Este documento presenta información sobre planeación estratégica y el Balanced Scorecard. Explica conceptos clave como misión, visión, análisis estratégico, grupos de interés, y análisis PEST y FODA. También describe el proceso de planeación estratégica, incluyendo la formulación de la estrategia y el uso del Balanced Scorecard para la ejecución y seguimiento de la estrategia. El documento provee plantillas y ejemplos para que el lector aplique estos conceptos a su propia organización.

1. Planeación Estratégica y Balanced Scorecard
Derechos Reservados. 2007. Ing. René Arroyo Ávila, MI., MSI. y MA.
Planeación Estratégica y el
Balanced Scorecard
Curso – Taller
René Arroyo Ávila
junio de 2007
rene@avanceconsultores.com.mx

2. Planeación Estratégica y Balanced Scorecard
Derechos Reservados. 2007. Ing. René Arroyo Ávila, MI., MSI. y MA.
Contenido
• Conceptos generales
• Análisis estratégico
• Formulación de la estrategia
• El Balanced Scorecard
Conceptos generales

3. Planeación Estratégica y Balanced Scorecard
Derechos Reservados. 2007. Ing. René Arroyo Ávila, MI., MSI. y MA.
La supra-meta de toda organización es crear valor
sustentable a sus grupos de interés y cumplir así con
la misión para la cual fue constituida
Sustentable quiere decir construir para el futuro sin
dejar de crear valor en el presente
La estrategia describe cómo el valor será creado
Son una serie de hipótesis de causa y efecto.
Son enunciados de:
Si yo hago esto ___________________, entonces
sucederá esto ____________________.
Estrategias
Su objetivo es crear valor

4. Planeación Estratégica y Balanced Scorecard
Derechos Reservados. 2007. Ing. René Arroyo Ávila, MI., MSI. y MA.
• Hacer estrategia: disponer y organizar los recursos de la
empresa de la mejor manera posible, para conseguir
aumentar su ventaja competitiva y de esta forma
alcanzar los objetivos definidos
Estrategia
(Hipótesis de Causa-Efecto)
Crear valor a los
grupos de interés
Cumplir con la
Misión
Crear y entregar servicios con alta productividad y calidad a:
Usuarios-Consumidores-Directivos-Comités
Dinámica de la estrategia

5. Planeación Estratégica y Balanced Scorecard
Derechos Reservados. 2007. Ing. René Arroyo Ávila, MI., MSI. y MA.
~ Atributos del producto o servicio :
• Calidad (implica que el servicio “cumpla lo ofrecido”)
• Tiempo de servicio o tiempo de entrega del producto
• Accesorios que se entregan con el servicio o producto
• Disponibilidad del servicio o producto / Selección entre alternativas
• Productos / servicios innovadores
• Atención y servicio al cliente
• Fácil de usar / accesibilidad
• Servicios asociados que se ofrecen
• Información completa
• Publicidad confiable
Se usan estos elementos para crear
una línea estratégica que cumpla
con las necesidades y expectativas
de los Grupos de Interés que
atendemos.
Propuesta de Valor = “Entregables”
Elementos para “crear valor”
Como crear valor para cumplir a los grupos de interés?
• Al mejorar la eficiencia y eficacia del área para:
• Incrementar la productividad
• Entregar productos y servicios de alta calidad
• La gestión de la calidad es la forma de alcanzar la
eficiencia y la eficacia

6. Planeación Estratégica y Balanced Scorecard
Derechos Reservados. 2007. Ing. René Arroyo Ávila, MI., MSI. y MA.
Estrategia y táctica
• La estrategia marca el camino
• La estrategia se transforma en tácticas operacionales
Para producir y entregar sus propuestas de valor una
organización tiene dos funciones:
Las estratégicas, que están más relacionadas con la
eficacia de la organización y con la creación de valor a
sus usuarios y consumidores
Las operativas, que tienen como fin trabajar para elevar
la eficiencia de los procesos
Operación y estrategia

7. Planeación Estratégica y Balanced Scorecard
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La operación es la puesta en marcha de la estrategia . . .
. . . es el puente entre la planificación y la ejecución
Operación y estrategia
Promedio
logrado
63%
7.5% Recursos inadecuados o no disponibles
5.2% Pobre comunicación de la estrategia
4.5% No están claramente definidas las acciones por ejecutar
4.1% No queda claro quién tiene responsabilidad sobre la ejecución
3.7% Silos organizacionales y la cultura bloquean la ejecución
3.0% Seguimiento inadecuado del desempeño
3.0% Consecuencias y recompensas inadecuadas para el éxito o fracaso
2.6% Liderazgo débil de la alta gerencia
1.9% Alta gerencia poco comprometida
0.7% La estrategia no ha sido aprobada
0.8% Otras – Incluyendo destrezas y habilidades inadecuadas
37%
Fuente: Harvard Business Review-Julio, 2005. pp. 51-60 “Como convertir una gran estrategia en un gran desempeño”
Mankins y Steel
Promedio perdido entre planeación y ejecución

8. Planeación Estratégica y Balanced Scorecard
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La ejecución de la misión
ventas
recursos
humanosl
mercadotecnia
finanzas
informática
jurídico
servicios
generales
transportes
cobranza
almacén
planeación
control
interno
Misión
La áreas especializadas realizan los objetivos, procesos y recursos.
Lograr la alineación es la clave del éxito.
Condiciones.....
• La Misión debe decir quiénes somos y qué hacemos
• La Misión debe expresar la importancia de crear valor a sus clientes
• Una buena Misión debe ser corta y entendible
• El alcance de la Misión será de 5 a 10 años
• La Misión debe ser creída, aceptada y ejecutada por todos
• Debe crear a todos un sentido de pertenencia e identidad común.
Misión

9. Planeación Estratégica y Balanced Scorecard
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La definición de la misión siempre se debe de
orientar al consumidor (cliente)
nunca al producto
Misión
Xerox:
Ayudamos a incrementar la productividad de nuestros clientes
Walt Disney Productions:
Divertimos a la gente
Ralph Laurent:
Creamos ilusiones
Toyota:
Fabricamos los mejores vehículos para una transportación
segura, cómoda y confiable
Coca-Cola
Refrescamos al mundo en mente, cuerpo y espíritu
Inspiramos momentos de optimismo
Liverpool
Ofrecemos una experiencia de compras innolvidable
ejemplosMisión

10. Planeación Estratégica y Balanced Scorecard
Derechos Reservados. 2007. Ing. René Arroyo Ávila, MI., MSI. y MA.
Escribe la misión de tu empresa o institución
Definiendo una misión tarea
Definiendo una misión
La Misión de nuestra organización es _____________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________

11. Planeación Estratégica y Balanced Scorecard
Derechos Reservados. 2007. Ing. René Arroyo Ávila, MI., MSI. y MA.
• A dónde se quiere llegar
• Establece:
– El modelo de negocio escogido
– El camino a seguir para alcanzarlo
• La buena comunicación de la visión crea entusiasmo,
plantea retos y compromete al equipo directivo y a toda
la organización
Visión
Escribe la visión de tu empresa o institución
Definiendo una visión tarea

12. Planeación Estratégica y Balanced Scorecard
Derechos Reservados. 2007. Ing. René Arroyo Ávila, MI., MSI. y MA.
Definiendo una visión
La Visión de nuestra organización es _____________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
El análisis estratégico

13. Planeación Estratégica y Balanced Scorecard
Derechos Reservados. 2007. Ing. René Arroyo Ávila, MI., MSI. y MA.
• Documento donde se concreta el desarrollo esperado
del negocio, atendiendo a la situación de su entorno
general, competitivo y los recursos de la misma
empresa
• Enfocado a medio/largo plazo (5 a 10 años) y recoge la
misión, los objetivos y la estrategia definida
• Incluye un plan de negocios: previsión cuantificada de
flujos económicos a lo largo del período, que plasma el
resultado de las inversiones, políticas y objetivos
establecidos
Plan estratégico
Grupos de interés de la organización = stakeholders
Son todos aquellos que intercambian recursos con y en la
organización y que se benefician o afectan mutuamente
con su existencia exitosa
- Directivos/Consejos Directivos - Clientes
- Consumidores/Contribuyentes - Proveedores
- Empleados - Comunidad
- Instituciones - Universidades
- Gobierno - Otros

14. Planeación Estratégica y Balanced Scorecard
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Consejos Directivos – Directivos/Gerentes
• Esperan productividad - Implica una administración
del presupuestos y la utilización eficiente de activos
en el corto plazo
• Esperan cumplimiento - Cumplir con las normas y
regulaciones del área y de la empresa/organización
Clientes - receptores de servicios - contribuyentes
• Esperan calidad - Servicios y productos entregados
en tiempo y forma que les sirvan de apoyo para
poder crear valor a sus clientes – usuarios finales
Definición de valor: perspectiva de grupos de interés
1. Define quienes son tus grupos de interés (máximo 5)
2. Define que esperan recibir de la empresa, organización,
área o departamento
3. Redacta estas necesidades en objetivos estratégicos
Definiendo los grupos de interés tarea

15. Planeación Estratégica y Balanced Scorecard
Derechos Reservados. 2007. Ing. René Arroyo Ávila, MI., MSI. y MA.
Análisis de grupos de Interés
3.
2.
1.
Objetivos estratégicosQué esperan recibirGrupos de interés
Examen ambiental
Análisis Externo Análisis Interno
Macroambiente Microambiente
PEST
Factores:
Políticos, Económicos,
Sociales y Tecnológicos
FODA
Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas

16. Planeación Estratégica y Balanced Scorecard
Derechos Reservados. 2007. Ing. René Arroyo Ávila, MI., MSI. y MA.
Análisis PEST
• Obsolescencia tecnologica• Nueva tecnología• Automatización
Factores Tecnológicos: Pueden permitir la entrada de nuevos competidores, modificar la
eficiencia o los niveles de producción y propiciar la subrogación
• Nuevas profesiones
• Énfasis en seguridad
• Distribución de la población
• Cambios demográficos
• Conciencia de salud
• Crecimiento de la población
Factores Sociales: Aspectos culturales y demográficos del macroambinte externo que
modifican las necesidades y demandas de los clientes/consumidores así
como de los mercados potenciales
• Índices de desempleo
• Crecimiento de la industria
• Tipo de cambio
• Inflación
• Crecimiento económico
• Tasas de interés
Factores Económicos: Elementos que afectan el poder potencial de compra de los
consumidores y los costos de capital para la empresa/organización
• Estabilidad política
• Cambio de gobierno
• Regulaciones ecológicas
• Tratados comerciales
• Política Fiscal
• Leyes Laborales
Factores Políticos: Regulaciones y asuntos legales del gobierno que determinan las reglas
formales e informales bajo las cuales la organización tendrá que operar
Define que tipo de sucesos son probables que sucedan en
el macroambiente de la empresa/organización relacionados
con:
• Factores políticos
• Factores económicos
• Factores sociales
• Factores tecnológicos
Haciendo un análisis PEST tarea

17. Planeación Estratégica y Balanced Scorecard
Derechos Reservados. 2007. Ing. René Arroyo Ávila, MI., MSI. y MA.
Factores económicos
Factores sociales
Factores tecnológicos
Factores políticos
Análisis PEST
Análisis FODA
• Es una metodología para “auditar” a una organización y al
entorno en que opera
• Proporciona una vista general y detallada de la salud de la
organización.
• Ayuda a detectar los temas clave de la organización
Estos temas clave se convierten en objetivos
Se combina con el análisis PEST

18. Planeación Estratégica y Balanced Scorecard
Derechos Reservados. 2007. Ing. René Arroyo Ávila, MI., MSI. y MA.
• Es importante ser autocríticos. Esta metodología obliga a
realizar un análisis objetivo de la posición de la empresa
/ organización contra nuestro historial, la competencia y
contra la industria
• Un buen análisis FODA ayuda a determinar en qué
áreas somos muy exitosos para reforzarlas y así
mantener una posición dominante en el mercado
Análisis FODA
FODA
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
• Productos y servicios innovadores
• Buen clima organizacional
• Procesos de calidad bien establecidos
• Precio competitivo de los productos
• Buen sistema de atención a clientes
• Buena reputación con sus clientes
• Buen sistema de distribución
• Experiencia en comercialización
• Personal competente
• Recursos técnológicos de vanguardia
Fortalezas: Son los recursos y capacidades de la organización y que pueden ser usados
para crear o reforzar sus ventajas comparativas.
Ejemplos:
• Poca experiencia en exportaciones
• Estructura organizacional mal diseñada
• Mala calidad de productos y servicios
• Procesos internos con fallas
• Deficiente sistema de garantías
• Altos costos de operación
• Alta rotación del personal
• Deficiente capacitación al personal
Debilidades: Son la falta de fortalezas que se pueden considerar como debilidades. Es
aquello que hacemos aunque no muy bien
Ejamplos:

19. Planeación Estratégica y Balanced Scorecard
Derechos Reservados. 2007. Ing. René Arroyo Ávila, MI., MSI. y MA.
• Establecimiento de proveedores en región
• Nuevas tecnologías que ayudan a procesos
• Entrada en vigor de tratados comerciales
• Estabilidad financiera en el país
• Desarrollo de nuevos mercados en Asia
• Cambios favorables en regulaciones
• Consumidores utilizan mas la tecnología
• Disminución en tasas arancelarias
Oportunidades: El análisis de las condiciones externas de la organización detectadas en
el análisis PEST, puede revelar grandes oportunidades para incrementar
resultados
Ejemplos:
• Surgimiento de productos sustitutos
• Elevación en costo de energéticos
• Barreras a la importación/exportación
• Elevación del costo del dólar
• Nuevos competidores
• Guerras de precio con competidores
• Competidor con un nuevo producto
• Mayor costo de materias primas
Amenazas: El análisis de las condiciones externas de la organización detectadas en el
análisis PEST pueden revelar amenazas para la organización
Ejemplos:
Continúa....
Haciendo un análisis FODA
1. Considerando el análisis PEST como base, determina
las oportunidades y amenazas de la empresa
2. Puede ser que al momento de vaciar la información al
formato, surjan nuevas oportunidades y amenazas,
anótalas también
3. Revisa hacia el interior de la empresa de manera
realista y determina las fuerzas y debilidades que tienen
Recomendaciones:
El análisis siempre debe hacerse considerando a tus competidores
o contra tu propio historial
tarea

20. Planeación Estratégica y Balanced Scorecard
Derechos Reservados. 2007. Ing. René Arroyo Ávila, MI., MSI. y MA.
Amenazas
Fortalezas
Debilidades
Oportunidades
Análisis FODA
Haciendo un matriz FODA
Considerando el análisis FODA como base, elabora una
matriz FODA para obtener los objetivos estratégicos de tu
empresa
Recomendaciones:
Mantén tus objetivos cortos y sencillos
Evita la complejidad y los detalles de cómo los piensas alcanzar

21. Planeación Estratégica y Balanced Scorecard
Derechos Reservados. 2007. Ing. René Arroyo Ávila, MI., MSI. y MA.
• Se revelan a través de los objetivos estratégicos
• Determina el modelo de negocio
• Es la “estrategia puesta en acción”
Líneas estratégicas
• Compromiso de la empresa con el logro de indicadores
de desempeño específicos, dentro de un plazo de
tiempo determinado
• Criterios para dar seguimiento al desempeño de la
organización
• Deben conllevar la asignación de responsables de su
cumplimiento, plazos e indicadores de medición
Objetivos estratégicos

22. Planeación Estratégica y Balanced Scorecard
Derechos Reservados. 2007. Ing. René Arroyo Ávila, MI., MSI. y MA.
Definiendo objetivos: Matriz FODA
En este espacio se incluyen
las acciones defensivas para
hacer que se disminuyan las
debilidades y así poder
enfrentar las amenazas que
se tienen
En este espacio se incluyen
las acciones que se deben
realizar para usar las
fortalezas y así reducir su
vulnerabilidad ante las
amenazas
Amenazas
<escribir aquí las
amenazas>
En este espacio se incluyen
las acciones que se deben
realizar para disminuir las
debilidades que no dejan
aprovechar las oportunidades
que se tienen en el mercado
En este espacio se incluyen
las acciones a realizar para
aprovechar las oportunidades
que ofrece el mercado con las
fortalezas que se tienen.
Oportunidades
<escribir aquí las
oportunidades>
Debilidades
<escribir aquí las
debilidades>
Fortalezas
<escribir aquí las
fortalezas>
Con base en el análisis FODA, genera la matriz FODA siguiendo las
indicaciones que se dan a continuación:
tarea
Instalar filtros con nueva tecnología para
disminuir contaminantes
Implementar sistema de control de
desperdicios
Reciclar desperdicios para disminuir costos
Instalar sistemas ahorradores de energéticos
Hacer una campaña publicitaria donde se den
las ventajas de construir con cemento
Crecer el número de franquicias de Construred
Introducir un sistema de puntos para premiar a
los clientes frecuentes
Ofrecer asesoría técnica gratuita a
constructoras
Amenazas
Crecimiento de nuevas formas de construcción
en la ciudad
Incremento permanente de los precios del
cemento
Molestia de vecinos de la planta Chihuahua por
altos índices de polvo
Ingreso de cemento Apasco al mercado local
con precios más económicos
Implementar un programa de cero desperdicios
Contratar una empresa que determine las
causas de la rotación de personal
Capacitar al personal
Dar estímulo a personal con cero ausentismo
Abrir nuevas plantas en USA
Fabricar paredes de concreto armado
Ofrecer asesoría sobre nuevas técnicas de
construcción
Aumentar la elaboración de cemento para
exportar
Invertir en investigación para buscar nuevos
productos que puedan desarrollarse localmente
Oportunidades
Mejores tasas arancelarias
Aumento de obras en la ciudad
Mano de obra más barata
Aumento en la demanda de nuevos productos
relacionados con nuestro giro
Crecimiento de demanda de cemento
Alta demanda de cemento en USA
Incentivos gubernamentales por apoyo a la
ecología
Debilidades
Altos costos de transporte terrestre
Instalaciones antiguas
Alta rotación de personal
Altos consumo de energéticos
Altos niveles de desperdicio
Fortalezas
Lealtad de la marca
Calidad de las materias primas
Empleados productivos
Entrega confiable a clientes
Especialización de servicios proporcionados
Capacidad financiera fuerte
Tecnología de vanguardia en construcción de
plantas de cemento
Capacidad de fabricar nuevos productos
Capacidad para aumentar la fabricación de
cemento
Ejemplo

23. Planeación Estratégica y Balanced Scorecard
Derechos Reservados. 2007. Ing. René Arroyo Ávila, MI., MSI. y MA.
Matriz FODA
Amenazas
Oportunidades
DebilidadesFortalezas
Formulación de la Estrategia

24. Planeación Estratégica y Balanced Scorecard
Derechos Reservados. 2007. Ing. René Arroyo Ávila, MI., MSI. y MA.
Perspectivas de análisis
Empresas lucrativas
Organizaciones no lucrativas
Son quienes reciben o esperan recibir lo que la
organización les proporciona.
Clientes o contribuyentes(C)

25. Planeación Estratégica y Balanced Scorecard
Derechos Reservados. 2007. Ing. René Arroyo Ávila, MI., MSI. y MA.
Son las acciones y procedimientos que se realizan para
cumplir la Misión.
Procesos (P)
• Competencias: Capital humano
• Información y tecnología: Capital tecnológico
• Clima para la acción: Capital organizacional
Aprendizaje y crecimiento (AyC)
Es el Capital Intelectual de la empresa/organización

26. Planeación Estratégica y Balanced Scorecard
Derechos Reservados. 2007. Ing. René Arroyo Ávila, MI., MSI. y MA.
Las entidades lucrativas tienen como objetivo generar riqueza
• Deben cuidar sus gastos y cumplir con un presupuesto.
• Deben generar riqueza para la empresa.
• Deben generar dividendos para los accionistas.
• Deben promover inversión en beneficio de la empresa.
Factor financiero (F)
Las organizaciones no lucrativas no tienen como objetivo
generar utilidades.
• Deben cuidar sus gastos y cumplir con un presupuesto,
• La medición del éxito está en el nivel de eficiencia y de
eficacia con que cumple con las necesidades y expectativas
de sus clientes y directivos. Por ende con el cumplimiento
de su Misión
• Deben definir qué acciones son las apropiadas para cumplir
con su Misión y sobre estas definir, formular y ejecutar su
estrategia usando el presupuesto asignado
En organizaciones no lucrativas se asume como:
Presupuesto y Regulación (PyR)
Factor financiero (F)

27. Planeación Estratégica y Balanced Scorecard
Derechos Reservados. 2007. Ing. René Arroyo Ávila, MI., MSI. y MA.
1. Copia de la matriz FODA todos los objetivos que se
describieron
2. Identifica como F los “entregables” financieros que recibirán
los grupos de interés
3. Identifica como C las acciones que se harán para crear los
“entregables” (productos y servicios) que recibirán los
clientes/contribuyentes/usuarios/grupos de interés
4. Identifica como P las actividades (procesos internos de la
organización) que producen y entregan los “entregables”
5. Identifica como AyC las acciones para crear conocimientos,
habilidades y compromisos que los empleados deben de
tener, así como la tecnología e innovación que se incorpore
6. Agrupa por factor (F, C, P, AyC)
Agrupando los objetivos tarea
entidad lucrativa
1. Copia de la matriz FODA todos los objetivos que se
describieron
2. Identifica como C los “entregables” (productos y servicios)
que recibirán los clientes/contribuyentes/usuarios/grupos
de interés
3. Identifica como P las actividades (procesos internos de la
organización) que producen y entregan los “entregables”
4. Identifica como AyC las acciones para crear conocimientos,
habilidades y compromisos que los empleados deben de
tener, así como la tecnología e innovación que se incorpore
5. Identifica PyR los elementos que conforman el factor
presupuestal y regulatorio
6. Agrupa por factor (C, P, AyC, PyR)
Agrupando los objetivos tarea
organización no lucrativa

28. Planeación Estratégica y Balanced Scorecard
Derechos Reservados. 2007. Ing. René Arroyo Ávila, MI., MSI. y MA.
F1 Incremento en aportaciones a los socios
F2 Disminución de gasto operativo
F3 Pago oportuno a los proveedores
C1 Entregar servicios de alta calidad a contribuyentes
C2 Lograr una alta confiabilidad de usuarios
C3 Lograr un buen manejo de los recursos-activos
C4 Cumplir con las metas anuales
P1 Operar con alta eficiencia los procesos de atención a clientes
P2 Asegurar consistencia en los procesos
P3 Ejercer el presupuesto en forma eficiente
P4 Ejecutar procesos con eficiencia y cumplimiento
A y C Capacitar al personal
A y C Implantar nuevo sistema tecnológico
A y C Mejorar el clima laboral
Agrupando objetivos en entidades lucrativas
Ejemplo
C1 Servicios de alta calidad a contribuyentes
C2 Alta confiabilidad de usuarios
C3 Buen manejo de los recursos-activos
C4 Cumplimiento de metas anuales
P1 Operar con alta eficiencia los procesos de atención a clientes
P2 Asegurar consistencia en los procesos
P3 Ejercer el presupuesto en forma eficiente
P4 Ejecutar procesos con eficiencia y cumplimiento
A y C Capacitar al personal
A y C Implantar nuevo sistema tecnológico
A y C Mejorar el clima laboral
P y R Asegurar un buen presupuesto
P y R Contar con políticas y procedimientos actualizados
P y R Adquirir equipos de computación
Agrupando objetivos en organizaciones no lucrativas
Ejemplo

29. Planeación Estratégica y Balanced Scorecard
Derechos Reservados. 2007. Ing. René Arroyo Ávila, MI., MSI. y MA.
1. Describir la Misión a alcanzar
2. Copiar objetivos que se describieron anteriormente en el
siguiente orden:
• Los entregables descritos como F
• Los objetivos descritos como C
• Los objetivos descritos como P
• Los objetivos descritos como AyC
Posicionamiento estratégico tarea
entidad lucrativa
1. Describir la Misión a alcanzar
2. Copiar objetivos que se describieron anteriormente en el
siguiente orden:
• Los entregables descritos como C
• Los objetivos descritos como P
• Los objetivos descritos como AyC
• Los objetivos descritos como PyR
Posicionamiento estratégico tarea
organización no lucrativa

30. Planeación Estratégica y Balanced Scorecard
Derechos Reservados. 2007. Ing. René Arroyo Ávila, MI., MSI. y MA.
Misión: Ofrecer servicios públicos con oportunidad y calidad
C1 Entregar servicios de alta calidad a contribuyentes
C2 Lograr una alta confiabilidad de usuarios
C3 Lograr un buen manejo de los recursos-activos
C4 Cumplir con las metas anuales
P1 Operar con alta eficiencia los procesos de atención a clientes
P2 Asegurar consistencia en los procesos
P3 Ejercer el presupuesto en forma eficiente
P4 Ejecutar procesos con eficiencia y cumplimiento
A y C Capacitar al personal
A y C Implantar nuevo sistema tecnológico
A y C Mejorar el clima laboral
P y R Asegurar un buen presupuesto
P y R Contar con políticas y procedimientos actualizados
P y R Adquirir equipos de computación
Posicionamiento estratégico en organizaciones no lucrativas
Ejemplo
Posicionamiento estratégico
Presupuesto y Regulación
¿Qué presupuesto necesito tener y
que regulaciones debo contemplar
para cumplir con los objetivos?
Aprendizaje y Conocimiento
¿Qué recursos y capacidades
necesito para ejecutar en forma
adecuada los procesos?
Procesos
¿Qué procesos debo desarrollar para
producir y entregar estos productos
y/o servicios?
Clientes
¿Qué Productos y/o Servicios
debo entregar para alcanzar la
Misión?
Misión
Cual es la razón de ser de la
organización?

31. Planeación Estratégica y Balanced Scorecard
Derechos Reservados. 2007. Ing. René Arroyo Ávila, MI., MSI. y MA.
Para poder implantar una estrategia se requiere: que
todos en la empresa/organización conozcan lo que hay
que hacer, que todos entiendan hacia donde se encamina
la empresa/organización y que haya una alineación de lo
que hace la empresa/organización para lograr la misión.
Poner en marcha la estrategia
Permite de manera gráfica:
1o. Describir la estrategia.
2o. Entender la estrategia por todos .
3o. Alinear las actividades y funciones para poder
alcanzar las metas.
El mapa estratégico
Podemos comunicar la estrategia a toda la organización

32. Planeación Estratégica y Balanced Scorecard
Derechos Reservados. 2007. Ing. René Arroyo Ávila, MI., MSI. y MA.
La qrquitectura de un mapa estratégico
Factor Presupuesto y Regulación
Factor Clientes
Factor Procesos Internos
Factor Aprendizaje y Crecimiento
Cumplir con la Misión Incrementar
productividad
Proveer productos y
servicios con calidad
Crecerlaempresa/organización
Crecerelvaloraclientesactuales
Eficienciaoperacional
Cumplirconlacomunidad
Crear un ambiente de trabajo
muy positivo
Desarrollar Tecnología
Estratégica
Incrementar
la calidad de los procesos
Ser proveedor de servicios
alineados con los recursos
Comunicar normas, regulaciones
y temas operativos-Cumplirlos
Calidad en el Servicio
Cumplir con los requerimientos
legales y regulatorios
Administrar recursos en
forma estratégica
Fortalecer la confianza y
el respeto de los Consumidores
Aprendizaje y Crecimiento
Procesos Internos Clave
Clientes Directivos
Modelo de un mapa estratégico
Finanzas y Presupuesto
Desarrollar Conocimientos y
Habilidades
Cumplir el Presupuesto en
Tiempo y Forma
Abrir nuevas y crecer
fuentes de ingresos
Incrementar el patrimonio
de la Organización/Área
Misión
Ejemplo

33. Planeación Estratégica y Balanced Scorecard
Derechos Reservados. 2007. Ing. René Arroyo Ávila, MI., MSI. y MA.
Partiendo del mapa estratégico, elaboramos un tablero de
control llamado también balanced scorecard que incluye:
• Factores
• Objetivos
• Mediciones/iniciativas
• Metas
• Proyectos
Balanced scorecard
Índices:
•Control y efectividad de gastos e inversiones
•Cumplimiento de objetivos por áreas y grupos
•Cumplimiento de reglamentos, normas de operación y legales
Cumplimiento y Efectividad:
•Presupuestos
•Logro de metas
•Regulaciones y Normatividad
Financiero y
Regulatorio
Índices:
•Capacitación y Certificaciones de Empleados-Gerentes
•Productividad y Calidad de Sistemas
•Productividad y Efectividad de Empleados y Líderes
•Satisfacción de empleados
•Compromisos y Objetivos Personales con Metas de la
Organización
Cumplimiento y Efectividad:
•Competencias de empleados
•Capacidad y eficiencia de sistemas
•Empowerment y Moral de
empleados
•Alineación y entendimiento
estratégico
Aprendizaje y
Crecimiento
Índices de eficiencia:
•Ciclo Total del Proceso
•Defectos-Retrabajos-Rechazos
•Entregas Correctas
•Costos
Incremento, Desempeño:
•Procesos de Innovación
•Procesos de Operación/Producción
•Procesos de Relaciones y manejo
con Consumidores
•Procesos de Servicio Pos-entrega
Procesos Internos
Clave
Índices:
•Satisfacción con la calidad de productos-servicios
•Satisfacción con tiempos de entrega
•Satisfacción con cumplimiento de resultados
(productividad/presupuestos)
•Satisfacción con cumplimiento de regulaciones y normatividad
Incrementos-Mejoras:
•Satisfacción
•Resultados
•Cumplimientos
Consumidores/
Grupos de Interés
IndicadoresMedicionesFactores
Tipos de mediciones de un balanced scorecard
Ejemplo

34. Planeación Estratégica y Balanced Scorecard
Derechos Reservados. 2007. Ing. René Arroyo Ávila, MI., MSI. y MA.
Programa: “Tu empresa”90%Nivel de clima organizacionalClima para la Acción Excelente
Programa: “Cumplimiento
Excelente”
98%
Cumplir en tiempo y forma con las metas
regulatorias y normativas
Cumplir con los procesos regulatorios
Programa de mejoramiento de
la comunicación con
consumidores
80%
Nivel de relaciones con consumidores y
grpos. de interés
Incrementar relaciones con
consumidores y grpos. de interés
NA95%
Nivel de cumplimiento de requerimientos
y normatividad
Cumplir con los requerimientos legales
y regulatorios
NA85%
Nivel de confianza y reconocimiento de
consumidores
Fortalecer la confianza y el respeto de
los Consumidores
Programa: “Eficiencia y
Productividad”
-15%
Control y reducción de gastos corrientes
Programa: “Presupuesto
Completo”
95%
Cumplir el presupuesto en
Tiempo y FormaCumplimiento de metas FinancierasFinanciero y
Regulatorio
Excelencia en TI95%Nivel de tecnología estratégicaTecnología eficiente
Programa de Capacitación y
desarrollo
80%
Nivel de capital humanoContar con Competencias Estratégicas
Aprendizaje y
Crecimieinto
Programa “Uso y manejo de
capacidades”85%
Nivel de uso de recursos y capacidades
del organismo
Ser proveedor de servicios alineados
con los recursos y priorizar actividades
clave
Programa de mejora continua
en el servicio
90%
Cumplir en tiempo y forma con las metas
de servicio
Incrementar la calidad de los procesos
de servicio
Procesos
Internos Clave
NA80%
Optimización de uso de recursos y
capacidades
Administrar en forma estratégica los
recursos clave de la organización
NA85%Satisfacción de consumidoresCalidad en el Servicio
Consumidores
– Grupos de
Interés
ProyectosMetasMediciones/iniciativasObjetivosFactores
Mediciones de un balanced scorecard
Ejemplo
Frecuencia del Indicador:
3.
2.
1.
FechaFirmaNombre - Puesto
Área Responsable y Nombre del Reporte Origen:
Área Co-Responsable:Área Responsable:
Meta:Método de Cálculo:
Definición y Alcance del Indicador:
Fecha de
Elaboración________________
Fecha de Revisión _______________
Nombre del Indicador:
Cedula de Indicadores Num. de Indicador____________________
Cédula para describir indicadores

35. Planeación Estratégica y Balanced Scorecard
Derechos Reservados. 2007. Ing. René Arroyo Ávila, MI., MSI. y MA.
Frecuencia del Reporte:
Este reporte es mensual
3. Luís Emilio Bourlon – Director
2. Héctor Palacios Medina – Sub-Director de ........
1. Bernardo López Calderón - Gerente de........
FechaFirmaNombre - Puesto
Area Responsable y Nombre de los Reportes Origen:
Área de Sistemas - Reporte de tiempos de entrega de
proyectos
Área Co-Responsable:
Departamento de .......
Área Responsable:
Departamento de ........
Estándar/Meta:
El 90% de los proyectos deberán de ser entregados en el
tiempo pactado y acordado.
Método de Cálculo:
Se divide el total de proyectos entregados en el tiempo
acordado entre el total de proyectos entregado en el período
medido por 100.
Definición y Alcance del Indicador:
Este indicador reporta el tiempo de entrega de un proyecto desde su recepción formal en el departamento de ...... hasta
que es recibido en forma por el área solicitante.
Fecha de Elaboración: 4 de junio, 2005.
Fecha de Revisión: 4 de junio del 2006
Nombre del Indicador:
Tiempo de entrega de proyectos en el área ............
Cedula de Indicadores Num. de Indicador: 035/04
Cédula para describir indicadores
Ejemplo
-Índice de satisfacción general con mi producto/servicio
-Índice de satisfacción con el tiempo de entrega
-Índice de satisfacción con la oportunidad de entrega
-Índice de satisfacción con la rapidez de respuesta
-Índice de satisfacción con el tiempo de desarrollo
-Índice de clientes insatisfechos por fallas en los
procesos operativos
-Índices de satisfacción de los nuevos servicios lanzados
-Índice de satisfacción de nuevos clientes
Indicadores de clientes

36. Planeación Estratégica y Balanced Scorecard
Derechos Reservados. 2007. Ing. René Arroyo Ávila, MI., MSI. y MA.
- Índice de precios superiores a los de la competencia
- Índice de concursos o licitaciones perdidas por precio
- Índice de clientes perdidos por baja relación precio/valor
- Índice de retención de clientes
- Índice de incremento neto de cartera de clientes
- Índice de incremento en la rentabilidad de clientes
- Índice de incremento de participación de mercado.
Indicadores de clientes continúa
Indicadores de procesos de operación
- Índice de tiempo de producción
- Índice de defectos en la producción/operación
- Índice de entregas correctas
- Índice disminución de desperdicios/desechos
- Índice de disminución de re-trabajos
- Índice de incremento en eficiencia de producción
- Índice de reducción de trabajo improductivo
- Índice de incremento de la capacidad instalada

37. Planeación Estratégica y Balanced Scorecard
Derechos Reservados. 2007. Ing. René Arroyo Ávila, MI., MSI. y MA.
- Índice de rapidez de respuesta en el servicio
- Índice de oportunidad de entrega del servicio
- Índice de calidad en la atención a clientes
- Índice de cumplimiento de entrega del producto/servicio
- Índice de calidad en manejo de quejas
- Índice de calidad en manejo de garantías y reparaciones
- Índice de calidad de facturación
- Índice de tiempo de entrega de facturación
- Índice de eficiencia en manejo de desechos
Indicadores de procesos de servicio
- Índice de competencias definidas de puestos clave
- Índice de empleados con planes de capacitación y
desarrollo elaborados
- Índice de cumplimiento de los planes de capacitación y
desarrollo
- Índice de disponibilidad de equipos de tecnología de
información
- Índice de eficiencia de sistemas
- Índice de niveles de liderazgo
- Índice de mejores prácticas compartidas
- Índice de empleados con objetivos personales definidos
- Índice de clima organizacional
Indicadores de aprendizaje y crecimiento

38. Planeación Estratégica y Balanced Scorecard
Derechos Reservados. 2007. Ing. René Arroyo Ávila, MI., MSI. y MA.
Formato para el reporte del balanced scorecard
Meta
YTD
Meta
mes
Ytd
Mes
Actual
Financiero
Regulatorio
Aprendizaje
Y
Crecimiento
Procesos
internos
Consumidores/gr
upos de interés
Meta
2006
Plan
2005
Resultados
Reales
Base2004
Frecuencia
Reportes
MediciónObjetivoFactor
95%
-15%
80%
95%
90%
90%
80%
98%
85%
85%
80%
95%
Meta
YTD
95%
-15%
80%
95%
90%
90%
80%
98%
85%
85%
80%
95%
Meta
Mes
90%
-7%
73%
95%
79%
82%
68%
95%
80%
80%
68%
94%
YTD
Mes
Actual
98%
-25%
95%
-15%
90%
-9%
88%
-5%
M
M
•Cumplir el presupuesto en
Tiempo y Forma
•Control y reducción de
gastos corrientes
•Cumplimiento de metas
FinancierasPresupuesto y
Regulación
90%
98%
95%
80%
95%
90%
75%
95%
80%
72%
90%
75%
M
M
M
•Nivel de capital humano
•Nivel de tecnología
Estratégica
•Nivel de clima
organizacional
•Contar con Competencias
Estratégicas
•Tecnología eficiente
•Clima para la Acción
Excelente
Aprendizaje
y
Crecimiento
95%
85%
100%
90%
80%
98%
85%
70%
95%
80%
65%
95%
M
T
M
•Cumplir en tiempo y forma
con las metas de servicio
• Nivel de uso de recursos y
capacidades del organismo
•Cumplir en tiempo y forma
con las metas regulatorias y
normativas
•Incrementar la calidad de los
procesos
•Ser proveedor de servicios
alineados con los recursos y
priorizar actividades clave
•Comunicar normas,
regulaciones
y temas operativos-Cumplirlos
Procesos
internos
95%
90%
90%
98%
90%
90%
85%
98%
80%
80%
70%
95%
80%
80%
65%
90%
M
T
T
M
•Satisfacción de
consumidores
•Nivel de confianza y
reconocimiento de
consumidores
•Optimización de uso de
recursos y capacidades
•Nivel de cumplimiento de
requerimientos y
normatividad
•Calidad en el Servicio
•Fortalecer la confianza y el
respeto de los Consumidores
•Administrar en forma
estratégica los recursos clave
de la organización
•Cumplir con los
requerimientos legales y
regulatorios
Clientes
Meta
2007
Meta
2006
Resultados
Reales
Base2005
Frecuencia
Reportes
MEDICIÓNOBJETIVOFACTOR
Reporte mensual de un balanced scorecardEjemplo

39. Planeación Estratégica y Balanced Scorecard
Derechos Reservados. 2007. Ing. René Arroyo Ávila, MI., MSI. y MA.
95%
-15%
80%
95%
90%
90%
80%
98%
85%
85%
80%
95%
Meta
YTD
95%
-15%
80%
95%
90%
90%
80%
98%
85%
85%
80%
95%
Meta
Mes
90%
-7%
73%
95%
79%
82%
68%
95%
80%
80%
68%
94%
YTD
Mes
Actual
98%
-25%
95%
-15%
90%
-9%
88%
-5%
M
M
•Cumplir el presupuesto en
Tiempo y Forma
•Control y reducción de
gastos corrientes
•Cumplimiento de metas
FinancierasPresupuesto y
Regulación
90%
98%
95%
80%
95%
90%
75%
95%
80%
72%
90%
75%
M
M
M
•Nivel de capital humano
•Nivel de tecnología
Estratégica
•Nivel de clima
organizacional
•Contar con Competencias
Estratégicas
•Tecnología eficiente
•Clima para la Acción
Excelente
Aprendizaje
y
Crecimiento
95%
85%
100%
90%
80%
98%
85%
70%
95%
80%
65%
95%
M
T
M
•Cumplir en tiempo y forma
con las metas de servicio
• Nivel de uso de recursos y
capacidades del organismo
•Cumplir en tiempo y forma
con las metas regulatorias y
normativas
•Incrementar la calidad de los
procesos
•Ser proveedor de servicios
alineados con los recursos y
priorizar actividades clave
•Comunicar normas,
regulaciones
y temas operativos-Cumplirlos
Procesos
internos
95%
90%
90%
98%
90%
90%
85%
98%
80%
80%
70%
95%
80%
80%
65%
90%
M
T
T
M
•Satisfacción de
consumidores
•Nivel de confianza y
reconocimiento de
consumidores
•Optimización de uso de
recursos y capacidades
•Nivel de cumplimiento de
requerimientos y
normatividad
•Calidad en el Servicio
•Fortalecer la confianza y el
respeto de los Consumidores
•Administrar en forma
estratégica los recursos clave
de la organización
•Cumplir con los
requerimientos legales y
regulatorios
Clientes
Meta
2007
Meta
2006
Resultados
Reales
Base2005
Frecuencia
Reportes
MEDICIÓNOBJETIVOFACTOR
Reporte mensual de un balanced scorecardEjemplo
84.20
80.00
85.00
90.00%
95%
100%
80%
80%
%
%
(4)Financiera:
•Índice de Presupuesto
•Proyectos de Ingresos
Financieros Cumplidos
111.25
101.25
30.00
102.25
40.0
80.0
44.50
81.0
Hrs/Persona
%
(3)Aprendizaje y
Crecimiento:
Capacitación
• Clima Organizacional
Estatus
2.50
60.00
70.00
Límite
87.50
92.85
2.00
70.00
2.25
65.00
Dias
%
(2)Procesos:
•Ciclo-Tiempo
• Índice de Calidad del
Proceso
69.5010069.50Puntos
(1)Consumidores:
• Satisfacción de
Consumidores
Score %MetaResultado
Unidad de
Medición
Medición
Reporte mensual de un balanced scorecard
rojo verdeamarillo

40. Planeación Estratégica y Balanced Scorecard
Derechos Reservados. 2007. Ing. René Arroyo Ávila, MI., MSI. y MA.
““LaLa capacidadcapacidad dede aprenderaprender másmás rápidorápido queque lala
competenciacompetencia puedepuede ser laser la únicaúnica ventajaventaja competitivacompetitiva
sosteniblesostenible a largoa largo pplazolazo””
ArieArie dede GeusGeus
rene@avanceconsultores.com.mx