O documento discute a implementação da gestão por processos em organizações, abordando os principais desafios, fatores envolvidos na escolha da estratégia de transição, e a importância da governança e gestão de processos para alinhar a estrutura organizacional à estratégia.

13. Dilemas na Implementação
da Gestão de/por
Processos
Abril 2011

14. O Processo de Transição:
A Escolha da Estratégia e os
Principais Fatores Envolvidos

15. O Processo de Transição: A Escolha da Estratégia e
os Principais Fatores Envolvidos
• Melhoria contínua dos processos
• Redução de custos dos processos
• Facilidade de capacitação e
reciclagem de funcionários
Competitive • Vantagens competitivas por meio de
advantage processos diferenciados
Agile Enterprise: • Transparência dos processos
• Innovation • Aumento da compreensão sobre a
• Event Driven Business orientação por processos
• Quickly reconfigurable • Redução da complexidade por meio
business da padronização de processos
• Alinhamento entre negócios e TI
Harmonization • Flexibilidade para mudanças
Standardization organizacionais
Simplification • Aumento da eficiência e eficácia dos
processos

16. Estrutura Funcional
Orientada a Processos
Transversais:
A Adoção de
Uma Nova Forma
de Gestão

17. Estrutura Funcional Orientada a Processos
Transversais: A Adoção de Uma Nova Forma de Gestão
| Desafios

18. Estrutura Funcional Orientada a Processos
Transversais: A Adoção de Uma Nova Forma de Gestão
| Desafios

19. Estrutura Funcional Orientada a Processos
Transversais: A Adoção de Uma Nova Forma de Gestão
| Desafios
1 Por quê? 2 Quem?
Objetivos e benefícios Estrutura, papéis e
claramente definidos responsabilidades
BPM
Competitive
advantage
Agile Enterprise:
• Innovation
• Event Driven Business
• Quickly reconfigurable
business
Harmonization
Standardization
Simplification
3 O quê? 4 Como? 5 Com quê?
Arquitetura de processos, Metodologia e processos de Ferramentas de BPM
políticas e padrão gestão

20. Estrutura Funcional Orientada a Processos
Transversais: A Adoção de Uma Nova Forma de Gestão
| Desafios
Dr. Michael Hammer,
IDS Scheer ProcessWorld 2003
1. “Um processo ruim é melhor que nenhum processo!”
2. “Um bom processo é melhor que um processo ruim!”
3. “Sempre um bom processo pode ser melhorado!”

21. Por que alinhar expectativas
antes da sua adoção?

22. Por que alinhar expectativas antes da sua adoção?

23. O Papel do Escritório de Processos
e a Importância da
Governança de Processos

24. O Papel do Escritório de Processos e a Importância da
Governança de Processos

25. O Papel do Escritório de Processos e a Importância da
Governança de Processos
Risco Organização é responsável pela
é responsável por executa
Dado
Sistemas
é responsável por
Pessoa
possui
Módulo
armazena
é executado pela é ocupado por
é composto por
Conhecimento, Banco de dados
requer requer é requerido pelo utiliza
Função / Papel Cargo Habilidade e requer / gera
altera
Atitude Sistema Mudança
suporta a execução do
Teste do controle
de risco possui
está em é composta por é composta por
Localização Empresa
valida é responsável por
Unidade funcional
é responsável pela Funcionalidade
(serviço)
acorda
utiliza
requer gera
Melhoria
possui utiliza
Processo
é afetada pelo consome
Conta contábil Nível de serviço
mede mede é regido pela
Indicador de
desempenho possui
possui
mitiga Norma /
Controle de risco Tempo Documento
Regulação
ocorre no altera
Ponto de medição gera
compõe mede
Categoria de risco Risco operacional Indicador de risco
possui
Produto / Serviço
requer
mede afeta
Padronização
Indicador possui gera
Fator chave de
estratégico sucesso
mede
Custo Processos
possibilita o alcance do
Meta
gera
gera
Iniciativa
Objetivo gera
estratégico
suporta
implementa
Estratégia Missão, visão e
valores
Estratégia

26. O Papel do Escritório de Processos e a Importância da
Governança de Processos
Estratégia
Processos Projetos Sistemas Riscos
Estrutura
Organizacional

27. O Papel do Escritório de Processos e a Importância da
Governança de Processos
Na etapa Controle de Processos, Na etapa Estratégia de
o Escritório deve monitorar a Processos, o Escritório de
conformidade e o desempenho Processos deve garantir o
dos processos por meio da alinhamento dos processos
avaliação de riscos, capacidade com as diretrizes estratégicas
de execução, indicadores de e subsidiar a alta direção com os
desempenho, etc. resultados de desempenho dos
processos
Na etapa Implementação de Na etapa Desenho de
Processos, o Escritório deve Processos, o Escritório deve
apoiar a execução do plano de mapear, modelar, analisar e
implementação elaborado com propor melhorias viáveis que
base nas melhorias agreguem valor ao negócio,
identificadas, além de fornecer elaborando planos de melhoria
subsídios às áreas para a consistentes alinhados à
realização de treinamentos para estratégia da empresa.
a capacitação sobre os novos
procedimentos.

28. O Papel do Escritório de Processos e a Importância da
Governança de Processos

29. O Papel do Escritório de Processos e a Importância da
Governança de Processos
| Comitê Gestor de Processos
O papel do Comitê Gestor de Processos é garantir a conformidade e o desempenho
dos processos organizacionais de acordo com seus objetivos e metas.
O termo "Garantir a conformidade do processo" significa executar o processo conforme
definido, de modo a cumprir o seu objetivo e eliminar possíveis desvios quando
identificados.
O termo "Garantir o desempenho do processo" significa cumprir as metas de
desempenho estabelecidas para o processo, por meio de indicadores que meçam a sua
eficiência (se as entregas intermediárias ocorreram no menor tempo e custo, e com
melhor qualidade) e eficácia (se as entregas finais ou saídas do processo atenderam às
expectativas das partes interessadas).
Suas responsabilidades são: identificar, definir e gerenciar as ações preventivas,
corretivas e de melhoria necessárias à manutenção da conformidade e desempenho
dos processos.

30. O Papel do Escritório de Processos e a Importância da
Governança de Processos
| Comitê Gestor de Processos

31. Gestão da Mudança:
Elemento Chave para a Transformação
de Processos e Pessoas

32. Gestão da Mudança: Elemento Chave para a
Transformação de Processos e Pessoas
| Case: Projeto CSC
Curva da Mudança
Compromisso
Aceitação Consolidação dos
resultados
Compreensão Decisão consciente de aceitar
ou adotar a mudança
COMPROMISSO
Interesse e abertura após
Preocupação
o esclarecimento das dúvidas iniciais
Pessoal
Personalização dos impactos da
Tomada de mudança
Consciência
Recebimento das primeiras informações
por canais formais ou informais
TEMPO

33. Gestão da Mudança: Elemento Chave para a
Transformação de Processos e Pessoas
| Case: Projeto CSC Guia São Paulo
Guia São Paulo
Cartilha
Cartilha
Açõe s Informativas “Seja bem vindo” //
“Seja bem vindo”
Integração
Integração
Camiseta interativa
Camiseta interativa
Folder “Deveres e
Folder “Deveres e
Intranet
Intranet Guia rápido para Responsabilidades”
Responsabilidades”
Guia rápido para
Treinamentos
Treinamentos
História em Carta da
Carta da 2º Vídeo “CSC”
História em 2º Vídeo “CSC”
Presidência
Presidência
quadrinhos para
quadrinhos para Comunicado sobre
Comunicado sobre
força de trabalho
força de trabalho inicio dos
inicio dos Comunicado de
Comunicado de
treinamentos 1º Vídeo “CSC”
1º Vídeo “CSC”
Mural // Quadro de
Mural Quadro de treinamentos Preparação da
Preparação da
Avisos “Evoluir"
Avisos “Evoluir" Comunicação das Onda 2
Onda 2
Comunicação das
Mudanças aos Comunicado
Comunicado
Mudanças aos Termômetro do
Termômetro do
órgãos externos comemorando GO-
comemorando GO-
Comunicados de órgãos externos Humor
Humor Comunicado
Comunicados de Live Onda 1
Live Onda 1 Comunicado
conclusão de etapa
conclusão de etapa comemorando GO-
comemorando GO-
de Planejamento
de Planejamento Live Onda 2
Live Onda 2
FAQ // Linha Direta
FAQ Linha Direta FAQ // Linha Direta
FAQ Linha Direta FAQ // Linha Direta
FAQ Linha Direta
Comunicações
Comunicações Boletim eletrônico Boletim eletrônico Boletim eletrônico Boletim eletrônico Boletim eletrônico Boletim eletrônico
Boletim eletrônico Boletim eletrônico Boletim eletrônico Boletim eletrônico Boletim eletrônico Boletim eletrônico
Iniciais
Iniciais Evoluir Evoluir Evoluir Evoluir Evoluir Evoluir
Evoluir Evoluir Evoluir Evoluir Evoluir Evoluir
TO MAD A DE PREOCUPAÇÃO COMPREENSÃO ACEI TAÇÃO COMPRO MISSO
CONSCIÊNCIA PESSO AL
1ª Reunião de
1ª Reunião de 2ª Reunião de
2ª Reunião de 3ª Reunião de
3ª Reunião de 4ª Reunião de
4ª Reunião de 5ª Reunião de
5ª Reunião de 6ª Reunião de
6ª Reunião de
Envolvimento
Envolvimento Envolvimento
Envolvimento Envolvimento
Envolvimento Envolvimento
Envolvimento Envolvimento
Envolvimento Envolvimento
Envolvimento
Comunicação vis ual
Comunicação vis ual 1ª Pesquisa
1ª Pesquisa Guia sobre a cidade
Guia sobre a cidade 2ª Pesquisa
2ª Pesquisa Exposição de
Exposição de
das salas de
das salas de Motivacional
Motivacional São Paulo
São Paulo Motivacional
Motivacional fotografias
fotografias
contabilidade e
contabilidade e (resultado da
(resultado da
fiscal
fiscal implantação)
implantação)
Ambientação do
Ambientação do Ambientação da
Ambientação da Comunicação vis ual
Comunicação vis ual
local de trabalho
local de trabalho sala do Projeto
sala do Projeto das salas
das salas
para Treinamentos
para Treinamentos CSC’
CSC’ Tesouraria; CP; CR;
Tesouraria; CP; CR;
Orçamento
Orçamento
Açõe s de Envolvimento Convocações
Convocações Ambientação do
Ambientação do Ações CSC
treinamento Onda1
treinamento Onda1 local de trabalho
local de trabalho
(Display)
(Display) Ações SAP
Ações CSC e SAP
Convocações
Convocações
treinamento Onda2
treinamento Onda2 Ações CSC e SAP

34. Gestão por Competências:
Elemento Chave para a Alavancar a Capacidade
de Realização e
Entrega de Resultados

35. Gestão por Competências: Elemento Chave para
Alavancar a Capacidade de Realização e Entrega de
Resultados 2. PLANEJAR A ESTRATÉGIA 1. FORMULAR A ESTRATÉGIA
• Conceber missão, visão e
• Construir Mapa Estratégico valores
• Estabelecer Indicadores e Metas • Análise externa e interna
• Definir, priorizar e estruturar • Definir proposta de valor e
iniciativas modelo de negócio
(posicionamento) 6. APRENDER COM A ESTRATÉGIA
3. ALINHAR A ORGANIZAÇÃO
Reuniões de Aprendizado Estratégico:
À ESTRATÉGIA
Plano Estratégico - Analisar cenários externos
• Desdobrar estratégia para as áreas e - Analisar co-relações entre os
• Modelo de Negócio
unidades indicadores
• Comunicar estratégia • Mapas Estratégicos
• Indicadores e Metas • Incorporar estratégias emergentes
• Alinhar estrutura organizacional
• Alinhar competências críticas • Iniciativas Estratégicas
• Criar scorecards individuais e de equipes
Resultados
5. MONITORAR O DESEMPENHO
4. ALINHAR OPERAÇÕES Plano Operacional
À ESTRATÉGIA • Reuniões de Análise das
• Processos críticos alinhados Operações
• Indicadores operacionais
• Definir, gerenciar e • Reuniões de Análise da
• Planos operacionais
aprimorar processos críticos Estratégia
• Implementar indicadores
operacionais
• Gerenciar iniciativas (PMO)
• Alinhar planos operacionais Resultados
(orçamento, plano de TI,
entre outros)
EXECUÇÃO
Processos
* Adaptado de Kaplan & Norton (2008), Execução Premium,
Iniciativas
tradução e revisão técnica Symnetics, editora Campus Elseveir

36. A Sinergia com Outras Disciplinas de Gestão
na Busca por
Resultados Sustentáveis

37. A Sinergia com Outras Disciplinas de Gestão na
Busca por Resultados Sustentáveis

38. A Sinergia com Outras Disciplinas de Gestão na
Busca por Resultados Sustentáveis

39. A Sinergia com Outras Disciplinas de Gestão na
Busca por Resultados Sustentáveis

40. A Sinergia com Outras Disciplinas de Gestão na
Busca por Resultados Sustentáveis

41. A Sinergia com Outras Disciplinas de Gestão na
Busca por Resultados Sustentáveis

42. A Sinergia com Outras Disciplinas de Gestão na
Busca por Resultados Sustentáveis

43. A Sinergia com Outras Disciplinas de Gestão na
Busca por Resultados Sustentáveis

44. A Sinergia com Outras Disciplinas de Gestão na
Busca por Resultados Sustentáveis

45. A Sinergia com Outras Disciplinas de Gestão na
Busca por Resultados Sustentáveis

46. A Sinergia com Outras Disciplinas de Gestão na
Busca por Resultados Sustentáveis

47. O Alinhamento Estratégico de Processos e
a Estratégia em Prática

48. O Alinhamento Estratégico de Processos e a
Estratégia em Prática
27
Muito Forte
Planejamento Estratégico
Desempenho
Forte
15 17 19
11 6 20
Neutro 13
16 7 22
10 24 26
Fraco 5 12 28
14 25 29
1 4 1823
Muito Fraco 2 9 30
3 8 2131
Importância
Perspectiva Cause-and-effect
Pequena Média Grande
S...Financeira
Sa tisfazer os
a cionistas
Otim izar
estrutura de
capital
Otim izar
Mitigar riscos do
resulta do negócio
fina nceiro
Financeira
Maximizar
recei ta Otimiza r custos
% = (Sinistros acumulados seguráveis / Sinistros acumulados avisados ) * 100
Aumentar o
ne gócio Mitiga r riscos do Índice de Elaborar e realizar plano de trabalho de auditoria
Recuperar negócio Cobertura de É utilizado para apontar a materialização de um risco na cobertura de sinistros.
receitas
Sinistros
% = (Valor do contencioso provisionado / Valor do contencioso) * 100
Perspective
Fortalecer
Otimizar tarifa imagem
Índice de Minimizar os riscos de insolvência de terceirizados
institucional É o percentual de gastos para atender à demanda do provisionamento do
Incrementa r os Recuperar Provisionamento
Mercado Busca r novos negócios de perda s
Aumentar contencioso trabalhista da Empresa.
Clientes satisfação dos de Contencioso
m ercados comercialização comerciais
Regulatório cliente s
de energia
Perspective
Adotar melhore s Índice de multas Monitorar situação crítica junto ao Ministério Público
Atender Garantir
regulação práticas de tributárias
Oti mizar uso se gurança do
gove rnança
dos ativos trabalho
corporativa
% = Min [(Capac. instal. ociosa ; Energia dispon. no mercado) / Energia distribuida atual] * 100
Índice da
Proces sos Otimizar Capacidade de Capacidade de distribuir energia ao mercado consumidor.
Internos
proce ssos Suprimento do Capacidade do mercado em fornecer energia.
Sistema Existente
1,00 % = (Valor de multas trabalhistas / Valor provisionado para multas trabalhistas) * 100
Perspective
Dese nvolver Otim iz ar suporte Otimizar clima É o percentual de gastos com multas resultantes da aplicação de infrações à legislação
novos produtos de TI Capacitar e reter orga nizacional Índice de Multas
trabalhista.
Crescimento pessoas Trabalhistas
e Valor deve ser menor ou igual a meta
Aprend izado Adotar me lhore s
práticas de 1,00 % = (Valor de multas ambientais / Valor provisionados para multas ambientais) * 100
gestão
É o percentual de gastos com multas resultantes da aplicação de infrações à legislação
Índice de Multas
Perspective
ambiental.
Ambientais
Implementar a Valor deve ser menor ou igual a meta
visão de
Soc io suste ntabilidade
ambiental nos ne gócios...

49. O Alinhamento Estratégico de Processos e a
Estratégia em Prática
“Esse mapa deve ser claro e específico, para que possa ser
executado; deve ser simples, para que possa ser comunicado.”
Ram Charan
“Nos ambientes corporativos sabe-se muito sobre planejamento,
mas nem tanto sobre realização, ou seja, sobre o funcionamento
da estratégia na prática. Isso ocorre porque treinamos gestores
para ser inteligentes, e não necessariamente para executar.”
Lawrence Hrebiniak
“98% do sucesso de um negócio tem a ver com a execução, e
99% da execução tem a ver com pessoas.”
Tom Peters
HSMManagement

50. O Alinhamento Estratégico de Processos e a
Estratégia em Prática
% de processos
Função: gerenciar o projeto e
contábeis e financeiros
apoiar na padronização e
padronizados e
implantação dos processos
implantados (CSC):
financeiros, contábeis e
Alessandro Micelli 100
Projeto CSC fiscais
Qtde de processos
padronizados e
Função: gerenciar o projeto, implantados: 11 em Gerir
padronizar e implantar os Cobrança e 18 em
processos de cobrança Operacionalizar Cobrança
Alessandro Micelli e Thaís Possapp
Projeto EPC (Celtins)
% de macroprocessos
Função: estruturar os
comerciais
macroprocessos da
estruturados: 100
operação e engenharia
Alessandro Micelli
Projeto EOE
Qtde de processos
revisados e implantados:
Função: revisar e implantar Celpa (28); Cemat (30);
os processos de atendimento Celtins (23); Redesul (20);
ao MCPSE Enersul (32);
Alessandro Micelli e EPP Corporativo (3)
Projeto MCPSE (todas as empresas)
Qtde de processos
Função: padronizar e
padronizados e
implantar os processos de
implantados: 51
atendimento a clientes
Alessandro Micelli, Lena dos Remédios
Projeto Call Center (Celpa) e Thaís Possapp (Celtins)
Função: padronizar e Qtde de processos
implantar os processos de padronizados: 31
atendimento ao PRODIST
Alessandro Micelli, Giscilene Pereira
Projeto PRODIST (Corporativo) e Thaís Possapp (Celtins)
Função: padronizar e % de processos
implantar os processos SAP padronizados: 100
Alessandro Micelli, Fernando Cereja
Projeto SAP (Corporativo), José Carlos e Newton
Nakano

51. O Alinhamento Estratégico de Processos e a
Estratégia em Prática
Função: gerenciar o projeto, % de processos
padronizar e implantar os padronizados: 100
processos administrativos
Alessandro Micelli e
Projeto EPAd Giscilene Pereira (Corporativo)
Função: padronizar e Qtde de processos
implantar os processos de estruturados: 143
gestão de pessoas
Alessandro Micelli, Juliano Morelli
Projeto EPGP (Cemat), Lucas Fortunato (Rede Sul)
e Lena Remédios (Celpa)

52. O Alinhamento Estratégico de Processos e a
Estratégia em Prática

53. O Alinhamento Estratégico de Processos e a
Estratégia em Prática

54. O Alinhamento Estratégico de Processos e a
Estratégia em Prática

55. Case Rede: “O casamento perfeito, estratégia com
processos”

56. Alessandro C. Micelli
Superintendente de Processos, Projetos e Qualidade
alessandro.micelli@redenergia.com
http://www.linkedin.com/in/alessandromicelli
Fone: (11) 3066 1448
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