Basic methodware

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE GOIÁS
Unidade de Pirenópolis
Disciplina: Eventos / Prof.: Gedson e Carlos Alberto
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Introdução ao BASIC METHODWARE®

Em um mercado cada vez mais globalizado e competitivo, que tem levado as organizações a viverem em permanente estado de
mudança, temos presenciado nos últimos anos, especialmente no Brasil, uma busca incessante das empresas no uso de melhores
práticas de gerenciamento de projetos. Essa busca tem sido incentivada e facilitada pelo PMI – Project Management Institute –
organização referência mundial em Gerenciamento de Projetos (www.pmi.org). Essa instituição divulga “o que” é necessário para o
gerenciamento de projetos, sem entrar no mérito de “como” esses processos devem ser realizados e em que seqüência.
A metodologia de gerenciamento de projetos Methodware®, desenvolvida pela Beware Consultoria Empresarial
(www.beware.com.br), é direcionada para empresas e instituições que precisam aumentar a chance de sucesso de seus projetos,
através do estabelecimento de métodos para iniciar, planejar, executar, monitorar e controlar e finalizar projetos. Totalmente
alinhada com o PMBOK® 4a edição (publicação do PMI), apresenta de forma objetiva “como” o gerenciamento de projetos deve ser
realizado.
Essa metodologia foi publicada no livro “Metodologia de Gerenciamento de Projetos – Methodware”, de Carlos Magno da
Silva, Flávio Vivacqua, Otualp Macedo e Luiz Xavier, que recebeu em junho de 2010 o prêmio "Melhor Livro Brasileiro de
Gerenciamento de Projetos da Década". Esta premiação foi organizada pelo PMI-Rio como parte do 8º Encontro Nacional de
Profissionais de Gerenciamento de Projetos, considerado um dos eventos anuais mais importantes nessa área no Brasil. Mais de mil
profissionais de gerenciamento de projetos, de todo o Brasil, participaram da votação.
A Basic Methodware® é uma versão simplificada da Methodware®, de utilização prática, para estudantes e gerentes de projetos
de pequeno e médio porte, utilizando o projeto de um treinamento para exemplificar os procedimentos de cada processo. Ela também

BASIC METHODWARE (www.methodware.com.br)

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será útil para aqueles que estiverem iniciando na área de gerenciamento de projetos, que vão verificar que é possível gerenciar sem
burocratizar o trabalho, trazendo como benefício uma maior previsibilidade do projeto, aumentando a chance de seu sucesso.

Para utilizar a Basic Methodware®, veja abaixo cada processo do Mapa de Processos “Roadmap”:

MAPA DE PROCESSOS “ROADMAP”
I - INICIAR P - PLANEJAR “PLAN” E - EXECUTAR “DO” M - MONITORAR “CHECK” F - FINALIZAR
I - Autorizar o Início P.1 – Identificar os Envolvidos E – Gerenciar a Execução do M – Checar o Trabalho do Projeto F - Encerrar o Projeto
do Projeto Plano de Projeto
Termo de Abertura (D1) P.2 – Escopo e a Qualidade Autorização do Trabalho (D3) Relatórios de Desempenho (D5) Aceite Final (D7)
P.3 – Respostas aos Riscos Equipe de Trabalho (D4) C – CONTROLAR “ACT”
P.4 – Comunicações C – Agir para Corrigir Distorções
P.5 – Tempo e Recursos Pedidos de Mudança (D6)
P.6 – Aquisições
P.7 – Custo
P.8 – Aprovar Plano de Projeto
Plano do Projeto (D2)


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1º MODULO: I – Autorizar o Início do Projeto

Verificamos no dia-a-dia que diversas idéias, são denominadas de projetos, mas sucumbem antes mesmo de nascer. O objetivo
de se formalizar o início de um projeto é definir alguns parâmetros que servirão de base para desenvolvê-lo. Além disso, se o projeto
não tiver um "responsável" corre-se o risco de duplicidade ou ausência de comando e, conseqüentemente, grandes transtornos
esperados em sua condução.
Consideramos que uma vez decidido que o projeto será feito devemos comunicar esta decisão internamente. Essa comunicação
deve ser feita pelo patrocinador do projeto. Muitas vezes usamos um documento que pode ser denominado de Termo de Abertura do
Projeto, onde é formalizado a existência do projeto designando seu gerente do projeto ou coordenador, e autorizando-o a utilizar
recursos humanos, materiais e financeiros na execução do mesmo. Esta autorização pode ser este termo de abertura do projeto, uma
proposta de projeto autorizada por um cliente interno ou externo, uma ordem de serviço ou até mesmo uma mensagem de correio
eletrônico. Mais importante do que a forma ou o nome do documento é a sua funcionalidade.
Nesta metodologia, como o intuito é de simplificação, vamos considerar uma mensagem eletrônica como a autorização para o
início do projeto, a ser enviada para o gerente do projeto com cópia para outros interessados como, por exemplo, o superior imediato do
gerente, caso este não seja o emissor da mensagem. Vale à pena ter nessa mensagem, pelo menos, os seguintes tópicos:

1. Justificativa
Descrição da necessidade ou do problema existente (Por quê?), com o histórico e, eventualmente, o público-alvo dos benefícios
do projeto (Para quem?).


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2. Objetivos e Metas
Descrição da contribuição ou auxílio que o projeto visa trazer para a solução do problema, ou benefícios que o projeto visa gerar
(Para quê?). O ideal é quantificarmos os objetivos, o que chamamos de "metas". O sucesso de um projeto está associado ao alcance
dos seus objetivos.

3. Escopo do Projeto
Quais produtos e serviços são esperados pelo patrocinador e onde será realizada a execução do projeto. Neste momento da
autorização a descrição do escopo é resumida, pois fará parte do planejamento do projeto o detalhamento do escopo.

4. Gerente do Projeto e Nível de Autoridade
Identifica o gerente do projeto (também podemos usar "líder" ou "coordenador") e, eventualmente, estabelece seus poderes e
limitações de autoridade.

5. Limites de Prazo e Custo (Restrições)
Identifica os limites orçamentários e de prazo que o gerente do projeto deve considerar no planejamento do projeto. O emissor
da mensagem não deve ser o próprio gerente do projeto, pois não seria uma boa prática ter algo como "eu me designo gerente do
projeto". O fato de ter um patrocinador (sponsor, padrinho), com um alto nível hierárquico, dá mais importância para o projeto na


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empresa e o gerente do projeto sabe a quem se dirigir em caso de decisões fora de sua alçada.
O gerente do projeto ao receber a mensagem deve gerar um arquivo com extensão pdf desta mensagem, e arquivá-lo em um
diretório do projeto, para gerar histórico e permitir futuras consultas.
Ao longo dos processos desta metodologia nós iremos exemplificar a aplicação das técnicas e ferramentas em um projeto de
um "Treinamento em Gerenciamento de Projetos". O texto abaixo exemplifica um e-mail de autorização do início desse projeto.

PROJETO EXEMPLO
Termo de Abertura do Projeto – E-mail (D1)
De : Diretor Executivo
Para : José das Couves
CC: Nélio Vieira (Gerente do José das Couves)
Assunto: Autorização para início do projeto.

1. Justificativa:
No momento atual, em que várias organizações estão passando por mudanças estruturais em direção a uma orientação por projetos, torna-se mais
evidente a necessidade de se estabelecerem metodologias de gestão que conduzam ao sucesso ou que, pelo menos, aumentem a probabilidade de
atingir o sucesso em seus projetos. Para tal, torna-se necessária a capacitação de profissionais das organizações em ferramentas e técnicas para o
gerenciamento desses projetos.
A nossa empresa possui um portfolio de projetos de cerca de R$ 15 milhões / ano. Pesquisa realizada em 2003 pelo Meta Group com executivos de TI
mostra que as empresas que vêm investido em treinamento em gerenciamento de projetos têm registrado uma melhora contínua na eficiência de seus
projetos, reduzindo seus custos em até 30%.

2. Objetivos e Metas:
Objetivo qualitativo: Otimização dos recursos físicos e financeiros da empresa, por meio de um melhor gerenciamento dos projetos.
Meta: Obter uma redução de, no mínimo, 10% nos custos dos projetos no próximo ano.


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3. Escopo:
Este projeto tem como escopo a realização de uma turma de treinamento em gerenciamento de projetos (GP), tendo como público alvo os profissionais
que trabalham em projetos de Tecnologia da Informação e de Engenharia. Esse treinamento deve ter como base a metodologia "basic methodware" de
gerenciamento de projetos.

4. Gerente do Projeto e Nível de Autoridade:
O Sr. José das Couves do Departamento de Administração será o gerente deste projeto. Sua escolha foi realizada em razão de sua experiência anterior
em outros treinamentos e por sua participação em diversos projetos da empresa.

5. Limite de Prazo e Custo:
O projeto deverá estar concluído em até 60 dias.
O orçamento para o projeto é de R$18.000,00.

Se você já tem um projeto para iniciar, prepare agora a mensagem de autorização de início do mesmo e solicite ao patrocinador
para divulgá-la na organização, tendo como destinatários os setores envolvidos / interessados no projeto. Também podem ser utilizadas
outras formas de divulgação do início do projeto: Intranet; newsletter etc.
Agora que o projeto já foi autorizado, você já pode começar a elaborar o planejamento do mesmo. Nesta metodologia, o
planejamento será consolidado em um "Plano do Projeto". Veja o modelo de plano do Projeto no Anexo 2 desta apostila. Transcreva
para a "Introdução" do mesmo os itens da mensagem do patrocinador, com exceção do texto referente ao escopo, que será utilizado
como ponto de partida para o texto a ser colocado no subitem 3.1.1 do plano, a ser preenchido durante o processo P2 da metodologia.


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2º MODULO: P.1 – Identificar os Envolvidos

Um dos fatores críticos do sucesso em projetos é o comprometimento dos principais envolvidos “stakeholders” com o projeto.
Ninguém compromete ninguém, o que fazemos é criar as condições para que as pessoas se sintam comprometidas. Além de entender
suas necessidades e expectativas, devemos gerenciá-las a fim de assegurar um projeto bem-sucedido.
O primeiro passo no planejamento consiste, portanto, em identificar quais são esses envolvidos no projeto. Com isso
poderemos trazê-los para participar do planejamento e criar uma comunicação que os mantenham alinhados e motivados durante todo
o projeto.
Envolvidos “Stakeholders” são as pessoas, grupos de pessoas e organizações que estão ativamente envolvidas no projeto ou,
então, cujos interesses possam ser afetados de forma positiva ou negativa como resultado da execução ou conclusão do projeto. Eles
podem também exercer influência sobre o projeto e seus resultados. Os envolvidos “stakeholders” principais são:

Tabela dos Envolvidos “Stakeholders”
Gerente do Projeto Pessoa responsável pelo gerenciamento do projeto
Cliente Pessoa ou organização que solicitou ou contratou o produto ou serviço do projeto
Membros da equipe Pessoas que compõem a equipe do projeto
Representantes de áreas da Organização executora Pessoas de áreas da empresa em que o projeto está sendo executado
Patrocinador “sponsor” Pessoa ou grupo, dentro ou fora da organização executora, que provê recursos financeiros
e/ou apoio institucional para a execução do projeto


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Usuário Pessoa ou organização que irá utilizar o produto ou serviço do projeto
Fornecedores Organizações que irão fornecer produtos ou serviços para o projeto

Os principais envolvidos devem participar do planejamento do projeto. Um bom projeto começa pelo consenso entre todos os
envolvidos no sentido de trabalharem em prol de um objetivo comum.
Esta relação dos envolvidos, assim como qualquer documento de planejamento deve ser atualizada no decorrer da execução do
projeto, pois novos “stakeholders” serão identificados.
Organize agora uma reunião de partida do projeto (kick off meeting). Podemos ter, a critério do gerente, várias reuniões de
partida ao longo do projeto: partida do projeto; partida da execução; partida de uma fase; partida do trabalho de uma subcontratada etc.
O objetivo dessas reuniões é sempre divulgar o projeto para os principais stakeholders do projeto, da execução, da fase, do contrato
etc.
A reunião de partida pode ser feita na própria empresa ou em um hotel. Devem ser convocados os principais envolvidos no
projeto, com antecedência para que eles possam comparecer, não enviando outros para representá-los. A convocação deve partir,
preferencialmente, do patrocinador do projeto.
Após as palavras de abertura do patrocinador, enaltecendo a justificativa (importância) e objetivos do projeto, o gerente deve
discorrer sobre o escopo e o envolvimento dos stakeholders no planejamento e, caso disponível a informação, na execução do projeto.
A tabela abaixo apresenta a relação dos envolvidos para o projeto exemplo de treinamento em gerenciamento de Projetos:


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PROJETO MODELO
RELAÇÃO DOS ENVOLVIDOS NO PROJETO (2)
ID Nome Organização / Cargo Telefone / E-mail Envolvimento
1 José das Couves Beware / Gerente de Projetos 21 3027 0456 / jose.couves@beware.com Gerente do Projeto
2 João das Neves Beware / Engenheiro 21 3027 0456 / joao.neves@beware.com Dep. de engenharia
3 Maria da Silva Beware / Analista Sistemas 21 3027 0456 / maria.silva@beware.com Dep. de T.I.
4 Glória Santos Beware / Analista RH 21 3027 0456 / maria.silva@beware.com Apoio acadêmico

Esta relação dos envolvidos, assim como qualquer documento de planejamento deve ser atualizada no decorrer da execução do
projeto, pois novos “stakeholders” serão identificados.

Elabore agora a relação dos envolvidos do seu projeto, preenchendo, no Plano do Projeto, o item 2.

Organize agora uma reunião de partida do projeto “kick off meeting”. Podemos ter, a critério do gerente, várias reuniões de
partida ao longo do projeto: partida do projeto; partida da execução; partida de uma fase; partida do trabalho de uma subcontratada etc.
O objetivo dessas reuniões é sempre divulgar o projeto para os principais “stakeholders” do projeto, da execução, da fase, do contrato
etc.

Para a reunião de partida devem ser convocados os principais envolvidos no projeto, com antecedência para que eles
possam comparecer, não enviando outros para representá-los. A convocação deve partir, preferencialmente, do patrocinador do projeto.

Após as palavras de abertura do patrocinador, enaltecendo a importância (justificativa) e objetivos do projeto, o gerente deve
discorrer sobre o escopo e o envolvimento dos “stakeholders” no planejamento e, caso disponível a informação, na execução do projeto.


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3º MODULO: P.2 Planejar o Escopo e a Qualidade

Quando da autorização do projeto (processo I), já foram identificados a justificativa (Por quê?) e os objetivos e metas (Para
quê?).
Agora está na hora de planejar o trabalho necessário (O quê? e Como?) para que o projeto atinja os seus objetivos, cumprindo
as metas estabelecidas. O trabalho do projeto é o que chamamos de escopo, e consiste na geração de produtos e serviços, cujas
características e qualidade são definidas pela especificação de seus requisitos.
É fundamental que comecemos pela definição do escopo do cliente / patrocinador, ou seja, que produtos, serviços ou
resultados, relacionados aos objetivos do projeto, serão entregues ao(s) solicitante(s) do projeto. São exemplos: desenhos conceituais,
estudos de viabilidade, manual do equipamento, testes, equipamentos, treinamento de pessoal, relatórios de desempenho etc.
A primeira definição do escopo do cliente / patrocinador é a constante do documento que autorizou o início do projeto, e foi visto
no processo I desta metodologia. Porém, devemos detalhar mais esse escopo. A equipe de planejamento, antes de sair detalhando o
escopo do cliente / solicitante, precisa fazer com ele uma validação do entendimento do mesmo. É necessário, portanto, levantar e
validar quais são os produtos e serviços que terão de ser produzidos para o cliente, gerando um texto descritivo desse entendimento.
Além disso, a equipe precisa escolher, dentre as possíveis alternativas de condução do projeto, aquela que deve ser utilizada para a
entrega desses produtos, o que chamamos de estratégia de condução do projeto. É o que veremos a seguir.

P2.1 - Definição do Escopo
O primeiro passo na definição do escopo é elaborar uma descrição do escopo do projeto, deixando claro, se necessário, o que


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não faz parte deste escopo. A idéia é limitar o trabalho que será realizado.
Esse texto deve ser validado com o cliente / solicitante antes de prosseguir no planejamento.
Para o nosso projeto o, o escopo seria, preenchendo os itens 3.1.1 e 3.1.2 do Plano do Projeto:

PROJETO EXEMPLO
Descrição do Escopo combinado com cliente (3.1.1)
Este projeto tem como escopo a realização de um treinamento em gerenciamento de projetos (GP), utilizando a metodologia Methodware®, para
30 profissionais que trabalham em projetos nos Departamento de TI e Engenharia. O treinamento, com uma carga horária de 32 horas, deve conter
os seguintes módulos: Importância do GP, Conceitos básicos do GP; Iniciando o projeto, Planejando o projeto, Executando o projeto, Controlando o
projeto e encerrando o projeto. Para sedimentação dos conhecimentos deve ser utilizado um exercício prático durante o treinamento em que os
alunos tenham condições de, pelo menos, elaborar o planejamento de um projeto. Os alunos deverão receber como material didático uma apostila,
cópia dos slides da apresentação e o exercício prático. Devem ser providenciados dois coffee breaks para cada dia de treinamento. Será aplicada
uma prova para avaliação do grau de aprendizado dos alunos.
Escopo não incluído (3.1.2)
a) A divulgação e convite às pessoas para o evento, assim como controlar a presença dos participantes e a emissão de certificados, que estará a
cargo do Departamento de Recursos Humanos.

b) O fornecimento de almoço para os participantes.

Em seguida, valide esse texto com o cliente / solicitante do projeto:

P2.2 Estratégia de condução do projeto

Com o escopo validado com o cliente / solicitante do projeto, a equipe de planejamento do projeto deve montar a estratégia para a
geração do mesmo. Uma das decisões acerca da estratégia consiste na divisão do projeto em fases.


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Para melhor planejar, executar e controlar um projeto, nós o dividimos em "pedaços" menores, que denominamos fases, cujos nomes e
quantidades são determinados pelas necessidades de controle da organização ou organizações envolvidas no projeto. O ciclo de vida
do projeto consiste no conjunto de fases do projeto, geralmente em ordem seqüencial de execução.

A definição das fases do ciclo de vida de um projeto está diretamente ligada ao tipo de produto a ser gerado. Não existe uma única
maneira de definir o ciclo de vida de um projeto.

Para o nosso projeto exemplo do Treinamento em Gerenciamento de Projetos, as fases do projeto seriam duas: Preparação e
Treinamento. E a estratégia para a geração do escopo do cliente seria:

PROJETO EXEMPLO
Estratégia de condução do projeto (3.1.3)
a) O ciclo de vida do projeto será dividido em duas fases: preparação e treinamento.
b) Para acompanhamento do projeto será realizada uma reunião do gerente do projeto com a equipe, cinco dias úteis antes do início das
aulas.
c) O treinamento deverá ser realizado em 4 dias úteis e consecutivos, sendo ministrado por um dos profissionais da empresa que já possua a
certificação PMP (Project Management Professional).
d) O próprio instrutor designado deverá preparar o material didático, que será reproduzido na gráfica da empresa.
e) O coffee break será contratado externamente.
f) A avaliação do treinamento (conteúdo, instrutor, recursos audiovisuais e acomodações) será feita no último dia de aula, após a conclusão do
último módulo.
g) A prova será aplicada uma semana depois do término das aulas.

Defina agora, com a sua equipe, a estratégia de condução do projeto e lance no subitem 3.1.3 do Plano do Projeto.

P2.3 - A Estrutura Analítica do Projeto (EAP)


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A ferramenta utilizada para a representação do escopo detalhado do projeto é a Estrutura Analítica do Projeto (EAP), tradução
para o português de Work Breakdown Structure (WBS). Essa representação é fundamental para que possamos gerar o cronograma
do projeto, o que será visto no processo "P5 - Planejar o Tempo e os Recursos".

Na EAP deve ser representado tanto o escopo combinado com o cliente como também o escopo decorrente da estratégia
estabelecida (vide P2.1 e P2.2 acima). Por exemplo, fará parte da EAP (embora o cliente não tenha solicitado), a elaboração do plano
do projeto, a realização de reuniões de acompanhamento, a preparação para que a execução do projeto ocorra e a emissão de um
relatório de encerramento do projeto.
A EAP é uma estrutura hierárquica, podendo ser representada como uma lista ou na forma gráfica. Para o nosso projeto modelo
vamos optar pela representação de uma lista. Veja abaixo como seria a EAP (no nível macro) de um projeto nas duas formas de
representação.
1. Projeto de implantação de um novo projeto
1.1. Mapeamento do processo atual
1.2. Proposta do novo processo
1.3. Infraestrutura
1.4. Piloto
1.5. Implantação
1.6. Acompanhamento inicial da operação


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Você deve ter percebido que no formato em lista o nome do projeto ficou com a numeração 1 e os itens subordinados receberam
numerações de 1.1 a 1.6.
Para usar a forma gráfica, que é de melhor visualização, o gerente do projeto necessita utilizar uma ferramenta que auxilie o
desenho. Para a maioria dos gerentes que utilizam o software MS-Project, que não tem esse recurso, é útil usar uma ferramenta de
apoio (add-interface), como, por exemplo, o "WBS Chart Pro®" da Critical Tools Corporation (www.criticaltools.com) ou o Microsoft
Visio®. Porém, a lista disponível no MS-Project, Project Builder, ou em qualquer outro software de gerenciamento de projetos, editor de
textos ou planilha eletrônica, também pode ser utilizada para representar a EAP.

P2.3.1 - Passos para a Elaboração de uma EAP
Veremos a seguir uma abordagem [Xavier, 2009] para a elaboração da EAP, utilizando a técnica de decomposição (de cima para
baixo) e utilizando o nosso projeto exemplo.

P2.3.1.1- Colocar no primeiro nível (nível 0) da EAP o nome do projeto.
• 1 Projeto "Treinamento Gerenciamento de Projetos"

P2.3.1.2 - Colocar no segundo nível (nível 1, também chamado de primeiro nível de decomposição) as fases que estabelecem o ciclo
de vida do projeto.


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• 1.1 Gerenciamento do Projeto
• 1.2 Preparação
• 1.3 Treinamento
• 1.4 Fechamento do Projeto

P2.3.1.3 - Acrescentar no terceiro nível, (nível 2) à esquerda das fases, um elemento para conter os subprodutos necessários ao
gerenciamento do projeto (GP), e à direita para o encerramento.
• 1.1 Gerenciamento do Projeto
• 1.1.1 Reunião de Partida do Projeto (Kick off)
• 1.1.2 Plano do Projeto
• 1.1.3 Reuniões de Acompanhamento
• 1.2 Preparação
• 1.2.1 Verificação e Reserva da Sala
• 1.2.2 Material Didático
• 1.2.2.1 Apostila


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• 1.2.2.2 Slides
• 1.2.2.3 Exercício prático
• 1.2.2.4 Prova
• 1.2.2.5 Reprodução e montagem material
• 1.2.3 Contratação coffee break
• 1.2.4 Questionário de avaliação
• 1.3 Treinamento
• 1.3.1 Aulas
• 1.3.2 Coffee break
• 1.3.3 Avaliação do treinamento pelos alunos
• 1.4 Fechamento do Projeto
• 1.4.1 Avaliação dos alunos (prova)
• 1.4.2 Relatório do projeto

Em relação ao gerenciamento, devemos identificar os subprodutos que serão necessários ao planejamento, monitoramento e
controle, execução e encerramento do projeto.
Para cada subproduto, verificar se as estimativas de custo e tempo, assim como a identificação de riscos e a atribuição de


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responsabilidade para a execução do mesmo podem ser desenvolvidas neste nível de detalhe. Se a resposta for negativa, deve ser
decomposto o elemento da EAP, subdividindo-o em componentes menores, mais manejáveis, até que os subprodutos estejam definidos
em detalhe suficiente para suportar o desenvolvimento dos processos de gerenciamento do projeto.
A profundidade (número de níveis) da EAP depende do tamanho e complexidade do projeto, e da necessidade de detalhe
necessário para o seu gerenciamento. Atenção que não é necessário que a EAP seja simétrica, ou seja, que todos os subprodutos
sejam decompostos até o mesmo nível.
Essa EAP só estará finalizada após chegarmos ao processo P8 da metodologia, pois em função dos próximos passos de
planejamento podemos necessitar acrescentar na EAP alguns produtos e serviços.
Elabore agora, com a sua equipe, a EAP do seu projeto e lance no subitem 3.1.4 do Plano do Projeto. Lembre-se, porém, que ela
possivelmente sofrerá alterações ao longo dos próximos processos.

PROJETO MODELO
Estrutura Analítica do Projeto - EAP (3.1.5)
Cod. EAP Descrição
1 Projeto "Treinamento Gerenciamento de Projetos"
1.1 Gerenciamento do Projeto
1.1.1 Reunião de Partida do Projeto (Kick off)
1.1.2 Plano do Projeto
1.1.3 Reuniões de Acompanhamento


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1.2 Preparação
1.2.1 Verificação e Reserva da Sala
1.2.2 Material Didático
1.2.2.1 Apostila
1.2.2.2 Slides
1.2.2.3 Exercício prático
1.2.2.4 Prova
1.2.2.5 Reprodução e montagem material
1.2.3 Contratação coffee break
1.2.4 Questionário de avaliação
1.3 Treinamento
1.3.1 Aulas
1.3.2 Coffee break
1.3.3 Avaliação do treinamento pelos alunos
1.4 Fechamento do Projeto
1.4.1 Avaliação dos alunos (prova)
1.4.2 Relatório do projeto

P2.3.2 - Descrição das Entregas (Produtos e Serviços)

Para ficar claro o que será entregue pelo projeto, devem ser especificados os produtos e serviços nos níveis mais baixos da
EAP (aqueles que não foram decompostos), também chamados de pacote de trabalho.


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Defina agora, com a sua equipe, a descrição das entregas do projeto e lance no subitem 3.1.5 do Plano do Projeto:

PROJETO MODELO
Descrição das Entregas (3.1.5)
Cód. EAP Nome Produto / Serviço Descrição


1.1.1 Reunião de Partida do Projeto (Kick off) A reunião de partida deve ser feita na própria empresa e ser aberta pelo
patrocinador. Devem ser convidados os principais envolvidos no projeto,
com antecedência mínima de dois dias. Após a palavra do patrocinador,
enaltecendo a importância do projeto, o gerente deve discorrer sobre a sua
estratégia para a elaboração do plano.

1.1.2 Plano do Projeto Documento em Word contendo o planejamento do projeto. Deve seguir o
modelo da metodologia "Lean Methodware" e ter a logomarca da empresa.

1.1.3 Reunião de Acompanhamento Reunião com a equipe, cinco dias úteis antes do início das aulas,
coordenadas pelo gerente do projeto, que reportará em seguida o
andamento para o patrocinador do projeto, por e-mail.

1.2 Preparação

1.2.1 Verificação e Reserva da Sala Solicitação de reserva da sala de aula para o dia agendado para o
treinamento, devendo constar a relação de equipamentos audiovisuais
necessários. Antes da reserva deve ser verificado se a sala apresenta


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condições para que o treinamento seja realizado com qualidade.


1.2.2.1 Apostila Com os conceitos a serem apresentados em 1.3.1, deve ser entregue em
arquivo eletrônico Word, fonte Times New Roman 12 e ter em média 60
páginas, com logomarca da empresa.

1.2.2.2 Slides Ter conteúdo resumido da apostila (1.2.2.1), dimensionado para a carga
horária das aulas (1.3.1);
Ter o título "Treinamento em Gerenciamento de Projetos" e a logomarca da
organização promotora no rodapé de cada slide;
Deve ser entregue em arquivo eletrônico Power Point, fonte Arial 18 e ter
em média 100 slides.

1.2.2.3 Exercício prático Simulação ou estudo de caso que conduza a turma da teoria à prática. Os
alunos devem exercitar, no mínimo: TAP, EAP, cronograma, orçamento,
mapa de comunicação e Registro de riscos. Para a execução do exercício,
não deve ser necessário o uso de computador;
Deve ser entregue em arquivo eletrônico Word, fonte Times New Roman 12.

1.2.2.4 Prova Deve envolver o conteúdo mais relevante da apostila e slides (1.2.2.1 e
1.2.2.2), com duração máxima prevista de 2 h, ser discursiva e ter no
máximo 5 questões, totalizando 10 pontos;
Ter a logomarca da organização promotora na parte superior do papel; Deve
ser entregue em arquivo eletrônico Word, fonte Times New Roman 12.

1.2.2.5 Reprodução e montagem material Reprodução do material gerado em 1.2.2.1, 1.2.2.2, 1.2.2.3 e 1.2.2.4;
Deve ser impresso em preto e branco e colorido, só frente, usando folha A 4
90g/m2 e, no caso da apostila, encadernada em espiral preto com capa


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transparente;
A impressão da tiragem completa só será autorizada após a aprovação do
número zero (teste);
Nº de cópias igual ao número de alunos previstos, mais o instrutor, com
uma margem de 10% de reserva.

1.2.3 Contratação coffee break Seleção e contratação de empresa para o serviço de coffee break de 1.3.2;
A empresa deve deixar o local limpo ao término de cada coffee break,
responsabilizando-se por qualquer dano causado na área utilizada para o
serviço;
A fornecedora deverá apresentar, no mínimo, 5 referências de ter executado
serviço semelhante com qualidade.

1.2.4 Questionário de avaliação Questionário para medição do nível de adequação do treinamento às
expectativas dos participantes, a ser aplicado em 1.3.3;
Deve ter a logomarca da organização promotora na parte superior do papel
e ser entregue em arquivo eletrônico Word, fonte Times New Roman 12.

1.3 Treinamento

1.3.1 Aulas Deve abordar os seguintes itens: Importância do GP, Conceitos básicos do
GP; Iniciando o projeto, Planejando o projeto, Executando o projeto,
Monitorando e Controlando o projeto e Encerrando o projeto.
Público alvo: gerentes de projetos dos Departamentos de TI e Engenharia;
O treinamento será aberto pelo diretor executivo e fechado pelo presidente
da empresa;
As aulas devem ser distribuídas em 4 dias consecutivos, com duração de 8h


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em cada;
O material didático deve ser entregue no início da 1ª aula;
Utilizar os slides (1.2.2.2) e o exercício prático (1.2.2.3), mantendo a diretriz
de unir a teoria à prática.

1.3.2 Coffee break Servido para 31 pessoas (30 participantes e o instrutor), por empresa
contratada, constando de 2 coffee breaks de 15 minutos em cada dia de
aula (1.3.1), servindo bebidas quentes e frias não alcoólicas, além de
petiscos doces e salgados.

1.3.3 Avaliação do treinamento pelos alunos Aplicação de questionário para
medição do nível de adequação do treinamento às expectativas dos
participantes (conteúdo, instrutor, recursos audiovisuais e acomodações).


1.4.1 Avaliação dos alunos (prova) Aplicar a prova elaborada em 1.2.2.4.:
Deve ser feita individualmente;
Deve ser corrigida pelo instrutor e entregue ao gerente do projeto até 7 dias
após ter sido aplicada.

1.4.2 Relatório do projeto Deve ter como objetivo a documentação do histórico do projeto, sob uma
perspectiva crítica, procurando documentar também as lições aprendidas
(pontos fortes e fracos);
Deve ser feito e assinado pelo gerente do projeto e entregue impresso ao
patrocinador

Maiores detalhes acerca da elaboração da EAP e da descrição de produtos e serviços podem ser vistos no livro "Gerenciamento


23

de Projetos - Como definir e controlar o escopo do projeto" [Xavier, 2009].

Defina agora, com a sua equipe, a descrição das entregas do projeto e lance no subitem 3.1.5 do Plano do Projeto.

P.2.4 - Planejar a Qualidade

O conceito de Qualidade, no gerenciamento de projetos, é definido como o grau em que as características de um produto ou
serviço atendem aos desejos e necessidades dos dos envolvidos “stakeholders”. Existem dois aspectos de qualidade a serem
considerados no projeto. O primeiro é a qualidade dos produtos ou resultados e o segundo a qualidade do gerenciamento do projeto.
O primeiro está relacionado com as características e especificações às quais o produto deve atender, enquanto o segundo está
relacionado aos aspectos da qualidade de gerenciamento do projeto.

Devemos incluir em nosso projeto as necessidades para garantir e controlar a qualidade das entregas definidas conforme o
subitem 2.3.2 (Descrição das entregas). Quando estamos planejando uma auditoria estamos realizando uma ação para a garantia da
qualidade. Quando estamos realizando um teste estamos realizando uma ação para o controle da qualidade.

Como resultados deste processo são acrescentados à EAP produtos ou serviços para Garantia e Controle de Qualidade. Por
exemplo, na EAP do nosso exemplo do Treinamento, foi colocada a avaliação do treinamento pelos alunos e a prova como instrumentos
de controle da qualidade.

Planeje agora, com a sua equipe, a garantia e o controle da qualidade do Projeto, refletindo na EAP os produtos e serviços
necessários para tal.


24

4º MODULO: P3 - Planejar as Respostas aos Riscos

Normalmente quando se pensa em riscos o que nos vem à cabeça são eventos de ameaça ao projeto, mas quando vemos a
definição de riscos segundo o PMBOK [PMI, 2008] vemos que risco é "um evento ou condição incerta que, se ocorrer, provocará um
efeito positivo ou negativo nos objetivos de um projeto". Portanto, devemos identificar ameaças ou oportunidades para o projeto.
Todo projeto está exposto a riscos. O nível desta exposição é influenciado pela sua natureza, tamanho, complexidade e pelo
ambiente no qual está inserido. Todos os aspectos que constituem um projeto, ou seja, tecnologia, recursos humanos e materiais,
aspectos legais, políticos, ambientais e financeiros, podem ser fontes de riscos.
Os riscos do projeto devem ser efetivamente gerenciados, de modo a garantir que os objetivos do projeto sejam atendidos,
através da minimização dos impactos negativos (ameaças) e da maximização dos positivos (oportunidades).
A equipe de gerenciamento do projeto deve dimensionar adequadamente o gerenciamento dos riscos de modo a balancear
seu custo com os benefícios proporcionados para o projeto. No decorrer do projeto, todos os membros da equipe devem ser
responsáveis por identificar novos riscos, em função do progresso do projeto ou de mudanças em seu ambiente.

P3.1 - Identificar os Riscos
O objetivo principal agora é identificar os riscos que podem afetar o projeto. O Gerente deve conduzir o trabalho de
identificação dos riscos, disponibilizando para os envolvidos nesta tarefa a documentação do planejamento do projeto atual e
informações sobre projetos anteriores. As informações e a análise dos resultados obtidos contra os planejados, relativos ao escopo,
tempo, qualidade, custos, contratação, comunicações, recursos humanos, integração, bem como a avaliação sobre os riscos previstos,


25

eventos ocorridos e as soluções adotadas podem ser de grande valia para a identificação de riscos, no planejamento de um projeto.
Caso não existam informações históricas internamente à organização, pode se recorrer a outras fontes de informação (periódicos,
estudos acadêmicos, empresas de consultoria) para auxiliar nesta atividade.
O gerente do projeto deve planejar uma reunião de trabalho para realizar a identificação de riscos. Para que consigamos o
comprometimento dos stakeholders, é fundamental que verifiquemos quais deles devem participar desta reunião. A técnica mais
utilizada é o brainstorming (tempestade de idéias), que consiste na geração de idéias sem restrições. Qualquer pensamento
relacionado aos riscos do projeto deve ser coletado.
O principal resultado desta atividade é o preenchimento da coluna "Riscos" do Registro de Riscos constante do subitem 3.4 do
Plano do Projeto. Durante a identificação de riscos pode ser diagnosticado que alguns itens do planejamento precisam ser revistos.
Por exemplo, a EAP pode precisar ser mais detalhada para permitir uma correta avaliação de riscos.
Para o nosso projeto exemplo da Festa de Aniversário Infantil, alguns riscos podem ser elencados: Salões de festa não
disponível; Salão de festa não possuir os recursos necessários para o treinamento; Problema de saúde da criança ou parentes
próximos.

P3.2 - Analisar os Riscos

Após a identificação, os riscos devem ser analisados de modo a determinar a sua exposição ao risco, que depende de dois
aspectos: a sua probabilidade de ocorrência e o impacto que ele pode causar ao projeto. A abordagem simplificada desta


26

metodologia considera a análise qualitativa dos riscos para a determinação do grau de exposição ao risco, sendo sugerida a
utilização da tabela abaixo:

Tabela de Exposição ao Risco
Probabilidade Impacto Exposição ao Risco
Baixa Baixa Baixa
Baixa Média Baixa
Baixa Alto Média
Média Baixo Baixa
Média Média Média
Média Alto Alta
Alta Baixo Média
Alta Médio Alta
Alta Alto Alta

P3.3 - Definir as Respostas aos Riscos


27

Tabela das Estratégias para riscos negativos ou ameaças
Técnica que consiste em alterar o plano do projeto para eliminar a ameaça ou proteger os objetivos do projeto de seus impactos ou
para flexibilizar o objetivo que está sendo ameaçado, como extensão do cronograma ou redução do escopo. Nem sempre é
Prevenir
possível, mas alguns riscos podem ser prevenidos. Adotar uma abordagem tradicional ao invés de uma inovadora é um exemplo.
Outro seria a redução do escopo do projeto.
Técnica que consiste em transferir para terceiros as conseqüências de um impacto negativo, porém não os elimina. Um exemplo
Transferir
seria a adoção de um contrato por preço global, onde o fornecedor arca com os custos de eventos inesperados.
Técnica que busca reduzir o impacto e/ou a probabilidade dos eventos de risco. Um sistema de servidores redundantes é um
exemplo de mitigação. O servidor de backup pode não ter a mesma capacidade do oficial, porém em caso de falha deste, é
Mitigar mantida a disponibilidade de um dado serviço, mesmo com a ocorrência de slow-time. O esclarecimento dos requisitos, obtenção
de informações, melhoria da comunicação ou aquisição de especialização podem mitigar alguns riscos que surgem no início do
projeto.
Aceitar Esta técnica indica que o time de projeto resolveu não alterar o plano do projeto para lidar com um risco ou foi incapaz de
identificar outra estratégia aplicável. A Aceitação Ativa indica que o time desenvolveu um plano de contingência, enquanto que a
Aceitação Passiva indica que o mesmo decidiu tratar dos riscos se estes ocorrerem. A resposta de aceitação de riscos mais
comum é a determinação de uma margem ou reserva de contingência, seja em termos financeiros ou de tempo.

Tabela das Estratégias para riscos positivos ou oportunidades
Técnica que visa garantir que a oportunidade seja concretizada. Tenta eliminar a incerteza associada a um risco positivo específico
fazendo com que a oportunidade definitivamente aconteça. A exploração de forma direta das respostas considera a designação de
Explorar
recursos mais qualificados para o projeto a fim de minimizar o tempo de conclusão e obter uma qualidade maior do que a
originalmente planejada.
Técnica utilizada quando se percebe que um terceiro é capaz de aproveitar melhor as vantagens do risco, em prol do projeto. Fazer
Compartilhar
alianças através de parcerias, ou até mesmo joint-ventures, permite compartilhar os riscos visando gerenciar oportunidades.


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Técnica que visa modificar o "tamanho" de uma oportunidade aumentando a probabilidade e/ou os impactos positivos de um risco,
Melhorar identificando e maximizando os principais acionadores desses riscos de impacto positivo. A probabilidade de êxito pode ser
aumentada quando atuamos proativamente para o risco positivo acontecer.
Esta técnica indica que o time de projeto resolveu não alterar o plano do projeto para lidar com um risco ou foi incapaz de identificar
Aceitar
outra estratégia aplicável.

Tabela das Estratégia para respostas contingenciadas
Resposta planejada para fazer frente à ocorrência de um evento específico. Neste caso, por exemplo, a equipe receberá um alerta
Preparar a
se marcos intermediários não foram cumpridos. Se um fornecedor atrasou uma entrega, a equipe deverá preparar a contingência
contingência
para os impactos deste atraso.
Calcular Reserva A reserva de contingência pode abranger os fundos, o orçamento ou o tempo necessário, além da estimativa, para reduzir o risco
de Contingência de ultrapassar os objetivos do projeto a um nível aceitável para a organização.

Desta forma, para o nosso projeto exemplo do Treinamento em Gerenciamento de Projetos, o Registro de Riscos seria:

PROJETO MODELO
Registro de Riscos (3.4)
Exposição
ID Riscos (ameaça / oportunidade) Respostas aos Riscos Responsável
ao Risco
1 Sala de aula não disponível Médio Fazer reserva da sala com antecedência Apoio Acadêmico
Sala de aula não possuir os recursos Visitar a sala para verificar se a ela possui os
2 Baixo Apoio Acadêmico
necessários para o treinamento recursos necessários


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3 Problema de saúde do Instrutor Baixo Alterar data do treinamento Gerente do Projeto
Aulas não atenderem à qualidade desejada Selecionar instrutor com experiência didática;
4 Médio Gerente do Projeto
Validar material didático com antecedência

Elabore agora o Registro de Riscos do seu projeto, preenchendo, no Plano do Projeto, o subitem 3.4.
O planejamento das respostas aos riscos deve ser refletido nas demais áreas de gerenciamento, de forma a ser mantida a
integração do projeto. Por exemplo: A EAP terá um pacote de trabalho "Verificação e Reserva da Sala".


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5º MODULO: P4 Planejar as Comunicações

O objetivo deste processo é planejar as comunicações com as partes envolvidas (stakeholders) no projeto.
A gestão da comunicação é também uma gestão de expectativas. Como normalmente essas expectativas diferem de pessoa
para pessoa, é importante utilizar as técnicas disponíveis de maneira apropriada para evitar as falhas e barreiras de comunicação, bem
como as suas indesejáveis conseqüências.
As informações devem ser precisas em conteúdo, concisas, sem deixar de abordar os aspectos relevantes, sendo
suficientemente claras para não causar dúvidas quanto ao seu objetivo. Deve ser estabelecido o método ou a tecnologia de
comunicação adequada para cada parte envolvida. Pode ser que um cliente, diretor ou outra importante parte envolvida, tenha
preferência ou facilidade por um determinado meio ou canal para receber as informações.
Deve-se ter cuidado para não saturar o gerente, ou outra pessoa de nível gerencial, com informações desnecessárias ou sem
valor agregado. Uma vez definidas quais serão as informações a serem distribuídas, deve ser estabelecido quem será o responsável
pela sua produção, e qual a periodicidade da mesma.
Os relatórios são ferramentas de monitoramento e as reuniões são para controle, ou seja, tomada de decisão. Tome cuidado
para não programar reuniões desnecessárias ou que possam ser substituídas por outro meio de comunicação eficaz. Planeje a agenda
da reunião e divulgue-a com antecedência para que os participantes possam se preparar para a mesma. Utilize técnicas de condução
de reuniões para torná-las produtivas e faça a ata da reunião. Veja abaixo um modelo de ata de reunião:
O Mapa das Comunicações determina como as atividades relacionadas à comunicação serão implementadas ao longo do
projeto ou de uma fase deste, definindo quem precisa das informações, quando as informações são necessárias, como elas serão


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fornecidas às partes envolvidas e por quem.
A tabela abaixo apresenta o Mapa das Comunicações para o projeto exemplo de treinamento em gerenciamento de Projetos.

Elabore agora o Mapa de Comunicações do seu projeto, preenchendo, no Plano do Projeto, o subitem 3.5.

PROJETO MODELO
Mapa das Comunicações (3.5)
Evento Periodicidade Documento Meio Responsável Envolvidos
Reunião de Abertura do
Uma vez Ata Reunião Gerente do Projeto Todos da relação
Projeto
Reunião de Uma vez, cinco dias úteis antes do início
Ata Reunião Gerente do Projeto Equipe
Acompanhamento da Festa de Aniversário
Relatório de
Encerramento do Uma vez Relatório E-mail Gerente do Projeto Diretor Executivo
Projeto

O planejamento das comunicações deve ser refletido nas demais áreas de gerenciamento, de forma a ser mantida a integração
do projeto. Por exemplo, as reuniões e relatórios previstos devem ser inseridos na Estrutura Analítica do Projeto - EAP.

Atualize agora a EAP do seu projeto com os eventos previstos no Mapa das Comunicações.


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6º MODULO: P.5 - Planejar o Tempo e os Recursos

A Estrutura Analítica do Projeto (EAP) é a base para a elaboração do cronograma do projeto. Queremos colocar no tempo,
"quando" e "por quem" os produtos e serviços (entregas) serão desenvolvidos e entregues ao longo do projeto.
Vimos no processo P2 que a EAP é uma estrutura hierárquica, podendo ser representada como uma lista ou na forma gráfica.
Para o cronograma precisamos da forma em lista. Assim sendo, vamos transformar a EAP gráfica gerada em P2.3 em um lista.
Começamos numerando o nome do projeto (1º nível) como 1. No 2º nível numeramos como 1.1, 1.2, 1.3 e assim por diante. No caso
do nosso projeto modelo por exemplo teríamos (3º nível com a numeração 1.1.1, 1.1.2 e o 4º nível com 1.1.1.1, 1.1.1.2).

PROJETO MODELO
Estrutura Analítica do Projeto - EAP (3.1.5)
Código da EAP Descrição
1.1.1 Reunião de Partida do Projeto (Kick off)
1.1.2 Plano do Projeto
1.1.3 Reuniões de Acompanhamento
1.2 Preparação
1.2.1 Verificação e Reserva da Sala


33

1.2.2.1 Apostila
1.2.2.2 Slides
1.2.2.3 Exercício prático
1.2.2.4 Prova
1.2.2.5 Reprodução e montagem material
1.2.3 Contratação coffee break
1.2.4 Questionário de avaliação
1.3 Treinamento
1.3.1 Aulas
1.3.2 Coffee break
1.3.3 Avaliação do treinamento pelos alunos
1.4.1 Avaliação dos alunos (prova)
1.4.2 Relatório do projeto

P5.1 - Identificar Atividades e marcos

Nós decompomos uma entrega em atividades quando queremos planejar e/ou controlar melhor o tempo para a sua execução. A
decomposição em atividades não é obrigatória, ficando a critério da equipe realizá-la ou não. Desta forma, vamos até o nível mais baixo
que fizemos a decompomos na EAP e tomamos a decisão, em cada entrega, se necessitamos ou não decompor em atividades. Por
exemplo, para um pacote de trabalho "Manual do Equipamento", em que já exista uma versão anterior pronta e que serão necessárias


34

apenas cerca de 2 horas para elaboração do mesmo, não há a necessidade de decomposição em atividades.
Na EAP do nosso projeto exemplo, poderíamos decompor a entrega "1.4.1 Avaliação dos alunos (prova)" nas atividades:
1.4.1.1 Aplicar a prova
1.4.1.2 Corrigir a prova

Enquanto as entregas são escritas como substantivos (ex.: Avaliação), as atividades devem ser escritas como verbo no infinitivo
(ex.: Aplicar).

Marcos “Milestones”

Marcos são pontos de controle que acrescentamos em um cronograma, normalmente uma conclusão de fase ou de uma
entrega importante do projeto. Os marcos devem ser escritos como substantivo + particípio passado do verbo. Alguns exemplos são:
"Fase de Preparação concluída"; "Material didático entregue"; e "Projeto Concluído". Os marcos não têm esforço associado e, portanto,
não têm duração, custo ou alocação de recursos.
Identifique agora a necessidade de acrescentar atividades e marcos à EAP do seu projeto.

P5.2 - Identificar as Dependências entre Atividades e marcos
Cabe agora a identificação dos relacionamentos lógicos entre as atividades, para que assim estabeleçamos a seqüência das
atividades.


35

As atividades devem ser seqüênciadas corretamente para suportar o desenvolvimento de um cronograma realista e alcançável. O
seqüenciamento pode ser feito com o auxílio de um computador (utilizando software de gerência de projeto, por exemplo) ou
manualmente.
Para o estabelecimento da seqüência de atividades é necessário o conhecimento de alguns conceitos:

Tipos de Atividade:
• Atividade Predecessora - É a atividade que começa ou termina antes de outra atividade.
• Atividade Sucessora - É a atividade que só pode começar depois do início ou término de outra atividade.

Tipos de relacionamento entre as atividades:
• TI - A atividade sucessora só se inicia após o término da atividade predecessora. O telhado só se inicia após o término das
paredes.
• II - A atividade sucessora só se inicia após o início da atividade predecessora. Os serviços de terraplanagem devem começar
junto com os de topografia.
• TT - A atividade sucessora só termina com o término da atividade predecessora. A homologação do produto depende da
assinatura do cliente no relatório.
• IT - A atividade depende do termino para o início da atividade anterior. É inverso ao tipo TI. O computador antigo só pode ser
desligado após o início do funcionamento do novo.


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Recomendações:
• Usar término-início sempre que possível;
• Demais ligações são exceções;
• Faça as dependências somente no nível mais baixo de decomposição.

Veja abaixo as dependências no caso do nosso projeto exemplo:

Tabela de Dependências entre Atividades
ID Cod. EAP EAP com Atividades (Nome da Tarefa) Predecessora
1 1 Projeto: Treinamento Gerenciamento de Projetos
2 1.1 Gerenciamento do Projeto
3 1.1.1 Reunião de Partida do Projeto “Kick off”
4 1.1.2 Plano do Projeto 3
5 1.1.3 Reuniões de Acompanhamento 3
6 1.2 Preparação
7 1.2.1 Verificação e Reserva da Sala 4


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8 1.2.2 Material Didático
9 1.2.2.1 Apostila 4
10 1.2.2.2 Slides 9
11 1.2.2.3 Exercício prático 10
12 1.2.2.4 Prova 11
13 1.2.2.5 Reprodução e montagem material 12
14 1.2.3 Contratação “coffee break” 7
15 1.2.4 Questionário de avaliação 4
16 1.2.5 Fase de Preparação Concluída (marco) 7;13;14;15
17 1.3 Treinamento 12
18 1.3.1 Aulas 16
19 1.3.2 “Coffee break” (1) 18 (I-I)
20 1.3.3 Avaliação do treinamento pelos alunos (2) 18 (T-T)
21 1.3.4 Treinamento concluído 19;20
22 1.4 Fechamento do Projeto 18 (I-I)
23 1.4.1 Avaliação dos alunos (prova) 18 (I-I)
24 1.4.1.1 Aplicar a prova 20
25 1.4.1.2 Corrigir a prova 24
26 1.4.2 Relatório do projeto 25
27 1.4.3 Projeto concluído (marco) 5;26


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(1) O “coffee break” tem uma dependência de início-início com as aulas, pois vai ocorrer em paralelo. Não é relevante representar que
vai ser servido no meio da aula.
(2) A avaliação será ao final das aulas.

Estabeleça agora as dependências no seu projeto.

P5.3 - Levantamentos dos recursos necessários e Estimativa da duração das atividades

Este processo tem como objetivo levantar os recursos (pessoas, equipamentos ou materiais) e a quantidade dos mesmos que
devem ser empregados para a realização das atividades do projeto, assim como estimar o tempo necessário para a execução de cada
atividade. São feitos em paralelo porque há uma dependência entre a duração de uma atividade e a quantidade de recursos a ser
utilizada.
Devemos, primeiramente, levantar os recursos necessários para a execução das atividades, para então estimar a duração de
cada atividade. Uma pessoa ou grupo da equipe do projeto que estiver mais familiarizada com a natureza de uma atividade específica
deve fazer ou, no mínimo, aprovar a estimativa.
Na tabela abaixo apresentamos estimativas de duração do nosso projeto exemplo, associadas aos recursos necessários para
cada entrega / atividade de nosso projeto exemplo, no nível mais baixo de decomposição. Para que haja aula é necessário ter
disponível, além do instrutor, a sala de aula, que também deve estar alocada. Para simplificar, consideramos como unidade mínima de


39

duração um dia. Porém, na prática, podemos utilizar frações do dia, horas, minutos etc.

Tabela de Recursos necessários e Estimativa da duração das atividades
ID Cod. EAP EAP com Atividades (Nome da Tarefa) Predecessora Recursos Duração
1 1 Projeto: Treinamento Gerenciamento de Projetos
2 1.1 Gerenciamento do Projeto
3 1.1.1 Reunião de Partida do Projeto “Kick off” GP (Gerente do projeto) 1 dia
4 1.1.2 Plano do Projeto 3 GP 2 dias
5 1.1.3 Reuniões de Acompanhamento 3 GP;Instrutor; Apoio Acadêmico 1 vez cada 3 dias
6 1.2 Preparação
7 1.2.1 Verificação e Reserva da Sala 4 Apoio Acadêmico 1 dia
8 1.2.2 Material Didático
9 1.2.2.1 Apostila 4 Instrutor 2 dias
10 1.2.2.2 Slides 9 Instrutor 1 dia
11 1.2.2.3 Exercício prático 10 Instrutor 1 dia
12 1.2.2.4 Prova 11 Instrutor 1 dia
13 1.2.2.5 Reprodução e montagem material 12 Apoio Acadêmico 1 dia
14 1.2.3 Contratação “coffee break” 7 GP 1 dia
15 1.2.4 Questionário de avaliação 4 Apoio Acadêmico 1 dia
16 1.2.5 Fase de Preparação Concluída (marco) 7;13;14;15
17 1.3 Treinamento 12


40

18 1.3.1 Aulas 16 Instrutor; Sala de aula 4 dias
19 1.3.2 “Coffee break” 18 (I-I) Buffet 4 dias
20 1.3.3 Avaliação do treinamento pelos alunos 18 (T-T) Apoio Acadêmico 1 dia
21 1.3.4 Treinamento concluído 19;20
22 1.4 Fechamento do Projeto 18 (I-I)
23 1.4.1 Avaliação dos alunos (prova) 18 (I-I)
24 1.4.1.1 Aplicar a prova 20 Apoio Acadêmico 1 dia
25 1.4.1.2 Corrigir a prova 24 Instrutor 1 dia
26 1.4.2 Relatório do projeto 25 GP 1 dia
27 1.4.3 Projeto concluído (marco) 5;26

P5.4 - Gerar o Cronograma

O documento que representa o planejamento de tempo em um projeto é o cronograma. Ele apresenta a data planejada para início e a
data esperada para a conclusão de cada entrega / atividade. O cronograma aprovado, chamado de cronograma base ou referência,
é um dos componentes do plano do projeto e é usado para avaliação e acompanhamento do desempenho do projeto.

• Cronograma do Projeto: é um documento na forma gráfica ou tabular com as datas planejadas para o início e a conclusão das
atividades do projeto, podendo conter marcos (pontos de controle, normalmente as conclusões/entregas de subprodutos);


41

• Cronograma de Marcos: um cronograma sumarizado que identifica os principais pontos de controle do projeto (marcos).

Temos então de definir as datas de início e término das atividades do projeto. É o processo que evidencia as seguintes etapas:
conciliar de forma eficiente o uso dos recursos a fim de aperfeiçoar a forma de utilização; determinar quais atividades fazem parte do
caminho mais longo do projeto (também chamado de caminho crítico) com objetivo de priorizá-las; e adequar o cronograma do
projeto às restrições de datas e prazos impostos ao projeto para que assim minimize os eventuais atrasos.

Vale ressaltar que o cronograma do projeto pode ser elaborado em diversos softwares dependendo apenas da complexidade do projeto.

Para o nosso projeto exemplo, Treinamento em Gerenciamento de Projetos, o cronograma seria o constante do final deste texto. Repare
que é necessário estabelecer a data de início do projeto e também verificar se a data em que o treinamento está planejado está
adequada para a empresa. Por exemplo, em uma primeira simulação o treinamento começaria em uma sexta-feira, o que não seria
interessante, sendo alterada a data de início para a próxima 2ª feira. Outra preocupação é com a super alocação de recursos (por
exemplo, a alocação de uma pessoa da equipe para fazer duas tarefas ao mesmo tempo). Ocorreu no projeto exemplo que, na primeira
versão do cronograma, o Apoio Acadêmico estava em duas atividades no mesmo dia, o que foi resolvido alterando a data de uma das
tarefas para o dia seguinte.

Maiores detalhes acerca da elaboração do Cronograma podem ser vistos no livro "Metodologia de Gerenciamento de Projetos -


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Methodware" [Xavier e outros, 2009].

Elabore agora o cronograma do seu projeto.

PROJETO MODELO
Cronograma (3.2)
ID EAP Nome da Tarefa Duração Início Término Predecessora 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7
0
1 1 Treinamento Gerencia de Projetos 17 dias 01/02/2011 18/02/2011
2 1.1 Gerenciamento do Projeto 9 dias 01/02/2011 09/02/2011
3 1.1.1 Reunião de Partida do Projeto (2) 1 dia 01/02/2001 01/02/2011
4 1.1.2 Plano do Projeto 2 dias 02/02/2011 03/02/2011 3
5 1.1.3 Reuniões de Acompanhamento 5 dias 02/02/2011 06/02/2011 3
6 1.2 Preparação 6 dias 04/02/2011 09/02/2011
7 1.2.1 Verificação e Reserva da Sala 1 dia 04/02/2011 04/02/2011 4
8 1.2.2 Material Didático 4 dias 04/02/2011 07/02/2011
9 1.2.2.1 Apostila 2 dias 04/02/2011 05/02/2011 4
10 1.2.2.2 Slides 1 dia 06/02/2011 06/02/2011 9
11 1.2.2.3 Exercício prático 1 dia 07/02/2011 07/02/2011 10
12 1.2.2.4 Prova 1 dia 08/02/2011 08/02/2011 11


43

13 1.2.2.5 Reprodução e montagem material(3) 1 dia 09/02/2011 09/02/2011 12
14 1.2.3 Contratação coffee break 1 dia 05/02/2011 05/02/2011 7
15 1.2.4 Questionário de avaliação 1 dia 04/02/2011 04/02/2011 4
16 1.2.5 Fase de Preparação Concluída (M) 09/02/2011 09/02/2011 7;13;14;15
17 1.3 Treinamento 8 dias 10/02/2011 17/02/2011 12
18 1.3.1 Aulas 4 dias 10/02/2011 13/02/2011 16 (I-I)
19 1.3.2 “Coffee break” 4 dias 10/02/2011 13/02/2011 18 (I-I)
20 1.3.3 Avaliação do treinamento alunos 1 dia 14/02/2011 14/02/2011 18
21 1.3.4 Treinamento concluído (M) 14/02/2011 14/02/2011
22 1.4 Fechamento do Projeto 3 dias 15/02/2011 17/02/2011 18
23 1.4.1 Avaliação dos alunos (prova) 2 dias 15/02/2011 16/02/2011 18
24 1.4.1.1 Aplicar a prova 1 dia 15/02/2011 15/02/2011 20
25 1.4.1.2 Corrigir a prova 1 dia 16/02/2011 16/02/2011 24
26 1.4.2 Relatório do projeto 1 dia 17/02/2011 17/02/2011 25
27 1.4.3 Projeto concluído (M) 17/02/2011 17/02/2011


44

7º MODULO: P6 - Planejar as Aquisições

A intensa competição global fez com que as empresas buscassem uma maior eficiência em seus processos, tendo obtido uma posição
de destaque o Gerenciamento das Aquisições em Projetos. A exemplo da tradução oficial do PMBOK®, utilizaremos nesta metodologia
o termo "Aquisição" como tradução de "Procurement", significando a compra ou contratação de produtos e serviços ou resultados
para atender às necessidades do projeto. Desta forma utilizaremos, sem fazer distinção entre eles, os termos "compra", "aquisição" e
"contratação".

O gerenciamento de aquisições do projeto passa pela decisão do que, quanto, quando e como será a contratação no projeto, incluindo
a administração e o encerramento de contratos.

Para planejar as aquisições, devemos identificar as necessidades do projeto que serão mais bem atendidas por meio da aquisição de
produtos, serviços ou recursos físicos (materiais, equipamentos e pessoas) de fora da equipe do projeto.

Nem sempre a organização irá executar a totalidade do escopo utilizando apenas sua experiência (recursos internos). Nessas
situações, seja pela falta de conhecimento e experiência sobre o serviço ou produto, seja por uma estratégia de compartilhamento ou
transferência de risco, ou apenas pela falta de recursos físicos, é necessário realizar processos de aquisições. Para isso, deverá ser
definido o que será adquirido e como será conduzido o processo durante a execução do projeto. O primeiro passo, portanto, é decidir o
que será contratado e o que será feito internamente.


45

A análise da EAP, do Cronograma e das Responsabilidades auxiliará a equipe a determinar os produtos e serviços a serem adquiridos,
considerando as necessidades de recursos físicos (exceto pessoal) e a capacidade da organização de fornecê-los. Os recursos que não
estiverem disponíveis internamente devem ser obtidos externamente.

O Mapa das Aquisições é o documento que indica a relação das aquisições necessárias de bens e serviços para atender ao projeto,
adequando a contratação ao cronograma.

A tabela abaixo apresenta o Mapa das Aquisições para o projeto exemplo de treinamento em gerenciamento de Projetos. Repare que
temos um fornecedor interno (Setor de Administração), o que é comum em projetos.

Elabore agora o Mapa das Aquisições do seu projeto, preenchendo, no Plano do Projeto, o subitem 3.6.

PROJETO MODELO
3.6 Aquisições
Item Descrição Quantidade Código EAP Lista de Fornecedores Prazo Orçamento (R$)
01 Sala de Aula 1 1.3.2 Setor de Administração 10 a 13/02/2011 R$ 1.000,00
02 “Coffee break” 2 1.3.3 A&A Buffet 15 a 18/03/10 R$ 1.000,00


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Elabore agora o Mapa das Aquisições do seu projeto, preenchendo, no Plano do Projeto, o subitem 3.6.

Após decidirmos o que será contratado, para cada produto / serviço ou conjunto a ser adquirido, devemos acrescentar no planejamento
(EAP e cronograma) as entregas e atividades necessárias para a solicitação de propostas, contratação e administração do contrato. Por
exemplo, no projeto exemplo de treinamento em gerenciamento de Projetos, já foram acrescentadas na EAP, no processo P2, as
entregas "Reserva da Sala" e "Contratação do Coffee Break",

Atualize agora a EAP e o cronograma do seu projeto com os processos necessários para a aquisição dos itens previstos no Mapa das
Aquisições.


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