Прививка от конкурентов
•
0 likes•594 views
Статья бизнес-тренера Анучина Андрея "Прививка от конкурентов" в журнале "Управление сбытом"
Recommended
More Related Content
What's hot
What's hot (20)
Viewers also liked
Viewers also liked (20)
Similar to Прививка от конкурентов
Similar to Прививка от конкурентов (20)
More from Андрей Анучин
More from Андрей Анучин (20)
Прививка от конкурентов
- 1. УПРАВЛЕНИЕ СБЫТОМ № 3 | МАРТ 2009 ОТНОШЕНИЯ С КЛИЕНТАМИ 37 Black Pantone СТРАНИЦА 37 Удержание клиентов является важнейшей стратегической зада чей компании, и результаты ис следований подтверждают это: •на автомобильном рынке с вы сокой ценой на товар и малой частотой совершения покупок стоимость привлечения нового клиента может до 17 раз превы шать стоимость удержания ста рого; •снижение количества случаев ухода клиентов из компании мо жет увеличить прибыль на 25– 85%; •стоимость приобретения новых клиентов может в пять раз пре вышать стоимость удержания нынешних клиентов; •прибыль на средства, инвести рованные в маркетинг для ны нешних клиентов, может в семь раз превышать прибыль, свя занную с потенциальными кли ентами. И все же, несмотря на указан ные факты, многие компании оценивают эффективность своей деятельности количеством прив леченных новых клиентов, и лишь немногие из них используют та кой показатель, как коэффициент удержания клиентов. Еще мень шее количество компаний анали зируют причины, почему доволь ные в прошлом клиенты почув ствовали неудовлетворенность и прекратили дела с компанией. Однако современная ситуа ция на рынке диктует новые пра вила игры и, соответственно, но вые стратегии успеха. В условиях экономического кризиса и сни жения деловой активности во многих отраслях и сферах воз можности привлечения новых клиентов существенно снизи лись. В то же время постоянные клиенты находятся под непре рывным мониторингом со сторо ны конкурентов, которые стре мятся обнаружить слабые места в ваших взаимоотношениях и ис пользовать их для перехвата ва ших клиентов. В этих условиях удержание клиентов должно стать одним из приоритетных ПРИВИВКА ОТ КОНКУРЕНТОВ, ИЛИ КАК ЗАЩИТИТЬ КЛИЕНТОВ ОТ ПЕРЕХВАТА Андрей Анучин, бизнес тренер (Воронеж); http://anchin.ru Данная статья – это доработанный вариант главы из книги «Пе рехват клиента», которая выходит в издательстве «Питер» в марте 2009 года.
- 2. стратегических направлений де ятельности компании, а построе ние системы защиты клиентов от перехвата – одним из инстру ментов решения задачи удержа ния клиентов. Система защиты клиентов от перехвата должна учитывать три основные действующие на рынке силы: клиент, компания, конку рент, а также особенности среды (территории, бизнес окружения, особенностей отрасли), в рамках которой они взаимодействуют (см. рис.). Существуют четыре основных вектора, в направлении которых может действовать компания для создания системы защиты своих клиентов от перехвата: 1. усиление позиций/уменьшение уязвимости компании; 2. ограничение/предупреждение действий конкурентов; 3. формирование пространства конкурентной борьбы; 4. повышение лояльности/закреп ленности клиентов. Рассмотрим эти направления более подробно. 1. УСИЛЕНИЕ ПОЗИЦИЙ/ УМЕНЬШЕНИЕ УЯЗВИМОСТИ КОМПАНИИ Нельзя заведомо победить любого противника, но можно сделать себя непобедимым. В. Тарасов 1.1. СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ЗАЩИТА БИЗНЕСА. Для защиты своего основного бизнеса компания должна конт ролировать основные подступы к целевому рынку. Компания не должна позволять остальным иг рокам усилиться до такого уров ня, чтобы они могли составить ей реальную конкуренцию. Для усиления позиций компании в рамках существующей отрасли используется горизонтальная интеграция за счет ассимиляции более мелких конкурентов, построение производственной и сбытовой сетей в регионах. Этот способ повышения рыночной силы компании характерен для лидеров отраслей потребитель ского рынка (пищевой промыш ленности, сетевой торговли, парфюмерно косметической промышленности и других). Усиление компании может также происходить за счет вертикаль ной интеграции. Российский оператор мобиль ной связи МТС открыл сеть роз ничной продажи1 . Эксперты в один голос утверждают, что эта сеть прибыльной быть не может. В компании МТС это прекрасно понимают. «Главной задачей но вой сети станет не борьба с кон курентами, такими как «Связ ной», «Евросеть» и другими, а по вышение лояльности абонентов МТС и увеличение дохода с або нентов». 1.2. ЗАЩИТА НА ДАЛЬНИХ ПОДСТУПАХ. В одном из романов Дж. Ф. Купе ра описан следующий эпизод. Ге рои оказались в центре степного пожара. Пожар окружает беглецов со всех сторон, спасаться бегством невозможно! Опытный индеец поджигает степь вокруг беглецов, и слабая полоска огня ползет навстречу бушующей огненной стене, оставляя за собой выжжен ную землю. Большой и маленький огни нейтрализовали друг друга, и жизни героев были спасены. Поэтому если компания наб людает, что конкурент усиливает свои позиции, то разумно органи зовать борьбу с ним на дальних подступах, на его территории, с тем, чтобы заставить конкурента перейти от атаки к защите. УПРАВЛЕНИЕ СБЫТОМ № 3 | МАРТ 2009 ОТНОШЕНИЯ С КЛИЕНТАМИ38 Black Pantone СТРАНИЦА 38 Рис. Основные силы, действующие на рынке (1 – компания, 2 – конкурент, 3 – факторы рыночного окружения, 4 – клиент) 1 Студеникин М. «Системный» захват рынка. // Бизнес журнал. – 2007. – 6 июня.
- 3. УПРАВЛЕНИЕ СБЫТОМ № 3 | МАРТ 2009 ОТНОШЕНИЯ С КЛИЕНТАМИ 39 Black Pantone СТРАНИЦА 39 Microsoft против Sony. Ком пания Microsoft увидела угрозу для себя в планах Sony по подк лючению приставки PlayStation 2 к Интернету. Фактически Sony намеревалась «украсть» у Mic rosoft многие из ее контактов с потребителями. Вот почему Microsoft, никогда не восприни мавшая сегмент видеоигр всерьез и никогда не выпускавшая аппа ратное обеспечение, внезапно решила заняться и тем, и другим. Microsoft отреагировала в первой половине 2000 года. Было объяв лено, что компания выйдет на рынок интерактивных игр с собственной приставкой, кото рая вскоре будет создана и полу чит название Х Вох. 1.3. СОЗДАНИЕ АЛЬЯНСОВ. Для укрепления своей рыночной позиции компания может устано вить стратегический альянс с дру гой компанией, которая не явля ется ее прямым конкурентом. Стратегические альянсы заключа ются для усиления рыночных по зиций, для повышения качества обслуживания потребителей, для выигрыша времени. «Мастерфайбр Альянс»2 . Стре мясь улучшить портфель своих предложений для клиентов, рос сийская компания производитель напольных покрытий из резино вой крошки «Мастерфайбр Аль янс» пошла по пути заключения альянсов с другими производите лями. Заключив договор о партнер стве с компанией по производству малых спортивных форм «Шарс», «Мастерфайбр Альянс» смогла обеспечить своим клиентам скид ки на обустройство спортплощад ки и избавила их от необходимос ти искать производителей спор тинвентаря. В результате клиенты смогли получать готовые спор тплощадки под ключ намного быст рее и дешевле, чем если бы они за казывали покрытие и инвентарь по отдельности. Другой тип стратегических альянсов образуется, когда нес колько мелких компаний объеди няются и создают сравнимую с ли дерами рынка рыночную структу ру. Это позволяет снизить издерж ки за счет эффекта масштаба и увеличить рыночную силу создан ного холдинга (бюджеты на прод вижение, создание сильного брен да и тому подобное). Стратегический альянс не больших фирм3 . В условиях экс пансии крупнейших зарубежных кондитерских предприятий рос сийские кондитерские предприя тия попали в сложную ситуацию. Одним из способов обрести конт роль над ситуацией стало их объе динение в холдинг. На момент своего образования холдинг «Объ единенные кондитеры» сконцент рировал в одних руках деятель ность более 20 предприятий, нахо дящихся в столице и в 14 регионах нашей страны. На долю холдинга приходится 20% рынка кондитер ских изделий. 1.4. ПРАВОВАЯ ЗАЩИТА НЕМАТЕРИАЛЬНЫХ АКТИВОВ. К нематериальным активам отно сятся активы предприятия, не имеющие физической, осязаемой формы: патенты на изобретения, промышленные образцы, объекты 2 Автор кейса: А. Бибикова. http://www.cecsi.ru/coach/strategic_alliances.html. 3 Опыт конкуренции в России: причины успехов и неудач. – М.: ФК «ИНТРАСТ»; КНОРУС, 2007. – С. 63. АНДРЕЙ АНУЧИН Бизнес тренер, преподаватель, консультант. Кандидат экономических наук. Преподаватель МВА и Программы подготовки управленческих кад ров Бизнес школы ВГУ, преподаватель Moscow Business School. Стажи ровался во Франции в Высшей Международной Школе Коммерции (ESIDEC). Автор и ведущий тренингов и семинаров по продажам, управлению продажами, маркетингу. С 2000 года провел более 100 открытых и кор поративных тренингов и семинаров в городах Москва, Ростов на Дону, Мурманск, Новосибирск, Белгород и др. Основные программы: «Профессиональная продажа услуг», «Тре нинг сложных продаж», «Пять ключевых навыков продаж в условиях снижения спроса», «Перехват клиента», «Стратегические продажи на конкурентных рынках». http://anchin.ru
- 4. авторского права и смежных прав, результаты научно исследо вательских и опытно конструктор ских работ, проектная, конструк торская и технологическая доку ментация и так далее. Бренд ком пании также может быть отнесен к нематериальным активам компа нии. Так же, как и другие немате риальные активы, бренд может стать объектом посягательств со стороны конкурентов, которые хотели бы использовать в своих интересах привлекательный имидж товара/компании и благоприят ное отношение к ним со стороны покупателей. Нуждаются в защите следующие элементы бренда: имя, товарный знак, упаковка, фир менный стиль, слоган, видеоро лик, мелодия, логотип, техничес кое изобретение. Для того чтобы нематериаль ный актив имел ценность и был защищен, необходимо, чтобы компания получила соответствую щий патент, свидетельство или иную допустимую форму регист рации. Юридически не оформлен ный актив нельзя считать защи щенным. Имитация бренда4 . Другая исто рия – с пивом «Балтика», когда московские ребята начали выпус кать сигареты под той же маркой. Использованы были все средства – от антимонопольного комитета до ОМОНа. Настолько руководство «Балтики» не хотело, чтобы на их «трамвае» кто то сзади прицепился и ехал. После этого они сделали блокирующую регистрацию и заре гистрировали слово «Балтика» да же в классе медицинского обору дования. Дело в том, что в классе медицинского оборудования нахо дятся презервативы, которые тоже вполне выгодно под такой раскру ченной маркой выпускать. 2. ОГРАНИЧЕНИЕ/ ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ ДЕЙСТВИЙ КОНКУРЕНТОВ Удержать противника от коварства можно не доверием, а предусмотрительностью. В. Тарасов 2.1. ОГРАНИЧЕНИЕ КОНКУРЕНТАМ ДОСТУПА К НЕОБХОДИМЫМ РЕСУРСАМ. Во время военных действий спо собность армии к наступлению определяется в том числе и спо собностью тыловых подразделе ний обеспечить нужное количе ство боеприпасов и снаряжения в нужное время в нужном месте. Отсутствие у «обозов» необходи мой мобильности или необхо димого снаряжения существенно снижает атакующие возможности армии. Дозаторы в дефиците5 . Наибо лее ярким применением данной тактики можно считать случай с Minnetonka, производителем мы ла марки Softsoap. Эта небольшая компания осознала, что если то вары этой новой марки будут пользоваться успехом, то сильные производители потребительских товаров, такие как P&G и Colgate Palmolive, быстро выпустят на ры нок свои версии жидкого мыла и, поиграв маркетинговыми и дист рибьюторскими мускулами, возь мут его под свой контроль. Поэто му Minnetonka заключила круп ные и долгосрочные контракты с производителями дозаторов, не отъемлемых составляющих упа ковок жидкого мыла. Блокировав существенную часть предложения дозаторов, Minnetonka не дала P&G и Colgate Palmolive возмож ности выпустить конкурирующие товары. 2.2. ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ АКТИВНОСТИ КОНКУРЕНТОВ. Если компания ожидает появле ния на ее рынке сильного конку рента, то она должна подготовить ся к его появлению сама и подго товить к этому своих клиентов для того, чтобы, когда конкурент поя вился, его действия уже не были бы неожиданными и столь эффек тивными. Рассказ участника тренинга: Мы являемся достаточно крупной региональной оптовой компанией, действующей на рынке колбасных изделий. Когда мы узнали, что на наш рынок собирается выходить из вестный концерн, наш шеф быстро узнал у своих клиентов в других ре гионах, какие действия осущес твляют продавцы этого концерна, чтобы привлекать клиентов. По отношению к нашим постоянным клиентам мы начали осуществлять похожие действия. Когда торговые представители концерна появились в нашем регионе, то их действия по перехвату наших клиентов оказа лись малоэффективными – для кли ентов в этих действиях не было ни чего нового! 2.3. ИЗМЕНЕНИЕ ИМИДЖА КОМПАНИИ. В случае масштабных рекламных действий конкурента, призванных изменить отношение потребите лей к компании, эффективным способом защиты может являться не борьба за сохранение своего прежнего образа с помощью от ветных не менее масштабной рек ламных действий, а изменение об раза компании или продукта с тем, чтобы он в большей степени соот ветствовал изменившимся тенден циям и ожиданиям потребителей. «Японцы» становятся «амери канцами»6 . Дабы остановить ус УПРАВЛЕНИЕ СБЫТОМ № 3 | МАРТ 2009 ОТНОШЕНИЯ С КЛИЕНТАМИ40 Black Pantone СТРАНИЦА 40 4 Филюрин А. Отсутствие маркетинговой стратегии грозит потерей бизнеса. // Люди дела. – 2001. – октябрь (№ 19). 5 Криппендорф К. 36 стратегий для победы в эпоху конкуренции. – СПб.: Питер – 2005. – С. 72. 6 Там же – С. 199.
- 5. УПРАВЛЕНИЕ СБЫТОМ № 3 | МАРТ 2009 ОТНОШЕНИЯ С КЛИЕНТАМИ 41 Black Pantone СТРАНИЦА 41 пешное наступление японских ав топроизводителей на рынок США, «большая тройка» американских автомобильных компаний реши ла воззвать к национальной гор дости потребителей. Так возникла рекламная кампания «Buy Ameri can» («Покупайте американское»). Вместо того чтобы бороться с «Buy American» в открытую, японс кие автопроизводители просто взяли и заделались американски ми. Они открыли сборочные за воды в США, а заодно увеличили число рабочих мест в своих сбы товых сетях, наняв на эти места американцев. 3. ФОРМИРОВАНИЕ ПРОСТРАНСТВА КОНКУРЕНТНОЙ БОРЬБЫ В схватке между медведем и крокодилом исход поединка будет зависеть от рельефа местности. Если вы ведете оборонительные действия, то важно хорошо ук репить свои рыночные позиции. В бизнесе это означает следую щее: способствуйте принятию за конов, усиливающих позиции ва шей компании, вводите новые стандарты, формируйте общест венное мнение, находите союзни ков – то есть занимайтесь обуст ройством той территории, которая будет являться будущей ареной конкурентной борьбы. Сюда же относится защита с помощью па тентов, лицензирования, обеспе чения совместимости (или несов местимости) вашей продукции и продукции конкурентов, а также привлечение для укрепления собственных конкурентных пози ций других сил: таких как государ ственные органы, рейтинговые агентства и прочие. Цель этих действий – предоставить конку ренту неудобную для нападения рыночную позицию, и это может уберечь его от активных действий. Использование рейтингов7 . «Ком пания шла «ноздря в ноздрю» с дву мя другими конкурентами. Явного лидера не было, каждый приписы вал лидерство себе. Я посоветова ла клиенту нанять внешнюю ува жаемую компанию для составле ния объективного рейтинга (под черкиваю, объективного). Клиент ничего не терял: в случае, если бы он не был признан лидером, он использовал бы полученные дан ные для устранения своих недос татков (без публичного объявле ния результатов исследования, ко нечно). А если бы они были приз наны № 1, да еще имели бы при личный отрыв, то это можно было бы «поднять на знамена». Так и получилось. И клиент с гордостью добавил на все свои материалы слова «игрок № 1» (я использую слово «игрок», чтобы не выдать профиль деятельности клиента)». 4. ПОВЫШЕНИЕ ЛОЯЛЬНОСТИ/ ЗАКРЕПЛЕННОСТИ КЛИЕНТОВ Дружба, основанная на бизнесе, лучше, чем бизнес, основанный на дружбе. Дж. Рокфеллер Лояльность – это положительное отношение потребителей ко всему, что касается деятельности органи зации, продуктов и услуг, произво димых или продаваемых компани ей, которое выражается в пред почтении продуктов компании продукции конкурентов. Покупатели с высоким уров нем лояльности8 : •часто и в больших объемах поку пают продукты компании (в том числе и новинки); •хорошо отзываются о компании и рекомендуют ее продукцию; •малочувствительны к действиям конкурентов; •менее чувствительны к уровню цен и некритичны к однократ ным случаям снижения качества; •высказывают предложения по совершенствованию товаров и услуг и активно принимают учас тие в различного рода опросах. На уровень лояльности воз действуют различные факторы, например, потребители, относя щиеся к мобильной части населе ния, в основе своей нелояльны. Люди, совершающие покупки по личным рекомендациям, как правило, бывают лояльнее тех, кто приобретает товары и услуги по объявлениям. Покупающие по обычным ценам лояльнее тех, кто покупает по специальным ценам, стимулирующим продажи. Клиен ты из числа домовладельцев, лю дей среднего возраста и сельского населения чаще всего лояльнее представителей других категорий населения. Для повышения лояль ности используются следующие факторы: 4.1. БРЕНД. Бренд – это торговая марка, обла дающая особыми нематериальны ми выгодами для потребителя, к которым относится весь комплекс понятий, начиная от приятных эмоций в связи с потреблением образа бренда и заканчивая уве ренностью потребителя в том, что он получит продукт того качества, на которое рассчитывает. Сам товар, его образ, соответ ствующий ему стиль жизни вызы вают у покупателя положительные эмоции, что может со временем 7 Манн И. Б. Маркетинговая машина. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006. – С. 138. 8 Харский К. Профессиональные продажи: технология и практические советы. – Питер, 2004. – С. 67.
- 6. превращаться в сильную привер женность товару и тому образу или стилю жизни, которому он соответ ствует. В идеале бренд затрагивает идентичность человека: «Этот бренд отражает мою индивидуаль ность. Только такой человек, как я, и люди, похожие на меня, могут пользоваться данным брендом». Такая эмоциональная связь в пре деле может сформировать культ бренда, что позволяет достичь почти стопроцентной лояльности! Культ Harley Davidson9 . Ка ким то образом Harley Davidson удалось придать культу своих тя желых мотоциклов самую дли тельную временную протяжен ность, поскольку они полюбились двум совершенно разным группам покупателей: таким как члены HOG (букв. – «боров», «свинья», от Harley Owners Group – Клуб владельцев Harley) и RUB (от Reach Urban Bikers – богатые го родские байкеры). Какими бы разными они ни были, они были верны своим Harley. Это очарова ние породило и магию логотипа: достаточно было поместить назва ние и логотип Harley Davidson на любую вещь, и продажи, как по волшебству, взлетали до небес. 4.2. ПОВЫШЕНИЕ УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ ПОКУПАТЕЛЯ. В настоящее время повышение уровня удовлетворенности клиен тов стало одной из ключевых кон цепций, определяющих направле ния развития компаний. Установ лено, что имеется тесная связь между удовлетворенностью кли ентов и их лояльностью к компа нии. Чем больше клиент доволен качеством продукта и уровнем сервиса, тем меньше у него осно ваний отказываться от работы с компанией. Чем ниже качество обслуживания клиента и, соответ ственно, удовлетворенность кли ента, тем большую готовность сменить поставщика он демон стрирует. Особенно это важно в сфере обслуживания, где удовлет воренность клиента во многом складывается из качественного общения с обслуживающим пер соналом. Бездействие, неспособ ность подстроиться под клиента, под их индивидуальные потреб ности – вот «джентльменский на бор», из за которого даже успеш ные компании теряют клиентов. Зачастую даже не подозревая, что причиной ухода клиента являются такие «мелочи», как низкий уро вень внимания к ним. 4.3. ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ ПОКУПАТЕЛЯ. Как жаль, что чувства, в том числе и чувство удовлетворенности, не постоянны! Но есть и вечные цен ности, к которым относится пря мая материальная выгода клиента. Это может быть персональная скидка, ценный подарок, то есть все, что позволяет покупателю чувствовать себя не только до вольным, но и вознагражденным. Разработка программ поощрения постоянных клиентов, основан ных на предоставлении им какого либо материального вознаграж дения, является эффективным инструментом повышения лояль ности клиентов. Помимо ценовых стимулов в качестве вознаграждения, предос тавляемого лояльному и активно му покупателю, может выступать новая продукция. Вознаграждение новой продук цией10 . Компания Intel нашла инте ресный вариант эффективной сис темы стимулирования лояльности клиентов на основе накопленного объема покупок, причем без вся ких скидок. Intel работает на рын ке, на котором наблюдается быст рое снижение цен на каждое новое поколение процессоров. Возмож ность оснастить каждый новый персональный компьютер новей шим процессором Intel означает, что производители ПК могут в те чение какого то времени взимать на рынке более высокие цены. Для них исключительно важно выйти на рынок с новым процессором как можно раньше. Поэтому Intel поставляет новейшие процессоры только клиентам, делавшим зна чительные покупки в прошлом. Такие клиенты могут продавать свой товар по более высоким це нам, чем те компании, которые раньше не покупали процессоры. 4.4. ЛИЧНЫЙ КОНТАКТ МЕЖДУ ПРОДАВЦОМ И КЛИЕНТОМ. Возможно, в будущем наступит эра, когда всех живых продавцов заменят автоматы. Но, несмотря на то что внедрение современных технологий позволяет осущест вить быстрое и безошибочное обс луживание, именно личное обще ние между продавцом и покупате лем часто оказывается фактором, повышающим лояльность и удов летворенность покупателей. Про давец для клиента может высту пать в различных ролях. Это и представитель компании, гаран тирующий сделку, и психолог, ра ботающий со страхами клиентов, и эксперт, способный дать квали фицированную консультацию, да мало ли кто еще! Чем сложнее продажи, тем важнее эффект лич ного взаимодействия. Особенно для удержания кли ента важны прямые контакты между руководством компаний. Такие контакты выполняют функ цию гаранта качества сделки, а также позволяют получать инфор мацию «из первых рук» о степени УПРАВЛЕНИЕ СБЫТОМ № 3 | МАРТ 2009 ОТНОШЕНИЯ С КЛИЕНТАМИ42 Black Pantone СТРАНИЦА 42 9 Хартли Р. Ошибки и успехи маркетинга. – М.: Поколение. – 2008. – С. 376. 10 Бюшкен И. Возьми клиента в заложники. – М.: ИД «Секрет фирмы». – 2006. – С. 149.
- 7. УПРАВЛЕНИЕ СБЫТОМ № 3 | МАРТ 2009 ОТНОШЕНИЯ С КЛИЕНТАМИ 43 Black Pantone СТРАНИЦА 43 удовлетворенности заказчика. От сутствие такого контакта может привести к тому, что клиент будет потерян из за халатности испол нителей. Потеря контакта11 . Тем не ме нее есть одна общая черта, кото рая проявляется весьма часто, – потеря контактов с руководством клиента. Вот правдивая история, которая должна растрогать ваше сердце. После потери крупного за казчика один из руководителей корпорации решил позвонить ру ководителю фирмы клиента, при нимающему решения. Никто в этой компании никогда не встре чался и не звонил этому человеку за все время работы с этой фир мой. Руководитель сказал ему: «Мы хотели бы понять, почему вы выбрали их продукт в свете уни кальных преимуществ нашего» и перечислил их. На что тот ответил: «Я хотел бы, чтобы кто то сказал мне об этом 30 дней назад». 4.5. ПОВЫШЕНИЕ ЗАКРЕПЛЕННОСТИ КЛИЕНТА. Даже если клиент не полностью удовлетворен отношениями с ком панией поставщиком, ему доста точно сложно разорвать отноше ния. И здесь действует не только сила привычки. В дело вступают различные издержки, которые бу дет нести покупатель в случае раз рыва отношений. К ним относятся: •затраты на модификацию про дукции в целях приведения ее в соответствие с продуктом нового поставщика; •затраты на тестирование и серти фикацию продукта нового пос тавщика (или нового продукта); •затраты на переподготовку пер сонала; •затраты на новое вспомогатель ное оборудование, необходимое для использования продукции нового поставщика; •стоимость организации новой системы логистики; •психологические издержки раз рыва отношений. Влияние всех перечисленных факторов может быть выражено в денежном эквиваленте, отражаю щем стоимость переключения на работу с конкурентом. Получает ся, что при принятии решения о том, с кем работать, клиент срав нивает те плюсы, которые он мо жет получить от вашего конкурен та (например, более низкая цена), с тем издержками, которые он по несет в процессе переключения. Чем эти издержки выше, тем боль шие стимулы должен предложить конкурент, чтобы перехватить клиента. Поэтому для закрепле ния клиентов необходимо повы шать издержки переключения с тем, чтобы создать на пути клиен та более высокие барьеры по вы ходу из партнерских отношений. Вот как это делается. Примеры повышения закреп ленности клиентов. Производители бритв зарабатывают не на продаже бритв, а на продаже лезвий и при надлежностей для бритья. Цена бритвенных головок практически любой электробритвы составляет от половины до двух третей цены новой электробритвы. Производители струйных принтеров зарабатывают деньги не столько на принтерах, сколько на продажах картриджей для них. Цена на обычный струйный прин тер колеблется от 80 до 120 долла ров. Картридж стоит порядка 30 долларов. Производители игровых прис тавок зарабатывают не на прода жах приставок, а на продажах игр для них. Цены на приставки, нао борот, выставляют низкими (де шевле себестоимости). Зато за каждую новую игру покупатель должен заплатить порядка 50 дол ларов. Таким образом, реализация указанных выше механизмов удер жания клиентов может быть орга низована в виде программы удер жания клиентов, которая должна соответствовать следующим ос новным принципам: •Комплексность. Этот принцип означает, что при построении системы защиты от перехвата необходимо учитывать макси мальное количество различных возможных угроз. •Равнопрочность. Все барьеры, защищающие клиента от пе рехвата, должны быть равно прочными с точки зрения про тиводействия возможному пе рехвату. Один недовольный зарплатой менеджер по прода жам может нивелировать успех самой креативной рекламной компании. •Достаточность. Установление некоторого приемлемого уровня удержания клиентов, без попы ток создать абсолютную связь между компанией и клиентом. •Непрерывность. Функциониро вание системы защиты от перех вата должно осуществляться постоянно. Цель реализации указанных принципов – осложнить действия конкурента по перехвату, предос теречь его от начала активных действий. Однако, когда конку рент начинает активные действия по перехвату, профилактические меры должны уступить место ак тивным и жестким действиям компании по противодействию активности конкурентов. Но это уже тема для отдельной статьи. 11 Пиплз Д. Продажи сверху вниз. http://polbu.ru/peoples_selling.