Le CHU de Tours est le premier employeur du département : 8 000 agents répartis en 80 services sur 4 sites principaux. Sa communication touche un public très large (les professionnels, les patients, les visiteurs, les étudiants, les habitants… ) et répond à des missions de nature très différente : com institutionnelle et com interne, information des usagers, signalétique, recherche médicale, prévention mais aussi animation de semaines thématiques, expositions… A partir de la présentation de l’enquête réalisée par la communication du CHU sur ces publics cibles et au regard des dispositifs de communication de crise qui s’imposent aux hôpitaux, l’atelier décryptera la com du CHU et ses procédés qui intéressent de nombreuses autres institutions.

1. LA
COMMUNICATION
D’UN CHU :
L’EXEMPLE DE
TOURS
Muriel LAHAYE
Secrétaire Générale,
Directrice communication
CHU de Tours
ATELIER MÉ THODOLOGIQUE N° 16

2. échangez sur
#CAPCOM15

3. Quels rô les de la communication au sein des hô pitaux?
L’exemple du CHRU de Tours

4. Une triple mission des CHRU
Le soin
L’hôpital de proximité de la ville (Urgences / Médecine)
L’hôpital de référence dans la région (Maternité / Cancérologie / Pédiatrie)
l’hôpital de recours dans l’interrégion (Transplantations / Neurochirurgie…)
L’enseignement
1 Convention avec la Faculté de Médecine et Pharmacie
1 Institut de Formation des Soins Infirmiers (10 écoles)
1 Ecole de Sage-Femmes
224 Professeurs des Universités Praticiens Hospitaliers
La recherche
Fondamentale : Des unités INSERM/ CNRS
Clinique : plus de 1000 études cliniques en cours
96 personnels recherche employés au CHU
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5. Une mission de service public
Ouverture 24/7
Permanence des soins
Gardes et astreintes / réquisitions
Egal accès au service public
Admission de toute personne le nécessitant
Des droits et des devoirs qui impactent notre manière de communiquer
Droit du patient hospitalisé: Droit à l’information / consentement aux soins / droit à
l’image
Devoir de réserve / neutralité / discrétion professionnelle
/! Milieu sensible :
Vulnérabilité des patients / Emotionnel / Multiplicité des interlocuteurs /
sensibilité des informations
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6. Un impact territorial fort
Le premier employeur de la ville, du département et de la région
+ de 9 000 personnes : 7 000 personnels non médicaux / 2300 personnels
médicaux ( dont 1 000 étudiants et internes)
+ de 100 métiers
10 écoles de formation
Un budget de 623 millions d’€
– résultat déficitaire année 2014 : - 1.9 millions d’€ (0.3% du budget)
6 sites principaux répartis au nord, au centre et au sud de la ville et de l’agglo
Des consommations énergétiques = ville de 35 000 habitants
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7. Un service public en constante mutation
Droits du patient
Loi Kouchner « Loi relative aux droits des malades et à la qualité du système de santé »
Loi Léonetti « Loi relative aux droits des malades et à la fin de vie »
Loi Bioéthiques 1994/2004/2011
Technologique et des prises en charge
 Evolutions technologiques ( interventionnel / chirurgie mini-invasive / robotisation / imagerie)
 Développement de l’ambulatoire
Gouvernance et territoires
Pôles de santé 2005
Directoire / Conseil de surveillance 2009
 Groupements hospitaliers de Territoire 2015
Modes de financement
Tarification à l’activité
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8. L’é volution de la place de la communication au sein de
hô pitaux
Etude sur les articles de la revue gestion Hospitalière mot « communication » de 2000 à 2015
2000 - 2005
Impact de la Loi Kouchner sur le droit des patients
Le développement des systèmes d’information
Communication de crise
2005-2012
Organisations complexes
Changement
Restructurations / Accompagnements sociaux
2012-2015
« médias sociaux et communication digitale »
« une communication globale pour un hôpital neuf »
« l’attractivité: un enjeu marketing »
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Ex:
Affaire Vincent Humbert
2003
Ex:
Hôpital de Carhaix
2008
Ex:
« Attentats de Paris:
le rôle essentiel des réseaux sociaux »
2015

9. Les facteurs d’é volutions
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Les exigences de qualité
Certification des établissements de santé
Lutte contre les infections nosocomiales
Classement des revues (Le Point…)
Le patient acteur de sa santé
Exigence (Vérité / Soins / Confort hospitalier / Education Thérapeutique)
Accès à un masse d’informations: Internet / Forums
La concurrence public / privé
Tarification à l’activité
Attractivité
« Clients » / Marketing / e-réputation
L’impact des nouveaux mé dias et nouvelle temporalité
Réseaux sociaux

10. Une structuration encore hé té rogè ne de la discipline
Au niveau national,
une commission communication de la conférence des DG de CHU, Réseau CHU
« Les rencontres de la communication publiques » de la Fédération Hospitalière de France
un « guide de la communication de crise »
Au niveau des établissements, hétérogénéité de:
La place de la communication dans l’organigramme de direction
La composition des équipes
dans le dimensionnement des équipes
dans les compétences des équipes
Ecart notable CHU / CH
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11. Un enjeu majeur aujourd’hui et demain
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Attractivité :
Expo photo
sur les urgences
Marketing
Esprit d’entreprise

12. L’exemple du CHU de Tours
Un secrétariat général et Direction de la communication
Une équipe de 4.1 ETP
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Muriel LAHAYE
Directrice
- pilotage / stratégie
- encadrement
Anne-Karen NANCEY
Chargée de communication
- Effervescence
- Médecine libérale / ville
- Qualité / Patients
- Sport
- Culture
- Réseaux sociaux
Véronique LANDAIS PURNU
Chargée de communication
- Alchimie
- RA et chiffres clés
- Recherche
- RH
- Mécénat
- Réseaux sociaux
Sébastien BERNARD
Webmaster / Infographiste
- Internet / Intranet
- Logos
- Développement outils / Création
- Réseaux sociaux
Bertrand GIRARD
Vidéaste
- Projets vidéos
- TV CHU
- Culture
-You Tube
Noëlle MALLANTS
Assistante
- secrétariat
- assistance logistique évnts
- PAO
- Internet / Intranet

13. Missions et outils
Définir et mettre en œuvre une stratégie de communication
En interne:
Accueil et prise en charge du patient
Accueil et bien être du personnel
Appui aux services de soins
Communication institutionnelle
Accompagnement du changement
Communication de crise
En externe
Attractivité : faire connaître l’activité et les spécificités
Développer les liens avec la médecine libérale
Communication Groupement Hospitalier de Territoire
Liens ville-Hôpital et avec les collectivités locales
Livrets / Plaquettes
Intranet / Revue hebdo
Magazine trimestriel…
Plaquettes par discipline
Internet / Rapport d’activité / chiffres clés
Conférences en santé…
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14. Conclusion
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la communication : discipline qui est
Au cœur de la stratégie hospitalière
Transversalité de la discipline
Spécialisation et professionnalisation
Nouvelles formes de dialogue !

15. Nouvel é clairage
sur la marque
CHRU de Tours
Plan de com 2015-2017
Véronique LANDAIS-PURNU
Chargée de communication
CHRU de Tours

16. Sommaire
n plan de com ?
es échéances
omment s’adresser aux principaux publics ?
Des publics multiples - La nécessité de prioriser les publics et les actions
de com - Réalisation d’enquêtes d’image - Les résultats
es axes du plan de com
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17. UN PLAN DE COM ?
Pour une prise de hauteur / recul / réflexion :
éclinaison d’une stratégie de la Direction générale
pérationnalité - Échéances - Evaluation des principales actions
Tout en gérant le quotidien / urgences / réactivité
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18. LES ECHEANCES
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19. LES MULTIPLES PUBLICS D’UN CHRU…
• En interne
Médecins - sages-femmes - personnels paramédicaux / soignants -
personnels administratifs et techniques - équipe de direction - cadres - trios
de pôles - syndicats - internes - écoles de formation des professionnels de
santé - étudiants
• En externe
Grand Public - patients du CHRU - associations de patients - établissements
de santé privés / publics (sanitaires et médico-sociaux) - médecins
prescripteurs libéraux (généralistes / spécialistes) - pharmaciens - autorités
de tutelle (Agence Régionale de Santé ARS) - collectivités locales (mairies,
département, région) - université (fac médecine…) - médias - autorités
religieuses - Mutuelles - Structures publiques (Assurance Maladie - CCI) -
sociétés savantes – réseaux de santé …
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20. LA NECESSITE DE PRIORISER LES PUBLICS ET LES ACTIONS DE
COM
Priorisation des « premiers cercles »
• à l’interne : tous les agents du CHRU (personnel non médical
et médical)
• à l’externe : patients - grand public -
prescripteurs/correspondants
Nécessité de :
• dresser un état des lieux de leur perception de notre com /
notre image
• les questionner sur leurs attentes : « Le CHRU de Tours,
qu’en dites-vous ? »
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21. REALISATION D’ENQUÊTES D’IMAGE
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« Connaissez-vous le CHRU de Tours ? »
« Quels supports utilisez-vous pour vous
informer sur le CHRU ? »
« Spontanément, en notant de 1 à 10,
quelle image avez-vous du CHRU de Tours
? »
« Avez-vous été rassuré par votre prise en
charge au CHRU de Tours ? »
…

22. LES RESULTATS / LES PRINCIPALES ORIENTATIONS
1079 réponses !
Les points forts
• Le CHRU a une bonne image (entre 7 et 8/10)
• Il est vu comme compétent / rassurant - la prise en charge au CHRU donne
confiance (orientation vers le CHRU à 85,4 %)
Les points à améliorer
• A l’interne : diffusion d’informations - besoin de temps de convivialité /
reconnaissance
• A l’externe : accès aux sites / accueil téléphonique (patients/correspondants) -
les délais d’envoi des compte rendus de rdv
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23. LES AXES DE NOTRE PLAN DE COM
Le chapô - L’identité
Promouvoir la marque « CHRU de Tours »
Axe 1 - Crédibilité
Prendre soin de nos patients
Axe 2 - Visibilité
Développer la connaissance commune du CHRU de Tours
Axe 3 - Fierté
Favoriser le bien vivre ensemble et la culture d’entreprise au CHRU de Tours
Axe 4 - Compétitivité
Renforcer l’attractivité du CHRU de Tours
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24. Gestion de crise
et Plan Blanc
La gestion des risques et des crises nécessite des prises de
conscience partagées et l’appropriation la plus large possible de
règles et d’attitudes
qui ont fait la preuve de leur bien-fondé Anne-Karen NANCEY
Chargée de communication
CHRU de Tours

25. SOMMAIRE
es types de crise
rganisation de la gestion de crise
rganisation générale du Plan Blanc
odalités de déclenchement
es organes de gestion de crise
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26. ne crise est « un événement inhabituel, de survenue soudaine, entraînant une
désorganisation manifeste, immédiate ou prévisible, une perte de repères et
exigeant la mise en œuvre sans délai de mesures appropriées ».
es types de crise :
1 - sanitaires : individuelles ou collectives
2 - risques techniques / environnementaux
3 - mouvements sociaux (grève, pétitions, perturbation d’instances …)
4 - justice, notamment pour les crises sanitaires
our anticiper, améliorer le dispositif de réponse et, le cas échéant, gérer la
survenue d’une situation de crise, une cellule de veille / crise existe au CHRU de
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LES TYPES DE CRISE

27. AT16 : LA COMMUNICATION D’UN CHU : L’EXEMPLE DE TOURS
our faire face à la survenue de tout type de crise au niveau national, régional,
départemental ou au niveau d’un établissement, différents plans d’organisation des
secours ont été élaborés :
- Parmi les plans les plus connus :
Plan ORSEC, Plan Rouge, PPI (Plan Particuliers d’Intervention), PSS (Plans
Sanitaires Spécifiques), Plan pirate, PSP (Plan de secours liés à un risque
particulier)
- Plans spécifiquement hospitaliers : Plan Blanc, annexes NRBC et grippe
aviaire, plan bleu, plan inondation, plan interne MEGA du SAMU 37
ORGANISATION DE LA GESTION DE CRISE

28. ORGANISATION GENERALE DU PLAN BLANC
AT16 : LA COMMUNICATION D’UN CHU : L’EXEMPLE DE TOURS
u’est-ce que le Plan Blanc ?
Le Plan Blanc fait partie de la typologie générale des plans d’organisation des
secours.
Il s’agit de la prise en charge d’un afflux massif de victimes.
Il permet à chaque établissement de mobiliser immédiatement les moyens de toute
nature dont il dispose en cas d’afflux massif de victimes ou pour faire face à une
situation sanitaire exceptionnelle.
ui le déclenche ?
Pour le CHRU : le directeur de garde ou le Directeur Général
Au niveau départemental : le Préfet

29. LES PRINCIPES
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O
bjectif : préparer le fonctionnement du CHRU lors d’un afflux massif de victimes ou de
malades. Cet afflux peut être brutal ou étalé dans le temps, son origine peut être variée.
M
oyens d’action :
• une libération de lits d’hospitalisation : par mobilisation de malades, ouverture de
structures non actives, arrêt ou report des activités programmées
• une mobilisation, un maintien ou un rappel de personnel
• une organisation de la logistique : signalétique, blanchisserie, restauration,
communications, transport, téléphonie, informatique, approvisionnement
- un accueil des familles
- une communication interne et externe

30. MODALITES DE DECLENCHEMENT
AT16 : LA COMMUNICATION D’UN CHU : L’EXEMPLE DE TOURS
près évaluation de la gravité de la situation, en lien avec la régulation du SAMU, le
Directeur de Garde ou le Directeur Général prend la décision de déclencher ou non
un Plan Blanc.
e déclenchement du Plan Blanc s’accompagne de la constitution d’une cellule de
crise.
es fiches réflexe ont été élaborées afin que chacun soit opérationnel le plus
rapidement possible et que la cellule de crise puisse prendre toutes les mesures qui
s’imposent.

31. LES ORGANES DE GESTION DE CRISE
AT16 : LA COMMUNICATION D’UN CHU : L’EXEMPLE DE TOURS
CELLULE DE CRISE
Directeur de Garde
(en lien avec le Directeur Général)
PRÉFET
Délégation Territoriale
ARS
Président Conseil de
Surveillance
Services :
-de soins
- médico-techniques
- logistiques
- techniques
- administratifs
SAMU
CUMP
Accueil des
impliqués
Accueil des
familles
Services des
urgences
Sous-cellule coordination de la prise en charge des victimes
Sous-cellule gestion des personnels
Sous-cellule logistique
Sous-cellule communication

32. LES MISSIONS DE LA DIRECTION DE LA COMMUNICATION
AT16 : LA COMMUNICATION D’UN CHU : L’EXEMPLE DE TOURS
- Rejoindre la cellule de crise centralisée, près du service d’accueil des urgences, pour
recueillir rapidement les premiers éléments d’information précis sur l’évènement en lui-même
(le lieu, l’heure, le type d’évènement), le nombre de victimes, les modalités de prise en charge.
NB : à Tours, le service d’accueil des urgences = 1 pour les adultes et 1 pour la pédiatrie, besoin peut
être des 2 chargées de communication
- Les éléments recueillis doivent permettre de rédiger un premier communiqué de presse.
Aucun renseignement nominatif ne doit être donné. D’autres communiqués devront être
diffusés à intervalle régulier. Ils devront tous être validés par le directeur de garde, le directeur
général ou le directeur général adjoint.
- En lien avec le directeur de garde, tenir informé les différents interlocuteurs (ARS,
Préfecture, médias …) de la gestion de crise et de la prise en charge médicale effective.

33. AT16 : LA COMMUNICATION D’UN CHU : L’EXEMPLE DE TOURS
4 - Accueillir
les journalistes et organiser matériellement les éventuels points presse que le directeur de garde, le directeur
général ou le directeur général adjoint peut souhaiter mettre en place.
5 - Diffuser
si nécessaires des messages à destination des professionnels de l’établissement (messagerie, site intranet …).
6 - Les
moyens nécessaires, au minimum :
• Annuaire interne et pages jaunes
• Téléphone
• Ordinateur (portable) avec connexion internet + adresse électronique
– Logo
– Liste et coordonnées des autorités et médias locaux et nationaux

34. Restez connectés
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