1. UNIVERSIDAD DE PANAMÁ
FACULTAD DE CIENCIAS AGROPECUARIAS
ING. AGRONÓMICA EN CULTIVOS TROPICALES
GESTIÓN Y OPERACIONES DE AGRONEGOCIOS
MÓDULO # 7
LA DIRECCIÓN Y LA PLANEACIÓN ESTRATEGICA
PREPARADO POR:
FONG, MADELINE
ITURRALDE, ERIC
MEDINA, ISABEL
QUEZADA, ALVIS
A CONSIDERACIÓN DE
PROFESOR: JAVIER MACRE
NOVIEMBRE 13, 2013

2. ÍNDICE
• LA DIVISIÓN DEL TRABAJO
–
–
–
–
–
La departamentalización
La definición de responsabilidades
La delegación de autoridad
Amplitud del mando
Coordinación organizativa (humanos, materiales y
tecnológicos, sociales)

3. La departamentalización, la división del trabajo y la especialización.
(Thomas S. Bateman 1999 N.2 p.297)
“La división del trabajo significa que el trabajo de
la organización esta subdividido en tareas
menores. Diversas personas y unidades en toda la
organización realizan tareas diferentes a su vez la
especialización se refiere al hecho de que
diferentes personas o grupos con frecuencia
desempeñan partes específicas de la tarea
completa.”

4. ¿QUÉ ES LA DEPARTAMENTALIZACIÓN?
Definición:
•
La departamentalización es
un
proceso por el cual se agrupan, entre
los órganos de una determinada
organización, actividades o funciones
similares
y,
lógicamente,
relacionadas. En un primer momento
se reparte el trabajo por tareas
logrando una especialización que
permite obtener ganancias de
productividad.

5. DEPARTAMENTALIZACIÓN
Se
hace con
el
aumento de niveles
jerárquicos.
Se hace con una
cantidad
mayor de
órganos especializados.

6. TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN

7. DEFINICIÓN DE RESPONSABILIDADES
•
Es el proceso de relacionar y/o
asignar actividades a individuos o
equipos de trabajo.
La tendencia natural del trabajador
es esquivar los problemas o a
dedicarnos a aquello que más nos
gusta produce situaciones tan
perjudiciales para el correcto
desarrollo de la operativa diaria.
Cuando una organización desea
solucionar estos problemas puede
recurrir a una serie de herramientas,
que de forma complementaria,
ayudan a la gestión de las funciones y
obligaciones del personal.

8. DESCRIPCIÓN DEL PUESTO DE TRABAJO
(JOB DESCRIPTION):
Muy habitual en el ámbito de
recursos humanos, se trata de una
lista de tareas generales, funciones y
responsabilidades
de
un
determinado cargo.
menudo también incluye a quién
debe reportar, y las cualificaciones y
habilidades necesarias para el
correcto desarrollo de sus funciones.

9. MATRIZ DE ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDADES:
El mecanismo es sencillo, en las columnas
se representan los diversos implicados, y
en las filas las tareas a realizar. Así, para
cada actividad se establece qué implicado
ostenta los siguientes roles:
 Responsable: Encargado/s de la ejecución
de la actividad.
 Responsable final de que la actividad se
ejecute adecuadamente (sólo debe haber
un “Responsable" por actividad).
 Consultado: Rol de soporte para la
ejecución de la actividad, dispone de
información o capacidad necesaria para la
ejecución de la actividad.
 Informado: Interesado en la ejecución de
la actividad que debe ser informado del
avance de la misma.

10. Tableros visuales:
•
Esta herramienta es especialmente útil cuando existen grupos de trabajo en
entornos muy dinámicos. Por ejemplo, suelen ser muy utilizados en el desarrollo de
software. Basados en conceptos de teoría de colas, a simple vista una persona
puede comprobar qué actividades tiene asignadas, y el estado de las mismas.
PENDIENTE
Isa
Fong
Alvis
EN PROGRESO
FINALIZADO

11. DELEGACIÓN DE AUTORIDAD
“Facultad que se otorga al personal
subordinado para tomar decisiones
dentro de su área natural de actividad”

12. PROCESO:

13. VENTAJAS DE LA DELEGACIÓN:
Directivo:
•
•
•
•
•
Ahorra tiempo y gestión
Potencia capacidades gerenciales
Libera sobre la presión del trabajo
inmediato
Reduce costes de la empresa (ya que
el directivo puede dedicarse a
Otras funciones.
Empleado:
•
•
Incrementa la participación
Incrementa motivación

14. DESVENTAJAS DE LA DELEGACIÓN:
Desventajas:
•
•
•
Son frecuentes en un tipo de
Dirección autoritaria.
La mala delegación puede llevar al
fracaso del directivo, puede pensar
que esta perdiendo autoridad o no
confía en sus subordinados.
La delegación de tareas sin
justificación.
Para que la delegación sea efectiva,
deben darse las siguientes condiciones:
•
•
•
Definir claramente la tarea a realizar,
objetivos que se quieren conseguir,
plazos y autoridad asociada.
Aceptación voluntaria, ya que los
trabajos delegados normalmente no
forman parte del conjunto de tareas
que forman parte del puesto de
trabajo del empleado.
Supervisión de la tarea delegada
según sea su importancia y dificultad
al final de la misma o durante su
proceso en diferentes etapas.

15. AMPLITUD DE MANDO
Se refiere a la medición de la capacidad de los ejecutivos para dirigir bien a su
grupo de subordinados.
Entre mayor sea el número de subordinados que estén bajo la atención directa
de una persona, mayor será la amplitud de mando de su admón. y, entre
menor
sea el número de empleados, más limitado será el tramo de control.

16. Amplitud de Mando
Deben mantenerse límites capacidad para
mandar,
supervisar
y
controlar
un
determinado número de individuos.
Permite exigir el cumplimiento de tareas en
pos de objetivos facilitando la centralización o
descentralización del poder u de las
decisiones sobre el curso de acción que debe
seguirse.

17. El método de Graicunas de Fránces, afirma que en la
organización existen tres clases de relaciones:

18. COORDINACIÓN
• Es un proceso que consiste en integrar las actividades de
departamentos independientes a efectos de perseguir las
metas de la organización con eficacia.
• Dividir el trabajo reduce complejidad.
• Asignado problemas a unidades menores.
• Incrementa la complejidad interna, por crear conflictos entre
las decisiones de dichas unidades.
Se emplean muchos sinónimos para
el término coordinar, como:
ordenar, armonizar, ajustar,
integrar, equilibrar etc.

19. Se Coordina:
• Orientar a un mismo objetivo distintos trabajos.
• Conseguir que se “coopere” en las tareas a
desempeñar.
• Poner en orden, distribuir actividades en distintas
tareas a desempeñar por distintas personas o unidades
organizativas.
• Armonizar decisiones para evitar conflictos entre ellas
o sus consecuencias.
• Regular, reglamentar actividades.
• Integrar tareas.
• Controlar.

20. COORDINACIÓN
Funcional
•
Ante todo en la forma funcional, es
otra causa que incrementa la
complejidad interna, pues selecciona
sólo ciertos tipos de relaciones
internas (que regula y estabiliza en
sus subsistemas) pero deja fuera
otras muchas relaciones, aparte de
que los subsistemas siguen siendo
entornos complejos unos para otros.
La estructura matricial mantiene
además mayor complejidad interna.
Tecnológica
•
La estructura depende a su vez de la
aplicación de tecnologías, tanto en
las técnicas de producción de
prestaciones (objetos o servicios)
como en el dominio social (sistemas
socio-técnicos). Según las técnicas
seleccionadas
surgirán
nuevos
ámbitos de complejidad, sobre todo
en cuanto que la técnica es
un entorno muy dinámico que puede
suponer un desafío a la capacidad del
subsistema humano al enfrentarle
con exigencias no sólo de solución de
problemas estrictamente técnicos,
sino también por implicar influjos y
riesgos sobre el subsistema humano