2. A Drasi apoia organizações em busca de crescimento sustentável através
de Programas de Desenvolvimento e Inovação Corporativa apoiados nas
capacidades das organizações de explorar, ensaiar e se adaptar às novas
realidades do mercado e das reais necessidades de seus Clientes.
www.btransformation.net
4. Diretor
Sergio Calura
Diretor da Drasi Estratégia & Processos.
Membro do Comitê Gestor da ABPMP-BR – Delegado Regional Goiás.
Possui mais de 20 anos de experiência em implantação de projetos de BPM em empresas nacionais e
multinacionais de pequeno, médio e grande porte. Atua em todas as etapas do ciclo de BPM, desde o
Desdobramento Estratégico, Modelagem, Análise, Melhoria, Transformação e Medição de Desempenho.
É palestrante nos principais eventos de processo do Brasil, como BPM Day e Marcus Evans.
Atua com desenvolvimento de programas de BPM e treinamentos em empresas como Volkswagem do
Brasil, Consórcio Nacional Scania, Coca-Cola (Refrescos Bandeirantes), Grupo Saga, Sebrae Goiás, PC
Sistemas, Siagri Sistemas, Atman Agronegócio, CHS Barter, Grupo Rural Brasil, Consciente Construtora,
Banco do Povo, dentre outros.
Formado em Marketing pela FGV
Certificado CBPP® - Certified Business Process Professional categoria Blue Seal.
Formação de Gestor de Processos pela abpmp-br.org.
Auditor líder da qualidade ISO 9001:2008 pela BSI.
Programador Java!
5. Cronograma
Parte 01 - Modelo Industrial (Século 20)
Parte 02 - BPM no modelo industrial
Parte 03 - Modelo Exponencial (Século 21)
Parte 04 - Processo Ágil
Parte 05 - Conclusão
7. Modelo Industrial
Produzir a maior quantidade da mesma coisa.
Mais rápido mais barato, menos erro.
No final sai um produto, de forma repetida e cada vez melhor no sentido
de eficiência.
8. MODELO INDUSTRIAL
Menos interferência é melhor para o resultado.
Objetivo final: Lucro Crescente.
Busca pela melhoria contínua.
Foco é a produção.
Pouco inovador.
9. FORMA E FUNÇÃO
Hierarquia Funcional Processo Linear
Acionistas
Diretoria
Gerência
Operação
Gerência
Operação
Gerência
Operação
10. CONSEQUÊNCIAS DO MODELO INDUSTRIAL
Exploração infinita dos recursos.
Modelo competitivo e excludente.
Baseado no Consumo e descarte.
Não evolui, só melhora continuamente.
Objetivo de acumular -> Restrição.
12. GESTÃO DE PROCESSOS (BPM)
BPM é uma disciplina de gerenciamento que visa conectar as estratégias da organização com as
necessidades dos clientes através dos processos.
13. OBJETIVOS DE BPM
BPM é um trabalho disciplinado que visa identificar oportunidades de melhorias nos processos.
Paradas
Gargalos
Perdas $
Insatisfação
MODELAR ANALIZAR MELHORAR
23. BPM ATUAL
Foco em documentação.
Procurar não conformidades.
Baixa percepção de mudanças pelas pessoas.
Mais burocracia e entraves para o negócio.
Pioramento contínuo.
Entregas sem valor para o Cliente.
41. Porque a Kodak faliu?
No final da década de 70, a Kodak tinha 90%
das vendas de filmes e 85% das vendas de
câmeras nos Estados Unidos,
Tinha 100.000 empregados e um lucro de
bilhões.
A empresa faliu em um momento em que
seu mercado só crescia, atualmente tiramos
mais fotos em dois minutos do que em todo
o século passado inteiro.
A Kodak foi incapaz de entender o processo
de digitalização da fotografia e mudança do
modelo de negócio.
46. MANIFESTO ÁGIL
Criado em 2001, por 17 profissionais de software, nos EUA, para discutir
formas de melhorar o desempenho de seus projetos de software.
4 valores e 12 princípios fundamentais:
Indivíduos e interação entre eles mais que processos e ferramentas;
Software em funcionamento mais que documentação abrangente;
Colaboração com o cliente mais que negociação de contratos;
Responder a mudanças mais que seguir um plano.
Aos poucos foi adotado por diversas disciplinas de gestão.
É uma considerado uma abordagem, um modelo mental.
47. PROCESSOS DE NEGÓCIO ÁGIL
ÁGIL NÃO É SOMENTE RÁPIDO
Alinha a visão dos processos de negócio com
base na jornada e experiência do cliente.
Promove rápida e constante experimentação,
fomentando um modelo de inovação e
aprendizado contínuo.
Busca competitividade e fidelização com real
entrega de valor, e resultado crescente para o
negócio.
49. PRINCÍPIOS DE PROCESSO ÁGIL
Atuar em processos que satisfaçam as necessidades dos clientes.
Explorar a jornada do cliente para entregar experiências relevantes.
Utilizar fortemente o pensamento do design para resolver problemas.
Atuar em colaboração com equipes altamente engajadas e com autonomia.
Ser flexível e se adaptam rapidamente às mudanças do mercado.
É comprometido com ciclos curtos de entrega e evolução contínua.
Atuar com Inovação Aberta, no qual todos colaboram.
Criar produtos e serviços que as pessoas, amem, desejam e querem
consumir.
50. PROCESSO DE NEGÓCIO ÁGIL
Centradas na Experiência do Cliente
PRODUTOS E SERVIÇOS EXPERIÊNCIA DO CLIENTE
PENSAR O VALOR DE FORA PARA DENTRO
para
51. EXPERIÊNCIA DO CLIENTE
Empatia:
O que é valor para seu cliente?
• Quais suas necessidades?
• Quais suas dores?
• O que os Clientes falam?
• Como agem?
• O que pensam?
• Como se sentem?
Entender as Dores e Necessidades dos Clientes
Necessidades:
• Segurança
• Conforto
• Design
• Agilidade
• Funcionalidade
• Qualidade
• Preço
56. COLABORAÇÃO, AUTONOMIA E ENGAJAMENTO
Acionistas
Diretoria
Gerência
Operação
Gerência
Operação
Gerência
Operação
Estrutura Departamental Estrutura em Redes
Equipe B
Equipe C
Equipe A
57. COLABORAÇÃO, AUTONOMIA E ENGAJAMENTO
Estrutura em RedesEquipe B
Equipe C
Equipe A
Equipes multidisciplinar de até 10 pessoas.
Agrupamento por projeto.
O líder coordena, não dá ordem.
Autonomia para definir e mudar processos.
Prioriza as atividades e entregas.
Reuniões diárias e gestão à vista.
Maior agilidade e entregas constantes.
Indicadores de valor e flexibilidade.
58. Equipe B
Equipe C
Equipe A
PROCESSOS EM REDE
Capacitar X Modelar
Arquitetura
de Controle
Cliente
Medir o Valor
59. TRABALHO POR PROPÓSITO
A Elektro - Distribuição de Energia Elétrica
3.700 funcionários.
Propósito: “Felicidade Gera Resultado”.
3 vezes eleita Melhor empresa para se trabalhar – Exame.
Em 3 anos a companhia economizou 93 milhões de reais, aumentou 8% a qualidade
do serviço e 10% a energia distribuída.
“Aqui temos toda a liberdade para
expor nossas ideias e dizer o que
achamos que está errado”.
Desafiar, Remunerar e Celebrar.
Jack Welch
60. PROCESSO ÁGIL – CICLO DE DESENVOLVIMENTO
PERSONA
EMPATIA
PROBLEMA
SOLUÇÃO
DESENHO
PROTÓTIPO
TESTES
EXECUÇÃOJORNADA CLIENTE
EXPERIÊNCIAS
IDEAÇÃO
ETAPA1 ETAPA3 ETAPA4 ETAPA5ETAPA2
Explorar
(Input)
Ensaiar
(Throughput)
Adaptar
(Output)
61. PROCESSO ÁGIL – ALINHAMENTO SISTÊMICO
Areas de alinhamento com os processos.
Marketing
OPERAÇÃO
PESSOAS
TechnologIA
StrategIAProdutO PROCESSO
ÁGIL
Acesso a mercados
Comunidade e Comunicação
Sob Demanda
Taylor Made
Entrega de Valor
Captura de Valor
Propósito
Engajamento
Direcionamento
Alinhamento
Digitalização
Disrupção
62. PROCESSOS ÁGEIS - ABORDAGENS
Ferramentas do dia-a-dia.
Value Proposition
Design
Design
Thinking
OKR´s
Scrum
Gamificação
PROCESSOS
ÁGEIS
Big Data
72. Devemos aprender o que os
clientes de fato querem, e não o
que eles dizem que querem ou o
que achamos que devam querer.
Devemos descobrir se estamos
num caminho que levará ao
desenvolvimento de um negócio
sustentável.
Eric Ries, A Startup Enxuta
calura@drasi.com.br