2. Kompetensi Dasar
1. Membedakan rekayasa ulang (reengineering) dan
manajemen mutu terpadu (total quality management)
2. Menjabarkan implikasi dari sistem manufaktur yang
fleksibel bagi orang yang bekerja didalamnya
3. Mengidentifikasi siapa yang terpengaruh oleh
ketertinggalan karyawan
4. Menjelaskan model karakteristik pekerjaan
5. Membedakan model pemrosesan informasi sosial
dengan model karakteristik pekerjaan
6. Menggambarkan bagaimana pengayaan sebuah
pekerjaan
7. Menjelaskan argumentasi bahwa pekerjaan dapat
menjadi kuno
3. Teknologi di tempat Kerja
Teknologi benar-benar telah mengubah hampir
semua organisasi.
Teknologi dalam dunia bisnis didiskripsikan sebagai
mesin dan alat yang menggunakan alat elektronik
dan komputer yang canggih untuk menghasilkan
output, yaitu merubah input menjadi output.
4. Tema umum dilingkungan pekerjaan, bahwa
teknologi tersebut telah menggantikan tenaga
kerja manusia dalam mengubah input menjadi
output. Secara esensial dimulai pada revolusi
industri tahun 1800-an.
Namun, komputerisasi peralatan dan mesin pada
seperempat abad terakhirlah, yang terutama
mengubah pembentukan lingkungan kerja abad ke
duapuluh satu. Mesin ATM, contohnya telah
menggantikan sepuluh ribu manusia yang menjadi
kasir di bank-bank.
5. Ada empat isu spesifik yang berkaitan dengan
teknologi dan pekerjaan. Isu-isu tersebut adalah
manajemen mutu terpadu dan proses perbaikan
yang terus menerus, rekayasa ulang, sistim
manufaktur yang fleksibel, dan ketertinggalan
pekerja.
6. Proses perbaikan yang terus
menerus
Dalam manajemen mutu terpadu dengan filosofi
tercapainya kepuasan pelanggan melalui perbaikan
secara terus menerus dari seluruh proses
organisasional.
Pencapaian proses perbaikan yang dilakukan
secara terus menerus sehingga variabilitas
berkurang secara konstan. Ketika menghilangkan
variasi, akan diperoleh peningkatan keseragaman
produk dan jasa.
Dengan peningkatan keseragaman , pada gilirannya
akan diperoleh biaya lebih rendah dan kualitas
lebih tinggi.
7. Contoh, program pemangkasan biaya bagi
manajemen tradisional amerika dipandangnya
sebagai suatu yang linier – ada awal dan ada
akhirnya.
Sebaliknya orang-orang jepang mengangggap
pemangkasan biaya sebagai suatu yang tidak
pernah berakhir. Pencarian bagi perbaikan yang
terus menerus menciptakan suatu perlombaan
tanpa ada garis finis.
8. Proses Kerja Rekayasa
Ulang
Istilah rekayasa ulang berasal dari proses pemisahan produk
elektronik dan perancangan versi yang lebih baik. Michael
Hammer menerapkan istilah tersebut untuk organisasi.
Ketika dia menemukan perusahaan-2 yang menggunakan
komputer semata-mata hanya untuk mengotomatisasi
proses agar tidak ketinggalan zaman, daripada menemukan
secara mendasar cara yang lebih baik dalam melakukan
sesuatu, dia menyadari bahwa prinsip-prinsip dari rekayasa
ulang dapat diaplikasikan pada bisnis. Jadi, ketika
diaplikasikan pada organisasi, rekayasa ulang berarti bahwa
manajemen seharusnya dimulai dengan satu lembar kertas
pemikiran dan perancangan kembali proses-2 tsb dimana
nilai-nilai baru dapat diciptakan.
9. Elemen kunci
Tiga elemen kunci dari rekayasa ulang adalah
mengidentifikasi kompetensi organisasi yang leluasa,
menilai proses dasar, dan menata ulang proses secara
horisontal.
Kompetensi khusus organisasi menjelaskan apa yang
dilaksanakan organisasi yang lebih baik daripada
pesaingnya. Contoh : lokasi took yang lebih baik, sistem
distribusi yang lebih efisien, produk yang berkualitas lebih
tinggi, pegawai penjualan yang lebih berpengetahuan dan
dukungan teknis yang luar biasa.
Mengapa mengidentifikasi kompetensi khusus menjadi
sangat penting? Karena akan menuntun pada pengambilan
keputusan sehubungan dengan aktivitas yang penting bagi
kesuksesan organisasi.
10. Manajemen juga harus menilai proses-proses dasar yang
secara jelas memberi nilai tambah terhadap kompetensi
khusus organisasi.
Semua ini merupakan proses untuk mengubah materi,
modal, informasi dan tenaga kerja menjadi barang dan jasa
yang bernilai bagi pelanggan.
Ketika organisasi tersebut dipandang sebagai serangkaian
proses, mulai dari perencanaan strategis hingga ke
dukungan purnajual yang diberikan pada pelanggan,
manajemen dapat menentukan sampai seberapa derajat
masing-masing proses tersebut memberikan nilai tambah.
11. Rekayasa ulang menghendaki agar manajemen
mengelola kembali proses horisontal. Ini berarti
menggunakan tim lintas fungsional (cross-
functional) dan tim swakelola (self-managed).
Hal ini juga berarti memfokuskan pada proses
bukan pada fungsi. Jadi, contohnya, wakil direktur
utama dari pemasaran mungkin menjadi “si pemilik
proses dalam mencari dan mempertahankan para
pelanggan”. Hal itu juga berarti memangkas
tingkatan manajemen menengah.
12. Sebagaimana dikatakan Hammer, “para manajer bukan
merupakan nilai tambah. Seorang pelanggan tidak pernah
membeli suatu produk karena tingkat kemampuan
manajemen. Salah satu dari tujuan rekayasa ulang adalah
untuk meminimalkan kebutuhan manajemen.
Apakah rekayasa ulang identik dengan TQM? Tidak,
memang keduanya memiliki karakteristik yang sama.
Keduanya menekankan pada proses dan pemuasan
pelanggan. Keduanya berbeda secara radikal, yang dicari
TQM adalah kemajuan kenaikan yang tetap terhadap
kinerja, sedang rekayasa ulang mencari lompatan secepat
kilat dalam kinerja.
13. Alat yang digunakan kedua pendekatan tersebut
sangat berbeda. TQM mengandalkan pada bottom
up, pengambilan keputusan partisipatif baik
didalam perencanaan dari suatu program maupun
dalam pelaksanaannya. Sebaliknya, rekayasa ulang
pada awalnya diarahkan oleh manajemen puncak
dengan cara yang otokrasi bukan demokrasi, dalam
hal ini karyawan tidak punya pilihan lain (harus
menerima) jika sudah menjadi keputusan
manajemen puncak.
14. Implikasi terhadap karyawan. Dalam persaingan global yang
begitu kompetitif, rekayasa ulang menjadi begitu populer
dikalangan perusahaan-perusahaan karena terkait dengan
mempertahankan hidup perusahaan.
Akibatnya banyak sekali orang yang akan kehilangan
pekerjaan mereka akibat langsung dari upaya rekayasa
ulang. Para ahli mangatakan rekayasa ulang akan
menghapus antara satu sampai 2.5 juta pekerjaan setiap
tahun dimasa depan.
Karyawan yang bertahan akan menemukan pekerjaan baru
yang memerlukan keterampilan yang lebih, memiliki
tanggungjawab tambahan dan gaji yang lebih tinggi.
15. Sistem Manufaktur yang Fleksibel
Dalam perekonomian global, organisasi manufaktur
yang mampu menanggapi perubahan dengan cepat
memiliki suatu keunggulan kompetitif. Misalnya
mampu dan lebih baik dalam memenuhi beraneka
kebutuhan pelanggan dan mengantarkan produk lebih
cepat daripada para pesaing mereka.
Karakteristik yang unik dari sistem manufaktur yang
fleksibel adalah dengan memadukan desain yang
didukung oleh komputer, rekayasa, dan manufaktur,
sistem manufaktur ini dapat memproduksi dengan
volume produksi yang rendah untuk para pelanggan
dengan harga sebanding dengan apa yang sebelumnya
hanya mungkin terjadi melalui produksi massal.
16. Ketertinggalan Pekerja
Perubahan dalam teknologi telah menggeser
kehidupan stabil dari kebanyakan pekerja yang
terampil. Keterampilan yang dimiliki pekerja tahun
1950-an bisa jadi akan dapat dimanfaatkan untuk
hampir selama seumur hidupnya.
Kondisi tersebut tidak akan terjadi pada masa
sekarang karena perubahan akibat teknologi yang
begitu cepat selalu membutuhkan peningkatan
keterampilan yang bersifat baru dan radikal.
17. Rekayasa ulang akan menghasilkan kenaikan yang
signifikan dalam produktivitas karyawan.
Pendesaianan kembali proses kerja mencapai
output yang lebih tinggi dengan lebih sedikit
pekerja.
Pekerjaan ini juga memerlukan keterampilan yang
berbeda-beda. Jadi fenomena ketertinggalan
pekerja benar-benar terjadi karena berpacu
dengan teknologi manufaktur yang terus
berkembang.
18. DESAIN KERJA
Dalam sesi ini, kita akan meneliti teori karakteristik
tugas-tugas dan pendesainan kembali kerja.
Menghadapi abad dua puluh satu ini, kita harus
benar-benar mulai memikirkan kembali apa
sebenarnya arti suatu pekerjaan, karena bisa jadi
apa yang disebut pekerjaan saat ini, pada sepuluh
tahun yang akan datang tidak kita temukan lagi.
Cara dimana tugas-tugas dikombinasikan untuk
menciptakan pekerjaan individu memiliki pengaruh
langsung terhadap kinerja dan kepuasan karyawan.
19. Teori Karakteristik Tugas
Kebanyakan dari kita mengakui adanya dua fakta bahwa:
pekerjaan itu berbeda-beda, dan beberapa pekerjaan itu
lebih menarik dan lebih menantang dibanding yang lainnya.
Ada beberapa teori karakteristik tugas. Kami akan mengkaji
tiga teori yang paling penting yaitu teori prasyarat atribusi
tugas, model karakteristik pekerjaan, dan model
pemrosesan informasi sosial.
Teori prasyarat atribusi tugas, Penemu teori ini, yaitu
Arthur Turner dan Paul Lawrence memulai studi
penelitiannya untuk menilai efek dari beberapa jenis
pekerjaan yang berbeda terhadap kepuasan dan
ketidakhadiran.
20. Mereka meramalkan bahwa para karyawan akan lebih
memilih pekerjaan-pekerjaan yang kompleks dan
menantang, yakni jenis pekerjaan yang dapat meningkatkan
kepuasan dan menyebabkan angka ketidakhadiran menjadi
lebih rendah.
Mereka mendefinisikan kekompleksitasan pekerjaan dari
segi enam karakteristik tugas: variasi, otonomi, tanggung
jawab, pengetahuan dan keterampilan, interaksi sosial yang
dibutuhkan, dan interaksi sosial pilihan. Semakin tinggi
sebuah pekerjan dinilai dari karakteristik ini, menurut
Turner dan Lawrence, semakin komplek pekerjaan tersebut.
21. Teori prasarat atribusi tugas adalah penting
setidaknya untuk tiga alasan. Pertama, mereka
menunjukkan bahwa para pekerja benar-benar
memberi tanggapan yang berbeda-beda terhadap
jenis pekerjaan yang berbeda-beda. Kedua, mereka
memberi serangkaian atribusi tugas pendahuluan
dimana pekerjaan dapat dinilai. Ketiga, mereka
memfokuskan perhatian terhadap kebutuhan
untuk mempertimbangkan penga-ruh perbedaan
individu mengenai reaksi karyawan terhadap
pekerjaan.
22. Model karakteristik
pekerjaan
Menurut Greg Oldham :
1.Ragam keterampilan: tingkatan dimana pekerjaan tersebut
memerlukan aktivitas yang berbeda sehingga pekerja dapat
menggunakan sejumlah keterampilan dan bakat yang
berbeda-beda.
2.Identitas tugas: tingkatan dimana pekerjaan tersebut
memerlukan penyelesaian dari seluruh detail pekerjaan
yang dapat diidentifikasi.
3.Tingkat pentingnya: Tingkatan dimana pekerjaan tersebut
memiliki dampak yang substansial terhadap kehidupan
atau pekerjaan orang lain.
23. 4. Otonomi: Tingkatan dimana pekerjaan
memerlukan kebebasan yang substansial,
independensi, dan keleluasaan terhadap
individu dalam menyusun jadwal pekerjaan
untuk menentukan prosedur-prosedur yang
digunakan dalam melaksanakannya.
5. 5. Umpan balik: Tingkatan dimana dalam
pelaksanaan pekerjaan yang diperlukan oleh
pekerjaan tersebut pada perolehan individu
secara langsung dan informasi yang jelas
mengenai efektivitas kinerjanya.
24. Job characteristic model (JCM) dari Greg Oldham
ini dalam penelitiannya membuktikan bahwa jika
tiga karakteristik ini (ragam keterampilan, identitas
tugas, dan tingkat pentingnya tugas) muncul
dalam suatu pekerjaan kita dapat meramalkan
bahwa pemegang jabatan akan memandang
pekerjaan sebagai sesuatu yang penting dan
berharga, perhatikan juga bahwa pekerjaan yang
memiliki otonomi memberikan pemegang jabatan
suatu perasaan tanggungjawab pribadi mengenai
hasilnya, dan bahwa jika suatu pekerjaan
memerlukan umpan balik, pekerjaan tersebut akan
mengetahui kinerjanya secara efektif.
25. Model pemrosesan
informasi sosial
Model SIP berpendapat bahwa para pekerja mengadopsi
sikap dan perilaku dalam menanggapi isyarat sosial yang
diberikan oleh orang lain yang memiliki kontak dengan
mereka. Orang lain ini bisa rekan kerja, penyelia, teman,
anggota keluarga, atau para pelanggan.
Serangkaian studi secara umum memastikan validasi dari
model SIP. Contohnya, telah diperlihatkan bahwa rotasi dan
kepuasan karyawan dimanipulasi oleh tindakan yang
hampir tidak kentara, seperti komentar teman atau bos
mengenai ada atau tidak adanya ciri pekerjaan seperti
kesukaran, tantangan, dan otonomi.
26. Maka para manajer hendaklah memberi perhatian
sebanyak mungkin (atau lebih banyak perhatian)
terhadap persepsi para karyawan mengenai
pekerjaan mereka ketika mereka memberikan
karakteristik aktual mengenai pekerjaan para
karyawannya. Para manajer mungkin saja,
contohnya, meluang-kan waktu untuk berbincang
dengan para karyawannya mengenai betapa
penting dan menariknya pekerjaan mereka.
27. Penataan Ulang Pekerjaan
(work redesign)
Rotasi pekerjaan. Jika pekerja menderita
akibat kerutinan yang dialami dalam
pekerjaannya, alternatif penanggulangannya
adalah rotasi pekerjaan atau cross-training.
Ketika aktivitas tidak lagi menjadi suatu hal
yang menantang, pekerja tersebut
dimutasikan ke pekerjaan lainnya yang
tingkat dan persyaratan keterampilannya
sama.
28. Kelebihan dari rotasi pekerjaan adalah dapat mengurangi
kebosanan dan meningkatkan motivasi melalui pemberian
variasi terhadap aktivitas para karyawan. Mutasi pekerja
tuntu juga dapat memberikan kesempatan bagi pihak
manajemen untuk lebih fleksibel dalam menyusun jadwal
pekerjaan, beradaptasi terhadap perubahan, dan mengisi
kekosongan posisi.
Sebaliknya, rotasi bukannya tidak memiliki kekurangan.
Biaya pelatihan akan lebih meningkat, produktivitas akan
berkurang dengan pindahnya seorang karyawan ke
posisinya yang baru tepat pada saat efisiensinya terhadap
pekerjaannya yang ter-dahulu sedang menguntungkan
ekonomi organisasi.
29. Perluasan (penambahan) Pekerjaan. atau job enlargement.
Peningkatan jumlah dan variasi tugas yang dilaksanakan
seseorang dapat memberi lebih banyak perbedaan.
Upaya-upaya untuk penambahan pekerjaan tidak begitu
mendapatkan hasil yang antusias. Seperti komentar
seorang yang mengalami perancangan ulang pekerjaan,
“sebelumnya saya memiliki satu jenis pekerjaan yang buruk,
sekarang melalui perluasan ini saya memiliki tiga”. Namun
perluasan pekerjaan tersebut masih memberi sedikit
tantangan atau makna terhadap aktivitas seorang pekerja.
30. Pengayaan Pekerjaan atau job enrichment diperkenalkan
untuk menanggulangi kelemahan dari penambahan
pekerjaan.
Pengayaan pekerjaan mengacu pada ekspansi pekerjaan
secara vertikal dalam rangka meningkatkan derajat
pengendalian pekerja terhadap perencanaan, pelaksanaan,
dan evaluasi dari pekerjaannya. Suatu pekerjaan yang
ditingkatkan mengatur agar tugas tersebut memberi
kesempatan pada pekerja untuk menyelesaikan seluruh
aktivitasnya, meningkatkan kebebasan dan kemandirian
karyawan, meningkatkan tanggungjawab, dan memberikan
umpan balik, sehingga seseorang dapat menilai dan
memperbaiki kinerjanya.
31. Pedoman Pengayaan
Pekerjaan
Bagaimana cara mengoreksi kinerjanya sendiri agar pihak
manajemen dapat meningkatkan mutu pekerjaan seorang
karyawan? Saran-saran berikut yang berdasar model
karakteristik pekerjaan, menentukan tipe-tipe perubahan
dalam pekerjaan yang paling mungkin berpengaruh dalam
meningkatkan potensi motivasi mereka:
1. Menggabungkan tugas-tugas. Para manajer harus
berusaha menggabungkan tugas-tugas kecil yang telah ada
dan menyatukan mereka kembali lalu membentuk modul
kerja yang baru dan lebih besar. Pengukuran ini dapat
meningkatkan variasi keterampilan dan identitas tugas.
32. 2. Menciptakan unit kerja yang alami. Penciptaan unit kerja
yang alami berarti bahwa tugas seorang pekerja betul-betul
bermakna dan teridentifikasi secara keseluruhan.
Pengukuran ini dapat meningkatkan “rasa memiliki” pekerja
terhadap pekerjaan dan memandang pekerjaan sebagai
sesuatu yang bermakna dan penting, bukan sesuatu yang
membosankan.
3. Menjalin hubungan klien. Klien adalah pengguna produk
atau jasa. Kapanpun bila memungkinkan manajer harus
mencoba untuk membangun hubungan antar para pekerja
dengan kliennya untuk meningkatkan variasi pekerjaan,
otonomi, dan umpan balik terhadap pekerja tersebut.
33. 4. Memperluas kerja secara vertikal. Ekspansi vertikal
memberi tanggungjawab dan kontrol terhadap pekerja
yang sebelumnya dikuasai oleh pihak manajemn. Perluasan
tersebut secara parsial berupaya untuk mendekatkan
jurang antara pihak-pihak yang “melakukan” dan yang
“mengendalikan” pekerjaan tersebut, dan juga
meningkatkan otonomi karyawan.
5. Membuka saluran umpan balik. Adalah memberi
kesempatan pada karyawan untuk mengerti, seberapa
bagus pekerjaan yang mereka lakukan, juga apakah kinerja
mereka meningkat, memburuk atau konstan. Idealnya
umpan balik kinerja seharusnya diterima secara langsung
ketika pekerja melakukan pekerjaan , daripada diterima
dari pihak manajemen.
34.
35. Implikasi bagi Para
Manajer
Teknologi telah merubah pekerjaan dan perilaku kerja
manusia. TQM dan penekanannya pada proses perbaikan
terus menerus dapat meningkatkan stress bagi karyawan
ketika para individu mendapatkan bahwa pengharapan
pada kinerja meningkat dengan konstan. Rekayasa ulang
telah menghapuskan jutaan pekerjaan dan betul-betul
menata ulang kembali pekerjaan mereka yang masih
bertahan.
Sistem manufaktur yang fleksibel menghendaki
keterampilan baru bagi karyawan dan kesiapan menerima
tanggungjawab yang lebih tinggi. Teknologi juga membuat
keterampilan cepat menjadi usang.
36. Pemahaman terhadap desain pekerjaan akan dapat
membantu para manajer untuk mendesain pekerjaan-
pekerjaan yang secara positif mempengaruhi motivasi
karyawan. Contohnya, pekerjaan yang mendapat skor JCM
tinggi meningkatkan kendali seorang pekerja terhadap
elemen kunci dalam pekerjaannya. Selanjutnya pekerjaan
yang menawarkan otonomi, umpan balik, dan karakteristik
tugas kompleks yang serupa membantu untuk memuaskan
tujuan individu dari para karyawan yang berhasrat untuk
memiliki lebih banyak kendali terhadap pekerjaan mereka.
