1. Présentation du groupe
GUILDINVEST
1Grecia ROMERO - Jennifer NICOLAI - Axelle AUBOU - Romain REPETTI

2. Sommaire
Grecia ROMERO Jennifer NICOLAI Axelle
AUBOU Romain REPETI
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 Le groupe en chiffres
 Historique
 Définition des métiers
 Les enseignes
 Les formes d’entreprise du groupe
 Les gouvernances présentes
 Les principes de la coopérative
 Les risques d’une coopérative
 Les opportunités d’une coopérative
 La coopérative a-elle perdu son âme?

3. Le groupe en chiffres
2750 points
de vente
1350 sous
enseignes
928 Millions
de CA en
2011
850 adhérents
opticiens
16% de part
de marché
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4. Historique
En 1966, quelques opticiens créent la GUILDE DES LUNETIERS DE France.
L’objectif est d’étendre leurs notoriétés à travers la publicité.
Pour parer aux mutations de la distribution, ils appliquent une politique de
développement s'appuyant sur des actions publicitaires grands média, une
politique d'achats fondée sur la négociation de meilleures conditions auprès
des fournisseurs et une politique de formation des hommes
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5. Définition des Métiers
1. L’optique :
→ Partie de la physique qui traite des lois de la lumière et des
phénomènes de la vision ainsi que des phénomènes mettant en
jeu des rayonnements présentant des analogies avec la lumière
(radiations infrarouges, ultraviolettes, ondes
courtes, ultrasons, électrons, etc.).
→ Ce qui concerne la vue et, en particulier, la fabrication, le
commerce des instruments d'optique (verres
correcteurs, loupes, jumelles, microscopes, etc.)
2. L’audioprothèse :
→ Dispositif d’amplification des sons, posé sur ou dans l’oreille pour
corriger une surdité
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Source :
http://www.larousse.
fr/

6. Les métiers de Guildinvest
N°1 de l’optique en France
6 millions d’articles
expédiés en 2012
Usine de production des
verres
Services intégrés : centrale
d’achat, formation,
35 000 références de
verres, montures, solaires, l
entilles
4 ateliers de production de
verres de prescription
Audioprothèse
développement& conseil
(clients et franchiseurs.
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7. Les enseignes (1/2)
KRYS:
L’enseigne « premium » du groupe.
Nombre de magasins : 849 en 2010
Chiffre d'affaires TTC : 667 millions d'euros
VISION PLUS:
Se positionne sur le créneau du bien-être et de la nature.
Nombre de magasins : 349 en 2010
Chiffre d'affaires TTC : 125 millions d'euros
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8. Les enseignes (2/2)
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Lynx Optique:
L’enseigne « show room » des marque
Nombre de magasins : 109 en 2010
Chiffre d'affaires TTC : 3,6 millions d'euros en 2012
LUN’S:
Enseigne Low Cost du groupe
Nombre de magasins : 30 en 2011
Chiffre d'affaires TTC : 14 millions d'euros
KRYS AUDITION:
Nouvelle activité du groupe depuis 2011
Le groupe voit dans le secteur de l’audition un relais de croissance
pour ses adhérents.

9. Les formes d’entreprises du groupe
Les enseignes du groupe doivent toutes adopter la
forme juridique de société commerciale.
L’entrepreneur indépendant est libre de choisir la
forme d’entreprise qui lui convient (SA, SAS, SARL…)
La grande majorité des enseignes sont sous la forme
de SARL unipersonnelle
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10. Gouvernances présentes
Conseil administratif
- Christophe LEMESLE, PDG du groupe depuis 2011
- Jérôme BORONAD, Vice président du groupe
- Pierre GERINI, Secrétaire du Conseil d’Administration
- Franck DESCHAMPS, DG enseigne Krys
- Cyril LOUIS, DG enseigne Vision Plus
- Christophe DAGRON, DG enseignes Lynx et L’uns
Réorganisation de l’équipe Relation Client : avec Grégoire SPIESSER en
charge du Marketing & Communication au sein de Lynx Optique et Fabiola
FERRARI en charge du service Qualité.
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11. Gouvernances présentes
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Une vision à moyen terme : Le groupe a restructuré son
organisation afin d’atteindre le 20% de part sur le marché d’ici
à 2010
Chaque service est spécialiste dans son domaine, formé par
des professionnels qualifiés qui communiquent leurs projets
avec chaque service afin de visualiser la stratégie du groupe.

12. Les principes de la coopérative
 La Coopérative par la structure de son capital, n’est pas soumises aux contraintes de rendement
à court terme liées aux attentes d’investisseurs financiers.
 Elle crée durablement de la valeur en inscrivant son action dans le temps et n’est pas
délocalisable
 La Gouvernance de la coopérative doit en effet refléter le fondement démocratique - « un
homme, une voix »
 Elle doit prendre en compte la double qualité de ses adhérents ou sociétaires qui
sont « utilisateurs » des services et produits du groupement et mais aussi ses actionnaires.
 Elle doit constamment rechercher l’équilibre et les synergies entre la satisfaction des besoins
individuels à court terme des adhérents et une vision collective à moyen terme, entre le rôle des
élus et celui de la structure permanente, entre les organisations régionales ou locales et les
instances nationales.
 Elle doit faire un atout de ses caractéristiques propres.
 La qualité de leur Gouvernance est un facteur essentiel de leur performance dans ses dimensions
à la fois individuelles et collectives.
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13. Les risques d’une coopérative
Risques
Solidarité de tous les associés en cas de dettes de la
coopérative
Multiplicité de conflits car multiplicités de
décisionnaires
Incapacité à maintenir une cohésion suffisante entre
les objectifs communs
Prise de pouvoir d’une minorité de membres
Faiblesse des organismes de contrôle
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14. Les opportunités d’une coopérative
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Opportunités
L’expansion du réseau de distribution
Une visibilité importante à mesure que le groupe croît
Développement d’accords avec les centrales d’achats.
Crédibilité et force face aux investisseurs
Longévité et gestion à long terme
Force et résistance face aux crises
Multiplicité des sources de financement
Facilité d’accès au marché

15.  La coopérative permet aux adhérents de mutualiser leurs moyens pour
développer leur activité et la diriger à part égale.
 les membres d’une coopérative sont juridiquement, économiquement et
financièrement indépendants et l’humain est au cœur de la coopérative.
 Une coopérative est créée dans le but de satisfaire les besoins et les aspirations
de ses adhérents
 A notre échelle le régime coopératif est, lui seul, garant du respect de nos
fondamentaux que sont la personne, la transparence et le dialogue social. Il est la
traduction administrative d'un capitalisme humain que nous craindrions de voir
dénaturé par une autre forme d'exercice juridique.
La coopérative a-t-elle perdu son âme ?
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16. Grecia ROMERO Jennifer NICOLAI Axelle
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 Problèmes des coopératives :
- Conflit entre les différentes marques mutualistes
- Difficultés à répondre aux attentes et aux besoins de leurs membres
- L’environnement économique privilégie le court terme
La coopérative a-t-elle perdu son âme ?

17. La coopérative a-t-elle perdu son âme ?
Les 7 valeurs d’une coopérative :
 Démocratie : Les dirigeants sont élus démocratiquement par et parmi les membres.
Tous les membres, sans discrimination, votent selon le principe : une personne, une voix.
 Solidarité : La coopérative et ses membres sont solidaires entre eux et envers la communauté.
 Responsabilité : Tous les membres, en tant qu’associés ou en tant qu’élus, sont responsables
de la coopérative.
 Pérennité : La coopérative est un outil au service des générations présentes et futures.
 Transparence : La coopérative a une pratique de transparence à l’égard de ses membres et de
la communauté.
 Proximité : La coopérative contribue au développement régional et à l’ancrage local.
 Service : La coopérative fournit des services et produits dans l’intérêt de l’ensemble de ses
membres en vue de satisfaire leurs besoins économiques et sociaux.
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18. Grecia ROMERO Jennifer NICOLAI Axelle
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 La franchise, la coopérative et le succursalisme sont les principaux mode de
gouvernance que l'on retrouve dans le secteur de l'optique, mais ceux-ci s’estompent.
 Les coopératives s’inspirent de plus en plus des franchises, avec des décisions
centralisées, des produits imposés, le développement de Marques de distributeurs
(MDD)…
 Les adhérents, lors des votes en Assemblée générale, ne font plus qu’entériner les
décisions du conseil d’administration.
 Objectifs de croissance et de gain de parts de marché.
 Adhérents au service de la coopérative et non l'inverse.
 Recherche à tous prix de relais de croissance: ouverture vers d'autres métiers
 Contrairement aux autres modèles, les opticiens travaillaient principalement sous la
forme coopérative mais Guildinvest elle, est une structure capitaliste.
La coopérative se comporte comme une multinationale:
PERTE D'IDENTITE et perd donc son âme.
La coopérative a-t-elle perdu son âme ?