Seminar Presentation: The Winds of Change - Enterprise 2.0 Strategievorschlag für die Swisscom (University of Zurich 2012)

8/10/2012 S. 1

The Winds of Change
Eine Enterprise 2.0 Strategie für die Swisscom (Schweiz) AG
im Zeitalter von Social Media

CreA-Team
CreA-Team Enterprise 2.0 Strategie &
Franziska Wiesner,Toolkit für die Swisscom
creative solutions
Andreas Schwarzinger, Frederik Embrechts, Michael Ruppen creative solutions

8/10/2012 S. 2

CreA-Team ist auf kreative und innovative strategische Lösungsansätze für die
Implementierung von Social Media Instrumenten im Unternehmen spezialisiert

Franziska Andreas Frederik Michael
Wiesner Schwarzinger Embrechts Ruppen

 Projektleiterin und  Social Media Experte  Business Case  Telco-Experte und
Social Media Specialist  Marketing- und Specialist Toolkit-Entwicklung
 Kommunikations- Strategie-Studium an  Banking & Finance  Marketing-Studium an
Management-Studium der Universität Zürich Studium an der der Universität Zürich
an der Universität Zürich  Seit 5 Jahren Universität Zürich  Seit 5 Jahren in
 Seit 8 Jahren Beratungserfahrung mit  Seit 6 Jahren in diversen Projekten
Beratungserfahrung, Fokus auf Themen des Finance, insbesondere innerhalb der Telco-
Fokus auf strategischen M&A mit Fokus auf Branche tätig
Kommunikations- Marketings, Brandings Telco-Branche tätig
strategien und Social Media

creative solutions Toolkit für die Swisscom

8/10/2012 S. 3

Wir empfehlen der Swisscom (Schweiz) AG aufgrund unserer
Analysen eine Integration und Aggregation aller Social Media
Bemühungen auf Endgerät-Ebene

Executive Summary
 Bedeutung von Social Media
 Veränderungen von Stakeholder-Verhalten
4 Treiber für die Forderung nach
einer Enterprise 2.0 Strategie


Herausforderungen der Telekommunikations-Branche
Einflüsse auf die Wertschöpfungskette

 Innovationsmanagement
 Marketing & Sales / HR
4 Bereiche der Wertschöpfungs-
kette mit Enterprise 2.0 Potential


Kollaboration
Service/Support

 #1: Kein Social Media
 #2: Opportunistischer Einsatz
4 mögliche Enterprise 2.0
Strategie-Optionen


#3: Social Media auf breiter Front
#4: Integration in Geschäftsmodell

 Listen: Learn about it!
 Engage: Do it!
4 Umsetzungsphasen der
Enterprise 2.0 Strategie


Optimize: Get better at it!
Integrate: Make it yours!


Agenda 8/10/2012 S. 4

Der vereinbarte Projektumfang beinhaltet die Erarbeitung einer Enterprise 2.0
Strategie, inkl. Darstellung der Problemstellung und Business Case

1 The Problem 2 The Toolkit 3 The Solution 4 The Rest

Enterprise 2.0
Enterprise 2.0
Darstellung der Strategievorschlag
Strategie-Analyse Anhang
Problemstellung für die Swisscom
Toolkit
(inkl. Business Case)

S. 5 S. 23 S. 29 S. 48

as much as
8‘ 10‘ 12‘ you want…


8/10/2012 S. 5

1 The Problem

PROBLEMSTELLUNG


1. Problemstellung 8/10/2012 S. 6

Die Forderung nach einem «Enterprise 2.0» Strategieansatz für die
Swisscom entspringt 4 zentralen Treibern

Change People Telco Value Chain

A B C D

+ + =
Social Media Stakeholder Branchentrends Wertschöpfungskette

ENTERPRISE 2.0

1. Problemstellung │ A. Social Media 8/10/2012 S. 7

Gerade die Swisscom gilt als Schweizer Vorzeigeunternehmen im
innovativen Umgang mit «Social Media»



Die Swisscom zeigt eine bereits weit fortgeschrittene Nutzung von für
die Schweiz relevanten «Social Media» Kanälen

Grosse Vielfalt möglicher Kanäle Nutzungsintensität in der Schweiz
Schweizer investieren mehr als 10 Millionen
Stunden pro Monat in Social Media. Dies
entsprich der monatlichen Arbeitszeit aller
Mitarbeiter der Migros.

2/3 der grössten Schweizer Unternehmen
pflegen aktiv Social-Media-Auftritte auf
Facebook, YouTube, Twitter, nutzen einen Blog
oder andere Social Media Kanäle.

Relevante Kanäle in der Schweiz Kanäle der Swisscom
Facebook XING
YouTube LinkedIn
Twitter Blogs

CreA-Team Enterprise 2.0 Strategie & Quelle: bernet.ch, Social Media Schweiz, http://www.swisscom.ch/de/ghq/portraet/social-media.html,
creative solutions Toolkit für die Swisscom NET-Metrix


Aus einer Enterprise 2.0 Sichtweise müssen Social Media Aktivitäten
zweck- und zielgerichtet sein und nicht zu einer «Brandherd-
bekämpfung» verkommen

#1 Enterprise 2.0
Anforderung #1
Aggregation und Integration der «Social Media»
Aktivitäten in eine einheitliche Strategie.

creative solutions Toolkit für die Swisscom Quelle: NET-Metrix, eigene Analysen, vgl. Anhang; Swisscom

1. Problemstellung │ B. Stakeholder 8/10/2012 S. 10

Das Internet und «Social Media» führen zu einer zunehmenden
Verschmelzung von Medienkanälen, die in der «alten» Medienlandschaft
noch klar getrennt waren…

Alte Welt Neue Welt

Telefonie

Briefe

Fotos

Musik

News

TV

Film

Quelle: Eigene Darstellung


…, die Berücksichtigung divergierender Stakeholder-Ansprüche wird
im Zeitalter von «Social Media» aufgrund neuer Kanäle noch
herausfordernder und komplizierter.

Alte Welt Neue Welt

Mitarbeiter Mitarbeiter
Lieferanten Banken Lieferanten Banken

Shareholder Unternehmen Politik Shareholder Unternehmen Politik

Kunden NGOs Kunden NGOs
Medien Medien



Eine durch «Social Media» ausgelöste, zunehmende Komplexität im
Umgang und der Kommunikation mit Stakeholdern fordert
Anpassungen des bisherigen Geschäftsmodells

#1 Enterprise 2.0
Anforderung #1

Bewältigung der zunehmenden Komplexität der
Kommunikationswege, Monitoring aller Kanäle und
#2 Enterprise 2.0
Anforderung #2
Integration der relevanten Stakeholder(ansprüche)
in das eigene Geschäftsmodell


1. Problemstellung │ C. Telekommunikationsbranche 8/10/2012 S. 13

«Social Media» und Megatrends innerhalb der Telekommunikations-
branche begünstigen und verstärken sich gegenseitig

Konvergenz
Cloud
Computing Digital
Natives

Social
Media
Nachfrage nach
Bandbreite

Mobilität

creative solutions Toolkit für die Swisscom Quelle: Eigene Darstellung; zu Megatrends siehe z.B. Avenir Suisse ; BAKOM; ComCom

1. Problemstellung │ C. Telekommunikationsbranche 8/10/2012 S. 14

Insbesondere der anhaltende Mobile-Trend und der Kundenwunsch
nach Konvergenz prägen die Telekommunikationsbranche nachhaltig

#1 Enterprise 2.0
Anforderung #1

Bewältigung der zunehmenden Komplexität der
Kommunikationswege, Monitoring aller Kanäle und
#2 Enterprise 2.0
Anforderung #2
Integration der relevanten Stakeholder(ansprüche)
in das eigene Geschäftsmodell

Integration der Megatrends der Branche in das
#3 Enterprise 2.0
Anforderung #3
eigene Geschäftsmodell, insbesondere auch nach
innen gerichtet (Mitarbeiter, Prozesse, Strategie)


1. Problemstellung │ D. Wertschöpfungskette 8/10/2012 S. 15

Social Media beeinflusst die Wertschöpfungskette von Tele-
kommunikationsunternehmen insbesondere in den nachgelagerten
Stufen (Vertrieb und Service)
Unterstützende

Unternehmens-Infrastruktur & IT
Aktivitäten

Produkt- & Technologie-Entwicklung

Human Resource Management

Beschaffung

Vermittlungs- Dienste- Vertriebs- After Sales
Transport-Ebene
Aktivitäten

Ebene Ebene Ebene Services
Primäre

 Leitungen  Verrmittlungstechnik  Sprachdienste  Marketing  Kundendienst
 Übertragungstechnik  Point of  Datendienste  Sales
Interconnection  Contentdienste
 Point of Presence

Legende:
Enterprise 2.0 Strategie & kaum / kein Einfluss von aufgezeigten Trends auf Wertschöpfungskette
CreA-Team mittlerer Einfluss von aufgezeigten Trends auf Wertschöpfungskette
hoher Einfluss von aufgezeigten Trends auf Wertschöpfungskette

1. Problemstellung │ D. Wertschöpfungskette 8/10/2012 S. 16

«Social Media», verändertes Stakeholderverhalten und Trends der
Telekommunikationsbranche zeichnen 4 relevante Bereiche für eine
Enterprise 2.0 Betrachtung

Innovations- und
Marketing, Sales & HR Service/Support
Ideenmanagement
Externe Sicht

 Crowd Ideation  4Ps  5Ps (People)  Zusätzlicher Service- Kanal
 Open Innovation  Collapse of the Marketing funnel1  Peer-to-Peer Kundenservice
 Co-Development  Voice of the Customer  Proaktives Vorgehen
 Relationship Marketing
 Employer Branding
 Social Recruiting
 Community Building
Kollaboration
Interne Sicht

 Koordination

 Wissensmanagement

 Projektsteuerung

creative solutions Toolkit für die Swisscom 1. Mehr Kontaktpunkte zum Endkunden führen zu einem intensiveren Dialog mit dem Kunden

1. Problemstellung │ Fazit 8/10/2012 S. 17

Die Analyse der Problemstellung führt zur zentralen Enterprise 2.0
Fragestellung: Wie stark muss das Geschäftsmodell der Swisscom an
neue Begebenheiten / Trends angepasst werden?

A
«Social Media» hat die Welt, in der wir leben, und die Art, wie
wir kommunizieren, grundlegend verändert. Unternehmen
müssen sich an diese Veränderungen anpassen.

B «Social Media» hat insbesondere die Art und Weise verändert,
wie Anspruchsgruppen (Stakeholder) an Unternehmen
herantreten, was Anpassungen in der Dialogbereitschaft und -
führung erfordert.

C
«Social Media» und Trends der Telekommunikationsbranche
(steigende Nachfrage nach Bandbreite, Wunsch nach
Konvergenz) begünstigen und verstärken sich gegenseitig.

D
«Social Media» hat damit auf mehreren Stufen und Ebenen
Einflüsse auf die Wertschöpfungsketten von Unternehmen,
die an die neue Realität angepasst werden müssen.


8/10/2012 S. 18

2 The Toolkit

ENTERPRISE 2.0
STRATEGIE-ANALYSE
TOOLKIT


2. Enterprise 2.0 Strategie-Analyse Toolkit 8/10/2012 S. 19

Wir haben entlang der Telekommunikations-Wertschöpfungskette vier
zentrale Bereiche identifiziert, in denen sich Potentiale aus einer
«Enterprise 2.0» Betrachtung ergeben
Innovation 2.0

Innovations- und

Kundendialog 2.0
Marketing & Sales / HR
Ideenmanagement
Kollaboration 2.0

Service und
Kollaboration
Support

Die Integration der Funktionen des HR im Wertschöpfungsfeld Marketing & Sales basiert auf der
CreA-Team Enterprise 2.0 Strategie & Erkenntnis, dass sich Potentiale des HR mehrheitlich auf Massnahmen des Recruitings und Employer
creative solutions Toolkit für die Swisscom Brandings beziehen


Die schrittweise Analyse der Enterprise 2.0 Potentiale orientiert sich an
erfahrungsbasierten Werthebeln innerhalb der 4 zentralen
Wertschöpfungsfelder

Innovations- und Marketing & Sales /
Kollaboration Service / Support
Ideenmanagement HR
Ertragssteigerung

 Frühzeitiges Erkennen neuer  Steigerung Markenwert &  Steigerung der Produktivität  Steigerung der
Trends Bekanntheitsgrades Kundenbindung
 Schnellere und effizientere
 Schnellere Positionierung  Steigerung Kundenloyalität Entscheidungsprozesse  Positive Mund-zu-Mund
Propaganda
 first-mover-advantages  Gezielte Beeinflussung des  Nutzung von Synergien
Kundenverhaltens zwischen Abteilungen  Inputs für Produkt-
verbesserungen
 Arbeitgeberattraktivität  Speicherung von Wissen
Kostenreduktion

 Reduktion F&E-Aufwand  Feinere Kundensegmentie-  Reduktion Reisekosten  Reduktion Aufwand / Mit-
(kürzere time-to-market) rung, gezieltere Werbung arbeiter in Service/Support
 Reduktion interner
 Einsparungen (z.B. bei  Geringere Kommunikationskosten  Reduktion externer
Markumfragen, Feedback) Kundenakquisitionskosten Kommunikationskosten
 Reduktion Suchkosten
 Geringere Wahrschein-  Niedrigere Recruitingkosten  Proaktives Erkennen von
lichkeit von Fehlschlägen Problemen



Das «Winds of Change» Toolkit steht für eine branchenabhängige,
schrittweise Analyse der Potentiale einer Enterprise 2.0 Lösung
Enterprise 2.0 Strategie-Analyse Toolkit «Winds of Change»
Innovations- und
Ideenmanagement Marketing & Sales /HR Kollaboration Service/Support

Ist-Analyse

Branchen-Analyse

Potential-Analyse

Gesamtbeurteilung
Handlungsoption #1 Handlungsoption #2 Handlungsoption #3 Handlungsoption #4

Baum-Strategie Gummibaum-Strategie Gras-Strategie Windmühle-Strategie
Passives Verhalten im Aktives Verhalten im Proaktives Verhalten im Integratives Verhalten im
Umgang mit Social Media Umgang mit Social Media Umgang mit Social Media Umgang mit Social Media
Aktivitäten Aktivitäten Aktivitäten Aktivitäten

Instrumentewahl
Konkrete Konkrete Konkrete Konkrete
Business Case
Strategieempfehlung #1 Strategieempfehlung #2 Strategieempfehlung #3 Strategieempfehlung #4
Umsetzungsfahrplan Toolkit für die Swisscom
creative solutions


Die Auswahl der vorgeschlagenen Social Media Instrumente für die
erarbeitete Enterprise 2.0 Lösung basiert auf der vorangegangenen
Potentialanalyse innerhalb der 4 zentralen Wertschöpfungsfelder

Katalog an Instrumenten Kategorisierung Priorisierung1

Social
File Sharing
Networking

Informations- Dialog /
vermittlung / News Feedback

Reviews / FAQ /
Ratings DIY

Kollektives
Suchfunktion
Wissen

Video / Location based
Streaming Services

Virtual Worlds

creative solutions Toolkit für die Swisscom 1. Nur indikativ


Die Umsetzung der vorgeschlagenen Langfriststrategie und der Einsatz
von Enterprise 2.0 im Unternehmen variiert und hängt von der
Potentialabschätzung von Social Media Instrumenten ab

Listen Engage Optimize Integrate
Learn about it! Do it! Get better at it! Make it yours!

Baum-Strategie
 Kein Einsatz von
«Social Media» Instrumenten
 Beobachtung des Marktes

Gummibaum-Strategie
 Opportunistischer Einsatz von
 Aufbau erster Erfahrungen

Gras-Strategie
 Breiter Einsatz von
 Aufbau von Expertise

Windmühle-Strategie
 Integration von «Social Media»
ins Geschäftsmodell
 Enterprise 2.0


8/10/2012 S. 24

Unser Research-Partner McKinsey untersuchte die empirische Relevanz
unseres Toolkits und konnte zeigen, dass die meisten Unternehmen im
Bezug auf Social Media heute eine «Baum-Strategie» verfolgen

Quelle: McKinsey
CreA-Team Enterprise 2.0 Strategie & (http://www.mckinseyquarterly.com/High_Tech/Strategy_Analysis/How_social_technologies_are_extendin
creative solutions Toolkit für die Swisscom g_the_organization_2888?pagenum=3)

8/10/2012 S. 25

3 The Solution

ENTERPRISE 2.0
STRATEGIEVORSCHLAG
FÜR DIE SWISSCOM
(BUSINESS CASE)


3. Enterprise 2.0 Strategie-Vorschlag für die Swisscom │ Vorgehen 8/10/2012 S. 26

Das «Winds of Change» Toolkit steht für eine branchenabhängige,
schrittweise Analyse der Potentiale einer Enterprise 2.0 Lösung
Enterprise 2.0 Strategie-Analyse Toolkit «Winds of Change»
Innovations- und
Ideenmanagement Marketing & Sales /HR Kollaboration Service/Support

Ist-Analyse

Branchen-Analyse

Potential-Analyse

Gesamtbeurteilung
Schritt 2
Handlungsoption #1 Handlungsoption #2 Handlungsoption #3 Handlungsoption #4

? ? ?
?
Baum-Strategie Gummibaum-Strategie Gras-Strategie Windmühle-Strategie
Passives Verhalten im Aktives Verhalten im Proaktives Verhalten im Integratives Verhalten im
Umgang mit Social Media Umgang mit Social Media Umgang mit Social Media Umgang mit Social Media
Aktivitäten Aktivitäten Aktivitäten Aktivitäten

Instrumentewahl
Konkrete Konkrete Konkrete Konkrete
Business Case
Strategieempfehlung #1 Strategieempfehlung #2 Strategieempfehlung #3 Strategieempfehlung #4
Umsetzungsfahrplan Toolkit für die Swisscom
creative solutions

3. Enterprise 2.0 Strategie-Vorschlag für die Swisscom │ Ist-Analyse 8/10/2012 S. 27

Die Swisscom zeigt bereits eine weit fortgeschrittene Integration von
Social Media Instrumenten, insbesondere in Marketing und Service

Innovations- und Ideenmanagement Marketing & Sales / HR
Innovation 2.0

 Swisscom Labs  Facebook  Wikipedia
 Twitter  Xtra Zone
 Hallo Zukunfts-Blog  Youtube  snowfriends
 XING  Schoolnet

Kundendialog 2.0
 LinkedIn  Social Media
 Google+  Kommunikations-
 Flickr plattform für KMU

Kollaboration 2.0

 Intranet (mit Social Media Elementen)  Swisscom Support Community
 Yammer  Facebook
 Twitter
 Youtube
 Schoolnet


3. Enterprise 2.0 Strategie-Vorschlag für die Swisscom │ Branchen-Analyse 8/10/2012 S. 28

Direkte Mitbewerber der Swisscom sowie weitere Player in der
Branche setzen insbesondere im Marketing vermehrt und intensiv auf
die Nutzung von Social Media Kanälen

 Facebook Seite
 Twitter (245 Follower)
Sunrise  Youtube Channel zu Marketingzwecken

 Facebook Seite
 Twitter (16‗371 Follower)
 Youtube Channel zu Marketingzwecken
 Webtv Business Channel
 LinkedIn
Orange (worldwide)  Slideshare

 Facebook (115‗000 + „gefällt mir―)
 Youtube Channel zu Marketingzwecken
 15 Corporate Blogs
Deutsche Telekom  HR Innovation Slam

 Facebook / StudiVZ
 Youtube Channel zu Marketing- und Supportzwecken
Vodafone  Vodafone Blog

creative solutions Toolkit für die Swisscom Quelle: Webauftritte der jeweiligen Unternehmen

3. Enterprise 2.0 Strategie-Vorschlag für die Swisscom │ Potentialanalyse 8/10/2012 S. 29

Die Analyse der 4 zentralen Wertschöpfungsfelder zeigt aufgrund der
weit fortgeschrittenen Verwendung von «Social Media» bei der
Swisscom geringe Potentiale auf

Innovations- und Ideenmanagement Marketing & Sales / HR
Gesamtpotentialeinschätzung 2 Business Case Gesamtpotentialeinschätzung 1 Business Case

Potential für Einnahmesteigerungen 1 Break-Even: Potential für Einnahmesteigerungen 1 Break-Even:
76 Monate Nie
Potential für Kosteneinsparungen 2 NPV: Potential für Kosteneinsparungen 1 NPV:
CHF 4.2 Mio. CHF -3.8 Mio.
Potential für neue / zusätzliche Tools 3 IRR: Potential für neue / zusätzliche Tools 1 IRR:
15,55% Negativ
Value per User: Value per User:
Umsetzbarkeit / Realisierbarkeit 2 Umsetzbarkeit / Realisierbarkeit 2
CHF 418 CHF – 1‗875

Gesamtpotentialeinschätzung 2 Business Case Gesamtpotentialeinschätzung 2 Business Case

Potential für Einnahmesteigerungen 1 Break-Even: Potential für Einnahmesteigerungen 1 Break-Even:
97 Monate 80 Monate
Potential für Kosteneinsparungen 2 NPV: Potential für Kosteneinsparungen 3 NPV:
CHF 3.6 Mio. CHF 5.5 Mio.
Potential für neue / zusätzliche Tools 2 IRR: Potential für neue / zusätzliche Tools 2 IRR:
12,41% 14,89%
Value per User: Value per User:
Umsetzbarkeit / Realisierbarkeit 2 Umsetzbarkeit / Realisierbarkeit 2
CHF 180 CHF 1‗841

creative solutions Toolkit für die Swisscom Quelle: Eigene Analyse und Berechnungen (Business Case)

3. Enterprise 2.0 Strategie-Vorschlag für die Swisscom │ Gesamtbeurteilung der qualitativen Analyse 8/10/2012 S. 30

Fazit der Potentialanalyse: Aufgrund des weitreichenden Einsatzes von
«Social Media» bei der Swisscom ist der nächste Schritt innerhalb einer
Enterprise 2.0 Lösung die Integration und Aggregation aller Aktivitäten

Bisheriger Umgang mit «Social Media» Enterprise 2.0

Swisscom Geschäftsmodell Swisscom Geschäftsmodell 2.0

Social Media


8/10/2012 S. 31

Die Aggregation aller bisherigen und zukünftigen «Social Media»
Aktivitäten und deren Integration ins bestehende Geschäftsmodell der
Swisscom entspricht der Windmühlen-Strategie

Handlungsoption #4:
Windmühlen-Strategie

 «Social Media» Aktivitäten weit fortgeschritten Aggregation aller auf den
 Keine weiteren Potentiale aus Einzelaktivitäten Kundendialog abzielenden
 Weitere Chancen und Potentiale erwachsen aus «Social Media» Aktivitäten
Aggregation und Integration auf externer Plattform
 Radikaler Shift im Umgang mit «Social Media»
Instrumenten im Unternehmen notwendig

Integration von «Social Media»
Instrumenten ins eigene
Geschäftsmodell zur gezielten
Steigerung der Effizienz in der
Kollaboration mithilfe einer
internen Plattform


3. Enterprise 2.0 Strategie-Vorschlag für die Swisscom │ Lösungsvorschlag 8/10/2012 S. 32

Unser konkreter Lösungsvorschlag für die Umsetzung der Windmühlen-
Strategie umfasst die Aggregation und Integration aller Social Media
Aktivitäten in einer externen und internen «Plattform»

Externe Plattform für Aggregation aller «Social Interne Plattform für Integration von «Social
Media» Instrumente des Kundendialogs Media» Instrumenten ins Geschäftsmodell
Swisscom Community Swisscom Pad



Die «Swisscom Community» aggregiert alle online verfügbaren Daten,
Informationen und Dialoge zur Swisscom und integriert sie in eine
zentrale Plattform, die langfristig die bisherige Homepage ersetzt

Externe Plattform für Aggregation aller «Social
Media» Instrumente des Kundendialogs Spezifikation / Beschreibung
Swisscom Community
 Abkehr von «swisscom.ch» als reines
Informationsmedium
 Neue Homepage als «Swisscom Community»:
• «Swisscom Community» als zentrale Online-
Plattform des Dialogs zwischen der Swisscom
und ihren Stakeholdern (Blogs, Wiki, Forum)
• «User» melden sich mit ihrem Swisscom,
Facebook, Google oder Twitter-Login an, wodurch
langfristig eine (freiwillige) Verschmelzung der
externen Login-Daten mit dem internen CRM-
System stattfinden kann
• MA fungieren als Community Manager



Das «Swisscom Pad» aggregiert auf Device-Ebene und App-basiert alle
internen «Social Media» Instrumente und unterstützt somit vor allem die
Kollaboration innerhalb der Swisscom

Interne Plattform für Integration von «Social
Media» Instrumenten ins Geschäftsmodell Spezifikation / Beschreibung
Swisscom Pad
 Novum: Aggregation / Integration nicht auf
Plattform-, sondern auf Device-Ebene
 Gebrandetes iPad für jeden Mitarbeiter
 Vorteile des «Swisscom Pads»:
• Dank modularer Aggregation / Integration flexibler und
kostengünstiger als zentrale Plattform (Software-Lösung)
• Mobile Lösung («Fit» zu Swisscom)
• Kann Arbeitgeberattraktivität, Image und
Bekanntheitsgrad der Swisscom weiter erhöhen
 Kooperation mit Apple
• «Swisscom Pad» basiert auf Apple iPad
• Positionierung von iPad als Business Tool
• Zugang zu bestehenden Apps


3. Enterprise 2.0 Strategie-Vorschlag für die Swisscom │ Lösungsvorschlag │ Instrumente für Umsetzung 8/10/2012 S. 35

Das «Swisscom Pad» aggregiert auf Device-Ebene und App-basiert alle
internen «Social Media» Instrumente und unterstützt somit vor allem die
Kollaboration innerhalb der Swisscom

Interne Plattform für Integration von «Social
Media» Instrumenten ins Geschäftsmodell Instrumente für interne Plattform
Swisscom Pad
 Swisscom-spezifische Apps:
• Email (durch Apple für Swisscom spezifiziert)
• Internes Social Network (Mitarbeiter- /
Expertendatenbank)
• Messenger (Anbindung an internes Social Network, Chat)
• Internes, kombiniertes Forum und Wiki (als FAQ-Bereich,
insbesondere für neue Mitarbeiter und Fachfragen)

 Abteilungs- / funktionsspezifische Apps:
• Marketing-App (CRM, Social Media Zentrale, Monitoring)
• HR (Mitarbeiterdatenbank, Notizsystem,
Leistungsüberprüfung, Anbindung an Messenger)
• Service / Support (Anbindung an «Swisscom
Community»)
• Swisscom Community


3. Enterprise 2.0 Strategie-Vorschlag für die Swisscom │ Lösungsvorschlag │ Business Case 8/10/2012 S. 36

Der Business Case für die «Swisscom Community» und das «Swisscom
Pad» weist einen (ewigen) NPV von CHF 33 Mio. aus

Annahmen / Grundlagen Projekt-Cash Flows (in CHF 1'000)
 Projektlaufzeit: 24 Monate  Verzinsung: 7.5% 50,000
 Projektteam: 30  Kosten iPad: CHF 400 40,000
 Anzahl Endnutzer: 20‗000  Kosten App: CHF 125‗000 30,000
 Umsatzwachstum: 2.5% 20,000

Present Value
10,000
Projektkosten (Set-Up) 0
 Mitarbeiter CHF 1.68 Mio. -10,000 Jahr -1/0 Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3 Jahr 4 Jahr 5 ab Jahr
5
 Berater CHF 6.00 Mio. -20,000
 IT Kosten CHF 9.38 Mio. -30,000
 Entgangene Einnahmen CHF 10.00 Mio. -40,000
Jahr

Mehrumsätze (in Mio CHF) Kosteneinsparungen (in Mio CHF) Kennzahlen
Steigerung Produktivität 5.50 Reduktion IT Landschaft 10.00  NPV CHF 32.95 Mio.
 IRR 16.99 %
Reduktion  Break-Even 63 Monate
- intern 3.50 0.50
Recruitingkosten
 Value per User CHF 1‗648
- extern 2.00 Geringere Fluktuation 0.50

Werbeplatzierung 1.10



Im Standard Case der Business Case Berechnung ist das Umsatz-
wachstum zentraler Treiber der Gesamtwertgenerierung

Projekt-Cash Flows (in CHF 1'000)
90,000

70,000

50,000
Present Value

30,000

10,000

-10,000 Jahr -1/0 Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3 Jahr 4 Jahr 5 ab Jahr 5

-30,000
Jahr
Standard Case
 Umsatzwachstum: 2.5%
 Projektlaufzeit: 24 Monate
 Mehrumsatz: CHF 6.6 M.
 Kosteneinsparung: CHF 11 M.

Kennzahlen
 NPV CHF 32.95 Mio.
 IRR 16.99 %
 Break Even 63 Monate
 Value p. U. CHF 1‗648



Die Business Case Berechnung nach Best Case Verfahren basiert auf
der Annahme einer mehrheitlich positiven Geschäftsentwicklung und
damit höheren Umsätzen
90,000

70,000

50,000
Present Value

30,000

10,000


-30,000
Jahr
Best Case Szenario Standard Case
 Umsatzwachstum: 4.0%  Umsatzwachstum: 2.5%
 Projektlaufzeit: 20 Monate  Projektlaufzeit: 24 Monate
 Mehrumsatz: CHF 8.25 M.  Mehrumsatz: CHF 6.6 M.
 Kosteneinsparung: CHF 11 M.  Kosteneinsparung: CHF 11 M.
 Verzinsung: 6.0 %
Kennzahlen Kennzahlen
 NPV CHF 94.33 Mio.  NPV CHF 32.95 Mio.
 IRR 27.16%  IRR 16.99 %
 Break Even 43 Monate  Break Even 63 Monate
 Value p. U. CHF 4‗716  Value p. U. CHF 1‗648



Das Risiko einer verlängerten Projektlaufzeit und kein Umsatzwachstum
führen im Worst Case Szenario zu einem negativem NPV

90,000

70,000

50,000
Present Value

30,000

10,000


-30,000
Jahr
Best Case Szenario Standard Case Worst Case Szenario
 Umsatzwachstum: 4.0%  Umsatzwachstum: 2.5%  Umsatzwachstum: 0.0%
 Projektlaufzeit: 20 Monate  Projektlaufzeit: 24 Monate  Projektlaufzeit: 28 Monate
 Mehrumsatz: CHF 8.25 M.  Mehrumsatz: CHF 6.6 M.  Mehrumsatz: CHF 3.85 M.
 Kosteneinsparung: CHF 11 M.  Kosteneinsparung: CHF 11 M.  Kosteneinsparung: CHF 11 M.
 Verzinsung: 6.0 %  Verzinsung: 10.0 %
Kennzahlen Kennzahlen Kennzahlen
 NPV CHF 92.11 Mio.  NPV CHF 32.95 Mio.  NPV CHF – 9.16 Mio.
 IRR 27.16 %  IRR 16.99 %  IRR negativ
 Break Even 46 Monate  Break Even 63 Monate  Break Even nie
 Value p. U. CHF 4‗605  Value p. U. CHF 1‗648  Value p. U. CHF - 458


3. Enterprise 2.0 Strategie-Vorschlag für die Swisscom │ Lösungsvorschlag │ Umsetzung 8/10/2012 S. 40

Die Umsetzung der Windmühlen-Strategie basiert auf den Phasen
«Listen», «Engage» und «Optimize», die im Falle der Swisscom aber
grösstenteils bereits umgesetzt und implementiert sind

Listen Engage Optimize Integrate
Learn about it! Do it! Get better at it! Make it yours!


3. Enterprise 2.0 Strategie-Vorschlag für die Swisscom │ Lösungsvorschlag │ Umsetzung 8/10/2012 S. 41

Ein straffer Umsetzungsfahrplan für die Windmühlen-Strategie
innerhalb der Swisscom ermöglicht bereits nach 15 Monaten erste
Testläufe mit den neuen Enterprise 2.0 Plattformen

Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4
Projektstart Set-Up Testing / Pilot Rollout
3 Monate 12 Monate 6 Monate 3 Monate

 GL
 Projektteam «Pad»  Projektteam s  Projektteams
Rollen  Projektteam «Community»  Berater  Berater
 GL  Berater  Einzelne Mitarbeiter  Alle Mitarbeiter
 Berater  Abteilungsleiter  Trainer  Trainer
 Plattformaufbau  Verteilung Swisscom Pads
 Apps entwickeln  Schulung & Trainingsaufbau  Training
 PL bestimmen
 Verantwortlichkeiten &  Feedback
Prozesse  Vision, Ziele und Strategie Ansprechpartner bestimmen einholen, Verbesserungen
 Kommunikation
festlegen  Guidelines erstellen vornehmen (intern & extern)
 Budgetierung und Zeitplan  Datenschutz / Compliance  Rollout planen  Anreizbildung
 Vision
 Swisscom Pad &
 Ziele Community Prototyp  Swisscom Pad
Deliverables  Strategie  Branding  Swisscom Community
 Roadmap  Guidelines / Terms of Use  Trainingsprogramm  Medienmitteilung
 Budget  Verantwortlichkeiten  Rolloutplan  Marketing-Kampagne
Swisscom Pad
Beta Rollout
Swisscom Pad Pilot Swisscom Pad
Swisscom Pad & in einer Abteilung
Milestones Kick-Off Community Spezifikation Swisscom Community Rollout
Swisscom Prototyp Community
Community Beta

CreA-Team Enterprise 2.0 Strategie & Beim vorliegenden Projektplan handelt es sich um einen groben Entwurf, der in weiteren Gesprächen im
creative solutions Toolkit für die Swisscom Detail zu erarbeiten ist

Fazit der gesamten Analyse / Präsentation 8/10/2012 S. 42

Fazit

Das «Winds of Change» Toolkit betrachtet
branchenspezifisch die Potentiale einer Enterprise 2.0
1. Toolkit
Lösung innerhalb der Wertschöpfungskette eines
Unternehmens

Die individuelle Betrachtung der relevanten
Wertschöpfungsfelder zeigt, dass aufgrund der bereits
2. Toolkit + Swisscom
starken Verankerung von «Social Media» innerhalb der
Swisscom kaum noch weitere Potentiale vorhanden sind

3. Toolkit + Swisscom = ?
Die Integration und Aggregation aller «Social Media»
Aktivitäten (Windmühlen-Strategie) ist unseres Erachtens
die nachhaltigste Enterprise 2.0 Strategie für die Swisscom

Die Realisierung dieser Integration und Aggregation erfolgt

4. Swisscom Pad &
Swisscom Community
auf der Swisscom Community (externe Plattform) für alle
Stakeholder und dem Swisscom Pad (interne Plattform) für
alle Mitarbeiter


8/10/2012

“Wenn der Wind des Wandels
weht, bauen die Einen
Schutzmauern, die Anderen bauen
Windmühlen.”
- Chinesische Weisheit die Swisscom
creative solutions Toolkit für

8/10/2012

Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit

Enterprise 2.0 Strategie &
Ihre Fragen?
CreA-Team

8/10/2012 S. 45

4 The Rest

ANHANG


8/10/2012 S. 46

4 The Rest

ANHANG 1:
ANALYSE DER BEDEUTUNG VON
«SOCIAL MEDIA»


4. Anhang │ Problemstellung │ Ergänzung zu Social Media 8/10/2012 S. 47

Enterprise 2.0 bedeutet den Einsatz sozialer Software in Unternehmen
zur Förderung der Kollaboration, Öffnung von Innovationsprozessen
und Verstärkung des Kundendialogs

Enterprise 2.0

Kollaboration 2.0 Innovation 2.0 Kundendialog 2.0

creative solutions Toolkit für die Swisscom Quelle: Accenture


«the tipping point» einer umfassenden gesellschaftlichen Veränderung
aufgrund von Social Media ist längst erreicht

―At Facebook, we‘re inspired by technologies that have
revolutionized how people spread and consume
information. We often talk about inventions like the
printing press and the television — by simply making
communication more efficient, they led to a
complete transformation of many important parts of
society. (…)

Today, our society has reached another tipping
point. We live at a moment when the majority of people
in the world have access to the internet or mobile
phones — the raw tools necessary to start sharing what
they‘re thinking, feeling and doing with whomever they
want.‖

- Mark Zuckerberg

creative solutions Toolkit für die Swisscom Quelle: http://www.reuters.com/article/2012/02/01/us-facebook-letter-idUSTRE8102MT20120201


«Social Media» ist eine konsumentenseitige Revolution, aus der neue
Ansprüche an die Kommunikation zwischen Kunden und Unternehmen
erwachsen



Im Folgenden stellen wir anhand der vier Mythen rund um «Social Media» die
Bedeutung sozialer Medien für Gesellschaft, Politik und Wirtschaft dar

Mythos #1 Social Media = Facebook

Social Media ist nur etwas
Mythos #2
für Digital Natives

Social Media ist nicht
Mythos #3
business-relevant

Niemand weiss, wofür Social Media
Mythos #4
eigentlich gut ist



Mythos #1: Bei «Social Media» geht es nur um Facebook, Twitter und
Youtube


Mythos #2

Mythos #3
business-relevant

Mythos #4
eigentlich gut ist



Es ist beinahe unmöglich, die schiere Vielfalt an Plattformen und die Dynamik
von «Social Media»
zu erfassen

Social Media Mythos #1

Insight 1: Es existiert erstens eine enorme Anzahl und zweitens eine
A grosse Varietät an verschiedenen «Social Media»
Anzahl Plattformen und Ausprägungen.

Insight 2: Facebook halt sich zwar als bisher erfolgreichste «Social
B Media» Plattform durchgesetzt, es existieren aber
Vielfalt regionale Champions.

Insight 3:
Die «Social Media» Landschaft weist eine enorme
C
Dynamik auf und ändert sich ständig
Dynamik



Selbst für eine bereits mit vielen «Social Media» Plattformen interagierende
Unternehmung wie die Swisscom gibt es noch eine Vielzahl weiterer Kanäle

Social Media Mythos #1 A

Swisscom «Social Media»
Vielfalt möglicher
«Social Media» Kanäle
Heute

creative solutions Toolkit für die Swisscom Quelle: http://www.swisscom.ch/de/ghq/portraet/social-media.html


Social Media Plattformen generieren Mitgliederzahlen und Aktivitätsmasse, die
sowohl online als auch offline ihresgleichen suchen…

Social Media Mythos #1 B

Mitgliederzahlen1 Mitgliederaktivität

 Facebook: ~850 Mio  Flixster: ~60 Mio  Facebook erzielte im Juli 2011 eine
 Qzone: ~500 Mio  Classmates.com: ~50 Mio Billion page views und 880 Millionen
 Twitter: ~300 Mio  douban: ~50 Mio unique users pro Monat.2
 Habbo: ~200 Mio  Odnoklassniki: ~50 Mio  Twitter User schrieben Ende 2011 250
Millionen Tweets pro Tag. Von den
 Google+: ~170 Mio  Flickr: ~40 Mio ca. 100 Millionen Twitter Usern loggen
 Renren: ~160 Mio  last.fm: ~30 Mio sich 50% täglich ein.3
 Badoo: ~150 Mio  XING: ~15 Mio  2010 luden Youtube User mehr als 13
 LinkedIn: ~120 Mio  StudiVZ: ~15 Mio Millionen Stunden an Videomaterial
 Vkontakte: ~110 Mio  Tuenti: ~12 Mio hoch, was 8 Jahren Videomaterial pro
 MySpace: ~100 Mio  Foursquare: ~10 Mio Tag entspricht.4
 Orkut: ~100 Mio  StumbleUpon: ~10 Mio  Facebook User laden 250 Millionen
neue Fotos pro Tag hoch.5
 Friendster: ~90 Mio

Obwohl Facebook die populärste Social Media Plattform ist,
gibt es global eine Vielzahl regional relevanter Netzwerke
1. Quelle: Webauftritte der jeweiligen Social Media Plattformen
2. Quelle: http://www.scribbal.com/2011/08/facebook-hits-1-trillion-pageviews-870m-unique-visitors/
3. Quelle: http://blog.twitter.com/2011/03/numbers.html; http://mashable.com/2011/10/17/twitter-costolo-
CreA-Team Enterprise 2.0 Strategie & stats
4. Quelle: http://www.youtube.com/t/press_statistics
creative solutions Toolkit für die Swisscom 5. Quelle: http://mashable.com/2011/10/21/facebook-infographic/

8/10/2012 S. 55

8/10/201
2
55



Aufgrund einer extrem hohen Dynamik sehen wir «Social Media»
Plattformen kommen und gehen

Social Media Mythos #1 C

MySpace wurde nach und nach als Pinterest erzielte innerhalb kürzester
wichtigstes soziales Netzwerk abgelöst Zeit ein enormes Userwachstum

Anteil Besucher (Visits) in der Kategorie soziale Netzwerke Userwachstum von Pinterest

creative solutions Toolkit für die Swisscom Quelle: Experian Hitwise, statista.com


Mythos #2: «Social Media» wird nur von jungen und jugendlichen
Internetnutzern verwendet und geht am Rest der Bevölkerung vorbei


Mythos #2

Mythos #3
business-relevant

Mythos #4
eigentlich gut ist



«Social Media» hat sich von einem «Spielzeug» für Jugendliche zu einem
ernstzunehmenden gesell-schaftlichen Wandel im Medienkonsum entwickelt

Social Media Mythos #2

Insight 4: Die Internetpenetration ist weltweit bereits sehr weit fortgeschritten,
D auch und gerade in Entwicklungs- und Schwellenländern. In der Schweiz
Internet liegt sie bei 85%.

Insight 5: Das Internet hat bezüglich seiner Bedeutung und Nutzung nicht nur alle
E anderen Medienkanäle überholt und hat damit den Grundstein für die
Medien «Digital Economy» gelegt, sondern die Medienlandschaft auch verändert.

Insight 6: Der durchschnittliche Nutzer von «Social Media» Angeboten ist nicht nur
F älter als man denkt, hohe Altersgruppen zeigen auch die grösste
Alter Wachstumsdynamik.

Insight 7: Auch in der Schweiz zeigen «Social Media» eine enorm hohe
G Nutzungsintensität, die hinsichtlich ihrer Bedeutung als Instrument des
Intensität Medienkonsums in Zukunft weiter steigen dürfte.

Insight 8: «Social Media» sind nicht mehr nur Instrumente der persönlichen
H Selbstdarstellung oder Netzwerkens, sondern haben weitreichende
Nutzung gesellschaftliche, politische und soziale Veränderungen ausgelöst.



Die Internetpenetration hat weltweit bereits ein sehr hohes Mass
erreicht und steigt weiter

Social Media Mythos #2 D

creative solutions Toolkit für die Swisscom Quelle: http://thenextweb.com/shareables/2011/01/18/internet-penetration-around-the-world-infographic


Die Internetpenetration in der Schweiz liegt bei 85,2% und damit auf
einem sehr hohen Niveau

Social Media Mythos #2 D

Internetpenetration in der Schweiz 1999-2011

creative solutions Toolkit für die Swisscom Quelle: Net-Metrix 2012


Das Internet ist zur wichtigsten Medienquelle geworden und hat den
Grundstein für die «Digital Economy» gelegt

Social Media Mythos #2 E

Das Internet ist weltweit zum Von den täglichen Internetnutzern verbringen
wichtigsten Medium geworden 60% mehr als 3 Stunden pro Tag online

Was ist Ihre bevorzugte Medienquelle? (in %) ᴓ Wie viele Stunden nutzen Sie das Internet pro Tag? ᴓ

Internet 75%
More than 3h 60%

TV
15%

Radio
5% Between 1h and 3h 39%

Newspapers
US China 3% US China
France Brazil France Brazil 1%
Less than 1h
Germany Germany
Magazines
1%

0 20 40 60 80 100 0 20 40 60 80
% von täglichen Internetnutzern % von täglichen Internetnutzern

creative solutions Toolkit für die Swisscom Quelle: BCG-Studie ―Discovering Digital Consumer Study" 2010); N = ~5.000


Der durchschnittliche Social Networker ist älter
als man denkt…

Social Media Mythos #2 F
Alter der
User
Der durchschnittliche Der durchschnittliche
Twitter User ist Der durchschnittliche LinkedIn User ist
Facebook User ist

39 Jahre alt 39 Jahre alt
38 Jahre alt

Der durchschnittliche
Online Gamer ist

Der durchschnittliche
MySpace User ist

34 Jahre alt

31 Jahre alt

Freizeit-Netzwerke Professionelle Netzwerke
creative solutions Toolkit für die Swisscom Quelle: Homepages der jeweiligen Plattformen, Studie von PwC


Über alle sozialen Netzwerke hinweg betrachtet sind es ältere
Menschen, die das grösste Wachstum aufweisen


Facebook Nutzer-Wachstum (US) Momentane Facebook Population (UK)

Wachstum (%) Anteil der UK Facebook Population (%)
200 30 Selbst wenn die Jugend grosszügig
166% 175% 26% definiert wird, zählt bereits mehr als
26% 1/3 der UK Facebook Population
165%
nicht mehr dazu!
154%
150 139% 138%
20
17%

100
12%
71% 10%
61% 10
50
5%
14% 13%
9% 9%

0 0
13-17 18-25 26-34 35-44 45-54 55-65 13-17 18-25 26-34 35-44 45-54 55-65
Altersgruppen Altersgruppen
Female
Male

creative solutions Toolkit für die Swisscom Quelle: Studie von BCG, PEW Research, eigene Analyse


Über alle sozialen Netzwerke hinweg betrachtet sind es ältere
Menschen, die das grösste Wachstum aufweisen


Hohe Altersgruppen zeigen Junge Altersgruppen weisen nach wie vor
grösstes Wachstum höchste Nutzungsfrequenz auf
Anteil erwachsener Internetnutzer, die Share of UK Facebook population (%)
soziale Netzwerke besuchen

creative solutions Toolkit für die Swisscom Quelle: PEW Research


Social Networking wird auch in Zukunft weiter wachsen…

Social Media Mythos #2 G

Social Media Plattformen zeigten … wobei erwartet wird, dass dieses
bisher ein starktes Wachstum… Wachstum auch in Zukunft anhält

Globale User (in Mio) Social Media User (in Mrd)

900 2.0 1.9
Social Media Email
+16%

750 1.5

600 1.0 0.9

Social Media User
450 0.5
überholen Email User
in 7/09

300 0.0
01/07 07/07 03/08 11/08 07/09 12/09 2010 2015e

creative solutions Toolkit für die Swisscom Quelle: Morgan Stanley 2010; Strategy Analytics 2010

Seminar Presentation: The Winds of Change - Enterprise 2.0 Strategievorschlag für die Swisscom (University of Zurich 2012)

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