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Processo Ágil - Sergio Calura

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Apresentação sobre Processo Ágil, Sergio Calura, Empresa Dasi

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Processo Ágil - Sergio Calura

  1. 1. PROCESSO DE NEGÓCIO ÁGIL
  2. 2. A Drasi apoia organizações em busca de crescimento sustentável através de Programas de Desenvolvimento e Inovação Corporativa apoiados nas capacidades das organizações de explorar, ensaiar e se adaptar às novas realidades do mercado e das reais necessidades de seus Clientes. www.btransformation.net
  3. 3. Alguns Clientes
  4. 4. Diretor Sergio Calura  Diretor da Drasi Estratégia & Processos.  Membro do Comitê Gestor da ABPMP-BR – Delegado Regional Goiás.  Possui mais de 20 anos de experiência em implantação de projetos de BPM em empresas nacionais e multinacionais de pequeno, médio e grande porte. Atua em todas as etapas do ciclo de BPM, desde o Desdobramento Estratégico, Modelagem, Análise, Melhoria, Transformação e Medição de Desempenho.  É palestrante nos principais eventos de processo do Brasil, como BPM Day e Marcus Evans.  Atua com desenvolvimento de programas de BPM e treinamentos em empresas como Volkswagem do Brasil, Consórcio Nacional Scania, Coca-Cola (Refrescos Bandeirantes), Grupo Saga, Sebrae Goiás, PC Sistemas, Siagri Sistemas, Atman Agronegócio, CHS Barter, Grupo Rural Brasil, Consciente Construtora, Banco do Povo, dentre outros.  Formado em Marketing pela FGV  Certificado CBPP® - Certified Business Process Professional categoria Blue Seal.  Formação de Gestor de Processos pela abpmp-br.org.  Auditor líder da qualidade ISO 9001:2008 pela BSI.  Programador Java!
  5. 5. Cronograma  Parte 01 - Modelo Industrial (Século 20)  Parte 02 - BPM no modelo industrial  Parte 03 - Modelo Exponencial (Século 21)  Parte 04 - Processo Ágil  Parte 05 - Conclusão
  6. 6. Modelo Industrial Século 20
  7. 7. Modelo Industrial  Produzir a maior quantidade da mesma coisa.  Mais rápido mais barato, menos erro.  No final sai um produto, de forma repetida e cada vez melhor no sentido de eficiência.
  8. 8. MODELO INDUSTRIAL  Menos interferência é melhor para o resultado.  Objetivo final: Lucro Crescente.  Busca pela melhoria contínua.  Foco é a produção.  Pouco inovador.
  9. 9. FORMA E FUNÇÃO Hierarquia Funcional Processo Linear Acionistas Diretoria Gerência Operação Gerência Operação Gerência Operação
  10. 10. CONSEQUÊNCIAS DO MODELO INDUSTRIAL Exploração infinita dos recursos. Modelo competitivo e excludente. Baseado no Consumo e descarte. Não evolui, só melhora continuamente. Objetivo de acumular -> Restrição.
  11. 11. CLIENTE NO MODELO INDUSTRIAL Unidade de Consumo
  12. 12. GESTÃO DE PROCESSOS (BPM) BPM é uma disciplina de gerenciamento que visa conectar as estratégias da organização com as necessidades dos clientes através dos processos.
  13. 13. OBJETIVOS DE BPM BPM é um trabalho disciplinado que visa identificar oportunidades de melhorias nos processos. Paradas Gargalos Perdas $ Insatisfação MODELAR ANALIZAR MELHORAR
  14. 14. OBJETIVOS DE BPM TEMPO PRODUTIVIDADE REDUÇÃODECUSTO REDUÇÃODETEMPO AUMENTODAQUALIDADE AUMENTAR O DESEMPENHO Melhoria contínua dos processos
  15. 15. REALIDADE DE BPM Pesquisa nacional de BPM de 2015 com 641 profissionais apenas15% Das iniciativas Buscam levar ganhos aos clientes
  16. 16. QUANDO AS INICIATIVAS DE BPM FALHAM Dedentro paradentro FOCO É INTERNO SEM ENTREGADEVALOR PARAOS CLIENTES
  17. 17. QUANDO AS INICIATIVAS DE BPM FALHAM REDUÇÃO DE CUSTOS Pessoas Investimentos CapacitaçãoRecursos PERDA DE VALOR -> Sem foco do cliente
  18. 18. Acionistas Diretoria Gerência Operação Gerência Operação Gerência Operação BPM - Atuação Processos Gerenciais Processos Primários Processos de Apoio Compras Contratação de Pessoas Solicitação de Viagens Atendimento a Clientes
  19. 19. Perpetuação do Modelo
  20. 20. Melhoria Contínua - Carros Fort T - 1908 Fort Mustang - 2017
  21. 21. Melhoria Contínua - Educação Século 19 Século 21
  22. 22. Metodologias e Disciplinas
  23. 23. BPM ATUAL  Foco em documentação.  Procurar não conformidades.  Baixa percepção de mudanças pelas pessoas.  Mais burocracia e entraves para o negócio.  Pioramento contínuo.  Entregas sem valor para o Cliente.
  24. 24. Convergência Tecnologia
  25. 25. CONVERGÊNCIA TECNOLÓGICA 1990 2000 2005 2010 2015 2017 2020 2030 2040
  26. 26. Carro Autônomo  Cloud Computer.  Georreferenciamento.  Hiperprocessamento.  Sensores Inteligentes.  Inteligência Artificial.  Robótica.
  27. 27. Saúde 2.0 Cloud Computer. Sensores Inteligentes. Inteligência Artificial. Biotecnologia
  28. 28. Computação Cognitiva Integração Homem / Máquina
  29. 29. Robotização do Trabalho
  30. 30. Sociedade em Redes
  31. 31. DIGITALIZAÇÃO DA ECONOMIA
  32. 32. DIGITALIZAÇÃO DA ECONOMIA Música Livro Revista / Jornal Bebida Comida Café
  33. 33. Fonte: https://www.cbinsights.com/blog/increasingly-crowded-unicorn-club/
  34. 34. Crescimento Exponencial
  35. 35. Queda Exponencial
  36. 36. Porque a Kodak faliu?  No final da década de 70, a Kodak tinha 90% das vendas de filmes e 85% das vendas de câmeras nos Estados Unidos,  Tinha 100.000 empregados e um lucro de bilhões.  A empresa faliu em um momento em que seu mercado só crescia, atualmente tiramos mais fotos em dois minutos do que em todo o século passado inteiro.  A Kodak foi incapaz de entender o processo de digitalização da fotografia e mudança do modelo de negócio.
  37. 37. Crise Conjuntural Crise Estrutural
  38. 38. Uma Mudança de Era
  39. 39. Abordagem Ágil
  40. 40. MANIFESTO ÁGIL  Criado em 2001, por 17 profissionais de software, nos EUA, para discutir formas de melhorar o desempenho de seus projetos de software.  4 valores e 12 princípios fundamentais:  Indivíduos e interação entre eles mais que processos e ferramentas;  Software em funcionamento mais que documentação abrangente;  Colaboração com o cliente mais que negociação de contratos;  Responder a mudanças mais que seguir um plano.  Aos poucos foi adotado por diversas disciplinas de gestão.  É uma considerado uma abordagem, um modelo mental.
  41. 41. PROCESSOS DE NEGÓCIO ÁGIL ÁGIL NÃO É SOMENTE RÁPIDO  Alinha a visão dos processos de negócio com base na jornada e experiência do cliente.  Promove rápida e constante experimentação, fomentando um modelo de inovação e aprendizado contínuo.  Busca competitividade e fidelização com real entrega de valor, e resultado crescente para o negócio.
  42. 42. PROCESSOS DE NEGÓCIO ÁGIL Evolução dos Modelos
  43. 43. PRINCÍPIOS DE PROCESSO ÁGIL  Atuar em processos que satisfaçam as necessidades dos clientes.  Explorar a jornada do cliente para entregar experiências relevantes.  Utilizar fortemente o pensamento do design para resolver problemas.  Atuar em colaboração com equipes altamente engajadas e com autonomia.  Ser flexível e se adaptam rapidamente às mudanças do mercado.  É comprometido com ciclos curtos de entrega e evolução contínua.  Atuar com Inovação Aberta, no qual todos colaboram.  Criar produtos e serviços que as pessoas, amem, desejam e querem consumir.
  44. 44. PROCESSO DE NEGÓCIO ÁGIL Centradas na Experiência do Cliente PRODUTOS E SERVIÇOS EXPERIÊNCIA DO CLIENTE PENSAR O VALOR DE FORA PARA DENTRO para
  45. 45. EXPERIÊNCIA DO CLIENTE Empatia: O que é valor para seu cliente? • Quais suas necessidades? • Quais suas dores? • O que os Clientes falam? • Como agem? • O que pensam? • Como se sentem? Entender as Dores e Necessidades dos Clientes Necessidades: • Segurança • Conforto • Design • Agilidade • Funcionalidade • Qualidade • Preço
  46. 46. JORNADA DO CLIENTE Empatia
  47. 47. JORNADA DO CLIENTE
  48. 48. ENTENDIMENTO REAL DAS NECESSIDADES O que é valor para seu cliente? Muito mais que medir a satisfação. Locomoção Conhecimento Amigos Buracos
  49. 49. FOMENTA A INOVAÇÃO ABERTA
  50. 50. COLABORAÇÃO, AUTONOMIA E ENGAJAMENTO Acionistas Diretoria Gerência Operação Gerência Operação Gerência Operação Estrutura Departamental Estrutura em Redes Equipe B Equipe C Equipe A
  51. 51. COLABORAÇÃO, AUTONOMIA E ENGAJAMENTO Estrutura em RedesEquipe B Equipe C Equipe A Equipes multidisciplinar de até 10 pessoas. Agrupamento por projeto. O líder coordena, não dá ordem. Autonomia para definir e mudar processos. Prioriza as atividades e entregas. Reuniões diárias e gestão à vista. Maior agilidade e entregas constantes. Indicadores de valor e flexibilidade.
  52. 52. Equipe B Equipe C Equipe A PROCESSOS EM REDE Capacitar X Modelar Arquitetura de Controle Cliente Medir o Valor
  53. 53. TRABALHO POR PROPÓSITO  A Elektro - Distribuição de Energia Elétrica  3.700 funcionários.  Propósito: “Felicidade Gera Resultado”.  3 vezes eleita Melhor empresa para se trabalhar – Exame.  Em 3 anos a companhia economizou 93 milhões de reais, aumentou 8% a qualidade do serviço e 10% a energia distribuída. “Aqui temos toda a liberdade para expor nossas ideias e dizer o que achamos que está errado”. Desafiar, Remunerar e Celebrar. Jack Welch
  54. 54. PROCESSO ÁGIL – CICLO DE DESENVOLVIMENTO PERSONA EMPATIA PROBLEMA SOLUÇÃO DESENHO PROTÓTIPO TESTES EXECUÇÃOJORNADA CLIENTE EXPERIÊNCIAS IDEAÇÃO ETAPA1 ETAPA3 ETAPA4 ETAPA5ETAPA2 Explorar (Input) Ensaiar (Throughput) Adaptar (Output)
  55. 55. PROCESSO ÁGIL – ALINHAMENTO SISTÊMICO Areas de alinhamento com os processos. Marketing OPERAÇÃO PESSOAS TechnologIA StrategIAProdutO PROCESSO ÁGIL Acesso a mercados Comunidade e Comunicação Sob Demanda Taylor Made Entrega de Valor Captura de Valor Propósito Engajamento Direcionamento Alinhamento Digitalização Disrupção
  56. 56. PROCESSOS ÁGEIS - ABORDAGENS Ferramentas do dia-a-dia. Value Proposition Design Design Thinking OKR´s Scrum Gamificação PROCESSOS ÁGEIS Big Data
  57. 57. VALUE PROPOSITION DESING
  58. 58. GAMIFICAÇÃO JOGOS DE EMPRESAS
  59. 59. DESING THINKING
  60. 60. CONCLUSÃO
  61. 61. VOLÁTIL, INCERTO, COMPLEXO E AMBÍGUO Empresas do Século XX Passado Futuro A referencia do futuro é o histórico passado
  62. 62. VOLÁTIL, INCERTO, COMPLEXO E AMBÍGUO Empresas do Século XXI Passado Futuro A referencia do futuro é Explorar, Ensaiar, Adaptar... ?
  63. 63. CLIENTE NO MODELO ÁGIL FONTE DE OPORTUNIDADE E CRESCIMENTO
  64. 64. DESEMPENHO DAS EMPRESAS ÁGEIS Você S.A. 2017
  65. 65. NOVO POSICIONAMENTO Inovar Estratégico Educação Pessoas Colaboração Propósito Melhorar Operacional Execução Processos Competição Dever Restrição Abundância
  66. 66. Devemos aprender o que os clientes de fato querem, e não o que eles dizem que querem ou o que achamos que devam querer. Devemos descobrir se estamos num caminho que levará ao desenvolvimento de um negócio sustentável. Eric Ries, A Startup Enxuta calura@drasi.com.br

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