Segundas Jornadas REBIUN Formación-Acción: Confianza e integridad institucional en las Bibliotecas Universitarias

FORMACIÓN-ACCIÓN SOBRE
CONFIANZA E INTEGRIDAD
INSTITUCIONAL EN LAS BBUU
Material de la formación-acción del
19-20 de septiembre de 2018
Alfonso Stinus - Toni Blanco - Joan Frígols
Versión de 20 de septiembre de 2018

PROGRAMA DE LA FORMACIÓN Y FUENTES………………….………….. 3
Módulo I: PROMOVER LA CONFIANZA EN LAS BBUU
Definiciones………………………………………………………………………………. 6
La economía de la confianza……………………………………………………… 19
El Mapa de confianza de la biblioteca universitaria…………………… 23
Estrategias para la promoción de la confianza………………………….. 26
Módulo II: LA INTEGRIDAD INSTITUCIONAL EN LAS BBUU
Introducción……………………………………………………………………………… 35
Impulso de la ética en la organización de las BBUU…………..……… 44
Impulso de la lógica colaborativa con el entorno de las BBUU……72
SÍNTESIS: Confianza e Integridad Institucional en las BBUU……..83
ANEXOS ………………………………………………………………………..…….…….93
Índice
Página 2

Introducción a la formación
16:00 Objetivos y programa, presentaciones
La confianza institucional
16:30 Definiciones
17:00 La economía de la confianza, medir la confianza
El Mapa de confianza de la biblioteca universitaria
17:15 Ejercicio en grupos
18:00 Pausa
Estrategias para la promoción de la confianza
18:30 Sociodinámica, triángulo de la acción, buenas prácticas para generar confianza
19:00 Ejercicio en grupos (continuación)
19:30 Comentarios en plenario.
20:00 Finalización.
Programa 19 septiembre: Promover la confianza en las BBUU
Página 3

4
Programa 20 septiembre: Integridad Institucional en las BBUU
Introducción
09:00 Programa del día y recapitulación día anterior
09:30 Definición e ideas relacionadas con la Integridad Institucional
Impulso de la ética en la organización de las BBUU
10:00 Conceptos, ejercicio en grupos y sistema de Integridad Institucional
11:00 Pausa
11:30 Herramienta participativa: simulación en grupos.
Impulso de la lógica colaborativa con el entorno de las BBUU
12:30 Conceptos y ejercicio en grupos
13:30 Comida.
14:30 Finalización y puesta en común de los ejercicios
Auto-reflexión: Ideas clave para las BBUU y las universidades
16:30 Auto-reflexión individual de las personas participantes
17:30 Finalización.
Página 4

Fuentes
Esta formación está inspirada en la experiencia del equipo de MomentumLab, y en particular en la documentación para
organismospúblicosdelaOficinaAntifraudedeCataluña, asícomodeotraspublicaciones:
• OficinaAntifraudedeCataluña-Publicaciones
• SistemadeintegridadinstitucionaldelaDiputaciónForaldeGipuzkoaydesusectorpúblico(2016)
• CódigoéticoydeconductadelAyuntamientodeBarcelona(2017)
• Reinventarlasorganizaciones–Guíaprácticailustrada -FredericLaloux,(2017)ArpaInnovación
(https://gloria.tv/video/3qs8yR2wkNcs6as6SBz3wSoXH)
• Lebongouvernement-Rosanvallon,Pierre.(2015)Paris,Seuil.(Ladémocratiedelaconfiance)
• CreacióndeValorPúblico(Moore)
• NuevoServicioPúblico(Denhartd)
• OrganizationalTrust(KarlMüll)
• TheNetworkedNonprofit–(BethKanteryAllisonFine)
• GiveandTake–(AdamGrant)
• Lasociodinámicadelcambio–(Jean-ChristianFauvet)
• Relacionespoderosas–(JoanQuintanayArnoldoCisternas)

MÓDULO I:
PROMOVER LA CONFIANZA
EN LAS BBUU

7
Confianza
p2porganization.net

8
Confianza
p2porganization.net

9
Definición
• Esperanza firme que se tiene de
alguien o algo (RAE)
p2porganization.net

10
Y más definiciones
● Estado psicológico constituido por la intención de aceptar
vulnerabilidad, basada en una expectativa positiva de las
intenciones o el comportamiento de otro (Russeau et al,
1998)
● Confianza mutua de que ninguna parte participante en un
intercambio se aprovechará de la vulnerabilidad de otro
(Barney and Hansen, 1994)
● Una forma de reducir complejidades sociales (Luhman,
2000)
● Expectativa que surge en el seno de una comunidad
estable, honesta, y de comportamiento cooperativo,
basado en normas compartidas por los miembros de esa
comunidad (Fukuyama, 1995)
p2porganization.net

11
Y aún más definiciones
● Cuando la probabilidad de que alguien actúe en
nuestro beneficio, o al menos no en nuestro
detrimiento, es suficientemente alta como para
cooperar de alguna forma (Gambetta, 1998)
● Incorporación de riesgo en la decisión de participar o
no en una acción, actuando en base a la estimación del
comportamiento más probable de otros (Coleman,
1991)
● Confianza en unas expectativas positivas sobre las
motivaciones de otro con respecto a uno mismo en
situaciones que entrañan riesgo (Boon and Holmes,
1991)
p2porganization.net

12
La confianza es un equilibrio (Sprenger)
p2porganization.net

13
La confianza es contextual (I)
p2porganization.net

14
La confianza es contextual (II)
● Podemos confiar en una institución en
algunos temas, o en algunas situaciones, y en
otras no.
● Otros pueden confiar en nuestra institución en
algunos temas, o en algunas situaciones, y en
otras no.
● Por eso la confianza y la desconfianza en
general coexisten y en cierta forma son
independientes.
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15
La confianza es cultural (I)
(Farrell, 2009)
p2porganization.net

16
La confianza es cultural (II)
p2porganization.net

17
La confianza es cultural (III)
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18
Tres formas de confianza institucional
(Zucker)
Base Origen
Confianza
basada en
procesos
Intercambios pasados
o esperados
Reputación, marca,
obsequios, garantías,
equidad en los procesos
Confianza
basada en
características
Personas concretas,
adscritas a ciertas
subculturas
Perfil familiar, etnia, género,
religión, “tribu cultural”
Confianza
basada en
Instituciones
Estructuras sociales
formales
Asociaciones profesionales,
educativas, reguladores,
acreditadores, equidad en
el reparto
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19
La economía de la confianza (I)
• Cómo impacta la confianza en una
organización
● Costes de transacción
● Conocimiento compartido
● Toma de decisiones
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20
La economía de la confianza (II)
Tres posibilidades, según Grant (2014):
● Das más que lo que recibes
● Recibes más que lo que das
● Das lo mismo que recibes
• ¿Quién tiene más éxito?
• ¿Cual es la paradoja individuo-organización?
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21
La economía de la confianza (III)
Preocupación por los intereses de otros
Preocupación
por los propios
intereses
Baja Alta
Baja Apáticos Desinteresados
Alta Egoístas Abiertos
Grant (2014)
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22
Medir la confianza en sus diferentes dimensiones
Podemos medir la confianza midiendo sus dimensiones:
Integridad institucional: entendida como impulso de la ética, de la
colaboración interna y externa, con transparencia
Otras dimensiones, a nivel personal y de liderazgo:
● Equidad: honestidad y sentido de la justicia en nuestras decisiones
● Benevolencia: voluntad de apoyar en general, de ser comprensivo, y de
aceptar la legitimidad de los intereses del otro.
● Responsabilidad: mostrar conocimiento de cómo afectamos a los otros
con nuestras acciones.
● Competencia profesional: disponer de los conocimientos y habilidades
para cumplir cierto rol y realizar ciertas tareas y acciones.
● Apertura: mente abierta, escucha, riesgo a ceder espacios de decisión
● Fiabilidad: hacer lo que se ha anunciado que se va a hacer.
● Intencionalidad: intención de actuar en favor del otro.
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Los que confían Los que NO confían
Stakeholders
Motivo
(dimensión de la
confianza)
Resultados
esperados de una
mayor confianza
Acciones para
generar confianza
Mapa de confianza en la Biblioteca
p2porganization.net23

24
Ejercicio: el mapa de confianza de la Biblioteca
1. Escribid en un post-it los principales stakeholders de la biblioteca
(usuarios, otros servicios…) o fuera de la universidad (ciudadanos,
organismos, fundaciones, empresas…)
2. Escoged cinco de ellos (puede ser un sub-grupo) y ponedlos en la
matriz de confianza. Dos en la columna de los que os tienen confianza
y tres en los que no. Si hay diferencias entre bibliotecas, profundizar
en porqué existen. Escogedlos en base a la sociodinámica:
¿tendremos aliados, interesados, o críticos constructivos?
3. Escribid cual pensáis que es el motivo de la confianza o desconfianza.
¿De qué dimensión de la confianza estamos hablando?
4. Para aquellos que no confían en vosotros suficientemente, escribid
qué resultados esperáis de una mayor confianza.
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25
El análisis inverso: ¿en quién no confiamos?
¿Está justificada la confianza o desconfianza de la biblioteca en otros?
Debemos revisar nuestros supuestos de desconfianza para abordar
un problema de desconfianza mutua y establecer estrategias de
promoción de confianza mutua: ¿qué podrían hacer para ganar mi
confianza?
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En los que confío En los que NO confío
Stakeholders
Motivo
(dimensión de la
confianza)

26
Estrategias para la promoción de la
confianza (I)
Preocupación por los intereses de otros
Preocupación
por los propios
intereses
Baja Alta
Baja Apáticos Desinteresados
Alta Egoístas Abiertos
Grant (2014)
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27
Estrategia para la promoción de la
confianza (II)
Página 27

28
confianza (III)
2/3 DEL TIEMPO
CON VUESTROS ALIADOS
Y ÚNICAMENTE
1/3 DEL TIEMPO
CON VUESTROS OPONENTES
Página 28

29
confianza (IV)
Lo inacabado, el borrador, da lugar a la apropiación.
No existe motivación sin apropiación.
Página 29

30
El triángulo de la acción
ACORDAR
PEDIR OFRECER
p2porganization.net
Quintana y Cisternas (2014)

31
Reguladores de la relación
ACORDAR
PEDIR OFRECER
ESCUCHAR RECONOCER
p2porganization.net
Quintana y Cisternas (2014)

Prácticas para generar confianza
Equidad: criterios de toma de decisiones transparentes, meritocráticos,
basados en mapas de valor y contabilidad de valor (value accounting).
Trazabilidad de procesos. Códigos éticos y Comisiones éticas.
Apertura: procesos de participación, cuadros de mando públicos y en tiempo
que reflejen también las áreas a mejorar, información financiera accesible.
Claridad en peticiones, ofrecimientos y acuerdos. Escuchar y reconocer.
Responsabilidad: Anticipación y gestión de riesgos, acciones de
reconocimiento y reparación de daño causado.
Fiabilidad: comunicación de resultados de mecanismos de calidad y de
rendición de cuentas.
Competencia profesional: acreditaciones, reconocimientos, fichar «uno de los
suyos», compartir conocimiento, proyectos «pro-bono» o proyectos piloto.
Benevolencia: comprensión y flexibilidad ante dificultades e incumplimientos,
reformular en positivo, valorar aprendizaje de los errores.
Intencionalidad: interesarse, reconocimiento de contribuciones, escuchar y
seguir consejos, pedir favores (¡Benjamin Franklin!).

Continuación del Ejercicio del mapa de
confianza de la Biblioteca
Volvemos al mapa de la confianza que habíamos empezado:
• escribimos en la última fila del mapa las acciones que se nos
ocurren para generar confianza, en función de los motivos por la
cual no la tenemos.
• Identificamos con quién se podría colaborar, tanto de ese
colectivo como de otros (que sí tengan su confianza).

Stakeholders
Motivo
(dimensión de la
confianza)
Resultados
esperados de
mayor confianza
Acciones para
generar confianza

MÓDULO II:
INTEGRIDAD INSTITUCIONAL
EN LAS BBUU

3-IMPULSODE
LALÓGICA
COLABORATIVA
CONEL
ENTORNO
1-
INTRODUCCIÓN
GUIÓN DE LA SESIÓN REBIUN 20 SEPTIEMBRE
4-SÍNTESIS
GLOBAL
2-IMPULSODE
LAÉTICAENLA
ORGANIZACIÓN

BREVEEJERCICIOINICIAL
Engrupos…reflexiónsobrelassiguientespreguntas:
¿En mi día a día profesional me encuentro con
situaciones que puedan afectar a la integridad de mi
institución?
¿Qué características creo que debe cumplir una
organización para ser considerada como íntegra?

INTEGRIDAD INSTITUCIONAL
Modelo de integridad institucional a trabajar durante la sesión…
2 dimensiones
ÉTICA COLABORATIVA
• Estas dimensiones fortalecen la generación de CONFIANZA con el entorno
• Las 2 dimensiones se retroalimentan con todas aquellas prácticas de
impulso de la TRANSPARENCIA (open data, rendición de cuentas,
fiscalización pública,…)
• Relacionada con las
dinámicas de cooperación
de la organización con su
entorno (organización en
red, gobierno abierto)
• Relacionada con principios,
valores, normas,
comportamientos que guían el
buen funcionamiento de una
organización

Definición
Los Sistemas de Integridad Institucional (SII) son un conjunto de
conceptos, herramientas y procedimientos que permiten…
• …desarrollar el comportamiento ético y prevenir malas prácticas
en la actuación de la organización.
• …incorporar la lógica de la colaboración interna y externa en la
lógica de funcionamiento del día a día de la organización.
…estas prácticas permiten generar mayor confianza con las
personas usuarias y la ciudadanía y se retroalimentan con el
impulso de la transparencia en las organizaciones

Las dimensiones de la confianza como base de la integridad
institucional:
Desarrollaruncomportamientoético:
• Equidad
• Responsabilidad
• Competenciaprofesional
Desarrollarlalógicadelacolaboración:
• Apertura
• Fiabilidad
• Benevolencia
• Intencionalidad
Ideas relacionadas (I)

También queremos reseñar a Pierre Rosanvallon en su último libro titulado “Le bon
gouvernement”, donde pone de manifiesto las cinco figuras principales para el
ejerciciode lademocracia:
Rosanvallonafirmaquelaexigenciadeintegridaddelosgobernantesseinscribeen
una tradición de rechazo de la corrupción, pero ha cambiado de naturaleza y ha
adquirido una importancia mayor con el paso de una política basada en los
programas a una política centrada en las personas, lo que modifica las
concepcionesdelinterésgeneralydelarepresentación.
A su entender, el restablecimiento de una relación democrática entre gobernados y
gobernantes pasa por la reinstauración de una relación de confianza, lo que exige
políticosygestoresíntegrosquehablenconclaridad.
Ideas relacionadas (II)
Legibilidad Responsabilidad Reactividad Lenguaje claro Integridad

Nuevas tendencias en temas organizativos (Reinventar las organizaciones - Frederic
Laloux) sugieren el cambio progresivo de la estructura clásica de las instituciones,
empresasyONGshacia:
Organizaciones “pluralistas”
- Mayorempoderamiento
- Unaculturaimpulsadaporvalores
- Una integración de los Stakeholders (Grupos de interés o Agentes
implicados)
Organizaciones “evolutivas”
Lugardedesarrolloindividualycolectivoenelque:
- Se“amansa”elegomedianteequiposautogestionados
- Seutilizalaéticacomobrújula
- Seanhelalaplenituddelaspersonas entreellasyconsuentorno.
EnMomentumLabpensamosqueestastendencias tambiénayudaránalamejoradela
integridadinstitucionalyporlotantoagenerarunamayorconfianzaenlainstitución.
Ideas relacionadas (II)

2-IMPULSODELAÉTICAENLAORGANIZACIÓN

• Conceptos básicos
• Sistema de Integridad Institucional
• Herramienta participativa para abordar la Integridad
Institucional desde la visión ética
• Simulación en grupos

Integridad Institucional- VISIÓN “ÉTICA”
Dellatínintegritas,significarobustez,salud,honestidad,rectitud,honradez,intachable,
etc.Ytambiéntotalidad.
La integridad institucional*, desde su dimensión ÉTICA, es la
consistencia y coherencia entre los principios, valores y normas de
la institución y del ordenamiento jurídico, respecto a los procesos,
conductas y resultados reales. La integridad de la institución es la
suma de las actuaciones de todos los servidores/as públicos/as.
*Nota: Hay que diferenciar INTEGRIDAD INSTITUCIONAL de
CORRUPCIÓN. La corrupción pública es el abuso de la posición pública
para un beneficio privado, propio o ajeno. Claro está, si hay corrupción
no puede haber integridad institucional.

Cambio de paradigma para abordar la integridad
• De la visión de “conductas impropias” a la visión de la ”prevención
de riesgos” para asegurar la integridad institucional
Situación actual Visión de prevención de riesgos
Actuar sobre
el daño
Actuar sobre
el riesgo
Visión
reactiva
Visión
proactiva
Suerte en la
detección
Metodología de
análisis de riesgos
Improvisación Planificación

Casos ficticios para reflexionar
Caso A
• Limpieza SA se encarga de las tareas de limpieza y mantenimiento del
edificio de la biblioteca. En Navidad, obsequia al equipo de dirección con un
lote valorado en 400 euros. En febrero del año siguiente se publica el nuevo
concurso de limpieza y mantenimiento.
Caso B
• Un alumno explica en el mostrador de la biblioteca que necesita llevarse a
casa un par de libros que no están en préstamo para poder finalizar un
trabajo de cara al día siguiente. Comenta que, por cuestiones económicas,
no los puede comprar. Desde el servicio de biblioteca se altera el sistema de
préstamo para que se los pueda llevar bajo el compromiso de devolverlos
durante la mañana siguiente.

Diferenciar entre falta de integridad y riesgo de falta de
integridad. El riesgo se puede gestionar con prevención.
Todos/as los servidores/as públicos/as tienen un papel ante
situaciones de posibles malas praxis.
Que los dilemas éticos no dependan sólo del comportamiento
individual de una persona: la institución debe estar preparada
para prevenir.
Allí donde hay recursos públicos hay riesgos de malas praxis.
Hay que tener en cuenta los factores individuales de cada
persona, y el contexto (el entorno condiciona nuestras
decisiones).
Ideas clave

¿Qué es importante frente a todo esto?
• Ser conscientes de los riesgos: o sea prevenir
• Saber gestionar situaciones concretas
• … dando respuestas y unificando criterios para crear
cultura de integridad en la institución (que se puede
ir traduciendo en un “manual de usos”).

¿Qué podemos hacer? El Sistema de Integridad
Institucional

Sistema de Integridad Institucional: Definición
Conjunto de prácticas orientadas a promover una actuación ética por
parte de la organización, ya sea previniendo la aparición de malas
praxis, como actuando si estas aparecen.

Sistema de Integridad Institucional: ¿QUÉ?
¿QUÉ? Ámbitos especialmente sensibles
Contractación de
proveedores
Personas
(selección,
promoción,
permisos,...)
Gestión de
presupuestos
Gestión de
patrimonio
Registro
público
Atención a
personas
usuarias
Control
Normativas,
sanciones por
retrasos,...
Circulación
información
Certificados,
notas,
titulaciones
Copias de
trabajos,
fuentes,...
Derechos de
autor
Uso de espacios Otros

Sistema de Integridad Institucional: ¿QUIÉN?
Equipos /
Áreas
Individual Institución
¿QUIÉN? Todos/as

Sistema de Integridad Institucional: ¿Cómo?
Mejorar la
Cultura ética
organizativa
Mejorar la
Gestión pública
profesional
Mejorar la
Prevención
¿CÓMO? Líneas de trabajo

Mejorar la Cultura ética organizativa …
Para orientar y guiar a las personas de acuerdo con la ética pública
(si no hay pautas, la cultura impropia es vista con tolerancia por
mimetización)…
…mediantePrincipiosyvalores:
Instrumentos:
-elaboraciónypublicaciónde estándareséticos:códigoético
-mecanismosderesolucióndeconflictos
-evaluacióndeestándaresconencuestasdeclimaéticoyculturaorganizativa
…medianteLiderazgoético
Instrumentos:
-documentodecompromisoconelfomentodelaintegridad
-formaciónsobremetodologíadegestiónderiesgos
-evaluacióndelapercepcióndelliderazgoético

Algunas preguntas sencillas para la cultura ética organizativa
Preguntas básicas ante un dilema ético:
• 1- TRANSPARENCIA ¿Me importaría que los demás lo averiguaran?
• 2- RENDICIÓN DE CUENTAS ¿Puedo motivar y firmar esta decisión?
• 3- RECIPROCIDAD ¿Qué pensaría yo si los demás me lo hicieran a mí?
• 4- UNIVERSALIDAD ¿Saldría perjudicada la institución si todo el
mundo hiciera lo mismo?
Auto-análisis:
• ¿Qué riesgos puede haber en mi unidad / institución?
• ¿Cómo es mi ética profesional? ¿Cómo se manifiesta habitualmente?
• ¿Cuáles son mis compromisos (Qué, con Quiénes, Como, Cuando)?
• Planificación de acciones antes situaciones de riesgo:
- Acciones preventivas
- Acciones correctivas

Mejorar la Gestión pública profesional…
Paragarantizarlaeficienciaylalegalidadenlagestiónpública…
…atravésdelaGestióndebienesyservicios
Instrumentos:
- Planificación,compromisoscomolasCartasdeServicios,evaluación,
rendimientodecuentas,transparencia.
- Mecanismosdecomunicacióninterna(intranet)yexterna
…atravésdelaGestióndelaspersonas
Instrumentos:
- Selecciónypromocióndelpersonalconigualdad,capacidad,méritoypublicidad
- Direcciónosupervisióndeequiposdetrabajo
- Formacióninternaentemaséticosydeintegridad
- Mecanismosdereconocimiento

Mejorar la Prevención
Parareducirlaprobabilidadylagravedaddelosriesgosde
corrupción…
…mediantelaGestiónderiesgosparalaintegridad
Instrumentos:
- Identificaciónyevaluaciónderiesgosyconsecuencias
- Definicióndeactuacionespreventivasycorrectivas
…medianteMecanismosdedetecciónyrespuesta
Instrumentos:
- Supervisión
- Revisióndeloscontrolesestablecidos
- Auditoríainterna
- Buzón,internoyexterno,deQuejasyReclamaciones(conconfidencialidad)
- Investigacionesinternasymedidassancionadoras

Resumen de la metodología frente a los riesgos
para la integridad institucional
1. Reducir la probabilidad de que los factores de riesgos existan, con
ACCIONES PREVENTIVAS por cada factor de riesgo
2. Reducir la gravedad de los efectos de los riesgos, con ACCIONES
CORRECTIVAS
3. Se necesitan mecanismos de detección y respuesta que sean
disuasorios.
4. Gestionar los riesgos para la integridad de la institución es una
RESPONSABILIDAD DE LOS Y LAS DIRECTIVOS/AS.

Plan de Integridad Institucional como herramienta
participativa para impulsar una mejora de la Integridad
Institucional desde la visión ética

¿Qué pretende la herramienta participativa de
Integridad Institucional?
• Implicar al conjunto de la organización en el impulso
de la Integridad Institucional
• La mejora continua de la calidad institucional.
• El fortalecimiento de la ética pública.
• Reforzar la confianza de los/as usuarios/as en la
biblioteca.
• Implantar un sistema de seguimiento efectivo para
el cumplimiento de los objetivos y conductas de
integridad.

Etapas
Fase1-Sensibilización/Formación
Fase2-Autoevaluaciónypriorización
Fase3-AccionesdeIntegridadInstitucionaly seguimiento

Fase 1- Sensibilización / Formación
Esta fase consiste en la realización de sesiones formativas para:
• sensibilizar a todo el personal sobre conceptos clave (integridad,
transparencia, buen gobierno,…).
• informar sobre la dinámica de participación.
• favorecer la intercomunicación entre todos/as.

Fase 2- Autoevaluación y priorización
Esta fase consiste en la realización de sesiones participativas de autoevaluación
porpartedelosdiferentesgruposdepersonal,recordandocomotelóndefondo
los3componentesdelaIntegridadInstitucional:
• CULTURA ÉTICA ORGANIZATIVA, para guiar y orientar a las personas
de la organización.
• GESTIÓN PÚBLICA PROFESIONAL, para garantizar la eficiencia y la
legalidad de la gestión.
• PREVENCIÓN, para reducir la probabilidad y gravedad de los riesgos
de integridad.

Fase 2- Autoevaluación y priorización
Laspreguntabásicaarealizar(aadaptaralcontexto)puedeser:
“Para mejorar nuestra integridad institucional, ¿Qué habría que
mantener,cambiarocrear?”
La priorización se puede efectuar en un diagrama donde se
posicionanlaspropuestasenbasea3criterios:
• Impactoenlaintegridad
• Factibilidaddellevarloacabo
• Visibilidadqueleaportaalabiblioteca

Acciones de mejora de la Integridad Institucional en base a los resultados
de la fase 2, y constitución de un pequeño equipo de seguimiento y
sensibilización con personas de diferentes grupos y/o niveles.
ÍNDICE ORIENTATIVO del Plan de Integridad Institucional:
1.Introducción y proceso de trabajo realizado
2.Pilares actuales de II y retos a abordar
3.Acciones a desarrollar (destacando las prioritarias a corto plazo)
4.Mecanismo de seguimiento y actualización
5.Anexos: personas participantes, documentos de formación, …
Fase 3- Acciones de Integridad Institucional y
seguimiento

TABLA DE ACTUACIONES DE INTEGRIDAD INSTITUCIONAL
Fase 3- Plan de Integridad Institucional
Qué: temas
clave
identificados
Cómo: actuaciones QUIÉN (implicados)
Cultura ética
y org
Gestión
pública
profesional
Prevención Individual Equipo/área Institución

Simulación en grupos

EJERCICIO EN GRUPOS: SIMULACIÓN DE POSIBLES
ACTUACIONES A IMPULSAR
Cada grupo se constituye como un Servicio de Biblioteca.
Cada persona del grupo puede aportar reflexiones basadas
en la experiencia de su Biblioteca.
Se trata de trabajar colectivamente:
• Paso 1: Identificar ¿Qué temas/aspectos mantener,
modificar o crear para impulsar la Integridad de mi
biblioteca?
• Paso 2: ¿Qué actuaciones podríamos llevar a cabo
teniendo en cuenta las 3 líneas de trabajo de la
Integridad Institucional?
• Paso 3: ¿Quiénes son los principales implicados?
Se trata de dibujar la tabla anterior en los papeles de
trabajo y empezar a completarla en grupos.

IMPULSODELALÓGICACOLABORATIVACONELENTORNO

INTEGRIDAD INSTITUCIONAL- VISIÓN “COLABORATIVA”
• La segunda dimensión del modelo de Integridad Institucional tiene que ver
conel impulso de organizaciones que incorporano mejoranLA LÓGICA DE LA
COLABORACIÓNCONELENTORNOensufuncionamientohabitual.Estalínea
de trabajo se enmarca en los conceptos de Gobierno Abierto-Creación de
ValorPúblico(Moore)odelNuevoServicioPúblico(Denhartd):
• Desde estos paradigmas se defiende que la gestión pública tiene
elementos clave que la distinguen de la gestión en el ámbito
privado.
• Uno de estos elementos es el hecho que resulta imprescindible
involucrar a los stakeholders en el impulso del proyectos / decisiones
paraconseguirunamayorrobustez,consensoyresilienciaenlaactuación
delasadministracionespúblicas.
• Seguidamente presentamos una herramienta que ayuda a definir acciones
incorporandolalógicacolaborativaconelentorno

Planteamiento de prioridades con lógica colaborativa
4etapasarealizar:
• Etapa1:Listarvuestrasprioridadesrealesaimpulsar
• Etapa 2: Decidir el grado de colaboración con el entorno de cada
prioridad
• Etapa 3: Explorar el mapa de actores y diseñar la estrategia de
relación
• Etapa4:Decidirelmododetomadeladecisión

Etapa1:Listarprioridadesrealesaimpulsarenlabiblioteca
TEMA / PROYECTO GRADO DE
INTERACCIÓN
Cuáles son los
actores a tener en
cuenta para
garantizar la
diversidad de
visiones?
Cómo vamos a
tomar la decisión
(propia, con
participación, por
consenso)
Ejemplo: Mejorar el
servicio de préstamo
Ejemplo: Repensar los
espacios de la biblioteca
Ejemplo: Aumentar el
peso de la biblioteca en
el soporte a investigación
Ejemplo: Renovar el
catálogo
Listarproyectos/políticas/iniciativasdestacablesqueformanpartedellistadodeprioridadesestratégicas.

DHDHDH
Técnica En qué consiste? Ejemplos Criterios de uso
1. Escucha
activa
Escuchar y entender las
demandas ciudadanas
• Encuestas
• Sesiones informativas
• Escucha en redes
• Útil para realizar un primer sondeo
de opinión ante temas muy
complejos
• También para contrastar decisiones
aparentemente sencillas
2.Promoción
de una
decisión /
proyecto
Crear coaliciones que
den soporte a una
decisión que ya
tenemos predefinida
• Identificación de
implicados
• Argumentarios
• Comunicación
institucional
• Tenemos una solución / decisión
clara
• La coalición de aliados es fuerte
3. Rondas
negociadoras
Obtener el soporte de
otros mediante la
conciliación de
intereses
• Identificación de
implicados
• Apertura de rondas
negociadoras
• Disponemos de una
solución/decisión pero la podemos
ajustar
• La coalición promotora no es
suficientemente fuerte
4.
Participación
de la
comunidad /
ciudadana
Proceso de
involucración ciudadana
(toda la ciudadanía o un
colectivo) en la
definición de una
decisión o proyecto
• Procesos de obtención
de ideas /propuestas
• Consultas
• No tenemos una decisión tomada y
estamos dispuestos a incorporar
opiniones para tomarla
• El clima social lo permite
• Estamos dispuestos a considerar los
resultados
5. Liderazgo
social
Utilizamos nuestros
recursos para dar
soporte a la actuación
de terceros
• Soporte a entidades
no lucrativas
• Ayuda a proyectos de
estudiantes
• Cesión de espacios
• No tenemos una decisión tomada y
estamos dispuestos a NO liderar
• El entorno social es muy maduro
• Estamos dispuestos a aceptar los
resultados
Gradodecolaboración
BuscaraliadosEscucharProcesosdeparticipación
PLANTILLA PARA DECIDIR EL GRADO DE COLABORACIÓN CON EL ENTORNO
(adaptación de Mark Moore i la Creación de Valor Público)

Etapa 2: Decidir el grado de interacción con el entorno de cada
prioridad
INTERACCIÓN
Cuáles son los
actores a tener en
cuenta para
garantizar la
diversidad de
visiones?
Cómo vamos a
tomar la decisión
(propia, con
participación, por
consenso)
Ejemplo: Mejorar el
Ejemplo: Renovar el
catálogo

Etapa3: Explorarelmapadeactoresydiseñar laestrategiaderelación
–según esquema de la página siguiente (si es necesario, redefinir el
paso2)yEtapa4:Decidircómosevaatomarladecisión
Planteamientodeprioridadesconlógicacolaborativa
INTERACCIÓN
Cuáles son los
actores a tenir en
cuenta para
garantizar la
diversidad de
visiones?
Cómo vamos a
tomar la decisión
(propia, con
participación, por
consenso)
Ejemplo: Mejorar el
Ejemplo: Renovar el
catálogo

79
Página 79
Planteamientodeprioridadesconlógicacolaborativa
SEGUIDAMENTE RECORDAMOS LO ESENCIAL DEL DIAGRAMA
SOCIODINÁMICO Y LOS ESTILOS DE LIDERAZGO, QUE YA SE TRATARON
EN LA FORMACIÓN REBIUN DE ABRIL 2016 PERO QUE NOS PARECE ÚTIL
CONSULTAR PARA AYUDAR A EXPLORAR EL MAPA DE ACTORES Y DECIDIR
EL ESTILO DE TOMA DE DECISIONES

80
La posición sobre el diagrama pone de manifiesto
actitudes típicas, más o menos sinérgicas o antagonistas.
1: los pasivos
2: los interesados
3: los apasionados
4: los irreductibles
5: los oponentes
6: los incondicionales o adictos
7: los conciliadores o aliados
críticos constructivos
Diagramasociodinámico

81
Por definición, la posición de los “aliados” se caracteriza por el hecho de que, en
un punto de aplicación, su sinergia es superior o igual a su antagonismo:
ALIADO POTENCIAL=SINERGIA ³ ANTAGONISMO
Los aliados se enmarcan en la zona clara del dibujo, y engloban los
incondicionales, los conciliadores, los interesados y los pasivos. Estos últimos
están como aliados pero sin iniciativa.
Sinergia
Antagonismo
+4
+3
+2
+1
-1 -2 -3 -4
ALIADOS
=
Son los que NO
ESTAN EN CONTRA
Diagramasociodinámico:¿ALIADOS?

82
MODO I . IMPOSICIÓN
MODO II:
NEGOCIACIÓN
MODO III:
ANIMACIÓN
1 2 3 4 5 6 7
El superior
jerárquico
toma todas las
decisiones.Se
limita a
informar a sus
subordinados
de las
decisiones
que adopta
El superior
jerárquico
toma
todas las
decisiones
Explica el
porqué y
el origen a
sus
subordi-
nados.
El superior
jerárquico
toma todas
las
decisiones.
Las explica
y responde
a las
preguntas
que le
plantean
sus subordi-
nados
El superior
jerárquico
presenta su
decisión, que
puede ser
modificada
con las
aportaciones
de sus
subordinados
.
El superior
presenta el
problema.
Decide de
acuerdo
con las
aportacio-
nes de sus
subordina-
dos.
El superior
define el
límite y
pide a sus
subordina
dos que
decidan
de
acuerdo
con estos
límites.
El superior
da libertad
absoluta al
subordinad
o a fin de
que éste
adopte la
decisión
que estime
más
oportuna.
La decisión la toma el superior
El superior lleva preparada la decisión
La decisión no se cambia
Deciden los
subordinados
ESTILOS DE DIRECCIÓN Y LIDERAZGO
CUADRODEESTILOS

IDEASDESÍNTESISDELAFORMACIÓN2018

84
Tres formas de confianza institucional
(Zucker)
Base Origen
Confianza
basada en
procesos
Intercambios pasados
o esperados
Reputación, marca,
obsequios, garantías,
equidad en los procesos
Confianza
basada en
características
Personas concretas,
adscritas a ciertas
subculturas
Perfil familiar, etnia, género,
religión, “tribu cultural”
Confianza
basada en
Instituciones
Estructuras sociales
formales
Asociaciones profesionales,
educativas, reguladores,
acreditadores, equidad en
el reparto
Página 84

Stakeholders
Motivo
(dimensión de la
confianza)
Resultados
esperados de
mayor confianza
Acciones para
generar confianza
Página 85

Prácticas para generar confianza
Equidad: criterios de toma de decisiones transparentes, meritocráticos,
basados en mapas de valor y contabilidad de valor (value accounting).
Trazabilidad de procesos. Códigos éticos y Comisiones éticas.
Apertura: procesos de participación, cuadros de mando públicos y en tiempo
que reflejen también las áreas a mejorar, información financiera accesible.
Claridad en peticiones, ofrecimientos y acuerdos. Escuchar y reconocer.
Responsabilidad: Anticipación y gestión de riesgos, acciones de
reconocimiento y reparación de daño causado.
Fiabilidad: comunicación de resultados de mecanismos de calidad y de
rendición de cuentas.
Competencia profesional: acreditaciones, reconocimientos, fichar «uno de los
suyos», compartir conocimiento, proyectos «pro-bono» o proyectos piloto.
Benevolencia: comprensión y flexibilidad ante dificultades e incumplimientos,
reformular en positivo, valorar aprendizaje de los errores.
Intencionalidad: interesarse, reconocimiento de contribuciones, escuchar y
seguir consejos, pedir favores (¡Benjamin Franklin!).
p2porganization.net Página 86

MODELO DE INTEGRIDAD INSTITUCIONAL
2 dimensiones
ÉTICA COLABORATIVA
• Estas dimensiones fortalecen la generación de CONFIANZA con el entorno
• Las 2 dimensiones se retroalimentan con todas aquellas prácticas de
impulso de la TRANSPARENCIA (open data, rendición de cuentas,
fiscalización pública,…)
• Relacionada con las
dinámicas de cooperación
de la organización con su
entorno (organización en
red, gobierno abierto)
• Relacionada con principios,
valores, normas,
comportamientos que guían el
buen funcionamiento de una
organización

INTEGRIDAD INSTITUCIONAL- VISIÓN “ÉTICA”
Dellatínintegritas,significarobustez,salud,honestidad,rectitud,honradez,intachable,
etc.Ytambiéntotalidad.
La integridad institucional*, desde su dimensión ÉTICA, es la
consistencia y coherencia entre los principios, valores y normas de
la institución y del ordenamiento jurídico, respecto a los procesos,
conductas y resultados reales. La integridad de la institución es la
suma de las actuaciones de todos los servidores/as públicos/as.
*Nota: Hay que diferenciar INTEGRIDAD INSTITUCIONAL de
CORRUPCIÓN. La corrupción pública es el abuso de la posición pública
para un beneficio privado, propio o ajeno. Claro está, si hay corrupción
no puede haber integridad institucional.

TABLA DE ACTUACIONES DE INTEGRIDAD INSTITUCIONAL
Plan de Integridad Institucional
Qué: temas
clave
identificados
Cómo: actuaciones QUIÉN (implicados)
Cultura ética
y org
Gestión
pública
profesional
Prevención Individual Equipo/área Institución

INTEGRIDAD INSTITUCIONAL- VISIÓN “COLABORATIVA”
• La segunda dimensión del modelo de Integridad Institucional tiene que ver
con el impulso de organizaciones que incorporan o mejoran LA LÓGICA DE
LA COLABORACIÓN CON EL ENTORNO en su funcionamiento habitual. Esta
línea de trabajo se enmarca en los conceptos de Creación de Valor Público
(Moore)odelNuevoServicioPúblico(Denhartd):
• Desde estos paradigmas se defiende que la gestión pública tiene
elementos clave que la distinguen de la gestión en el ámbito
privado.
• Uno de estos elementos es el hecho que resulta imprescindible
involucrar a los stakeholders enel impulso delproyectos / decisiones
para conseguir una mayor robustez, consenso y resiliencia en la
actuacióndelasadministracionespúblicas.
• Seguidamente presentamos una herramienta que ayuda a definir acciones
incorporandolalógicacolaborativaconelentorno

INTERACCIÓN
Cuáles son los
actores a tener en
cuenta para
garantizar la
diversidad de
visiones?
Cómo vamos a
tomar la decisión
(propia, con
participación, por
consenso)
Ejemplo: Mejorar el
Ejemplo: Renovar el
catálogo
Proyectos/políticas/iniciativasdestacablesqueformanpartedellistadodeprioridades
estratégicasdelaBibliotecaUniversitaria.

ANEXOS:
En documentos aparte, se incluye:
- La auto-reflexión final de las personas participantes
- Las fotografías de los ejercicios realizados en grupos
durante la formación
- Los contenidos de la formación REBIUN de 2016 sobre
liderazgo en las BBUU (contenidos principalmente dirigidos a las
personas que no pudieron asistir a dicha formación)

Muchas gracias!
Alfonso Stinus – Joan Frígols
momentumlab@momentumlab.es
@momentum_lab
Toni Blanco
p2porganization.net

Segundas Jornadas REBIUN Formación-Acción: Confianza e integridad institucional en las Bibliotecas Universitarias

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