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LEAN MARKETING: GLI SPRECHI NELLE STRATEGIE DI MARKETING

La letteratura è ricca di casi e di testi sulla filosofia lean (manufacturin, office, design accounting, etc), ma ancora poco è stato scritto sull'applicabilità della stessa al marketing. In questo articolo si vedono gli sprechi riconosciuti da Ohno in chiave di marketing.

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LEAN MARKETING: GLI SPRECHI NELLE STRATEGIE DI MARKETING

  1. 1. llconce nel _lV| _ur la vision Andrea Payaro I lean thinking (pensiero snello) é un approc- cio metodologico diffuso ormai in tutto il mondo e Che interessa sia le aziende di gran- di dirnensioni che le piccole e medie impre- se. Nato in Toyota, tale filosofia ha portato l’a— zienda a diventare leader di vendite nel metcato statunitense. Come afferma Masaaki Imai, il pen- siero snello non necessita di tecnologie pa1'ticola- ri, ma é un insieme di applicazioni di "buon sen- so” e a basso costo per la gestione del migliora- mento (Gemba Kaizen: A Commonsense, Low-Cost Approach to Management). 11 successo di tali prati- che e determinate da1l’orientamento al cliente, dalla riduzione dei costi, dalla massimizzazione dei profitti e dal perseguimento di prodotti di al- ta qualita. L’e1emento alla base di questo approccio e il con- cetto di valore e di spreco:1’azienda deve elimina- re 0 ridurre qualsiasi tipologia di spreco, concen- trandosi solo su quelle attivita in grado di genera- re valore agli occhi del cliente. Secondo Ohno, di- rigente Toyota, il non valore puo essere indivi- duato in: Sovrapproduzione, Scorte in eccesso, Attese, Trasporti di materiale, Movimenti, Proces- 34 M&TL - Novembre/ Dicembre 2014 si, Difetti. L’approccio lean, dapprima applicato con successo alle attivita di produzione, si e poi diffuso anche ad altri contesti aziendali, come la progettazione (lean design), ll controllo di gestio- ne (lean accounting) 0 lo sviluppo di nuovi pro- dotti (lean product development). Jeffrey Liker, professore statunitense, afferma che ogni azienda e in grado di implementare i principi lean. Nona- stante tutto, ad oggi i concetti di snellezza non so- no stati applicati in modo esaustivo nell’ambito del marketing. Se in letteratura i riferimenti che dicono Che l’ap— proccio lean é molto in linea con le finalita del marketing, manca pero un modello in grade di re- lazionare i sette sprechi, cosi come teorizzati da Ohno, all marketing. 11 presente studio propone un modello, permettendo cosi alle aziende di ge- stire le attivita di marketing in ottica di erogazio- ne del valore e riduzione degli sprechi. SOVRAPPRODUZIONE La sovrapproduzione é un’offerta eccessiva di do- cumenti, informazioni, materiali o funzionalita rispetto a quanto richiesto dalla domanda. Una
  2. 2. funzione introdotta in un dispositivo elettronico, ma non utilizzata 0 non richiesta dall’utente é uno spreco in quanto quella funzione ha avuto un processo di R&D, ha visto impegnato un pool di tecnici per la progettazione e la sua implemen- tazione, generando cosi costi inutili. Una funzio- nalita non richiesta 0 non ritenuta di valore pro- babilmente non sara in grade di orientare il clien- te nel suo processo d’acquisto. Ne] 2006 Olli- Pekka Kallasvuo, A. D. di Nokia disse: "Dobbiamo fare attenzione a non eccedere nellu muItz'funziona- ma dei prodotti, perdendo di vista quello che vogliono i consumatori”. SCORTE La scorta rappresenta il risultato di una produzio- ne in eccesso rispetto alla reale domanda del mer- cato. Le previsioni di consumo sono sempre diffi- cili da realizzare, soprattutto in economie molto dinamiche. La scorta, se non gestita opportuna- mente, passa da risorsa a costo, divenendo un ac- cumulo di materiale la cui probabilita di vendita si riduce esponenzialmente nel tempo. Riuscire a produrre una quantita in linea con la domanda ri- sulta essere molto difficile, soprattutto in quei settori che hanno tempi di sviluppo molto lunghi 0 che devono essere in anticipo rispetto alla do- manda stessa, come nel caso del largo consumo. Le inefficienze logistico-distributive comportano uno spreco annuo in Italia part a 6 milioni di ton- nellate di alimenti (Fonte: Politecnico di Milano). Politiche di integrazione di filiera e 1’utilizzo dei sistemi propri de1l'Information and Communica- tion Technology potrebbero ridurre questo dato. ATTESE L’attesa e il periodo di tempo che il cliente vede trascorrere prima di ricevere il valore desiderato. I1 cliente non associa mai al1’attesa considerazio- ni piacevoli; in un’epoca in cui il tempo e consi- derato una risorsa preziosa, l’attesa e vista come una "perdita di tempo”. Un alto livello di soddi- sfazione del cliente non si ottiene solamente at- traverso la vendita di prodotti 0 servizi giudicati di alta qualita ai propri mercati target, ma ta1ipro- dotti devono essere erogati 0 distribuiti in tempi sempre piu brevi e in linea con le esigenze del cliente stesso. Fondamentale considerare non 50- lo il tempo che intercorre dall’ordine alla conse- gna, ma anche i tempi di rlsoluzione di controver- sie, i tempi di reso, i tempi di risposta ai solleciti. TRASPORTI Tutti i trasporti di materiale all’interno di una supply chain non creano valore in quanto non apportano delle trasformazioni sul prodotto, ma sono tuttavia indispensabili per renderlo disponi- bile al cliente. Valutare ed esaminare continua- mente i1 flusso dei materiali dal punto di origine delle materie prime al punto di consumo soprat- tune in un’economia globale porta ad una ridu- zione di questo spreco, In una ricerca del 2013 realizzata nelle principali economie é emerso che la logistica rappresenta negli Stati Uniti circa l’8% del PIL, in Europa i] 10%, in ltalia circa l’ll%. Tra le varie strategie per ridurre tale spreco si possono elencare strategie Just In Time, Merge in Transit (fasi di assemblag- gio realizzate ”in viaggio” verso il cliente) oil Col- laborative Planning Forecasting and Replenish- ment (CPFR), ovvero un insieme di processi di bu- siness ”digitalizzati” creati per facilitare la colla- borazione strategica tra i partner di una stessa supply chain. PROCESSO Si manifesta nel momento in cui si scelgono solu- zioni complesse invece che semplici, legate a qualsiasi processo. Spesso tale spreco richiede piu Iisorse di quelle necessarie. Procedure non chiare o eccessi di burocratizzazione portano a generare M&TL 0 Novembre/ Dicembre 2014 35
  3. 3. Gli sprechi secondo Ohno Sovrapproduzione lnformazioni, Attcse Difetti produzione, Accessibilita Gli sprechi nel marketing materiale utilizzato o funzionalita in eccesso ris etto a uanto richiesto dalla domanda. Scone Mancata 0 errata previsione della domanda. Eccesso di prodotti invenduti o rottura di stock. Tempi di erogazione del servizio 0 di distribuzione superiori a quanto desiderato dal cliente. Tempi di risposta eccessivi rispetto a quanto atteso dal cliente. Procedure complesse ncll’erogazione del valore al cliente. Il cliente percepisce un valore molto piu basso rispetto al valore fomito da1l'azienda. ll sistema logistico dalla gestione della materia prima, alla alla distribuzione fino alla scarsamente integrati e inefficienti l prodotti o i servizi hanno bassi livelli di Usabilita e Difetti nei prodotti o nell’erogazione del servizio che creano alti costi della non-qualita vendila sono Tabella 1: Gli sprechi contestualizzati ad aspetti del marketing insoddisfazione del cliente. Una non corretta ge- stione del "processo d’acquisto” del cliente con scarsita di informazioni fornite o la dissonanza cognitiva stessa portano alla perdita di vendite e di fatturato. MOVIMENTI Nell’ambito di un site Internet di ecommerce, una procedura di acquisto che richiede numerosi click prima di concludere la transazione e da rite- nersi uno spreco che causa dei movimenti inutili 0 non graditi al cliente. Tale inconveniente porta all’abbandono dell’acquisto. In generale la scarsa usabilita di un prodotto e un altro esempio di questo spreco. L'usabilita e ”L’estensioma a cui un sistema (prodotto, servizio 0 ambiente) put‘) essere usato da xpecifici utenti per raggiungere specificati obietlivi can efiicacia, efficienza e soddisfazione un uno specifico contesto d’uso” (ISO 9241, Part 11 1998. Questa definizione si inserisce in argomen- ti pit] ampi come “Universal Design" 0 "Design For All Philosophy”: progettare ambienti, prodot- ti, servizi e sistemi tali da risultare sufficiente- meme flessibili ed utilizzabili in modo diretto (vale a dire senza dover ricorrere a successive mo- dificazioni 0 elementi aggiuntivi) da parte di per- sone che presentano un'ampia gamma di abilita. 36 M&TL - Novembre/ Dicembre 2014 DIFETTI ll difetto in un prodotto non e mai visto dal con- sumatore come un elemento positivo, oltre che ri- chiedere risorse aggiuntive (rilavorazioni, resi, etc. ). La difettosita si manifesta quando il sistema (prodotto, servizio o ambiente) non rispetta le condizioni di qualita. Philip Crosby, studioso del- la qualita, afferma che "la qualita égrutis, mm é um rvgulo, ma i’ gratis. Quullo the in f(’alIf1 costa soldi P la non-qualitri, ovvero tutte quelle azioni e uttlvltiz che conmrrono nel non fare corrctmmente il lavoro la prima Volta”. CONCLUSIONI ll modello proposto non vuole essere esaustivo, successive integrazioni sono necessarie per defini- re con maggiore precisione il concetto di lean marketing. l. ’obiettivo del lavoro e una prima di- mostrazione che i sette sprechi possono essere contestualizzati agli elementi del marketing. Con il modello proposto si sara in grade di individua- re piu velocemente la presenza di sprechi nelle strategie sviluppate nelle aziende. Ogni spreco, infatti, diventa un contesto su cui concentrare le analisi al fine di Valutare se la strategia attuata puo essere fonte di costi inutili o attivita a non va- lore aggiunto. I

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