cuanto a personas, maquinaria y materia prima,
para poder generar el valor añadido deseado por los clientes (contabilidad,
compras, nóminas, sistemas de información,…).
Otro
Porque la gestión por procesos
 Por qué las empresas y/o las organizaciones son tan eficientes como lo son sus
procesos.
La Gestión por Procesos
 es la forma de gestionar toda la organización basándose en los Procesos.
Procesos:
 Entendiendo estos como una secuencia de actividades orientadas a generar un
valor añadido sobre una ENTRADA para conseguir un resultado, y una SALIDA
que a su vez satisfaga los requerimientos del Cliente
CONCEPTOS BÁSICOS
 Proceso: Conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman
elementos de entrada en elementos de salida.
 Proceso clave: Son aquellos procesos que inciden de manera significativa en los
objetivos estratégicos y son críticos para el éxito del negocio
 Subprocesos: son partes bien definidas en un proceso.
 Sistema: Estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos necesarios
para implantar una gestión determinada,

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 Procedimiento: forma específica de llevar a cabo una actividad
 Actividad: es la suma de tareas, normalmente se agrupan en un procedimiento
para facilitar su gestión.
La secuencia ordenada de actividades da como resultado un subproceso o un
proceso.
 Proyecto: suele ser una serie de actividades encaminadas a la consecución de un
objetivo, con un principio y final claramente definidos
 Indicador: es un dato o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la
evolución de un proceso o de una actividad.
Requisitos básicos de un proceso
 Todos los procesos tienen que tener un Responsable designado que asegure su
cumplimiento y eficacia continuados.
 Todos los procesos tienen que ser capaces de satisfacer los ciclos P, D, C, A del
gráfico adjunto.
o Planear, prever, programar, planificar las actividades quesea van a
emprender
o Hacer, implantar, ejecutar las activadas 0rquestas
o Comprobar, verificar resultados obtenidos se corresponden con los
objetivos
o Aplicar los resultados obtenidos para reaccionar para continuar estudiando
nuevas mejoras y para reajustar los objetivos
 Todos los procesos tienen que tener indicadores que permitan visualizar de forma
gráfica la evolución de los mismos.
o Tienen que ser planificados en la fase P,
o tienen que asegurarse su cumplimiento en la fase D,
o tienen que servir para realizar el seguimiento en la fase C y
o tiene que utilizarse en la fase A para ajustar y/o establecer objetivos.
Otro
Un enfoque basado en procesos nos
 permite un mejor y continuo control sobre los procesos y las interrelaciones entre
ellos, lo cual sin lugar a dudas representa una ventaja competitiva para la
organización.
 Permite desempeño mejor y la obtención de mejores resultados no sólo en los
procesos sino en los productos y servicios,
Pasos generales para conseguir un enfoque basado en procesos
 Identificar todos los procesos para el cumplimiento de la producción o los
servicios,
 Determinación de las características de los procesos,
Gestión de un enfoque basado en procesos
 un sistema que interrelaciona varios subsistemas que son los procesos que la
conforman, esto permite, da la posibilidad de, identificar los procesos y
analizarlos para de esta manera poder valorar los que deben ser perfeccionados
garantizando una proyección y un desempeño más eficaz y más eficiente.
La gestión basada en procesos posibilita
 Mejorar el desempeño integral del trabajo,

20
 La productividad,
 La calidad,
 La reducción de los costos y
 Otros elementos o indicadores importantes de la organización.
Rediseño organizacional a través del enfoque basado en procesos
 eliminación de las actividades que no aporten valor al producto, al servicio o al
proceso
 eliminación Actividades innecesarias
 Controles inadecuados
 Eliminar Demoras
 Eliminar Movimientos o traslados innecesarios
 Excesos de inventarios
 Errores o deficiencias en el trabajo
Eliminadas las actividades que no aportan valor nos quedan las que si lo hacen debemos
analizar y ejecutar su simplificación o su integración o agrupación con otras a través de
distintas variantes que pudieran ser, agruparlas en un puesto de trabajo o combinarlas en
distintos puestos.
Otro
La estructura organizacional
Dos definiciones de Estructura organizacional:
Mintzberg: (1984)
 Estructura organizacional es el conjunto de todas las formas en que se divide el
trabajo en tareas distintas y la posterior coordinación de las mismas.
Principios de una organización
 Eficacia: una estructura organizativa es eficaz si permite la contribución de cada
individuo al logro de los objetivos de la empresa.
 Eficiencia: una estructura organizativa es eficiente si facilita la obtención de los
objetivos deseados con el mínimo coste posible.
 La organización formal: es el modo de agrupamiento social que se establece de
forma elaborada y con el propósito de establecer un objetivo específico. Se
caracteriza por las reglas, procedimientos y estructura jerárquica que ordenan las
relaciones entre sus miembros.
 La organización informal: son las relaciones sociales que surgen de forma
espontánea entre el personal de una empresa. La organización informal es un
complemento a la formal si los directores saben y pueden controlarla con
habilidad.
Otro
Características fundamentales de los procesos
 Flujo: los métodos para transforma el input en output
 Eficacia: cuan bien se satisfacen las expectativas del cliente
 Eficiencia: cuán acertadamente se utilizan los recursos para generar un output
 tiempo de ciclo: el lapso para transformar el input en output

21
 tiempo de procesamiento: el lapso para realizar cada actividad que conformo el
proceso.
 Costo: los gastos correspondientes a la totalidad del proceso.
Otros
8 conceptos fundamentales de excelencia
 Orientación hacia los resultados
 Orientación hacia los clientes
 Liderazgo y constancia en los objetivos
 Gestión de procesos y hechos
 Desarrollo e implicación de las personas
 Aprendizaje, innovación y mejora continua
 Desarrollo de alianzas
 Responsabilidad social
Otro
Qué hace que no alcancemos nuestros objetivos?
 No tenemos una estrategia
otro
Estratégica.-
 defina los lineamientos generales de la planeación de la empresa, generalmente es
a mediano o largo plazo. Su propósito consiste en determinar el rumbo de la
organización así como la obtención, uso y disposición de medios necesarios para
alcanzar la misión y la visión.
Táctica o funcional.-
 se refiere a planes más específicos, que se elaboran en cada uno de los
departamentos o áreas de la empresa y que se subordinan a los planes estratégicos.
Operativa.-
 es a corto plazo su función consiste en la formulación y asignación de resultados
y actividades específicas que debe ejecutar el personal de la empresa.
La planeación estratégica
 es la serie de etapas a través de las cuales la cúpula directiva define el rumbo y las
directrices generales que habrán de regir a la organización.
Dentro la filosofía organizacional s
 se debe encontrar la misión, visión y valores como a continuación se señala:
Otro
 Eficiencia: Está relacionada con el uso de los recursos y con el cumplimiento de
actividades.
Así, cuando logras cumplir el objetivo planteado con el mínimo de tiempo,
materiales y esfuerzo. Es decir, “Capacidad para lograr un fin empleando los
mejores medios posibles”.
Ser eficiente es quien hace las cosas bien, con rapidez, a bajo coste o utilizando
pocos recursos.

22
Las personas eficientes, que optimizan todo, que lo tienen todo organizado, que
nada se les escapa, pueden ser grandes activos para un negocio, pero suele ocurrir
que estas personas no suelen ser efectivas.
Hacen mucho trabajo sin preguntarse si la línea base de su trabajo es la correcta y
en muchos casos están tratando de mejorar y optimizar cuando debieran estar
impulsando su trabajo y el de su equipo en otra dirección.
 Eficacia: es la congruencia entre los objetivos de la organización y los resultados
observados. Además, se refiere al impacto que el producto o servicio que se presta,
tiene sobre los clientes de una organización.
Así, se refiere a la capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera.
Es sinónimo de efectivo, y se refiere a dicha consecución de los objetivos pero a
través de las habilidades y capacidades de una persona.
 Efectivo: Es la relación entre los resultados logrado y los resultados propuestos,
se vincula con la productividad porque se hace énfasis en el cumplimiento de
metas, pero no considera el uso de los recursos.
Así, es ser eficiente y eficaz, y ser efectivo consiste en obtener de forma
consistente altos resultados. Esto se consigue apuntando en su trabajo e
impulsando a sus colaboradores hacia la dirección correcta.
 Productividad: se puede definir como “la forma de utilización de los factores de
producción en la generación de bienes y servicios para la sociedad”,
Además, estas definiciones describen la productividad en una organización como
el resultado de ser eficaz, efectivo y eficiente.
Otro
Importancia de la gestión de desempeño
 favorece la productividad dentro de la organización, es una manera de contribuir
al éxito del negocio y al logro de los propósitos definidos por la organización.
Otro
Desempeño empresarial
 exceder la expectativa de los clientes, para alcanzar su lealtad.
Otro
El enfoque basado en procesos
 exige una orientación a la mejora continua.
enfoque basado en proceso
 s resulta obvio el cumplimiento de las metas, pues presume de la correcta
evaluación de los diferentes procesos de una organización y que son factibles de
planificar, controlar y mejorar; y por tanto evaluarse la capacidad real y objetiva,
para entregar una salida en función de sus entradas y de la forma en que se
gestiona.
Amozarrain gestión por procesos
 forma de gestionar toda la organización basándose en los procesos.
Se entiende como

23
 secuencia de actividades orientadas a generar un valor añadido sobre una
ENTRADA para conseguir un resultado, y una SALIDA que a su vez satisfaga
los requerimientos del cliente".9
Enfoque y gestión de los procesos
 base para entender la organización como un sistema, superar las contradicciones
interdepartamentales y eliminar los problemas de diseño estructural como
desbalances entre responsabilidad y autoridad, confusiones entre las líneas
ejecutivas y funcionales, insuficiente manejo de estructuras paralelas,
desproporciones entre áreas de dirección, exceso, defecto o redundancia de
funciones, o sus agrupaciones erróneas al aplicar uno u otro criterio de
departamentalización.
Aspectos para elevar la competitividad
 El enfoque de la gestión en base a los procesos y
 La eliminación de los despilfarros derivados de dichos procesos, cuando estos no
aportan valor añadido.
Como se realiza El análisis del valor añadido en los procesos
 descomposición en pasos o etapas y posteriormente, se debe realizar un estudio
de cada una y se clasifican las actividades que aportan o no valor añadido para
considerar su posible eliminación o mejoramiento.
Modelo eficaz y eficiente versus resultados y recursos
 Mientras mayor sea la capacidad del proceso para cumplir con los resultados
deseados, más eficaz será.
 Cuanto menor sea la cantidad de recursos necesarios para logar los objetivos y
resultados, más eficiente será el proceso.
Éxito enfoque procesos
 la correcta identificación de los mismos y la forma en que se interrelacionan entre
sí.
Qué es un proceso?
 Es un conjunto de actividades o eventos coordinados u organizados que se realizan
o suceden, alternativa o simultáneamente bajo ciertas circunstancias con un fin
determinado
 Es una sucesión de tareas que tienen como origen una entrada y como fin una
salida
Tipología de procesos:
Procesos centrales para la creación del valor
 Diseño: comprende todas las actividades que se realizan para incorporar las
necesidades del cliente.
 Producción/entrega: crean y entregan el producto real, ensamble, manufactura,
logistica.
Procesos de soporte de apoyo: se basa en las necesidades de los clientes internos
 Contabilidad,
 Finanzas
 Recursos humanos

24
 Mantenimiento
 Sistemas de información
 Facturación, Compras
 Investigación/desarrollo
 Ventas o mercadotecnia
Otro
Características fundamentales de los procesos:
 FLUJO: los métodos para trasformar el imput en output
 EFICACIA: • cuan bien se satisfacen las expectativas del cliente
 EFICIENCIA: • cuán acertadamente se utilizan los recursos para generar un
output
 TIEMPO DEL CICLO:• el lapso para transformar el input en output
 TIEMPO DE PROCESAMIENTO • el lapso para realizar cada actividad que
conformo el proceso.:
 COSTO• los gastos correspondientes a la totalidad del proceso.
Otro
8 conceptos fundamentales de la excelencia
1. Orientación hacia los resultados
2. Orientación hacia los clientes
3. Liderazgo y constancia en los objetivos
4. Gestión por procesos y hechos
5. Desarrollo e implicación de las personas
6. Aprendizaje, innovación y mejora continúa
7. Desarrollo de alianzas
8. Responsabilidad social
Otro
Modernización del proceso:
 es reducción de despilfarros y excesos, atención a cada unos de los detalle que
pueden conducirnos al mejoramiento del rendimiento y la calidad
HERRAMIENTAS DE MODERNIZACION
1. Eliminar burocracia: suprimir tareas administrativas, aprobaciones y papeleos
innecesarios.
2. Eliminar la duplicidad: se realizan en distintas partes del proceso, o dentro de la
misma entidad
3. Evaluar el valor agregado: determinar la contribución a la necesidades del cliente
de cada actividad del proceso. Es por lo que el cliente esta dispuesto a pagar.
4. Simplificación: reducir la complejidad
5. Reducción del tiempo de ciclo del proceso: para satisfacer o exceder las
necesidades del clientes e impactar en los indicadores de éxito
6. Prueba de errores: dificulta la realización incorrecta de las actividades
7. Eficiencia en la utilización del equipo: uso efectivo de los bienes de capital y del
ambiente de trabajo para mejorar el desempeño general
8. Lenguaje simple: hacer que todos los que utilizan nuestros documentos puedan
comprender los fácilmente

25
9. Estandarización: elección de una forma sencilla hacer una actividad y que todos
los colaboradores la conozcan y apliquen
10. Alianza con proveedores: el output del proceso depende en gran medida de los
input que recibe
Otro
LA MEJORA CONTINUA
 Objetivos permanente de la organización
Ciclo PDCA y mejora continua
Plan (planificar)
Organización lógica del trabajo
 Identificación del problema y planificación.
 Observaciones y análisis.
 Establecimiento de objetivos a alcanzar.
 Establecimiento de indicadores de control.
 Definir responsabilidades: por qué, qué y cómo
Do (hacer)
Correcta realización de las tareas planificadas
 Preparación exhaustiva y sistemática de lo previsto.
 Aplicación controlada del plan.
 Verificación de la aplicación.
Check (comprobar)
Comprobación de los logros obtenidos
 Verificación de los resultados de las acciones realizadas.
 Comparación con los objetivos.
 Trazabilidad de los procesos
 Realimentaciòn
Adjust (ajustar)
Posibilidad de aprovechar y extender aprendizajes y experiencias adquiridas en otros
casos
 Analizar los datos obtenidos.
 Proponer alternativa de mejora.
 Estandarización y consolidación.
 Preparación de la siguiente etapa del plan.

26
Clase 5
¿Qué es la Excelencia empresarial?
 Conjunto de prácticas sobresalientes en la gestión de una organización y el logro
de resultados basados en conceptos fundamentales que incluyen:
Sistema de Calidad
 conjunto de actividades y funciones encaminadas a conseguir la Calidad.
Calidad
 conjunto de características de un producto o servicio que tiene la habilidad de
satisfacer las necesidades y expectativas del cliente y partes interesadas.
¿Cuáles son los fundamentos de la excelencia empresarial son los siguientes?
 Orientación al cliente:
 Liderazgo
 Gestión por procesos
 Desarrollo e implicación de las personas:
 Aprendizaje, Innovación y Mejora continuos:
 Desarrollo de Alianzas:
 Responsabilidad Social:
Ventaja comparativa
 La ventaja comparativa se da cuando un pais o una organización produce, en
comparación con otro, mejor y con menor costo.
 Por ejemplo, el café que se produce en Colombia se realiza a menor costo en
comparación a que si se produciera en México con la misma calidad de granos.
Ventaja competitiva
 Característica que una compañía tiene respecto a otras compañías competidoras,
lo que la hace diferente y permite atraer más consumidores.
 Dos conceptos fundamentales: liderazgo en costo y diferenciación;
Requisitos ventaja competitiva
 Única-Legal, Posible de mantener, Netamente superior a la competencia.
Ejemplos:
 Orientación al cliente.
 Cualidad superior del producto.
 Contratos de distribución
 Valor de marca y reputación
 Ser el productor de bienes y servicios de menor costo, ofrecer un producto
diferenciado
 Posesión de patentes y copyright.
 Monopolio protegido por el gobierno.

27
 Equipo profesional altamente calificado.
La competitividad
 está determinada por las actividades que la misma desempeña día a día desde la
más específica hasta la más general.
La cadena de valor
 separa a cada una de las actividades de la empresa con el fin de entender a mayor
profundidad los costos y las fuentes de diferenciación de cada una de ellas y lograr
una mejor calidad.
Valor
 la cantidad que el cliente está dispuesto a pagar por cierto servicio o producto.
Existen dos tipos de actividades por parte de una empresa;
 las actividades primarias y las actividades de apoyo.
TIR
 La tasa de descuento con la que el valor actual neto o valor presente neto (VAN o
VPN) es igual a cero
Eficiencia:
 Cuando logras cumplir el objetivo planteado con el mínimo de tiempo, materiales
y esfuerzo.
Calidad
 Percepción que el cliente tiene del mismo producto para satisfacer sus necesidades
 nivel del estado de ánimo de una persona que resulta de comparar el rendimiento
percibido de un producto o servicio con sus expectativas
Elementos que Conforman la Satisfacción del Cliente:
El Rendimiento Percibido
 Es el "resultado" que el cliente "percibe" que obtuvo en el producto o servicio que
adquirió
Las Expectativas
 Las expectativas que los clientes tienen por conseguir algo.
Los Niveles de Satisfacción:
 insatisfacción, satisfacción, complacencia.
Recursos empresariales:

28
 Son todos aquellos elementos que se requieren para que una empresa pueda
lograr sus objetivos.
Clasificación:
 Humanos
 Financieros
 Materiales
 Tecnológicos
¿Qué es valor según la perspectiva del cliente?:
 Respuesta pronta.
 Conocimiento del cliente y su industria y entender sus necesidades.
 Escuchar al cliente en qué es lo que quiere.
 Madurez y conocimiento.
 Ser eficiente.
 Exclusividad.
 Buena Comunicación.
¿Cómo agregar valor?
 Exceder expectativas.
 Conocer requerimientos (no solo los legales).
 Entender y definir los objetivos.
 Hacer un plan de trabajo del caso.
 Revisar riesgos.
 Definir responsabilidades mutuas.
 Cumplir con lo ofrecido.
¿Qué crea valor?
 Entendimiento de la meta: legal y empresarial.
 Expertise: conocimiento general y de la ley.
 Efectividad: en la estrategia, ejecución y resultados.
 Respuesta acertada con respecto a: plazos, políticas, comunicación.
 Predicción de asertividad: conforme a presupuesto proyectado y a los resultados
pronosticados.
 Eficiencia en relación a: equipo y tiempo invertido, total de tarifas.
La ética
 Es una serie de normas morales que tienen la función de regular las relaciones o
las conductas de los hombres en un contexto o ámbito determinado.
ética empresarial
 Es una rama dentro de la ética que se encarga especial y excluyentemente de las
cuestiones de índole moral que surgen o se plantean a instancias del mundo de los
negocios, de las empresas.
Comportamiento ético reditúa en las organizaciones

29
 directores de x empresa observan actitudes y comportamientos que son éticamente
conformes contagiarán y motivarán a sus empleados para que actúen de esa misma
forma.
¿POR QUÉ ES IMPORTANTE LA ÉTICA EN EL LIDERAZGO
EMPRESARIAL?
 buena voluntad de los empleados para que éstos pongan sus talentos al servicio de
los objetivos de la organización.
 el ejemplo que proporcione el líder en sus seguidores
 La gente sigue voluntariamente a los líderes que respetan.
 Los líderes tiene que ganarse la confianza y el respeto a través de sus acciones
 Son precisos los valores para administrar una empresa?
 las organizaciones establecen criterios con los cuales proyectarán sentido a la
forma de trabajar e identificarse con su entorno.
 valores finales porque proyectan los compromisos estratégicos a los que quiere
llegar la empresa a través de sus postulados filosóficos como: la misión, visión,
objetivos.
 valores compartidos, comprometen a orientar su conducta y sus esfuerzos para
capitalizar sus estrategias organizacionales: puntualidad, tenacidad,
perseverancia, inteligencia, honestidad, trabajo en equipo, etc.
 Los valores de una organización son los aspectos más importantes a considerar
para regular el comportamiento de los empleados orientados a cumplir los
compromisos de la empresa.
La administración por valores
 definir los compromisos conductuales compartidos (valores) que empresa y
colaborador establecen para encaminar sus esfuerzos y lograr resultados efectivos.
 se rigen bajo un conjunto de principios normativos que regularán un
comportamiento orientado a satisfacer el lado humano de todos los personajes que
interactúan alrededor de la empresa: accionistas o dueños, empleados, clientes,
proveedores, distribuidores y la comunidad en general.
De acuerdo a estos actos, la aplicación de este enfoque administrativo seguirá un
procedimiento:
 1.- Aclarar la misión y los valores
 2.- Comunicar la misión y los valores
 3.- Alinear las prácticas diarias con la misión y valores establecidos

30
Clase 7
Alto desempeño
Cultura: conjunto de principios
 La cultura organizacional es una idea en el campo de los estudios de las
organizaciones y de gestión que describe la psicología, las actitudes, experiencias,
creencias y valores (personales y culturales) de una organización. Se ha definido
como la colección específica de las normas y valores que son compartidos por
personas y grupos en una organización y que controlan la forma en que interactúan
entre sí dentro de la organización y con el exterior.
Valores base de la planeación estratégica
La Planificación estratégica
 el arte y ciencia de formular, implantar y evaluar decisiones interfuncionales que
permitan a la organización llevar a cabo sus objetivos.
Estrategia
 conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado fin.
Una buena estrategia debe:
 Ser capaz de alcanzar el objetivo deseado.
 Realizar una buena conexión entre el entorno y los recursos de una organización y
competencia; debe ser factible y apropiada
 Ser capaz de proporcionar a la organización una ventaja competitiva; debería ser
única y sostenible en el tiempo.
 Dinámica, flexible y capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes.
 Debe ser medible en términos de su efectividad
La estrategia competitiva
 consiste en desarrollar una amplia fórmula de cómo la empresa va a competir, cuáles
deben ser sus objetivos y qué políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos”
Los objetivos estratégicos
 son los pasos a lograr para cumplir la estrategia y siempre son de largo plazo.
Una "declaración de visión"
 describe en términos gráficos dónde queremos estar en el futuro. Describe cómo la
organización o el equipo ve que se van a desplegar los acontecimientos en 15 ó 20
años si todo funciona exactamente como cabe esperar.
Una "declaración de misión" es similar, salvo en que es algo más inmediato.

31
 Detalla qué tipo de programas e iniciativas impulsará la organización para
aproximarse a la visión que ha definido.
Base de la planeación estratégica es
 la visión, misión, y valores
Estrategia de liderazgo en costos tiene que ser eficiente
 la empresa se propone ser el productor de menor costo en su sector industrial.
Estrategia de diferenciación
 La de crearle al producto o servicio algo que sea percibido en toda la industria como
único.
Estrategia de enfoque
 Descansa en la elección de un panorama de competencia estrecho dentro de un sector
industrial. El enfocador selecciona un grupo o segmento del sector industrial y ajusta
su estrategia a servirlos con la exclusión de otros. Al optimizar su estrategia para los
segmentos objetivo, el enfocador busca lograr una ventaja competitiva general.
Alineación entre el sistema de liderazgo y la cultura
 Parte de las soluciones gerenciales que requieren las organizaciones de hoy en día
son las sesiones estratégicas de negocio, en las cuales se busca unificar dichos
criterios para dirigir y orientar a la organización. El resultado de una alineación
estratégica debe estar enmarcado en una visión compartida por el equipo directivo y
operativo de la empresa.
PESTEL
 Herramienta usada para describir el entorno en el que se desenvolverá nuestra Startup.
Esta técnica consiste en describir el entorno externo a través de factores políticos,
económicos, socio-culturales, tecnológicos, ecológicos y legales.
Análisis Stakeholders
 El Análisis del stakeholders es un modelo de análisis que se utiliza frecuentemente
para identificar e investigar el Campo de Poder conformado por cualquier grupo o
individuo que pueden afectar o ser afectados por el logro de los objetivos de una
organización.
CADENA DE VALOR
 La cadena de valor es una herramienta estratégica usada para analizar las actividades
de una empresa que generan valor al cliente final y así identificar sus fuentes de
ventaja competitiva.

32
La cadena de valor y la ventaja competitiva
 A través de las ventajas competitivas, es posible que una empresa adquiera una
posición favorable en relación a la competencia dentro del mercado. Para esto, existen
ciertas estrategias que fomentan el buen posicionamiento de la empresa las cuales
deben estar perfectamente implementadas.
La competencia engloba cinco fuerzas a partir de las cuales es posible medir el grado
que implican las cuales son:
o Entrada de nuevos competidores
o Amenaza de productos sustitutos
o Poder de negociación de los compradores
o Poder de negociación de los proveedores
o Rivalidad entre los competidores existentes
MAPA DE PROCESOS
 Un mapa de procesos mapa de procesos mapa de procesos es un diagrama de valor;
un inventario gráfico de los procesos de una organización.
Proceso:
 es un conjunto de actividades y recursos interrelacionados que transforman elementos
de entrada en elementos de salida aportando valor añadido para el cliente o usuario.
Procedimiento
 Es la forma específica de llevar a término un proceso o una parte del mismo.
Los resultados deseados en los procesos y de los procedimientos
 Dependen de los recursos, la habilidad y motivación del personal involucrado en el
mismo
Los resultados deseados de los procedimientos
 Son sólo una serie de instrucciones elaboradas para que las siga una persona o
conjunto de personas.
Procesos claves
 Son aquellos directamente ligados a los servicios que se prestan, y por tanto,
orientados al cliente/usuario y a requisitos. Como consecuencia, su resultado es
percibido directamente por el cliente/usuario (se centran en aportarle valor).
Procesos estratégicos
 Son aquellos establecidos por la Alta Dirección y definen cómo opera el negocio y
cómo se crea valor para el cliente / usuario y para la organización.

33
 Soportan la toma de decisiones sobre planificación, estrategias y mejoras en la
organización. Proporcionan directrices, límites de actuación al resto de los procesos.
Procesos de apoyo o soporte
 Son los que sirven de soporte a los procesos claves. Sin ellos no serían posibles los
procesos claves ni los estratégicos. Estos procesos son, en muchos casos,
determinantes para que puedan conseguirse los objetivos de los procesos dirigidos a
cubrir las necesidades y expectativas de los clientes / usuarios.
FODA.
 Es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual del objeto
de estudio (persona, empresa u organización, etc) permitiendo de esta manera obtener
un diagnóstico preciso que permite, en función de ello, tomar decisiones acordes con
los objetivos y políticas formulados.
Fortalezas:
 Son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le permite tener una
posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades
y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc.
Oportunidades:
 Son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben
descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas
competitivas.
Debilidades:
 Son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la
competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades
que no se desarrollan positivamente, etc.
Amenazas:
 Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar
incluso contra la permanencia de la organización.

34
Clase 8
Enfoque de procesos
 Un enfoque basado en procesos nos permite un mejor y continuo control sobre los
procesos y las interrelaciones entre ellos, lo cual sin lugar a dudas representa una
ventaja competitiva para la organización. Permite además un desempeño mejor y la
obtención de mejores resultados no sólo en los procesos sino en los productos y
servicios, así como la posibilidad de un mejoramiento continuo de manera integral.
La gestión basada en procesos
 Concibe a la organización como un sistema que interrelaciona varios subsistemas que
son los procesos que la conforman, esto permite, da la posibilidad de, identificar los
procesos y analizarlos para de esta manera poder valorar los que deben ser
perfeccionados garantizando una proyección y un desempeño más eficaz y más
eficiente.
ENFOQUE BASADO EN PROCESOS COMO PRINCIPIO DE GESTIÓN
 El enfoque basado en procesos es un principio de gestión básico y fundamental para
la obtención de resultados, y así se recoge en la familia de normas ISO 9000, que
junto con otros 7 principios conforman los denominados “Ocho Principios de Gestión
de la Calidad” que la sustentan:
1. Enfoque al cliente
2. Liderazgo
3. Participación personal
4. Enfoque en procesos
5. Enfoque de sistema
6. Mejora continua
7. Enfoque en hechos
8. Relación proveedor
La importancia de los recursos intangibles
 Se entiende por recursos intangibles aquellos recursos, conocimientos o habilidades
difíciles de formalizar y reproducir por los competidores que son exclusivos de la
empresa, al menos durante un período de tiempo, y que le proporcionan cierta
superioridad frente a sus competidores. Estos recursos se basan en la información y
el conocimiento y tienen carácter de "bienes públicos", ya que su uso no implica
desgaste o desaparición de los mismos.
Creatividad e innovación
 Creatividad e innovación empresarial no sólo son elementos esenciales para alcanzar
el éxito en una empresa, sino también, son requisitos indispensables para la
supervivencia de ésta.
Los procesos de la negociación

35
 El proceso de la negociación es el proceso a través del cual se desarrolla
una negociación, desde el momento en que las partes involucradas se preparan para
ésta, hasta el momento en que intercambian valores y llegan a un acuerdo.
1. Preparación
 En la preparación, determinamos qué es lo que queremos lograr con la negociación
(nuestros objetivos), qué argumentos y tácticas de negociación utilizaremos, y con
qué estaremos dispuestos a conformarnos.
2. Inicio de la negociación
 En esta etapa de inicio de la negociación debemos explicar algunas de nuestras
necesidades, intereses e inquietudes; pero si la otra parte se muestra reservada al hacer
lo mismo, debemos ser cautelosos al proporcionar información adicional.
3. Análisis de la contraparte
 Analizar a la otra parte, ya sea a través de preguntas formales o informales, o a través
de la interpretación de sus palabras, acciones y lenguaje no verbal.
4. Propuestas
 La siguiente etapa del proceso de la negociación es la etapa de las propuestas.
5. Intercambios
 La siguiente etapa en el proceso de negociación es la etapa de intercambios (“yo te
doy esto y tú me das esto otro”, “yo hago esto y tú haces esto otro”).
 Lo ideal en esta etapa es intercambiar valores que para nosotros no tengan tanto valor,
pero para la otra parte sí, por valores que para la otra parte no tengan tanto valor, pero
para nosotros sí, y, de ese modo, crear valor y lograr un acuerdo beneficioso para
ambos.
 Acuerdo
 La última etapa del proceso de la negociación es la etapa del cierre o acuerdo.

36
CLASE 9
MAPA ESTRATEGICO DEL BSC
 El mapa estratégico ofrece una representación visual de la estrategia de una
organización.
Los objetivos de clientes y financieros
 Describen los resultados que la organización quiere alcanzar, y
Los objetivos en las perspectivas de procesos internos y de aprendizaje y crecimiento
 describen cómo la organización intentará lograr esos resultados.
La disciplina de crear un mapa estratégico de objetivos relacionados con las cuatro
perspectivas
 Involucra al equipo ejecutivo y les da más claridad y compromiso con la estrategia.
HERRAMIENTA BSC
 Una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto
coherente de indicadores
Para generar la ventaja competitiva son los humanos
 Una ventaja competitiva es una ventaja en algún aspecto que posee una empresa ante
otras empresas del mismo sector o mercado, y que le permite tener un mejor
desempeño que dichas empresas y, por tanto, una posición competitiva en dicho
sector o mercado.
 Constituye una destreza o habilidad especial que logra desarrollar una empresa y que
la coloca en una posición de preferencia a los ojos del mercado
NIVELES DE LACALIDAD
 Nivel de gerencia diseña estrategia
 Nivel de procesos
 Nivel operativo
Calidad en procesos y productos
 La calidad es el conjunto de características de un elemento, producto o servicio, que
le confieren la aptitud de satisfacer una necesidad implícita y explícita. Esto significa
que la calidad de un producto o servicio, es equivalente al nivel de satisfacción que
le ofrece a su consumidor, y está determinado por las características específicas del
producto o servicio.
Sistema de calidad

37
 Se entiende por sistema de calidad el conjunto de directrices, políticas y requisitos
que se deben satisfacer en una empresa con el fin de dar cumplimiento a los estándares
de calidad definidos o acordados con el cliente para un producto o proceso.
Aseguramiento de la calidad
 El aseguramiento de la calidad es el conjunto de acciones planificadas y sistemáticas
que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto o
servicio satisface los requisitos dados para la calidad, los cuales deben estar
sustentados en la satisfacción de las expectativas de los clientes.
Red de valor
 El esquema se entiende mejor si piensas que vas a jugar “El juego de los negocios”
y que tendrás que averiguar quién más está jugando en el mercado. ¡La clave está
justo ahí! Piensa que el mercado no es solo tu cliente, sino todo un ecosistema en el
que viven tu empresa, tus clientes, tus proveedores, tus competidores y tus
complementadores (Este último término se explica más adelante).
 otros aspectos que se te ocurran.
Veamos a fondo cada elemento de la Red
Clientes:
 En todo modelo de negocios, definir al cliente es muy importante para saber qué
problemas tiene y qué soluciones puedes ofrecerle. Pregúntate quién está pagando
realmente por tu producto, y nota que no es necesariamente el usuario final del
mismo. Por ejemplo, puede tratarse de la mamá que paga por el corte de pelo de su
hijo, o del anunciante que paga espacio publicitario en un canal de televisión visto
por millones de personas.
 Proveedores/Partners:
 Son los jugadores con los que consigues recursos clave para tu negocio; anótalos y
especifica el recurso que te proporcionan. Por ejemplo, tus trabajadores te proveen
mano de obra, que puede ser o no ser especializada. Tu locatario provee un local
comercial estratégico. Tus inversionistas, te proveen capital físico o financiero.
 Conocer bien a tus proveedores te permite evaluar la posibilidad de conseguir mejores
términos de negociación, o darte cuenta que en realidad te conviene subcontratar la
producción de un insumo, o en otro caso, integrarte verticalmente (producir ese
insumo)
 Competidores:
 Desde la perspectiva del cliente:
 Los productos de tus competidores disminuyen el valor que el cliente percibe de tu
producto, así que piensa qué otros productos hacen menos atractiva la compra de tu
producto ya que de algún modo satisfacen las mismas necesidades o necesidades
similares al cliente. En corto, pregúntate ¿Con quién compito por clientes?
 Desde el punto de vista del proveedor:

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 Pregúntate ¿Con quién compito por insumos? Este punto adquiere más relevancia
sobre todo en industrias donde los recursos clave son escasos. Por ejemplo, en la
industria de la aviación, las compañías compiten por tener a los pilotos más
experimentados.
 Complementadores:
 Desde el punto de vista del cliente:
 Los productos de tus complementos incrementan el valor percibido de tu producto.
¿Qué productos hacen más atractivo tu producto o servicio, y quién los produce? Por
ejemplo una compañía productora de fundas para gadgets es un complemento para
los iPads de Apple. Otro ejemplo, el SuperBowl aumenta el valor percibido de tener
un televisor ¿Cachas la idea?
 Desde el punto de vista del proveedor: Típicamente a un proveedor le es rentable
entrar al mercado o permanecer en él, solamente si puede garantizar la venta de un
alto volumen de sus productos, ya que regularmente operan con márgenes de utilidad
pequeños. De esta manera, inclusive tu competencia puede ser un aliado al coexistir
en una relación de compra de insumos con el proveedor. Pregúntate ¿Quién hace más
atractivo proveerme insumos?

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