1.
PROCESSO DE
NEGÓCIO ÁGIL

2.
A Drasi apoia organizações em busca de crescimento sustentável através
de Programas de Desenvolvimento e Inovação Corporativa apoiados nas
capacidades das organizações de explorar, ensaiar e se adaptar às novas
realidades do mercado e das reais necessidades de seus Clientes.
www.btransformation.net

3.
Alguns Clientes

4.
Diretor
Sergio Calura
 Diretor da Drasi Estratégia & Processos.
 Membro do Comitê Gestor da ABPMP-BR – Delegado Regional Goiás.
 Possui mais de 20 anos de experiência em implantação de projetos de BPM em empresas nacionais e
multinacionais de pequeno, médio e grande porte. Atua em todas as etapas do ciclo de BPM, desde o
Desdobramento Estratégico, Modelagem, Análise, Melhoria, Transformação e Medição de Desempenho.
 É palestrante nos principais eventos de processo do Brasil, como BPM Day e Marcus Evans.
 Atua com desenvolvimento de programas de BPM e treinamentos em empresas como Volkswagem do
Brasil, Consórcio Nacional Scania, Coca-Cola (Refrescos Bandeirantes), Grupo Saga, Sebrae Goiás, PC
Sistemas, Siagri Sistemas, Atman Agronegócio, CHS Barter, Grupo Rural Brasil, Consciente Construtora,
Banco do Povo, dentre outros.
 Formado em Marketing pela FGV
 Certificado CBPP® - Certified Business Process Professional categoria Blue Seal.
 Formação de Gestor de Processos pela abpmp-br.org.
 Auditor líder da qualidade ISO 9001:2008 pela BSI.
 Programador Java!

5.
Cronograma
 Parte 01 - Modelo Industrial (Século 20)
 Parte 02 - BPM no modelo industrial
 Parte 03 - Modelo Exponencial (Século 21)
 Parte 04 - Processo Ágil
 Parte 05 - Conclusão

6.
Modelo Industrial
Século 20

7.
Modelo Industrial
 Produzir a maior quantidade da mesma coisa.
 Mais rápido mais barato, menos erro.
 No final sai um produto, de forma repetida e cada vez melhor no sentido
de eficiência.

8.
MODELO INDUSTRIAL
 Menos interferência é melhor para o resultado.
 Objetivo final: Lucro Crescente.
 Busca pela melhoria contínua.
 Foco é a produção.
 Pouco inovador.

9.
FORMA E FUNÇÃO
Hierarquia Funcional Processo Linear
Acionistas
Diretoria
Gerência
Operação
Gerência
Operação
Gerência
Operação

10.
CONSEQUÊNCIAS DO MODELO INDUSTRIAL
Exploração infinita dos recursos.
Modelo competitivo e excludente.
Baseado no Consumo e descarte.
Não evolui, só melhora continuamente.
Objetivo de acumular -> Restrição.

11.
CLIENTE NO MODELO INDUSTRIAL
Unidade de
Consumo

12.
GESTÃO DE PROCESSOS (BPM)
BPM é uma disciplina de gerenciamento que visa conectar as estratégias da organização com as
necessidades dos clientes através dos processos.

13.
OBJETIVOS DE BPM
BPM é um trabalho disciplinado que visa identificar oportunidades de melhorias nos processos.
Paradas
Gargalos
Perdas $
Insatisfação
MODELAR ANALIZAR MELHORAR

14.
OBJETIVOS DE BPM
TEMPO
PRODUTIVIDADE
REDUÇÃODECUSTO
REDUÇÃODETEMPO
AUMENTODAQUALIDADE
AUMENTAR O DESEMPENHO
Melhoria contínua dos processos

15.
REALIDADE DE BPM
Pesquisa nacional de BPM de 2015 com 641 profissionais
apenas15%
Das iniciativas
Buscam levar
ganhos aos clientes

16.
QUANDO AS INICIATIVAS DE BPM FALHAM
Dedentro paradentro
FOCO É INTERNO
SEM ENTREGADEVALOR
PARAOS CLIENTES

17.
QUANDO AS INICIATIVAS DE BPM FALHAM
REDUÇÃO DE CUSTOS
Pessoas Investimentos CapacitaçãoRecursos
PERDA DE VALOR -> Sem foco do cliente

18.
Acionistas
Diretoria
Gerência
Operação
Gerência
Operação
Gerência
Operação
BPM - Atuação
Processos Gerenciais
Processos Primários
Processos de Apoio
Compras
Contratação de Pessoas
Solicitação de Viagens
Atendimento a Clientes

19.
Perpetuação do Modelo

20.
Melhoria Contínua - Carros
Fort T - 1908 Fort Mustang - 2017

21.
Melhoria Contínua - Educação
Século 19 Século 21

22.
Metodologias e Disciplinas

23.
BPM ATUAL
 Foco em documentação.
 Procurar não conformidades.
 Baixa percepção de mudanças pelas pessoas.
 Mais burocracia e entraves para o negócio.
 Pioramento contínuo.
 Entregas sem valor para o Cliente.

24.
Convergência Tecnologia

25.
CONVERGÊNCIA TECNOLÓGICA
1990
2000
2005
2010
2015
2017
2020
2030
2040

26.
Carro Autônomo  Cloud Computer.
 Georreferenciamento.
 Hiperprocessamento.
 Sensores Inteligentes.
 Inteligência Artificial.
 Robótica.

27.
Saúde 2.0
Cloud Computer.
Sensores Inteligentes.
Inteligência Artificial.
Biotecnologia

28.
Computação Cognitiva
Integração Homem / Máquina

29.
Robotização do Trabalho

30.
Sociedade em Redes

31.
DIGITALIZAÇÃO DA ECONOMIA

32.
DIGITALIZAÇÃO DA ECONOMIA
Música Livro
Revista / Jornal
Bebida
Comida
Café

33.
Fonte: https://www.cbinsights.com/blog/increasingly-crowded-unicorn-club/

34.
Crescimento
Exponencial

35.
Queda
Exponencial

36.
Porque a Kodak faliu?
 No final da década de 70, a Kodak tinha 90%
das vendas de filmes e 85% das vendas de
câmeras nos Estados Unidos,
 Tinha 100.000 empregados e um lucro de
bilhões.
 A empresa faliu em um momento em que
seu mercado só crescia, atualmente tiramos
mais fotos em dois minutos do que em todo
o século passado inteiro.
 A Kodak foi incapaz de entender o processo
de digitalização da fotografia e mudança do
modelo de negócio.

37.
Crise Conjuntural
Crise Estrutural

38.
Uma Mudança de Era

39.
Abordagem Ágil

40.
MANIFESTO ÁGIL
 Criado em 2001, por 17 profissionais de software, nos EUA, para discutir
formas de melhorar o desempenho de seus projetos de software.
 4 valores e 12 princípios fundamentais:
 Indivíduos e interação entre eles mais que processos e ferramentas;
 Software em funcionamento mais que documentação abrangente;
 Colaboração com o cliente mais que negociação de contratos;
 Responder a mudanças mais que seguir um plano.
 Aos poucos foi adotado por diversas disciplinas de gestão.
 É uma considerado uma abordagem, um modelo mental.

41.
PROCESSOS DE NEGÓCIO ÁGIL
ÁGIL NÃO É SOMENTE RÁPIDO
 Alinha a visão dos processos de negócio com
base na jornada e experiência do cliente.
 Promove rápida e constante experimentação,
fomentando um modelo de inovação e
aprendizado contínuo.
 Busca competitividade e fidelização com real
entrega de valor, e resultado crescente para o
negócio.

42.
PROCESSOS DE NEGÓCIO ÁGIL
Evolução dos Modelos

43.
PRINCÍPIOS DE PROCESSO ÁGIL
 Atuar em processos que satisfaçam as necessidades dos clientes.
 Explorar a jornada do cliente para entregar experiências relevantes.
 Utilizar fortemente o pensamento do design para resolver problemas.
 Atuar em colaboração com equipes altamente engajadas e com autonomia.
 Ser flexível e se adaptam rapidamente às mudanças do mercado.
 É comprometido com ciclos curtos de entrega e evolução contínua.
 Atuar com Inovação Aberta, no qual todos colaboram.
 Criar produtos e serviços que as pessoas, amem, desejam e querem
consumir.

44.
PROCESSO DE NEGÓCIO ÁGIL
Centradas na Experiência do Cliente
PRODUTOS E SERVIÇOS EXPERIÊNCIA DO CLIENTE
PENSAR O VALOR DE FORA PARA DENTRO
para

45.
EXPERIÊNCIA DO CLIENTE
Empatia:
O que é valor para seu cliente?
• Quais suas necessidades?
• Quais suas dores?
• O que os Clientes falam?
• Como agem?
• O que pensam?
• Como se sentem?
Entender as Dores e Necessidades dos Clientes
Necessidades:
• Segurança
• Conforto
• Design
• Agilidade
• Funcionalidade
• Qualidade
• Preço

46.
JORNADA DO CLIENTE
Empatia

47.
JORNADA DO CLIENTE

48.
ENTENDIMENTO REAL DAS NECESSIDADES
O que é valor para seu cliente?
Muito mais que medir a satisfação.
Locomoção
Conhecimento
Amigos
Buracos

49.
FOMENTA A INOVAÇÃO ABERTA

50.
COLABORAÇÃO, AUTONOMIA E ENGAJAMENTO
Acionistas
Diretoria
Gerência
Operação
Gerência
Operação
Gerência
Operação
Estrutura Departamental Estrutura em Redes
Equipe B
Equipe C
Equipe A

51.
COLABORAÇÃO, AUTONOMIA E ENGAJAMENTO
Estrutura em RedesEquipe B
Equipe C
Equipe A
Equipes multidisciplinar de até 10 pessoas.
Agrupamento por projeto.
O líder coordena, não dá ordem.
Autonomia para definir e mudar processos.
Prioriza as atividades e entregas.
Reuniões diárias e gestão à vista.
Maior agilidade e entregas constantes.
Indicadores de valor e flexibilidade.

52.
Equipe B
Equipe C
Equipe A
PROCESSOS EM REDE
Capacitar X Modelar
Arquitetura
de Controle
Cliente
Medir o Valor

53.
TRABALHO POR PROPÓSITO
 A Elektro - Distribuição de Energia Elétrica
 3.700 funcionários.
 Propósito: “Felicidade Gera Resultado”.
 3 vezes eleita Melhor empresa para se trabalhar – Exame.
 Em 3 anos a companhia economizou 93 milhões de reais, aumentou 8% a qualidade
do serviço e 10% a energia distribuída.
“Aqui temos toda a liberdade para
expor nossas ideias e dizer o que
achamos que está errado”.
Desafiar, Remunerar e Celebrar.
Jack Welch

54.
PROCESSO ÁGIL – CICLO DE DESENVOLVIMENTO
PERSONA
EMPATIA
PROBLEMA
SOLUÇÃO
DESENHO
PROTÓTIPO
TESTES
EXECUÇÃOJORNADA CLIENTE
EXPERIÊNCIAS
IDEAÇÃO
ETAPA1 ETAPA3 ETAPA4 ETAPA5ETAPA2
Explorar
(Input)
Ensaiar
(Throughput)
Adaptar
(Output)

55.
PROCESSO ÁGIL – ALINHAMENTO SISTÊMICO
Areas de alinhamento com os processos.
Marketing
OPERAÇÃO
PESSOAS
TechnologIA
StrategIAProdutO PROCESSO
ÁGIL
Acesso a mercados
Comunidade e Comunicação
Sob Demanda
Taylor Made
Entrega de Valor
Captura de Valor
Propósito
Engajamento
Direcionamento
Alinhamento
Digitalização
Disrupção

56.
PROCESSOS ÁGEIS - ABORDAGENS
Ferramentas do dia-a-dia.
Value Proposition
Design
Design
Thinking
OKR´s
Scrum
Gamificação
PROCESSOS
ÁGEIS
Big Data

57.
VALUE PROPOSITION DESING

58.
GAMIFICAÇÃO
JOGOS DE EMPRESAS

59.
DESING THINKING

60.
CONCLUSÃO

61.
VOLÁTIL, INCERTO, COMPLEXO E AMBÍGUO
Empresas do Século XX
Passado Futuro
A referencia do futuro é o histórico passado

62.
VOLÁTIL, INCERTO, COMPLEXO E AMBÍGUO
Empresas do Século XXI
Passado Futuro
A referencia do futuro é Explorar, Ensaiar, Adaptar...
?

63.
CLIENTE NO MODELO ÁGIL
FONTE DE
OPORTUNIDADE E
CRESCIMENTO

64.
DESEMPENHO DAS EMPRESAS ÁGEIS
Você S.A. 2017

65.
NOVO POSICIONAMENTO
Inovar
Estratégico
Educação
Pessoas
Colaboração
Propósito
Melhorar
Operacional
Execução
Processos
Competição
Dever
Restrição Abundância

66.
Devemos aprender o que os
clientes de fato querem, e não o
que eles dizem que querem ou o
que achamos que devam querer.
Devemos descobrir se estamos
num caminho que levará ao
desenvolvimento de um negócio
sustentável.
Eric Ries, A Startup Enxuta
calura@drasi.com.br