Le esperienze degli ultimi anni dove gli effetti dell’internazionalizzazione prima e della crisi poi, hanno modificato profondamente il modo di fare impresa, ci hanno insegnato che le aziende possono essere competitive e garantirsi la sopravvivenza nel futuro se pongono in essere tutte quelle azioni che le portino a recuperare efficienza dai processi e ridurre i costi comprimibili di qualsiasi natura, che generalmente albergano in modo particolare nella vasta area delle Operations e della Supply Chain. Il modello Turnaround rappresenta un'iniziativa efficace e coerente al recupero di profittabilità delle aziende anche in contesti difficili. Esso di basa su: • modelli di Policy Deployment • strumenti di Problem Setting & Problem Solving • meccanismi di Spending Review e di Efficiency Il relatore: Alessandro Amadio Dopo il conseguimento della laurea presso l’Università di Perugia nel 1994 e la specializzazione presso la Sda Bocconi, inizia la carriera in ambito accademico come ricercatore universitario nell’istituto di Economia Aziendale. Ha consolidato significative esperienze nello sviluppo di logiche avanzate di pianificazione, di acquisto, di logistica integrata, nonché dell’outsourcing strategico e nelle Operations in aziende leader europee nei settori energetici, alimentari e del packaging. Attualmente, dopo una lunga esperienza come Supply Chain Manager del gruppo multinazionale Scandolara S.p.A., dirige le Operations e la Supply Chain della Pietro Coricelli S.p.A ed è titolare in uno studio di consulenza aziendale per l’implementazione e conduzione di progetti di Turnaround (Cost Reduction e Efficiency Development). E’ autore di vari testi professionali, Franco Angeli Edizioni, inerenti al management operativo, alla Supply Chain e ai modelli di risanamento e rilancio di aziende in crisi. I suoi ultimi progetti editoriali sono Turnaround Plus + (2009) e Value Supply Flow (2012). Dal 2011 è membro del comitato tecnico scientifico di “Logistica” dell’editore Tecniche Nuove, con il quale collabora allo sviluppo di tematiche tecniche e scientifiche e alla redazione di articoli professionali. Cura la rubrica “Approfondimenti della Supply Chain” di AD-net, the Association for Supply Chain & Operations Management.

1. SPENDING REVIEW MANAGEMENT
Bologna, 06.05.2013
L’introduzione del modello
Turnaround in contesti Multinazionali
e di medio-piccole dimensioni
TURNAROUND
L’esperienza della «Pietro Coricelli S.p.A.»

2. CHI SIAMO
LA STORIA: da oltre 70 anni la Pietro Coricelli porta sulla tavola sicurezza e la qualità dei nostri
prodotti grazie ad una tradizione, fatta di aromi e sapori intensi, competenza, professionalità e
tecnologia.
LA MISSION è far conoscere e apprezzare l’olio d’oliva e i sapori della cucina mediterranea nel
mondo.
IL NOSTRO ORIENTAMENTO: Grande attenzione a garantire l’eccellenza dei processi, prodotti e
servizi, adottando i più importanti standard di qualità applicabili alle aziende alimentari.
OGGI la Pietro Coricelli che dispone di due siti produttivi in ITALIA e SPAGNA è tra le più grandi
aziende olearie in Europa ed esporta in 108 paesi del mondo, rappresentando così uno dei marchi
italiani più distribuiti a livello globale. L’azienda sta sviluppando il proprio business nei settori
della pasta e dei sughi proponendo nuove eccellenze alimentari.
TURNAROUND

3. I NOSTRI PRINCIPALI PRODOTTI
TURNAROUND

4. Il nostro business
Spending Review Management
75% 25%

5. Il nostro contesto dinamico
Resa fattori di produzione
Crescita
Struttura
TURNAROUND

6. “LA PERFORMANCE
non è l’out-put di un processo
ottenuto in assenza di
metodologia coerente attraverso
la cosiddetta legge della
trivialità industriale”

7. “LA PERFORMANCE
è il risultato di una
pluralità di azioni logiche,
concatenate e stratificate
orientate verso un obiettivo
comune”

8. “LA PERFORMANCE e le
MODALITA’ DI CONSEGUIMENTO
rappresentano il cuore del
modello OSAT

9. Il Modello
TURNAROUND
Il percorso
1. La determinazione di obiettivi consequenziali orientati
all’interno ed all’esterno della propria impresa;
2. L’implementazione di strategie e azioni conseguenti
orientate e focalizzate al loro raggiungimento;
3. L’introduzione di un monitoraggio dei risultati
coerente e collegato con strategia e azioni. Pochi
indicatori in grado di cogliere le principali variabili che
influenzano i risultati aziendali, e che misurano gli
effetti delle azioni poste in essere.

10. Il Modello
TURNAROUND
Gli step
Raccolta dati e
Audit di Processi
Definizione
obiettivi strategici
Piano di
raggiungimento
Monitoraggio dei
risultati attesi
•Interviste, reportistica
•Analisi processi
•Condivisione CDA
•Condivisione STAFF
•OSAT approach
•PDCA orientation
• Coerenza con strategia
• Coerenza con piano
• KPI

11. Il Modello
TURNAROUND

12. IL MODELLO NELLE OPERATION
SPENDINGREVIEW
Analisi
Strategica
Allocazione spesa
Riduzione spesa per
unità prodotto
Analisi
Funzionale
Vincoli mobili
Flusso del valore
Gestione del capitale
umano
azione
azione
azione
azione
azione
Sistema premiante MBO
Global Spending Review Model

13. Analisi strategica
Spending Review Management
- 20,00 40,00 60,00 80,00 100,00
Pocesso
Acquisto mp
Logistica
Energia
Servizi
Totale
Costi comprimibili Costi Totali
Valutazione allocazione spese
e analisi comprimibilità
<costicomprimibili
< circolante
immobilizzato
Value Supply Flow
Logica prezzo
 costo
Resa fattori
produzione
Sincroniz-
zazione
< costi acquisto
Global Sourcing
Partnershio
Unificazione - Aste
< costo servizi
Aste on line
Gare parametri
obiettivo
Outsourcing
tracciabilitàtotale
Sincronizzazione
dimensionamento-
risorse
pianificazione
domanda
pull orientation
Global Spending Review Model: I fase

14. Analisi Funzionale
Spending Review Management
Set-up Guasti Basse frequenze Attese OEE
OSATOEE
< Setup
SMED orientation
Scheduling
< Guasti
Manu preventiva
TPM
< attese e operazioni
basso valore aggiunto
Automazioni
Organizzazione
< Basse frequenze
Teoria vincoli
Qualità stoccaggio
mp
OEE Analysis
Monetizzazione efficienze
Global Spending Review Model: II fase

15. Il progetto globale
Spending Review Management
<costi
< circolante
immobilizzato
Value Supply Flow
pianificazione
MTS  MTO
Statistic stock
Sincrono
< costi acquisto
Global Sourcing
Competizione parametrica
Scontistica target
< costo servizi
Aste on line
Gare parametri obiettivo
>OEE
< Setup
SMED orientation
Scheduling
< Guasti
Manu preventiva
TPM
< attese e
operazionibasso
valore aggiunto
Automazioni
Organizzazione
< Basse
frequenze
Teoria vincoli
Selezione operatori
Qualità stoccaggio
mp
Riduzionecostieincremento
efficienzeasostegnodello
sviluppo
Sistema premiante MBO
azioni
azioni
KPI
TURNAROUND

16. Monitoraggio & sistema premiante MBO
o 1 - Incremento OEE da A a B o x x
o 2 - Riduzione costo Mp x% o x
o 3 - Riduzione costo servizi o x
o 4 - Riduzione copertura mp da A a B o x
o 5 - Riduzione frequenza setup o x
o 6 - Riduzione costo unitario trasporto o x
Produzione
Acquisti
Approvvigionamenti
Pianificazione
Logistica
Miglioramentocontinuo
Obiettivi
5%
4%
40
10%
Rossi
Bianchi
Neri
10%
17%
75%50%
Verdi
Bruni
Area
Target
3%
2%
20
5%
25% x
30%
20%
15%
15%
20%
15% x
15% x
15% x
15% x
15% x
Produzione
Acquisti
Approvvigionamenti
Pianificazione
Logistica
Miglioramentocontinuo
Peso obiettivo
10%
Rossi
Bianchi
NeriPesospecifico
50%
Verdi
Bruni
Area
Target
3%
2%
20
5%
TURNAROUND

17. Risultati ottenuti
TARGETIncremento
OEE A punti %
Riduzione
costo unitario
mp B%
Riduzione
costo servizi
C% Riduzione
circolante
immobilizzato
D%
Riduzione
costi Logistici
E%
TURNAROUND
Monitoraggio- Sistema Premiante

18. Le insidie
Spending Review ManagementTURNAROUND
1. l’elemento novità. Il nuovo spaventa sempre e soprattutto quando non si conoscono o si
pensa di non essere in grado di prevedere e gestire le variabili i gioco;
2. La persuasione che l’efficacia del progetto possa essere correlabile a necessari cambiamenti
culturali di dubbio accadimento;
3. Le incognite inerenti alle modalità di recepimento del progetto da parte degli operatori e dei
manager che non hanno partecipato o non ne hanno condiviso la realizzazione e
l’implementazione e quindi sulle reali possibilità di ottenere una reale collaborazione.
4. L’inerzia dell’organizzazione . Il cambiamento, richiede uno sforzo, la gestione trascorsa non
necessita variazioni. Possibile effetto “saracinesca” e “difesa del passato”, dei manager che
temendo di perdere le posizioni acquisite fornisce al progetto una collaborazione passiva
che, quando non scardinata, finisce con il rallentare l’implementazione del modello.

19. I punti di Forza
Spending Review ManagementTURNAROUND
1. l’ efficacia e la rapidità nel conseguimento dei risultati legata all’orientamento spiccato al
target delle azioni poste in essere;
2. Il carattere strutturale degli interventi, quindi la loro durevolezza anche dopo la conclusione
del progetto;
3. Il coinvolgimento ampio delle risorse; che favorisce una significativa crescita culturale e
professionale
4. La possibilità di misurare concretamente i risultati delle azioni poste in essere attraverso
specifici KPI

20. • Pubblicazioni
• Pianificazione, analisi e controllo delle
• attività produttive, Buffetti (2001)
• Il management aziendale, Buffetti
• (2002)
• Logistica integrata in ambiente
• Supply Chain, Franco Angeli (2004)
• Performance Analisys Management ,
• Franco Angeli (2005)
• Supply Chain Excellence,
• Franco Angeli (2006)
• Professional Outsourcing,
• Franco Angeli (2008)
• Turnaround Plus+,
• Franco Angeli (2009)
• Value Supply Flow,
• Franco Angeli (2012))
Alessandro Amadio