Modelo de medición y evaluación de los factores internos de la ventaja empresarial competitiva sostenible o modelo vcs

Antecedentes
• La globalización ha inducido a que las organizaciones se replanteen los conceptos de
agilidad, eficiencia y eficacia, con el objetivo de mejorar el desempeño y en especial
los resultados económicos a través de la maximización de sus procesos.
• Por lo tanto, la empresa que se adapte más rápido a los constantes cambios en el
mercado, cambios de las necesidades y gustos de los clientes, en la información, la
tecnología, los ambientes de trabajo, ente otros, obtendrá una ventaja competitiva
sobre sus rivales.
Descripción del problema
• Las empresas enfocadas en modelos de medición tradicionales descuidan otros
factores de igual importancia en la generación de valor. Es decir, existe una
deficiencia en la medición, y evaluación estratégica integral de las fuerzas que
afectan la rentabilidad de las empresas.

Definición del problema
Pregunta principal
• ¿Cuál es el modelo conceptual para la medición y evaluación de la
ventaja competitiva sostenible en las empresas de la industria del
sector de la construcción de infraestructura comercial de la Ciudad
de Guatemala?
Preguntas secundarias
• ¿Cómo se mide y evalúa la ventaja competitiva sostenible?;
• ¿Cuáles son los recursos, capacidades y activos estratégicos que
miden y evalúan ventaja competitiva sostenible?;

Alcance, delimitación y justificación
Alcance
• Se realizó hasta la medición y evaluación de la ventaja competitiva
sostenible del modelo y estrategia de negocios actual de las empresas bajo
estudio.
Delimitación geográfica
• Se realizó en una muestra limitada y elegida intencionalmente y por
conveniencia de empresas del sector de la construcción de infraestructuras
comerciales en la Ciudad de Guatemala.
Delimitación temporal
• Se realizó en un período de tiempo correspondiente al primer trimestre del
año 2015.
Justificación
• Es muy común que las empresas tengan un enfoque de gestión tradicional
que muy poco se adapté a la realidad dinámica y cambiante del mercado
actual.
• Muchas se enfocan en alguna parte de su proceso e ignoran los demás
componentes.
• Razón por la cual, no logran gestionar y maximizar adecuadamente y de
forma integral sus procesos y que como consecuencia de esto, no generan
valor y una ventaja competitiva sostenible sobre sus rivales.

General
• Desarrollar un modelo para la medición y evaluación de ventaja
competitiva sostenible en las empresas de la industria del sector de
la construcción de infraestructura comercial de la Ciudad de
Guatemala
Específicos
• Identificar los recursos, capacidades y activos estratégicos de mayor
importancia para la estrategia competitiva de la empresa;
• Identificar la calidad de los recursos, capacidades y activos
estratégicos de mayor importancia para la estrategia competitiva de
la empresa
• Identificar la fortaleza de los recursos, capacidades y activos
estratégicos de mayor importancia para la estrategia competitiva de
la empresa.
Objetivos

La hipótesis de la que partimos se refiere a que:
• El modelo pertinente y coherente para la medición y evaluación
estratégica de la ventaja competitiva sostenible para una empresa
en el sector de la industria de la construcción de infraestructura
comercial de la Ciudad de Guatemala es el Modelo VCS.
Hipótesis

Ventaja competitiva
• Una ventaja competitiva es una ventaja en algún aspecto que
posee la empresa ante otras empresas del mismo sector o
mercado, y que le permite tener un mejor desempeño que dichas
empresas y, por lo tanto, una posición competitiva en dicho sector
o mercado.
• Es decir, es un factor diferencial en las características de la
empresa, algo que los rivales carecen y que los clientes valoran
como especial y que coloca a la empresa en una posición
preferencial a los ojos del mercado.
Ventaja competitiva sostenible
• Es una ventaja sobre los rivales que persiste pese los intentos por
superarla.

Características ventaja competitiva sostenible
• Las características principales de la ventaja competitiva se refieren a
desempeñar las actividades de la cadena de valor de manera única,
eficiente y eficaz, es decir, de manera distinta a de los rivales y, sobre
todo, de hacerse de recursos y capacidades competitivas valiosas,
raras, heterogéneas, y escasas, las cuales sean difíciles de imitar,
copiar y reproducir, y que los rivales no igualen o superen con
facilidad, aun ante los intentos de manera persistente y continuada.
• Recursos: Es un activo competitivo que la empresa controla o posee.
• Capacidades: Es un activo competitivo y/o habilidad de una empresa
de desempeñar alguna actividad de manera muy eficiente.
• Activo: Es todo recurso y capacidad, controlado por la empresa, del
cual se espera obtener en el futuro beneficios económicos.
¿Qué son los activos competitivos?

Estrategia
• La estrategia es un plan que especifica una serie de pasos o
acciones que tienen como fin la consecución de un determinado
objetivo.
• Por la tanto, la estrategia ayuda a la organización a configurar sus
recursos para hacerle frente al entorno cambiante, para satisfacer
las necesidades de sus clientes, y para cumplir con las expectativas
de generar rentabilidades superiores y valor para sus accionistas.
• Es decir, trata sobre cuales, como, donde, cuanto y porqué la
empresa compite y en qué negocios y mercados compite.
En resumen:
• La estrategia es un plan de acción el cual debe de comprender
todos los niveles de la organización: global, corporativo, funcional y
operativo. En consecuencia, la estrategia es el único camino por el
cual la organización genera valor y logra una ventaja competitiva
sostenible.

Modelos de evaluación estratégica
Figura 1. Diagrama análisis FODA. Fuente: Humphrey et
al. (2011). Elaboración propia.
Figura 2. Cinco fuerzas de Porter. Fuente: (Porter,
1999, p. 26). Elaboración: Propia.
Figura 3. Recursos y capacidades VRIN. Fuente: (Barney,
1991, pp. 100-106). Elaboración: Propia.
Figura 4. Modelo de las capacidades dinámicas. Fuente:
(Teece, 2011, p. 2). Elaboración: Propia.
Figura 5. Modelo VRIO. Fuente: (Peteraf, 1994).
Elaboración: Propia.
Figura 6. Modelo de los activos estratégicos. Fuente: (Amir &
Schoemaker, 1993). Elaboración: Propia.
Modelo VCS

Diseño de investigación:
1. Es descriptiva con enfoque cuantitativo, en virtud de que se desean
valorar las experiencias de informantes clave y expertos en la materia.
2. Es cuantitativa, ya que las variables poseían una definición conceptual
clara y precisa, y además, poseían una escala de medición que iba desde
nominal hasta continua, pasando por ordinal.
3. Es predictiva, ya que todo modelo cuantitativo es predictivo.
4. Es prospectiva, pues la información se genera a partir del momento que
el investigador empieza a recolectarla;
5. Es transversal, pues la recolección de los datos se realiza una sola vez
con cada individuo.
Diseño de muestreo:
• Muestreo: no probabilístico por conveniencia.
• Se aplicó la encuesta a los profesionales que cursaban el Doctorado de
Administración con Especialidad en Finanzas y Alto Desempeño
(Cohortes 2013-14-15).

Ruta metodológica:
1. Se elaboró el bosquejo preliminar del marco teórico (revisión de
antecedentes y literatura), y se analizaron los principales propuestas de
modelos de evaluación estratégica identificándose los componentes
teóricos que constituirían el modelo de la VCS.
2. Se elaboró el marco conceptual, constituido por objetivos, justificación,
alcances y limitaciones.
3. Se elaboró el marco metodológico constituido por el diseño de muestreo,
de recolección y tabulación de datos y de análisis de resultados, así como
la definición de las variables del estudio.
4. Se elaboraron los instrumentos de recolección de datos: Encuesta de
26 preguntas a expertos.
5. El modelo se validó con base a las respuestas de los expertos y del
marco teórico.
6. El modelo validado fue aplicado a manera de estudios de caso a dos
empresas del sector de la construcción de infraestructura comercial de la
Ciudad de Guatemala.

Recolección y procesamiento de datos
1. Se diseñó encuesta con 26 preguntas, con las siguientes secciones:
• Sección 1: Evaluar el perfil de los participantes,
• Sección 2: Evaluar las pruebas que deben cumplir los recursos y
capacidades de mayor importancia para la estrategia competitiva de la
empresa.
• Sección 3: Evaluar las perspectivas, campos y activos estratégicos de mayor
importancia para la estrategia competitiva de la empresa.
• Sección 4: Evaluar las variables de los campos de mayor importancia para la
estrategia competitiva de la empresa,
2. Se realizó la evaluación a través de una escala de Likert de 1 a 5 puntos.
3. Se evaluó la consistencia interna del instrumento con el estadístico Alfa de
Cronbach;
• Se hizo un cálculo con las preguntas que constituían cada campo y, otro con
las preguntas de todos los campos que constituían una perspectiva.
4. Los datos fueron procesados a través de un instrumento diseñado en la
página Web Createsurvey a partir de las plantillas disponibles, según el tipo
de variable, escala de medición y modalidad de respuestas.
5. Los resultados fueron vaciados a una base de datos en formato SPSS
donde posteriormente se analizaron.

Análisis de datos
• Los datos fueron resumidos, organizados, presentados y analizados a través
de tablas de frecuencias absolutas y relativas y calculando medianas y
cuartiles de las puntuaciones otorgadas para cada pregunta de valoración.
Elección de casos para la comprobación del modelo
• Después de la etapa de validación del modelo, se aplicó este a dos
empresas que por su trayectoria fueron consideradas ideales para la
aplicación del modelo.
Se realizó la selección de la muestra de manera intencional en función de los
siguientes criterios:
1. Se tiene fácil acceso y con una amplia disposición de cooperación.
2. Existe una alta probabilidad de que se dé una mezcla de procesos,
programas, personas, interacciones y estructuras con los aspectos
principales de la investigación.
3. Se puede establecer una buena relación con los informantes.
4. La información es actualizada, de buena calidad y de credibilidad para la
investigación.
5. Cada una de las empresas seleccionadas son consideradas líderes en el
sector en que compiten y se desarrollan.

Tabla 1: Resultados obtenidos según ocupación, nivel
profesional y nivel académico.
Descripción de los entrevistados Frecuencia %
Ocupación Ingeniero 9 33.3%
Administrador 8 29.6%
Profesor universitario 5 18.5%
Desarrollador
inmobiliario
4 14.8%
Economista 1 3.7%
Modalidad No académicos 15 55.6%
Académicos 12 44.4%
Nivel académico Licenciatura 4 14.8%
Maestría 16 59.3%
Doctorado 7 25.9%
Conclusiones:
• Se puede observar que de los 27 asesores entrevistados el 44.4%
corresponden a expertos que su área de influencia es en el sector
académico y el 55.6% al sector profesional empresarial.
• Además se puede observar que en relación a su ocupación el 82% es
profesional no académico y el 18% es profesional académico.

Tabla 2: Resultados de las puntuaciones a las pruebas que
deben cumplir los recursos y capacidades para ser
considerados como generadores de una ventaja
competitiva sostenible, según expertos (n = 27).
Pruebas de recursos y
capacidades Mediana (Q1, Q3)
Relevancia y valor 4.0 (4.0, 5.0)
Heterogeneidad 4.0 (3.5, 5.0)
Imitabilidad imperfecta 4.0 (3.0, 5.0)
Complejidad 3.0 (3.0, 4.0)
Conclusiones:
• Se puede observar que dentro de las pruebas consideradas por los expertos
como más importantes fueron: Relevancia y valor 48.1%, heterogeneidad
37%, imitabilidad imperfecta 29.6%, y complejidad 14.8%.
• Además se observó una mediana de las puntuaciones otorgada a estas
pruebas, fue de 4 puntos, lo que fue considerado como importante, en una
escala de 1 a 5 puntos.

Tabla 3: Resultados de las puntuaciones a las perspectivas
de los activos estratégicos para la medición y evaluación de
la ventaja competitiva sostenible, según los expertos (n = 27)
Perspectivas Mediana (Q1, Q3)
Perspectiva de administración financiera. 5.0 (5.0, 5.0)
Perspectiva de cultura de servicio al
cliente.
5.0 (4.0, 5.0)
Perspectiva de logística y procesos. 5.0 (4.0, 5.0)
Perspectiva estrategia. 5.0 (4.0, 5.0)
Perspectiva innovación, desarrollo e
investigación.
5.0 (4.0, 5.0)
Perspectiva de activos intangibles
estratégicos.
4.0 (4.0, 5.0)
Perspectiva sustentabilidad y
responsabilidad social empresarial.
4.0 (3.0, 4.5)
Conclusiones:
• Se puede observar que de las perspectivas consideradas por los expertos
como más importantes fueron: Administración financiera 81%, cultura de
servicio al cliente 63%, logística y procesos 59.3%, innovación 59.3%,
estrategia 51.9%, activos intangibles estratégicos 33.3%, y sustentabilidad
25.9%.
• Además, se observó una mediana de 5 puntos correspondiente a la
categoría “muy importante” en una escala de 1 a 5 puntos.

Tablas 4: Resultados de las puntuaciones a las campos de
gestión de los activos estratégicos para la medición y
evaluación de la ventaja competitiva sostenible, según los
expertos (n = 27)
Campos
Mediana (Q1,
Q3)
Campo finanzas 5.0 (5.0, 5.0)
Campo clientes 5.0 (4.0, 5.0)
Campo liderazgo 5.0 (4.0, 5.0)
Campo capital intelectual 4.0 (4.0, 5.0)
Campo valores 4.0 (4.0, 5.0)
Campo reputación 4.0 (4.0, 5.0)
Campo marca 4.0 (4.0, 5.0)
Campo logística integral 4.0 (3.0, 5.0)
Campo de la mejora continua 4.0 (3.0, 5.0)
Campo cadena de valor 4.0 (3.0, 5.0)
Campo de gestión integral del riesgo 4.0 (3.0, 4.0)
Campo sistemas de información gerencial 4.0 (3.0, 5.0)
Campo de la estrategia horizontal 4.0 (3.0, 4.0)
Campo de la estrategia de integración
vertical
4.0 (3.0, 4.0)
Campo de la sustentabilidad 4.0 (3.0, 4.0)
Campo de la gestión de la tecnología 4.0 (3.0, 4.0)
Campo de la gestión de la innovación,
desarrollo e investigación.
4.0 (3.0, 5.0)
Campo arquitectura empresarial 3.0 (3.0, 4.0)
Conclusiones:
• Se puede observar que los campos
considerados por los expertos como
más importantes fueron: Finanzas
77%, clientes 63%, liderazgo 63%,
valores 46.%, innovación, mejora
continua 44%, reputación 40%,
capital intelectual 33%, sistemas de
información gerencial y, logística
26%, gestión tecnológica 18%,
gestión riesgo, y sustentabilidad
15%, estrategia vertical 11%,
estrategia horizontal 7% y
arquitectura empresarial 3.7%.
• Además se observó una mediana
de 5 puntos en los campos
considerados como muy
importantes en una escala de 1 a 5.

Tabla 5: Consistencia interna del instrumento (Alfa de
Cronbach)
Conclusiones:
• Se puede observar que la mayoría de los campos tuvieron un Alfa de
Cronbach mayor a 0.60 lo cual indica que hay consistencia interna entre los
elementos que constituían cada campo.
• Además, se observó que había consistencia interna en los campos que
constituían cada perspectiva pues en todos los casos el Alfa de Cronbach
fue mayor a 0.60.
Modelo VCS

Estudios de caso
Empresa A
Descripción general de la empresa A:
• La empresa A se constituyó en el año de 1962. Actualmente, tiene entre 60
a 120 empleados según los proyectos que se estén desarrollando.
• Los principales proyectos, productos y servicios que ha participado la
empresa son toda clase de edificaciones, túneles, pasos a desnivel,
carreteras, terracerías, pavimentación y construcción urbana e industrial,
puentes, obras comerciales, hoteles, obras institucionales, obras
hidráulicas, obras portuarias, muros de anclaje, hospitales, pilotes,
mercados, universidades, colegios, edificios de oficinas, edificios de
apartamentos, bodegas, centros comerciales, restaurantes, cementeras,
muros de contención, apartamentos, polideportivos, hidroeléctricas,
proyectos de obra civil, prefabricados, sistemas de muros, pilotes,
arrendamiento de grúas, calculo y diseño.

Resumen de la matriz del modelo de los principios
rectores esenciales de la empresa A
Excel APreg. Clave A
VERTICAL=CALIDADRECURSOS
HORIZONTAL = CALIDAD ACTIVOS EN PERSPECTIVAS Y CAMPOS

Representación gráfica del modelo de medición y evaluación
de los principios rectores esenciales de la empresa A
1. Relevancia y valor: La calificación obtenida es de (6.13), es evaluado como: fuerte.
2. Heterogeneidad y escasez: La calificación obtenida es de (5.59), es evaluado como: regular.
3. Complejidad: La calificación obtenida es de (4.82), es evaluado como: regular.
4. Inmovilidad e imitabilidad imperfecta: La calificación obtenida es de (5.33), es evaluado como:
regular.
Resumen de la matriz del modelo de los principios rectores esenciales de la empresa A

Conclusiones empresa A
El resultado de la evaluación es de (5,47) lo que significa
es que la empresa posee y controla recursos y
capacidades considerados como: “regular”.
Por lo tanto, la calidad de los recursos y capacidades con
que cuenta la empresa se pueden considerar como:
• Regular o débiles;
• Fáciles de acceder y de disponibilidad inmediata;
• Factibles de identificar cuál o cuáles son las relaciones de
causalidad;
• Factibles de imitar, copiar y transferir.
En consecuencia, no apoyan a la empresa para generar
una ventaja competitiva sostenible.
Nota: Escala de la clasificación de la fortaleza: muy fuerte (10-8.01 puntos), fuerte (8.00-6.01), regular
(6.00-4.01), débil (4.00-2.01), muy débil (2.00-0).

Matriz modelo de medición y evaluación de la ventaja competitiva
sostenible de la empresa B
Perspectiva administración financiera
Perspectiva activos estratégicos intangibles
Perspectiva cultura servicio cliente
Perspectiva logística y procesos
Perspectiva estrategia
Perspectiva innovación y tecnología Perspectiva sustentabilidad y RSE
B
Modelo VCS
Modelo VCS A y B Excel A

Representación gráfica del modelo de medición y evaluación
de la VCS de la empresa A
• Perspectiva de la administración financiera: la calificación obtenida es de (5.67); es evaluado como: regular.
• Perspectiva de la cultura de servicio al cliente: la calificación obtenida es de (5.57); es evaluado como: regular.
• Perspectiva de los activos estratégicos intangibles: la calificación obtenida es de (5.06); es evaluado como: regular.
• Perspectiva de la logística y procesos: la calificación obtenida es de (5.82); es evaluado como: regular.
• Perspectiva de la estrategia: la calificación obtenida es de (4.25); es evaluado como: regular.
• Perspectiva de la sustentabilidad: la calificación obtenida es de (3.14); es evaluado como: débil
• Perspectiva de la innovación, la calificación obtenida es de (4.87); es evaluado como: regular.
Resumen de la Matriz modelo de medición y evaluación de la VCS: Empresa A

Conclusiones empresa A
Evaluación y medición de la ventaja competitiva
• La calificación obtenida de la fortaleza de los activos es de (5.13), es
evaluada como: regular.
Evaluación y medición de los recursos y capacidades:
• La calificación obtenida de la calidad de los recursos es de (5.47), es
evaluada como: regular.
Evaluación y medición de la ventaja competitiva sostenible:
• La calificación obtenida de la fortaleza de los activos y la calidad de los
recursos es de (5.29), es evaluada como: regular.
Recomendaciones empresa A
• Se recomienda diseñar, planificar e implementar estrategias operativas,
funcionales, corporativas y globales que contribuyan a la implementación de
tácticas, programas, actividades, acciones y proyectos que ayuden a mejorar
el desempeño y eficacia de los campos donde obtuvieron resultados que
fueron calificados como: muy débil, débil y regulares.
(6.00-4.01), débil (4.00-2.01), muy débil (2.00-0).
Ecuación

Empresa B
Descripción general de la empresa.
• La empresa B se constituyó en el año de 1980. Actualmente, tiene
entre 300 a 350 empleados, con más de 6500 casas en todos los
departamentos de Guatemala, y actualmente expandiéndose a nivel
internacional en México, Mazatlán, Guadalajara, San Cristóbal las
Casas, Chiapas, En el Salvador y Nicaragua.
• Los principales productos que ofrece son casas de madera Cuenta
con más de 30 modelos diferentes desde 30 mts2 en adelante.
Además, posee una experiencia institucional a nivel gubernamental,
ONGS, y a nivel de empresa privada.

Matriz del modelo de los principios rectores esenciales
de la empresa B
Excel BPreg. Clave B
HORIZONTAL = CALIDAD ACTIVOS EN PERSPECTIVAS Y CAMPOS
VERTICAL=CALIDADRECURSOS

Representación gráfica del modelo de medición y evaluación de
los principios rectores esenciales de la empresa B
• Relevancia y valor: La calificación obtenida es de (7.21), es evaluado como: fuerte.
• Heterogeneidad y escasez: La calificación obtenida es de (7.01), es evaluado como: fuerte.
• Complejidad: La calificación obtenida es de (5.63), es evaluado como: regular.
• Inmovilidad e imitabilidad imperfecta: La calificación obtenida es de (6.20), es evaluado como:
fuerte.
Resumen de la matriz del modelo de los principios rectores esenciales de la empresa B

Conclusiones empresa B
Se puede afirmar, que después de aplicar el modelo de los principios
rectores esenciales de: (a) relevancia y valor; (b) heterogeneidad y
escasez; (c) complejidad; (d) inmovilidad e imitabilidad imperfecta a las
perspectivas y campos de la empresa B, el resultado de la evaluación
es de (6.51), lo que significa que la empresa posee y controla recursos
y capacidades considerados como: “fuerte”. Por lo tanto, la calidad de
los recursos y capacidades con que cuenta la empresa se pueden
considerar como:
• Fuertes, relevantes y de valor para la estrategia competitiva
• Escasos, difíciles de acceder y de poca disponibilidad inmediata;
• Incapaces de identificar cuál o cuáles son las relaciones de
causalidad;
• Difíciles de imitar, copiar y transferir.
En consecuencia, si apoyan a la empresa para generar una ventaja
competitiva sostenible.
(6.00-4.01), débil (4.00-2.01), muy débil (2.00-0).

Matriz modelo de medición y evaluación de la ventaja competitiva
sostenible de la empresa B
Perspectiva administración financiera
Perspectiva activos estratégicos intangibles
Perspectiva cultura servicio cliente
Perspectiva sustentabilidad y RSE
Perspectiva logística y procesos
Perspectiva estrategia
Perspectiva innovación y tecnología
A
M
Modelo VCS A y BExcel B

Representación gráfica del modelo de medición y evaluación de la
VCS empresa B
Resumen de la Matriz modelo de medición y evaluación de la VCS: Empresa B
• Perspectiva de la administración financiera: la calificación obtenida es de (7.01); es evaluado como: fuerte.
• Perspectiva de la cultura de servicio al cliente: la calificación obtenida es de (9.36); es evaluado como: muy fuerte.
• Perspectiva de los activos estratégicos intangibles: la calificación obtenida es de (8.06); es evaluado como: muy fuerte.
• Perspectiva de la logística y procesos: la calificación obtenida es de (6.67); es evaluado como: fuerte.
• Perspectiva de la estrategia: la calificación obtenida es de (4.00); es evaluado como: débil.
• Perspectiva de la sustentabilidad y RSE: la calificación obtenida es de (5.71); es evaluado como: regular
• Perspectiva de la innovación, desarrollo e investigación: la calificación obtenida es de (8.00); es evaluado como: fuerte.

Conclusiones de la empresa B
Evaluación y medición de la ventaja competitiva
• La calificación obtenida de la fortaleza de los activos es de (7.22), es
evaluada como: “fuerte”.
Evaluación y medición de los recursos y capacidades:
• La calificación obtenida de la calidad de los recursos es de (6.51), es
evaluada como: “fuerte”.
Evaluación y medición de la ventaja competitiva sostenible:
• La calificación obtenida de la fortaleza de los activos y calidad de los recursos
es de (6.86), es evaluada como: “fuerte”.
Recomendaciones empresa B
• Se recomienda diseñar, planificare implementar estrategias que contribuyan a
la implementación de programas, actividades y proyectos que ayuden a
mejorar el desempeño y eficacia de los campos que en donde obtuvieron
resultados que fueron calificados como: muy débil, débil y regulares.
(6.00-4.01), débil (4.00-2.01), muy débil (2.00-0).
Ecuación

V. Modelo teórico de los campos de
activos estratégicos para la medición y
evaluación de la ventaja competitiva
sostenible
ESFERA VCS

En resumen:
• El modelo está estructurado por 7 perspectivas y 18 campos compuestos por los recursos y
capacidades o activos estratégicos dinámicos y variables, que son en su conjunto, los que
integran la totalidad de los puntos de vista bajo los que se puede contemplarse la gestión
de una empresa y según el modelo propuesto, sirven para medir y evaluar la ventaja
Nota:
• Según Thompson, Peteraf, Gamble y Strickland (2014) “lo importante no es la precisión con que se categorice un
recurso, sino que todos los tipos de recursos de una empresa se incluyan en el inventario (…) y asegurar que
ninguno quede olvidado al calibrar sus activos competitivos” (p. 96).
Conclusiones
A B
Consistencia internaMod. Eva. Est.
ESFERA VCS

Campo finanzas
• Se refiere a la forma o formas en que la empresa tiene para crear valor mediante
el uso de sus recursos financieros. Es decir, el propósito de las finanzas es
hacer que los recursos financieros de la empresa sean lucrativos y líquidos.
Las variables del campo de las finanzas:
• Planificación estratégica: Se refiere a la capacidad de homogenizar y comparar todas sus áreas
funcionales en relación a la capacidad de la empresa por mantener costos bajos, obtener
utilidades y asignar a sus productos precios atractivos para los consumidores.
• Presupuesto de capital: Se refiere a la valoración de la adquisición o inversión en nuevos
proyectos que aumenten el valor de la empresa y de cómo llevarlos a cabo mediante la
financiación disponible;
• Estructura de capital y política de dividendos: Se refiere a las fuentes financiera que van a
proporcionar los recursos necesarios para financiar los proyectos de inversión de la empresa;
• Gestión del riesgo: Se refiere a la probabilidad de que el rendimiento de la inversión sea distinto
al esperado o que sus variaciones sean muy volátiles;
• Fondo de maniobra / Capital de trabajo: Se refiere a la gestión óptima de los activos y pasivos a
corto plazo.
• Razones financieras o indicadores: Apalancamiento, rentabilidad, liquidez, actividad, y
desempeño financiero.
Modelo VCS

Campo clientes
• Se refiere a que las empresas dependen de sus clientes y, por lo tanto, se debe
de comprender las preferencias y necesidades actuales y futuras, satisfacer los
requisitos, y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes.
Las variables del campo de clientes:
 Orientación al mercado: Se refiere a permanecer enfocado en el cliente y en el segmento del
mercado al cual se quiere atender;
 Gestión orientada al cliente: Se refiere a conocer y satisfacer las necesidades actuales y
futuras de los clientes;
 Permanecer enfocado: Se refiere a permanecer enfocado desde el punto de vista estratégico
en una población especifica de clientes;
 Vincular las actividades: Se refiere a crear un sistema continuo de actividades relacionadas que
resuelva los problemas del cliente, y que le proporcione experiencias únicas;
 Cultura de servicio al cliente: Se refiere a establecer relaciones cliente-proveedor a todo lo
largo y ancho de la empresa, de esta forma, la empresa recopila información sobre la satisfacción
y necesidades del cliente, así como se establece una comunicación efectiva y vincula
integralmente a toda la organización en la solución de los problemas que obstaculizan la
satisfacción del cliente.
Modelo VCS

Campo capital intelectual
• Se refiere a la acumulación de conocimiento que crea riqueza cognitiva poseída
por la empresa, compuesta por un conjunto de activos intangibles, y recursos y
capacidades basados en el conocimiento, que cuando se ponen en acción
según una determinada estrategia, en combinación con el capital físico, es
capaz de producir bienes y servicios y de generar ventajas competitivas y
competencias esenciales para la organización en el mercado.
Las variables del campo del campo del capital intelectual:
 Capital humano: Se refiere a las actitudes, experiencias, y capacidades de las personas que
conforman la organización y que están alineadas con la visión y misión de ésta y que son capaces de
generar producir bienes y servicios y de generar ventajas competitivas.
 Capital estructural: Dos sub capitales, (a) Capital Organizativo, el capital asociado al ámbito
estructural de los diseños, procesos, y cultura organizativa; y (b) Capital Tecnológico, el asociado a
los esfuerzos en I + D, el uso de la dotación tecnológica y los resultados de la citada I + D.
 Capital relacional: Dos sub capitales, (a) Capital Relacional de Negocio, el asociado con los
flujos de información y conocimiento de carácter externo vinculados al negocio, como: proveedores,
clientes, aliados y agentes sociales. y (b) Capital Relacional Social, el asociado con las relaciones
con otros agentes sociales fuera del ámbito del negocio; como reputación, compromiso social, imagen
pública, prestigio, acción social, entre otras.
 Capital de emprendimiento e innovación, el asociado con la capacidad creadora como proceso
generador de valor y para que los procesos logren sus objetivos esperados con excelencia y eficacia
y que la empresa desarrolle una cultura innovadora y genere una ventaja competitiva sostenible y
valor.
Modelo VCS

Campo valores
• Se refiere a la manera de como los valores establecen una diferencia y se
manifiestan en la calidad del producto y/o servicio y en la rentabilidad de la
empresa. Por lo tanto, desde los valores se genera sentido de compromiso y
pertenencia y se refuerza la participación logrando una autentica cultura de
trabajo, perpetrada del afán constante de aprender a aprender, y sobre todo de
hacer cada día mejor las cosas.
Las variables del campo valores:
 Conocer e interiorizar los valores: Se refiere a incorporar los valores personales a la empresa,
llevarlos a la práctica personal como valores reales para interiorizarlos a esta, dándoles estabilidad a
través del tiempo, por medio de los hábitos, conducta, y acciones personales y/o de grupo.
 Práctica personal e interpersonal de los valores: Se refiere a practicar valores y vivirlos
personalmente para que exista una coherencia entre la conducta personal, en calidad del producto y
servicios y en los resultados.
 Aprendizaje continuo de valores: Se refiere a gestionar el cambio mediante el aprendizaje y
desaprendizaje de forma continuada, mediante el autoconocimiento, el autocontrol, la visión positiva,
carisma, poder transformacional, capacidad cognitiva y la posesión de recursos/habilidades dinámicas
de detección, incautación y de transformación.
 Compartir y alinear los valores: Se refiere a alinear los valores a la visión, misión, objetivos,
metas y estrategia de la empresa, formando un vínculo común que la impregna y brinda coherencia y
un compromiso entre la visión personal y la visión de la empresa y las energías para el aprendizaje.
Modelo VCS

Campo liderazgo
• Se refiere al proceso por el cual una persona tiene la capacidad de influir y motivar
a sus seguidores de modo que contribuyan al logro de los objetivos establecidos y
al éxito del proyecto organizacional. Es decir, permite generar un comportamiento
alineado con las estrategias competitivas y con los objetivos de la organización.
Las variables del campo del liderazgo:
 Comunicación: Se refiere a comunicar, orientar y dotar a los empleados de una visión de largo plazo.
Así como también, hacerles sentir que participan en el éxito de la empresa;
 Gestión del talento: Se refiere a promover el desarrollo del talento de los empleados al aumentar los
márgenes de libertad de actuación y proponiéndoles un reto al que dirigir sus esfuerzos;
 Compromiso: Se refiere a la capacidad de crear compromiso en los miembros del equipo y generar
nuevas ideas e iniciativas enfocadas en un objetivo común que los une y sienten que participan en el
éxito de la empresa;
 Trabajo en equipo: Se refiere a la capacidad de establecer objetivos comunes,. Es decir, los equipos
persiguen las mismas metas y todos contribuyen a cumplirlas, lo que genera confianza y se generan
nuevas ideas y estrategias para crecer la empresa.
 Tolerar el error. Se refiere a la capacidad de tolerar el error. Es decir, es la forma de crear una
oportunidad de aprendizaje y, por lo tanto, de crear una cultura corporativa en donde las personas
tienen la oportunidad de asumir riesgos, ser creativas, aprender y desarrollar sus propias capacidades.
 Tratar a las personas según sus capacidades y como socios valiosos: Se refiere a conocer las
capacidades de sus subordinados y en consecuencia, exigir un nivel de excelencia profesional
superior al de su capacidad, hasta que logre esa calidad;
Modelo VCS

Campo reputación
• Se refiere al reconocimiento que los grupos de interés hacen del comportamiento
corporativo de la empresa, a partir del grado de cumplimiento de sus
compromisos con relación a sus clientes, empleados, accionistas y la sociedad
en general. Es decir, es un activo valioso que permite a una empresa alcanzar un
rendimiento financiero superior de forma sostenida.
Las variables del campo reputación:
 Fortaleza financiera, Se refiere a mantener permanentemente una adecuada capacidad de pago;
 Liderazgo: Se refiere a la capacidad para comprender la complejidad, clarificar la visión, mejorar los
modelos mentales compartidos, y potenciar la capacidad de aprender y desaprender constantemente;
 Cultura empresarial; Se refiere al carácter del ambiente interno de trabajo de la empresa y a su
personalidad delineada por un sistema de valores, creencias, estándares éticos y tradiciones
compartidos que definen las normas de conducta, las actitudes arraigadas, prácticas de trabajo
aceptadas y estilos de operar;
 Gestión del Conocimiento: Se refiere al proceso que continuamente asegura el desarrollo y
aplicación de todo tipo de conocimientos pertinentes en una empresa, con objeto de mejorar su
capacidad de resolución de problemas y así contribuir a la sostenibilidad de sus ventajas competitivas;
 Calidad de los productos y servicios; Se refiere a la producción de bienes y/o servicios según
especificaciones que satisfagan las necesidades y expectativas de los clientes;
 Ética, responsabilidad social empresarial y medio ambiental; Se refiere a la aplicación de
principios éticos en las acciones y decisiones de los negocios, así como también, en la conducta de su
personal.
 Gestión del Talento: Se refiere la capacidad de una compañía para atraer, desarrollar y retener a las
personas más capaces, lo que derivará luego en una ventaja competitiva.
Modelo VCS

Campo marca
• Se refiere a la promesa que se hace al consumidor de lo que un producto, y/o
servicio que la compañía ofrece, así como el tipo de experiencia que se puede
obtener de ellos. Es decir, representa una imagen o un ideal en la mente del
consumidor que excede las características del producto y/o servicio.
Las variables del campo marca:
 Identidad de la marca: Se refiere a la propuesta total que hace la empresa a sus clientes, es decir,
es la forma en que la empresa desea que se perciba su marca;
 Sincronía entre identidad de la marca y la imagen de la marca: Se refiere a hacer coincidir la
identidad de la marca con la imagen de la marca. Es decir, son las percepciones reales que los
consumidores tienen sobre la marca;
 Coincidir la personalidad de la marca con los clientes: Se refiere a hacer coincidir la
personalidad de la marca con las del grupo de clientes prospecto;
 Posicionamiento: Se refiere a establecer una opinión o una imagen favorable en la mente de las
personas para así sobresalir de los rivales;
 Experiencia del consumidor: Se refiere a la percepción que el cliente tiene de sus interacciones
directas o indirectas con la marca.
Modelo VCS

Campo arquitectura empresarial
• Se refiere a un mapa del negocio y un instrumento de la organización, el cual
permite mantener actualizada la estructura de información organizacional,
alineando procesos, organización, datos, sistemas informáticos, servicios,
indicadores, y demás recursos empresariales y cómo gestionarlos y
optimizarlos de forma que asegure el más alto grado de satisfacción al cliente,
manteniendo un balance entre el nivel de calidad y costes.
Las variables del campo arquitectura empresarial:
 Arquitectura de procesos o de negocio: Se refiere al conjunto de actividades clave relacionadas
y agrupadas que definen la estrategia de negocios, la gobernabilidad, la estructura y los procesos
clave de la organización y la relación que estos establecen entre los usuarios y los clientes de la
empresa que reciben los servicios que se generan de estos procesos;
 Arquitectura de aplicaciones: Se refiere a la forma de representar el conjunto de actividades que
provee la definición funcional para cada uno de los sistemas de información requeridos, las
interacciones entre estos sistemas y sus relaciones con los procesos de negocio clave de la
organización;
 Arquitectura tecnológica: Se refiere a la que describe la estructura de hardware, software y redes
requerida para dar soporte a la implantación de las aplicaciones principales, de misión crítica, de la
organización;
 Arquitectura de datos o de información: Se refiere a la que describe la estructura de los datos
físicos y lógicos de la organización y los recursos de gestión de esos datos.
Modelo VCS

Campo logística integral
• Se refiere a planificar y coordinar todas las actividades necesarias para
conseguir los niveles deseados de servicio y calidad al menor coste posible.
Es decir, la logística es un concepto de sistema de calidad total, el cual
abarca toda la organización desde la gestión de los materiales hasta la
entrega del producto terminado.
Las variables del campo logística integral:
 Servicio al consumidor: Se refiere a las decisiones logísticas de cómo hacer llegar de manera
eficaz y eficiente el producto al consumidor en las mejores condiciones de servicio, costo y calidad;
 Cadena de suministros: Se refiere a la integración de los procesos que van desde el
consumidor hasta los primeros proveedores de los procesos de negocio clave que proporcionan los
productos, servicios e información que añaden valor para los clientes;
 Coste logísticos y de manipulación: Se refiere a los costes asociados a las funciones de la
empresa que gestionan y controlan los flujos de materiales, producción, distribución y sus flujos de
información asociados;
 Nivel de fiabilidad y flexibilidad: Se refiere a lo que se busca es hacer las cosas bien a la
primera. Por lo tanto, se logrará un ahorro en costes y en despilfarro de materiales, así como
también, la fiabilidad en los tiempos de entrega, y de acoplarse en la producción justo a tiempo y sin
defectos.
Modelo VCS

Campo mejora continua
• Se refiere según al mejoramiento progresivo que involucra a todos, tanto
gerentes como trabajadores. Es decir, se deberá mejorar constantemente la
eficacia del sistema de calidad aplicando la política de calidad, los objetivos
de calidad, los resultados de la revisión, el análisis de datos, las acciones
correctivas y preventivas y la revisión de la administración.
Las variables del campo mejora continua:
 Mantenimiento, Se refiere a las actividades dirigidas a mantener los actuales estándares
tecnológicos, administrativos y de operación. Por lo tanto, mantenimiento se refiere a mantener
tales estándares mediante entrenamiento y disciplina.
 Mejoramiento, se refiere a las actividades dirigidas a mejorar los estándares. Por lo tanto, el
mejoramiento significa establecer estándares más altos.
Modelo VCS

Campo cadena de valor
• Se refiere a una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual
descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar
fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Es
decir, muestra la forma en que las actividades están conectadas entre sí, junto
con las de los proveedores, los distribuidores y los compradores, indicando
además cómo repercuten estos eslabones en la generación de valor para el
cliente.
Las variables del campo cadena de valor:
 Logística de entrada: Actividades relacionadas con la recepción, almacenamiento y la distribución
de los insumos del producto;
 Operaciones: Actividades mediante las cuales se transforma los insumos en el producto final;
 Logística de salida: Actividades por las que se obtiene, almacena y distribuye el producto entre los
clientes;
 Mercadotecnia y ventas: Actividades mediante las cuales se crean medios que permiten al cliente
comprar el producto y a la compañía inducirlo a ello;
 Servicio: Actividades por las que se da un servicio que mejora o conserva el valor del producto;
 Adquisiciones: Actividades de comprar los insumos y activos que se emplearan en la cadena de
valor;
 Desarrollo tecnológico: Actividades de valor que se sirvan de una tecnología para mejorar el
producto y el proceso;
 Administración de recursos humanos: Actividades conexas con el reclutamiento, contratación
capacitación y la compensación de todo tipo de personal;
 Infraestructura organizacional: Actividades de administración, planeación, finanzas, contabilidad,
aspectos legales, gobierno y de administración de la calidad.
Modelo VCS

Campo gestión integral del riesgo positivo
• Se refiere a contar con una cultura del riesgo positivo que permita trasladar los
objetivos y la estrategia a todos los niveles de la organización a través de los
procesos internos de gestión como elementos catalizadores entre: los
objetivos, la estrategia y la gestión del riesgo. Es decir, es una gestión
holística de riesgos positivos en todos los niveles de la empresa, con el fin de
facilitar la administración estratégica y la toma de decisiones teniendo en
cuenta la interacción de la empresa con su entorno, la relación con los grupos
de interés, la interrelación entre procesos y los recursos e intereses a
proteger.
Las variables del campo gestión integral del riesgo:
 Cultura positiva al riesgo: Se refiere a proporcionar a todos los miembros de la empresa una
identidad, facilitar su compromiso y fomentar la estabilidad normalizando la conducta y
comportamientos;
 Reorganización estratégica: Se refiere a la forma de canalizar la cultura positiva al riesgo a todos
los niveles de la organización a través de los procesos internos de gestión, de un reparto de roles y
responsabilidades coherentes con los valores definidos;
 Gestión del cambio: Se refiere a la introducción de mejoras en las dimensiones cultural y
estructural en función de lograr la coherencia entre ellas y de la estrategia de la empresa;
 Gestión del conocimiento: Se refiere a la vinculación de la cultura de riesgo, la estructura, la
estrategia y la gestión de cambio al aprendizaje, para así los empleados aprenden y son capaces de
generar valor a través del intercambio del conocimiento;
Modelo VCS

Campo sistemas de información gerencial
• Se refiere al conjunto de procesos que recopilan, elaboran, almacenan,
distribuyen y diseminan la información para soportar el manejo y control de las
operaciones, así como la toma de decisiones de una empresa y las actividades
administrativas de planificación, organización, ejecución, y control, facilitando la
toma de decisiones para el desempeño de las distintas funciones de la empresa
de acuerdo con su estrategia.
Las variables del campo sistemas de información gerencial:
 Sistemas de información del área de recursos humanos y de la integración procesos internos:
Se refiere a la utilización de los sistemas de información para la planificación y control de la contratación
del personal, elaboración de programas de formación del trabajador;
 Sistemas de información para el área comercial y de marketing de productos y servicios: Se
refiere al conocimiento a profundidad de los productos y servicios propios así como los de la
competencia, relacionando correctamente las necesidades de los clientes con las posibilidades que
ofrecen los productos y servicios de satisfacer las necesidades de los clientes mediante el uso de la
tecnología;
 Sistemas de información para el área de producción y enlace entre proveedores y clientes: Se
refiere a la integración de los proveedores con las necesidades de la empresa y clientes para reducir
tiempos, inventarios, costos y aumentar el valor;
 Sistemas de información para el área financiera y estratégica para la alta dirección. Se refiere a
los subsistemas que recogen, procesan, registran las transacciones, facilitan la elaboración de informes,
el estudio de condiciones financieras de la empresa y del entorno, la elaboración de presupuestos, la
búsqueda de financiación de nuevas inversiones potenciales, la información externa e interna, incluyendo
los procesos contables y de gestión de nóminas que ayudan a la alta dirección a planificar el futuro de la
empresa. Modelo VCS

Campo estrategia horizontal
• Se refiere al conjunto coordinado de metas y políticas entre unidades de
negocios distintas pero interrelacionadas. Por lo tanto, es una estrategia que
adopta una compañía cuando busca ofrecer sus productos y/o servicios en
diferentes mercados. Es decir, lo que busca la empresa es vender un tipo de
producto en numerosos mercados mediante la creación de empresas
subsidiarias con el objeto de mejorar la eficiencia y/o con el ánimo de alcanzar
grandes cuotas de mercado y alto nivel de expansión.
Las variables del campo estrategia horizontal:
 Interrelaciones tangibles: Se refiere a las oportunidades que provienen de compartir actividades
de la cadena de valor entre unidades de negocios conexas, dando origen a una ventaja competitiva.
Es decir, si el hecho de compartirlas reduce el costo o mejora la diferenciación lo suficiente como para
superar el costo de compartir;
 Interrelaciones intangibles: Se refiere a la trasferencia de los conocimientos prácticos de los
ejecutivos entre las cadenas de valor;
 Interrelaciones de los competidores: Se refiere a cuando la empresa compite con rivales
diversificados en más de una unidad de negocios, lo que implica que cualquier acción emprendida en
contra de rivales multipuntos ha de tenerse en cuenta la gama entera de negocios afectados de
modo conjunto.
Modelo VCS

Campo estrategia de integración vertical
• Se refiere al grado de integración entre la cadena de valor de una empresa y las
cadenas de valor de sus proveedores y distribuidores. Es decir, ocurre cuando
una empresa realiza casi la totalidad de las etapas productivas de la cadena de
valor no solo para fabricar bienes y servicios, sino también para producir sus
insumos y hacer llegar al cliente final los productos fabricados a través de sus
propias capacidades de distribución y entrega del producto.
Las variables del campo estrategia de integración vertical:
 Mayor control sobre la cadena de valor de un producto: Se refiere a cuando la empresa tiene
control sobre las actividades de diseñar, producir, comercializar, entregar y respaldar un producto
hasta el consumidor final;
 Mayor control en el coste con las economías de escala: Se refiere a cuando la empresa tiene un
mayor control sobre la cadena de valor y por lo tanto controla los costes en todo el proceso desde de
la cadena de valor hasta entregar el producto terminado al cliente;
 Mayor control sobre el entorno: Se refiere a aumentar las ventajas sobre la competencia y evitar
que los competidores tengan acceso a los recursos escasos o a los mercados importantes;
 Mayor diferenciación de sus productos de los de su competencia: Se refiere cuando la
empresa tiene un mayor acceso a los insumos de producción, a los recursos y procesos de
distribución y a los canales de venta, permitiendo el refuerzo de la estrategia de diferenciación de
productos y servicios.
Modelo VCS

Campo sustentabilidad y RSE
• Se refiere a cuando la empresa muestra una conciencia social al tomar en cuenta
como las decisiones administrativas y las acciones de la empresa afectan el
bienestar de los empleados, comunidades, el ambiente y la sociedad en conjunto.
Es decir, de lo que se trata es de emprender acciones que ganen la confianza y el
respeto de los interesados, operar de manera honesta y ética, luchar porque la
empresa sea un buen lugar para trabajar, mostrar respeto por el medio ambiente
y tratar de marcar la diferencia para el mejoramiento de la sociedad
Las variables del campo de la sustentabilidad y RSE:
 Iniciativas para generar actividades, programas, patrocinios, y donaciones enfocados a las
relaciones con los actores sociales primarios y secundarios que se ven afectados por las
decisiones de la empresa: Se refiere a cumplir con las obligaciones de ciudadanía corporativa en
apoyo a las comunidades encaminando esfuerzos en diversas actividades caritativas y comunitarias;
 Iniciativas para proteger, mejorar y reducir al mínimo los efectos adversos en el medio
ambiente por las actividades de la empresa: Se refiere a esforzarse de manera activa en proteger el
medio ambiente y aminorar los aspecto dañinos de las operaciones de la empresa;
 Iniciativas para crear un ambiente de trabajo agradable que mejore la calidad de vida de los
empleados: Se refiere a mejorar la calidad de vida de los empleados tanto en el trabajo como en el
hogar;
 Iniciativas para formar un equipo de diversidad laboral, diferencias de género, edad, raza,
discapacidad o condición, orientación sexual, religión o nacionalidad: Se refiere a establecer
programas de diversidad laboral para las minorías étnicas, grupos de interés, actores y diferentes
puntos de vista.
Modelo VCS

Campo gestión tecnológica
• Se refiere a la aplicación de un conjunto de prácticas que permiten establecer
a la empresa una estrategia en materia de tecnología congruente con sus
planes de negocio. Es decir, se trata de aprovechar la tecnología como un
medio para la diversificación empresarial para generar valor y una ventaja
Las variables del campo gestión tecnológica:
 Acervo y cambio tecnológico: Se refiere al desarrollo de aptitudes tecnológicas endógenas y a
la capacidad científica y tecnológica de la empresa como fuente generadora de activos intangibles
y/o de propiedad intelectual. Es decir, aquellos conformados por un conjunto de patentes, marcas
comerciales, derechos de autor y secretos comerciales asociados con los productos tecnológicos
en diferentes niveles de desarrollo, los cuales están dirigidos a fortalecer la competitividad de la
empresa y mostrar un auténtico liderazgo tecnológico en diferentes áreas.
 Corriente tecnológica: Se refiere a la adquisición de tecnología procedente del entorno y su
posterior asimilación, adaptación y difusión, la cual permita organizar y aprovechar el conocimiento
existente y potencial, con el fin de construir una ventaja competitiva sostenible;
 Estrategia tecnológica: Se refiere a utilizar las alternativas de estrategias que la empresa tiene
a disposición: (a) estrategia innovadora ofensiva, (b) estrategia innovadora defensiva, (c) estrategia
imitativa, (d) estrategia tradicional.
Modelo VCS

Campo gestión de la innovación, desarrollo e
investigación
• Se refiere a la forma a través de la cual las empresas pueden articular e integrar los
elementos clave de la innovación a los procesos empresariales clave con la
finalidad de aumentar la creación de nuevos conocimientos, generar ideas que
permitan desarrollar nuevos productos, nuevos procesos y servicios y/o mejorar
los ya existentes, y transferir ese conocimiento a todas las áreas de actividad de la
organización.
Las variables del campo gestión de la innovación, desarrollo e investigación:
 Estrategia de innovación: Se refiere a la existencia de un plan para la generación, operación, mejora,
mantenimiento, medición y evaluación de la innovación continua a través de todos los niveles de la
empresa en la búsqueda de ventajas competitivas sostenibles.
 Desarrollo del portafolio proyectos de innovación: Se refiere a la puesta en marcha de iniciativas
innovadoras para la identificación de nuevas ideas con el objetivo de desarrollar nuevos productos y
procesos innovadores de forma continua y perfectamente alineados a la estrategia de innovación, de
tecnología y competitiva de la empresa en busca de la generación de una ventaja competitiva sostenible.
 Apropiación de los resultados de la innovación: Se refiere a buscar consolidar las estrategias con el
objetivo de apoyar la innovación de los procesos productivos, organizativos y comerciales, de forma que la
puesta en el mercado de productos y servicios se consiga con el menor esfuerzo económico y con la
máxima rentabilidad posible.
 Cultura innovadora: Se refiere a la existencia de un conjunto de valores, hábitos y conocimientos, que
facilitan el desarrollo y éxito de actividades innovadoras, impulsados desde la más alta dirección y sobre
todo compartidos por todos los trabajadores.
Modelo VCS

Conclusiones, recomendaciones,
aportes, futuras investigaciones y
reflexiones finales
Modelo VCS

Conclusiones
Se comprobó positivamente la hipótesis de la presente investigación:
 El modelo pertinente y coherente para medir y evaluar la ventaja
competitiva sostenible es el Modelo VCS.
Es herramienta estratégica la cual calibra y mide la calidad y fortaleza de los
recursos y capacidades o activos estratégicos, permitiendo una visión integral
de la realidad de la empresa para generar estrategias dirigidas a responder a
las necesidades actuales y potenciales del mercado.
Además, el modelo VCS ayuda a la re-calibración, medición, y evaluación de
forma continuada los recursos y capacidades más valiosas para la estrategia
empresarial al incorporar estas actividades a sus funciones administrativas de
rutina, permitiendo la constante generación, actualización y renovación de sus
activos competitivos estratégicos y que éstos evolucionen con dinamismo para
sostener su competitividad en el tiempo.

Recomendaciones
Para futuras investigaciones se recomienda realizar modificaciones al diseño
metodológico de la investigación documental de la forma siguiente:
 Aplicar el modelo de medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible de la
forma siguiente:
1. Transversal, en un momento del tiempo, y
2. Longitudinal, a través del tiempo, para analizar los cambios en determinadas
variables o en relaciones entre estas, y así recolectar los datos en determinadas
variables o en relaciones entre estas, o en períodos especificados para hacer
inferencias respecto al cambio, determinantes y consecuencias.
 Además se recomienda:
3. Ampliar el tamaño de la muestra para que ésta abarque al conjunto de
estudiantes de doctorado en las principales Universidades de la Ciudad de
Guatemala e Universidades pares de la Universidad Galileo internacionalmente.
 Se recomienda la inclusión de una perspectiva y campos adicionales en el
modelo de la forma siguiente:
3. Perspectiva institucional, integrada por los campos siguientes: (a) estado, (b)
gobierno, (c) políticas, (d) normas, (e) leyes, (f) regulaciones y (g) impuestos.
Modelo VCS

Aportes
Modelo VCS
 Nuevas metodologías para el análisis, medición y evaluación estratégica de
los recursos, capacidades y activos estratégicos; nuevas formas de
operacionalización de las variables; nuevos instrumentos y técnicas para la
recolección de datos; nuevas directrices y elementos para el análisis
estratégico; nuevos formatos para la generación de información permitiendo
la trazabilidad de datos; facilita el realzar análisis predictivo y la toma de
decisiones; aporta nuevos puntos de vista, teorías y bagaje conceptual.
En general:
 Aporta nuevas perspectivas, campos y variables, que son en conjunto los
que integran la totalidad de los puntos de vista bajo los que se puede medir y
evaluar la ventaja competitiva sostenible de la empresa.

Futuras investigaciones
 Proponer el modelo de diseño, formulación, e implantación de la
estrategia; el cual sería un complemento del presente modelo de la medición y
evaluación de la VCS de la presente investigación.
 Proponer un modelo de gestión para plantear nuevas visiones de
futuro y ejecutar hoy acciones concretas de adaptación. Se trata de
combinar cambios en la gestión, con las oportunidades tecnológicas que ya
existen o están surgiendo con el objetivo de adaptarse a las necesidades
cambiantes del mercado, personas, información, tecnología, ambientes de
trabajo, entre otros.

Reflexiones finales
1. ¿Cuál es su tesis? o sea ¿Cuál es la posición que desea mantener?
Para que una empresa sea considerada que posee una ventaja competitiva
sostenible, está debe alinear su estrategia competitiva a los 18 campos
compuestos por los recursos y capacidades, es decir, por los activos
estratégicos dinámicos y competencias y habilidades valiosos, escasos,
complejos, e insustituibles, que la empresa controla de forma efectiva, eficaz,
eficiente y productiva, de una manera mejor comparativamente que sus
rivales y que como resultado genera valor de forma continuada para sus
clientes y accionistas, maximizando así su rentabilidad de forma continua a
través del tiempo, aún con los intentos de la competencia por igualarla o
superarla.
En consecuencia, la tesis es:
• El mejor modelo pertinente y coherente para la medición y evaluación
estratégica de la ventaja competitiva sostenible para una empresa en el
sector de la industria de la construcción de infraestructura comercial de
Guatemala es el modelo de la ventaja competitiva sostenible (Modelo
VCS).
Modelo VCS

Reflexiones finales
2. ¿Cuál es su contribución? O sea ¿En qué son ahora diferentes las
teorías como resultado de su estudio?
La contribución y la importancia de la presente tesis para el desarrollo de
nuevo conocimiento en la disciplina de la evaluación estratégica y de cómo
ahora éste se encuentra en una situación diferente como resultado de la
presente investigación es el siguiente:
• Ahora el campo de la evaluación estratégica ya cuenta con un
modelo específico que mide y evalúa la ventaja competitiva
sostenible de manera integral y dinámica
Modelo VCS

ESFERA VCS
ESTRATEGIA
VALOR
CLIENTES
VCS

Ecuación Estrategia Ventaja Competitiva Sostenible (EVCS)
Gestión 𝑅𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜𝑠 𝑦 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑇𝑎𝑛𝑔𝑖𝑏𝑙𝑒𝑠 𝐼𝑛𝑡𝑎𝑛𝑔𝑖𝑏𝑙𝑒𝑠 𝑉−𝑅−𝐼−𝑁
= gestión y generación act. est. 18 𝑐𝑎𝑚𝑝𝑜𝑠 𝑎𝑙𝑖𝑛𝑒𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑠𝑡𝑟𝑎𝑡𝑒𝑔𝑖𝑎
= 𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖 𝑎 𝑒 𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖 𝑎 𝑒 𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑
= 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎 𝑑 𝑅 𝑒𝑛𝑡𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑠𝑢𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑟 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑖𝑛𝑢𝑎𝑑𝑎
= 𝑉𝑎𝑙𝑜 𝑟 𝑎𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛𝑖𝑠𝑡𝑎𝑠 𝑐 𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠
= 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑗𝑎 𝐶𝑜𝑚𝑝𝑒𝑡𝑖𝑡𝑖𝑣𝑎 𝑆𝑜𝑠𝑡𝑒𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒
= 𝐸𝑥𝑖𝑡𝑜 𝐸𝑚𝑝𝑟𝑒𝑠𝑎𝑟𝑖𝑎𝑙
VRIN:
• 𝑉𝑎𝑙𝑖𝑜𝑠𝑜𝑠
• 𝑅𝑎𝑟𝑜𝑠
• 𝐼𝑚𝑝𝑒𝑟𝑓𝑒𝑐𝑡𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑒 𝑖𝑚𝑖𝑡𝑎𝑏𝑙𝑒𝑠
• 𝑁𝑜 𝑠𝑢𝑠𝑡𝑖𝑡𝑢𝑖𝑏𝑙𝑒𝑠
Conc. A Conc. B

Preguntas clave PRE empresa A
Excel A
Tablas PRE empresa A

Preguntas clave PRE empresa B
Excel B
Tablas PRE empresa B

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