Innovation : Cirque du Soleil (étude de cas, 2011)

Carine BAILLIE - Mars 2011 - CNAM 2010-2011 - UE Culture de l’innovation (ETN 204)

Etude d’un cas d’innovation
Analyse du processus d’innovation basée sur les aspects culturels
et éléments constitutifs de la Synthèse créative

Le Cirque du soleil

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Sommaire
Introduction p3

Partie 1 : Présentation du cas
Le Cirque du Soleil aujourd’hui p3
Développement et diversification des activités p4
Contexte : bref historique du secteur d’activité p6

Partie 2 : analyse de la stratégie et dynamique d’entreprise
Où, quand, qui, pourquoi, comment p7
Dynamique d’innovation et choix de développements p7

Partie 3 : analyse multidimensionnelle
Dimensions financières et création de valeur p9
Dimensions technologiques p 12
Dimensions production p 13
Dimensions humanistes, relation à l’Homme p 15

Partie 4 : éléments constitutifs de la synthèse créative p 16

Bibliographie, webographie p 18

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Introduction
L’objectif de cette étude de cas est la compréhension et analyse du processus d’innovation, en
s’attachant aux aspects culturels.
Elle s’appuie sur l’analyse qui a été faite du Cirque du Soleil par Kim et Mauborgne dans leur ouvrage
« Stratégie Océan bleue ».
Pour la présentation de l’entreprise aujourd’hui et des faits marquants de son histoire, elle repose
sur une recherche documentaire sur internet : site web du Cirque du Soleil, articles de presse,
reportage télévisé dans les coulisses d’un mega show à Las Vegas (diffusé sur Arte) et diverses vidéos
avec interviews du fondateur, du CEO et de salariés.

Partie 1 : Présentation du cas
Le Cirque du Soleil aujourd’hui
Le prochain film aux 10 Oscars sera peut être le long métrage 3D conçu et réalisé par le Cirque du
Soleil en partenariat avec James Cameron (Titanic, Avatar) et Andrew Adamson (Shrek, Chronicles of
Narnia).
L’an dernier, ses spectacles en live ont généré 12 millions d'entrées, soit autant que tous les
spectacles de Broadway. 14 millions d’entrées sont prévues cette année.
20 spectacles étaient présentés simultanément l’an dernier. Ils seront 23 d’ici la fin de cette année :
Saltimbanco, Allegria, Dralion, Zumanity, The Beatles, Viva Elvis, Michael Jackson the immortal world
tour… La moitié d’entre eux sont des tournées qui sillonnent le monde entier (le Cirque du Soleil est
resté 4 jours au Zénith de Paris en janvier dernier). L’autre moitié sont des spectacles fixes, pour la
plupart implantés aux Etats-Unis : 8 à Las Vegas, 1 dans le parc Disney d’Orlando et 2 à New York.
Depuis 2008, des spectacles fixes sont aussi présentés en Asie, à Tokyo et Macao.

Fondé il y a 26 ans à Montréal par des artistes de rue, le Cirque du Soleil est aujourd’hui une
entreprise et une marque de renommée internationale. Qualifié de cirque théâtral, il a renouvelé les
codes d’un secteur d’activité qui était alors en déclin, et conquis un nouveau public. Sa capacité
d’innovation et sa stratégie de développement sont considérés comme exemplaires.

Le Cirque du Soleil emploie désormais plus de 5 000 salariés permanents et 500 personnes devraient
être embauchées cette année pour le lancement de ses trois nouveaux spectacles. Son CA, estimé à
700 M$ en 2008, devrait atteindre 1 MM$ en 2011.
Guy Laliberté, co-fondateur de l’entreprise avec Daniel Gauthier, a racheté les parts de ce dernier en
2000 pour un montant estimé à 500 M$. Depuis 2001, c’est un gestionnaire, Daniel Lamarre, qui en
est le Président et CEO. Guy Laliberté en est le « Guide artistique » et actionnaire à 80%, après avoir
cédé 20% de ses parts en 2008 à un consortium de deux entreprises appartenant à la société
d'investissements Dubaï World : Istithmar (qui a aménagé les îles en forme de palmier au large de
Dubaï) et Nahkeel. Voulant garder son indépendance, il avait refusé auparavant des propositions de
prise de participation plus importante. La valeur de l’entreprise était alors estimée à 2 ou 3 MM$.

Leader visionnaire et audacieux, Guy Laliberté est une incarnation du rêve américain. A l’âge de 18
ans (ou 14 ans suivant les sources), il part sillonner les routes d’Amérique du Nord et d’Europe
comme accordéoniste, échassier et cracheur de feu. A 25 ans, afin de répondre à un appel d’offre de
la ville de Montréal, il est le chef de file de la création du Cirque du Soleil. Son feeling pour détecter

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les attentes émergentes, sa capacité de conviction et de négociation, sa ténacité, mais aussi et
surtout peut être sa capacité à fédérer des talents très divers, ont ensuite fait sa fortune. En 2009,
elle était estimée à 2,5 MM $ d'après le magazine Forbes, ce qui le classait au 261ème rang des
personnes les plus riches de la planète. Il a alors 50 ans et débourse 35 M$ pour participer à une
autre aventure : 7ème touriste de l’espace, il embarque avec une mission Soyouz et séjourne durant
12 jours dans la Station spatiale internationale. Il en profite pour coordonner depuis l’espace un
spectacle à travers quatorze villes sur cinq continents, afin de faire connaître sa fondation One drop
dont l’objectif est d’améliorer l'accès à l'eau potable dans les pays pauvres. Guy Laliberté fait aussi
partie des personnalités, comme Claudie Haigneré, qui se sont déclarés en faveur d’un accroissement
de la part des financements privés dans l’exploration spatiale.

Développement et diversification des activités
La force du Cirque du Soleil repose tout d’abord sur sa capacité d’innovation et un haut niveau de
qualité. C’est l’impulsion donnée par Guy Laliberté, l’homme du métier et co-fondateur de
l’entreprise, qui est toujours aux commandes pour la conception des spectacles.

Le développement remarquable de l’entreprise depuis quelques années est lui à mettre au crédit de
Daniel Lamarre, Président et CEO depuis 10 ans.
Pour Daniel Lamarre, le Cirque du Soleil est une entreprise intégrée de divertissement, qui se
renouvelle sans cesse, y compris sur le contenu de ses spectacles avec des incursions dans d’autres
genres comme le music hall maintenant.

Dans la dream team d’aujourd’hui, le rôle du gestionnaire Daniel Lamarre semble s’affirmer de plus
en plus nettement, bien que Guy Laliberté a aussi d’indéniables compétences d’homme d’affaires…
et de joueur de poker. Ses frasques, diverses et variées, ne rassurent peut être pas non plus autant
que cela semble nécessaire désormais.

La croissance de l’entreprise repose depuis sa création sur le développement géographique, auquel
s’est ajoutée une diversification progressive de ses activités. Pour cela, sa capacité à nouer des
partenariats stratégiques avec des marques leaders de secteurs complémentaires a été
déterminante.
Il s’est tout d’abord allié avec les casinos de Las Vegas et les parcs Disney d’Orlando puis Tokyo pour
monter des spectacles fixes.
Il a obtenu les droits pour monter des spectacles sur les Beattles, Elvis Presley et Michael Jackson.
Il vient de s’associer à James Cameron comme producteur exécutif, et Andrew Adamson comme
scénariste et réalisateur, pour concevoir un long métrage 3D qui devrait être le premier d’une série
de plusieurs films. Ils sont annoncés comme devant offrir au public des expériences immersives dans
l’univers onirique et merveilleux qui caractérise le Cirque du Soleil. Cette aventure
cinématographique a toutes les chances d’être un nouveau succès. Depuis 2000, les productions
pour le cinéma et la télévision du Cirque du Soleil ont déjà reçu plusieurs Emmy Awards et autres prix
prestigieux.

Le Cirque du Soleil propose bien sûr une gamme complète de produits dérivés. Il s’est aussi lancé
dans le licensing et la conception de restaurants, bars, spas,… L’ouverture d’une boîte de nuit
gigantesque et spectaculaire est annoncée pour 2012 à Las Vegas.
Une ligne de bijoux Boucheron a été créée, inspiré par l’univers du Cirque du Soleil.
En co-branding avec Reebok, il a aussi conçu des programmes de remise en forme, Jukari Fit to Fly et

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Fit to Flex, proposés en salle de fitness depuis 2009 aux Etats-Unis, puis progressivement en Europe,
Asie et Amérique du sud.

Autre aspect de la diversification de ses activités : lors de l’exposition universelle de Shangaï en 2010,
c’est le Cirque du soleil qui a « imaginé et conçu le design et le concept créatif » du pavillon du
Canada. A la demande du gouvernement, il a bien sûr organisé la cérémonie d’inauguration, mais
aussi l’ensemble de la programmation culturelle avec 150 artistes canadiens de toutes disciplines
artistiques, durant toute l’exposition. Là aussi, il ne s’agissait pas d’un coup d’essai, puisqu’il avait
déjà conçu le pavillon du Canada pour l’Exposition universelle de Saragosse en 2008. L’organisation
de shows privés (pour des entreprises, lors d’événements sportifs et artistiques, ainsi que pour des
particuliers) représente désormais 3 à 4% de son CA, avec des demandes de plus en plus
sophistiquées.

Sur son cœur de métier, l’organisation de grands spectacles en tournée et sur sites fixes, les résultats
financiers du Cirque du Soleil se sont maintenus durant la crise économique, bien qu’il ait fallu
resserrer les boulons : réductions budgétaires et modification d’itinéraires des tournées. Mais il a
prévu d’investir 150 M $ en 2011 (le plus gros investissement depuis sa création) pour le lancement
de ses trois nouveaux spectacles, dont le très attendu « Michael Jackson, The Immortal World Tour »
(le lancement de la tournée est prévu en octobre à Montréal).

Après s’être implanté en Asie, le Cirque du Soleil a déclaré vouloir renforcer maintenant sa présence
en Europe, avec un marketing mieux adapté à la spécificité de chaque pays. Il est par exemple encore
très concurrencé par le cirque traditionnel en Italie et en Allemagne, tout comme en France où la
concurrence est très diversifiée : en plus des grands noms du cirque traditionnel, s’est aussi
développée une concurrence internationale avec des cirques russes et chinois, et des spectacles très
esthétiques comme ceux de Bartabas. Le Cirque du Soleil est plus populaire en Grande-Bretagne mais
les coûts locaux de production, très élevés, y grèvent sa rentabilité.
Son président Daniel Lamarre a déclaré lors d’une interview en décembre 2010 dans le journal
canadien La Presse : «Jusqu'à présent, tout ce qu'on a fait était de prendre les fruits faciles à cueillir.
Tout le monde voulait des spectacles permanents et on a eu beaucoup de propositions d'affaires. Il y
a encore beaucoup de croissance à aller chercher.»

Last but not least, le potentiel d’internet et des nouveaux médias apparaît aussi très prometteur.
«On explore ce qu'on pourrait y créer, indique Daniel Lamarre. Les contenus vont se décliner de plus
en plus sur différentes plateformes. On travaille en ce sens avec une vingtaine d'universités
canadiennes et américaines.»
Le Cirque du Soleil a déjà lancée en 2010 une application gratuite pour iPhone, iPad et iPod touch. En
plus des fonctionnalités classiques (achat en ligne de places de spectacle et de produits dérivés,
offres promotionnelles, animation d’une communauté de fans,…), elle propose un jeu interactif
inspiré de ses numéros d’acrobatie.

Conclusion :
Tout en maintenant les efforts d’innovation sur son cœur de métier, le Cirque du Soleil s’est
engagé dans une stratégie de diversifications et d’alliances, avec multiplication des opérations en
co-branding, dont les retombées semblent aussi intéressantes à court terme (résultats financiers)
qu’à long terme (accroissement de sa visibilité, de sa notoriété et de sa valeur en tant que
marque).

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Contexte : bref historique du secteur d’activité en France
D’après une étude de l’Avise en 2007, le cirque est aujourd’hui le spectacle qui attire le plus de
Français.
Néanmoins d’autres données confirment les changements qui sont aujourd’hui perçus dans
l’organisation, la répartition des coûts et l’évolution des modèles économiques.
D’après l’Onisep, pour l’ensemble des arts du spectacle, le nombre de professionnels a augmenté de
50% depuis 15 ans. Mais cela a encore accru la précarité de ces emplois, tant pour les artistes que
pour les techniciens, gestionnaires et organisateurs de spectacles.
L’observatoire du Syndicat du cirque de création fait état de rumeurs sur la baisse du nombre
d’artistes, la hausse des coûts de production, la stagnation voire régression de coûts de cession, les
difficultés de diffusion. Mais aucune donnée et étude ne vient étayer ces impressions. Des actions
ont été engagées pour y remédier, mais sont encore trop récentes pour confirmer ces tendances.
Le centre national de ressources des arts de la rue et des arts de la piste, HorsLesMurs, indique dans
une étude publiée en 2010 sur les chiffres-clés du secteur, qu’après deux décennies (80 et 90) de
développement exponentiel, on constate depuis 2005 une baisse du nombre des compagnies et des
spectacles créés.

Un rapide historique permet aussi de mieux comprendre les évolutions en cours.
Les tournées sous chapiteaux itinérants ont commencé à se développer dans les années 50. Une
certaine désaffection du public dans les années 70 s’explique par la concurrence de la télévision et la
tendance à reproduire les mêmes types de spectacles. Un renouvellement créatif s’amorce dans les
années 80 avec une nouvelle génération d’artistes venus du théâtre, de la danse et de la rue. Ils
explorent les croisements entre disciplines et inventent un nouveau cirque. Les « anciens »,
réfractaires au départ, se mettent peu à peu à faire eux aussi appel à des metteurs en scène et
chorégraphes. En parallèle, se mettent en place des écoles de cirque. Cela ouvre l’accès aux métiers
du cirque à des jeunes qui ne sont pas issus de familles qui se transmettaient leur savoir-faire de
générations en générations.
Dans le même temps, la profession passe de la tutelle du ministère de l’Agriculture (en raison de la
présence des animaux) sous celle du ministère de la Culture. Elle se structure et bénéficient de
nouvelles aides et subventions financières afin de soutenir la création, élargir la diffusion,
réglementer la pratique et la formation aux « arts du cirque ».

Sans avoir étendu à d’autres pays ma recherche de données relativement fiables, il semble que les
mêmes phénomènes ont été observés dans les pays occidentaux d’Europe et d’Amérique du Nord.
Au niveau international, il est peu probable qu’il existe des données fiables. La profession ne semble
pas être suffisamment structurée pour cela, ni représenter un poids économique qui justifierait des
études par des organismes spécialisés. Par ailleurs, la Chine et la Russie font partie des acteurs
réputés importants dans ce secteur. La probable absence ou manque de fiabilité des données en
provenance de ces pays rend d’autant plus délicate et complexe l’appréciation des évolutions dans
ce secteur d’activité.

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Partie 2 : analyse de la stratégie et dynamique
d’entreprise
Où, quand, qui, pourquoi, comment
Créée en 1984, le cirque du soleil est une entreprise relativement jeune, dans un secteur où la
tradition et un héritage familial qui remonte à plusieurs générations restent encore souvent la
norme. C’est le cas pour les grands noms du cirque en Europe et aux Etats-Unis.

L’aventure du Cirque du Soleil aurait-elle pu commencer ailleurs qu’à Montréal ? Le marché local
était limité, mais l’entreprise y a bénéficié de subventions publiques pendant presque 10 ans ainsi
que d’un environnement réputé particulièrement favorable à l’émergence de nouvelles tendances
créatives et artistiques, notamment dans les secteurs de la production cinématographique,
multimédia et publicitaire.
Autre atout de Montréal : le vaste marché américain est tout proche. Après y avoir organisé ses
premières tournées, le Cirque y a installé ses premiers spectacles en fixe dès 1993.
Il est pourtant toujours resté attaché à Montréal, où près de la moitié de ses salariés travaillent
encore. Outre les équipes administratives, marketing et casting, c’est là aussi que sont encore conçus
tous les spectacles.

L’histoire du Cirque du Soleil est aussi celle de Guy Laliberté. Pour reprendre le titre d’un article de
presse canadien, « le destin prodigieux d'un cracheur de feu » est un scénario-type de success story
qui frappe l’imagination : l’origine modeste des fondateurs qui doivent leur réussite à une vision qui
répondait mieux aux attentes de la société que celle des acteurs en place.
Dans la façon de présenter l’histoire de l’entreprise, comme pour Apple et Steve Jobs notamment, on
retrouve le modèle-type d’un entrepreneur peu ou pas diplômé, mais charismatique, perfectionniste,
exigeant, acharné, capable de surmonter les périodes de galère, de faire partager sa vision, son
attachement à l’esthétique… et sa conviction de contribuer à créer un monde meilleur.
C’est aussi le modèle-type d’une entreprise portée tout d’abord par des hommes de métier ou des
experts techniques. L’un d’eux finit par prendre l’ascendant, puis s’entoure d’une équipe
multidisciplinaire hautement performante.

La diversité des influences culturelles (45 nationalités) est aussi mise en avant, tout comme
l’opportunité de travailler avec les meilleurs, la fierté de faire partie d’une élite.

Dynamique d’innovation et choix de développements
Lors de son démarrage, le Cirque du Soleil a proposé une innovation de rupture du point de vue des
clients (offre qui n’existait pas jusque là). Néanmoins, du point de vue des professionnels, il ne
s’agissait que d’une innovation incrémentale : la combinaison de techniques et pratiques artistiques
existantes (acrobaties du cirque, scénarisation théâtrale, costumes et maquillages spectaculaires).
L’innovation se situe avant tout au niveau marketing et modèle économique, selon les principes
définis par Kim et Mauborgne comme étant ceux d’une stratégie Océan Bleu (voir page 9 :
Dimensions financières et création de valeur).
Comparé au cirque traditionnel avec des animaux, le Cirque du Soleil a eu une stratégie de
spécialisation sur les numéros d’acrobatie dont il a raffiné la présentation. Ce positionnement
original vise un public qui n’est plus essentiellement celui des enfants, mais aussi celui d’adultes
cultivés, amateurs de beaux spectacles, avec un pouvoir d’achat plus élevé. Il mise sur l’esthétique
plutôt que sur les risques pris par le dompteur de fauves et la farce granguignolesque.
Avec des prix de places plus élevés que le cirque traditionnel (de 50€ et 80€ à Paris en janvier
dernier, jusqu’à 150 $ à Las Vegas), il s’adresse à des spectateurs qui sont aussi plus exigeants. Sa

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promesse marketing d’immersion dans un univers poétique va au-delà de celle de faire s’évader du
quotidien, faire rire et frissonner. Comme le fait aussi Disney, il veut apporter un bonheur plus
profond, avec une dimension onirique marquée, qui émerveille les spectateurs.

Mais le succès du Cirque du Soleil a fait émerger des offres concurrentes, qui ont fait dire qu’il
devenait has been.

Le Cirque du Soleil s’est alors engagé dans une dynamique d’innovation continue. Bien qu’elle puisse
être perçue comme de l’innovation incrémentale aux yeux du public, elle repose sur des innovations
technologiques radicales qui nécessitent des investissements très importants : machineries de plus
en plus complexes avec des normes de sécurité de plus en plus contraignantes, construction de salles
de spectacle avec des structures très novatrices,…

On sait que les besoins en compétences et expertises complémentaires sont autant nécessaires que
l’apport d’argent frais afin d’assurer le développement d’une entreprise. Cela a conduit The Body
Shop par exemple à accepter l’offre d’achat de L’Oréal. La question reste posée de savoir si cela n’a
pas fait perdre son âme à une entreprise dont les valeurs fondatrices d’éthique et la stratégie de
différenciation (marketing, procédés de conception et fabrication,…) peuvent rappeler celles du
Cirque du Soleil.
Après avoir bénéficié de subventions publiques, le Cirque du Soleil a dû lui aussi rechercher des
partenaires financiers privés. Il a cependant conservé son indépendance. Notamment car il avait
auparavant développé des partenariats diversifiés, qui multipliant ses sources de revenus,
garantissait mieux sa pérennité. L’alliance avec des partenaires de renom lui avait aussi permis
d’accroître sa notoriété et sa réputation d’entreprise exceptionnelle.

Le Cirque du Soleil indique avoir aussi maintenant des partenariats avec des chercheurs d’une
vingtaine d’universités canadiennes et américaines pour des développements faisant appel à des
technologies high tech, coûteuses à financer. Par le passé, le Cirque du Soleil avait déjà collaboré
avec des universitaires, comme en témoigne un ouvrage d’Isabelle Mahi, spécialiste des
changements organisationnels dans un contexte d’innovation : « Les coulisses de l’innovation :
création et gestion du Cirque du Soleil » (Presses de l’Université Laval, 2008).

En cela, la démarche du Cirque du Soleil rappelle par exemple celle du chef cuisinier Ferran Adrià qui
a fait connaître la cuisine moléculaire. Il s’est appuyé sur des travaux de recherche fondamentale
(notamment ceux de Hervé This du CNRS) qu’il décline en recherche appliquée dans son propre
« atelier » laboratoire. Il a ensuite développé des partenariats avec des industriels (gamme d’aides
culinaires, matériels et ingrédients commercialisés auprès des professionnels et des particuliers, via
l’organisation de cours de cuisine).

Conclusion :
Bien que le Cirque du Soleil n’a pas les moyens d’avoir un budget R&D conséquent, la
diversification de ses alliances et partenariats lui permet de développer à la fois des innovations
d’exploitation (améliorations incrémentales de ses avantages concurrentiels) et des innovations
d’exploration (plus risquées mais potentiellement plus rentables à moyen / long terme).
Cela lui permet aussi de s’adjoindre des compétences qu’il ne possède pas lui-même et/ou
d’apporter ses compétences à des projets portés par d’autres entreprises. Les risques en sont
partagés mais aussi minimisés, alors que le potentiel de gains en est théoriquement augmenté.
Enfin, cela lui permet de conserver une relative indépendance et de moins subir les pressions de
financiers ou actionnaires qui exigeraient des ROI rapides et dont les montants trop importants
pénaliseraient le potentiel de développement ou la pérennité de l’entreprise.

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Partie 3 : analyse multidimensionnelle
Dimensions financières et création de valeur
Le Cirque du Soleil est connu pour être représentatif d’une stratégie qualifiée d’Océan bleu par Kim
et Mauborgne, par opposition aux stratégies d’Océan rouge, où la guerre sanglante des prix fait rage
car les postulats d’une stratégie classique (identification des groupes stratégiques, des frontières
entre activités, des règles du jeu concurrentiel,…) et ses règles du jeu sont reproduits sans réflexion.
Ces stratégies misent en général sur des innovations technologiques, de produits ou de procédés, qui
procurent un flux continu d’améliorations incrémentales mais permettent rarement de se détacher
du lot. Prenant le contre-pied de tout cela, une stratégie Océan bleu vise à créer une demande
nouvelle, un espace stratégique non exploité, où la croissance sera rentable.

Kim et Mauborgne soulignent que la réussite rapide du Cirque du Soleil (il est parvenu en moins de
20 ans à la rentabilité que les grands cirques traditionnels américains ont mis près d’un siècle à
atteindre) est d’autant plus remarquable que le secteur était en déclin et que, si l’on se réfère aux
postulats classiques de la stratégie d’entreprise, il cumulait les handicaps. D’après le modèle
d’analyse stratégique des 5 Forces de Porter, le secteur était confronté à une forte intensité
concurrentielle, avec de nombreux produits de substitution (autres formes de divertissement) et
nouveaux entrants (consoles de jeux,…) et n’avait qu’un faible pouvoir de négociation, tant en aval et
qu’en amont.

Dans un marché saturé et en déclin, le Cirque du Soleil a donc su créer son propre marché car il s’est
affranchi des frontières qui existaient entre le cirque traditionnel et d’autres secteurs d’activité. Il a
visé au-delà de la demande existante grâce à une « proposition de valeur » qui était unique. Mais ce
n’est pas tout. Non seulement la valeur de son offre était perçue par les clients comme supérieure à
l’offre des cirques traditionnels (ce qui justifiait des prix de vente des billets nettement plus élevés)
mais ses coûts de revient étaient nettement moins importants (pas d’animaux, pas de vedettes,…).
En parvenant à concilier augmentation des prix et baisse des coûts, le Cirque du Soleil a effectué un
« saut de valeur » qui lui a permis d’augmenter sa rentabilité et donc sa propre valeur d’entreprise.

Pour faciliter la compréhension de ce qu’est une stratégie Océan Bleu, et sa mise en œuvre, Kim et
Mauborgne propose notamment deux outils conceptuels : la Matrice atténuer-créer-renforcer-
exclure et le Canevas stratégique.

La Matrice atténuer-créer-renforcer-exclure, aussi appelée Grille des 4 actions, permet de d’évaluer
le poids relatifs des diverses composantes-clés de la valeur perçue par le client. Pour sortir de
l’opposition classique entre différenciation et domination par les coûts, quatre questions
fondamentales aident à faire les arbitrages qui vont permettre de définir ou redéfinir son modèle
économique. Elles sont présentées dans le schéma ci-dessous :

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Dans le cas du Cirque du Soleil, les arbitrages ont été les suivants :

Ont ainsi été exclus des critères dont la valeur avait fortement baissé aux yeux du public alors qu’ils
étaient coûteux : les grandes vedettes du cirque n’avaient pas l’aura des nouvelles stars du cinéma,
les conditions de vie des animaux dans les cirques étaient montrées du doigt et cela gênait de plus en
plus le public, le modèle du cirque américain à trois pistes obligeait à d’incessants va-et-vient visuels.

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La vente de confiserie a aussi été exclue car les recettes en étaient faibles et cela aurait nuit à son
image auprès d’un public d’amateurs de spectacles plus raffinés que le cirque classique.

Le Canevas stratégique permet pour sa part de comparer visuellement son positionnement et sa
courbe de valeur avec ceux de ses concurrents. On voit que les petits cirques régionaux calquent leur
stratégie sur celle des grands cirques Ringling et Barnum, mais sans pouvoir rivaliser avec eux. Le
Cirque du Soleil s’en distingue nettement : il prend le contre-pied de ses concurrents sur quasiment
toutes les composantes-clés de son offre (à l’exception des composantes Amusement et humour,
Emotions et danger) et propose de nouvelles composantes-clés pour une offre « jamais vue ».

Il convient néanmoins de noter que la stratégie Océan Bleu du Cirque du Soleil a dû être soutenue
pendant presque 10 ans par des subventions et commandes publiques de la ville de Montréal et du
gouvernement du Québec.

Par ailleurs, comme Kim et Mauborgne le soulignent eux-mêmes, un lancement réussi grâce à une
stratégie Océan bleu ne met pas à l’abri de réactions rapides de la concurrence ni des difficultés
inhérentes au développement d’une activité. L’Océan Bleu peut vite redevenir un Océan rouge.

Passé la phase de conception et de lancement de l’activité, la trajectoire de développement du
Cirque du Soleil a été gérée de façon très classique, avec diversification des revenus, et
démultiplication/juxtaposition de modèles économiques. On peut néanmoins noter que si l’on
retrouve des modèles de diversification classiques (conquête de nouveaux marchés à l’étranger,
produits dérivés, licensing,…), certains sont moins courants comme les offres en co-branding.
Pour valoriser son capital de marque (tel que défini notamment par Kapferrer), le Cirque du Soleil a
aussi développées des activités de service dérivées comme la conception des pavillons du Québec

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lors des expositions universelles de Saragosse puis de Shangaï, et maintenant la conception de boîtes
de nuit et autres lieux de divertissement.

Cette orientation semble d’autant moins anecdotique que le Cirque du Soleil se présente aussi
comme « un fournisseur de contenu artistique pour une gamme variée de projets originaux. En plus
de concevoir des spectacles, la société étend son talent artistique à d’autres sphères d’activités. En
conformité avec ses standards élevés en matière de qualité et d’originalité artistiques, le Cirque du
Soleil injecte dans les projets novateurs auxquels il participe, la même énergie et le même esprit qui
caractérisent chacun de ses spectacles. »
Cela évoque des stratégies déjà engagées par d’autres entreprises dans une logique de valorisation
des savoir-faire et expertises tout d’abord développées pour répondre à des besoins internes.
L’objectif est de transformer des centres de coûts en centres de profit et nouvelles sources de
revenus. Il est néanmoins intéressant de noter que dans le cas du Cirque du Soleil, il s’agit de mettre
son expertise du processus créatif au service de l’innovation et de projets d’autres entreprises dans
d’autres secteurs activités. Habituellement, ce sont plutôt des expertises sur les fonctions logistiques,
production, achats ou commercialisation dans le même secteur d’activité (ou des secteurs très
proches) qui sont ainsi valorisées à l’externe.

Conclusion :
La stratégie Océan Bleu qui a fait son succès de lancement était inssuffisante pour assurer son
développement, car elle ne reposait que sur des innovations facilement imitables.
Le Cirque du Soleil aurait végété ou fait faillite rapidement sans des soutiens publics, et n’aurait
pas conservé son leadership s’il n’avait pas adopté d’autres types de stratégie pour se développer.

Dimensions technologiques
Bien que la dimension technique et sécurité (conception et entretien des chapiteaux et du matériel
pour les numéros d’acrobatie) était présente, l’innovation technologique n’était pas une dimension
fondamentale de son activité lors de la création de l’entreprise.

Au fil du temps, les effets spéciaux avant-gardistes et les machineries hypersophistiquées sont
néanmoins devenus une des caractéristiques majeures de ses spectacles.

En 2009, les projections à 360° et la simulation interactive du mouvement de l’eau dans le spectacle
Aqua sont qualifiées de prouesses technologiques.

Réalisé en 2007, le reportage « Kà – Le Cirque du Soleil backstage » montre à quel point les
innovations technologiques sont devenus aussi importantes que la qualité artistique. Elles
permettent d’amplifier l’émotion et l’enthousiasme du public. Elles offrent des opportunités de
mises en scène et de chorégraphies encore plus spectaculaires, dont certaines tirent leur inspiration
de l’univers des jeux vidéo (les artistes évoluent sur des scènes mobiles, qui montent et qui
descendent ; l’une d’elle bascule à la verticale pour des scènes de combat notamment où les artistes
retenus par des filins évoluent tels des personnages de jeux vidéo).
Pour gérer tout cela, les techniciens dans les coulisses sont deux fois plus nombreux que les artistes
sur scène : 160 techniciens pour 80 artistes.

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L’innovation technologique se retrouve jusque dans les détails : les maquillages et les justaucorps
« seconde peau » des artistes, la musique jouée en live et retransmise dans des casques avec son
surround,…

L’innovation technologique se retrouve aussi maintenant dans presque toutes les activités dérivées
du Cirque du Soleil : film 3D, architecture futuriste du pavillon du Canada à l’exposition de Shangaï,…

Tout cela témoigne d’une capacité à prendre en compte très rapidement les évolutions des
comportements et des attentes des spectateurs qui assistent à ses spectacles en live, mais de plus en
plus aussi d’une cible élargie aux spectateurs sur écrans : TV, cinéma, smartphone,... et
probablement jeux vidéo en préparation. Cela témoigne aussi d’une exploitation rationnelle de son
développement à l’international.

L’analyse de la dimension technologique confirme que les succès du Cirque du Soleil reposent de plus
en plus aussi sur sa capacité à nouer des partenariats stratégiques avec d’autres artistes maniant
avec brio des innovations technologiques. D’autant plus si elles peuvent relancer une tendance à
l’effritement de la rentabilité (la consommation peut se maintenir mais le public n’accepte plus de
payer le prix fort).
L’intérêt d’une telle démarche est le partage d’investissements de plus en plus élevés, avec des
risques accrus et des incertitudes croissantes sur la rapidité et l’importance des retours sur
investissements.

Conclusion :
Comme sur la dimension financière et création de valeur, le Cirque du Soleil a fait preuve sur la
dimension technologique d’une remarquable capacité à infléchir sa trajectoire de départ pour
s’adapter aux évolutions du contexte et de la demande.
Malgré son manque de moyens financiers, sa capacité à intégrer le meilleur état de l’art dans des
domaines qui ne font pas partie de sa culture initiale est également à souligner.

Dimensions production
Le Cirque du Soleil a fait l’objet d’une étude approfondie afin de cerner les pratiques-clés de création
et de gestion de l’entreprise. Menée par Isabelle Mahy, Professeure de communication
organisationnelle au département de communication sociale et publique de l’Université du Québec à
Montréal, cette étude a été publiée en 2008 sous la forme d’un ouvrage de plus de 300 pages : « Les
coulisses de l’innovation : création et gestion du Cirque du Soleil » (Presses de l’Université Laval). Il
détaille les pratiques collectives innovantes de cette « tribu hypermoderne » et s’attache à révéler
« la dimension communicationnelle de l’innovation à travers les interactions, le mode d’organisation
et la création collective de connaissances ».
(source : http://www.pulaval.com/catalogue/les-coulisses-innovation-creation-gestion-cirque-9228.html )

Les délais pour réaliser cette étude de cas ne m’ont pas permis d’intégrer les apports de cet ouvrage
dans mon analyse.
Le reportage réalisé par Arte en 2007 dans les coulisses d’un mega show à Las Vegas, ainsi qu’une
vidéo de présentation du « Studio », le siège social à Montréal, et divers articles de presse récents
sur l’organisation en Asie permettent cependant de repérer quelques aspects-clés en matière de
production des spectacles du Cirque du Soleil.

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Un premier aspect important pour une entreprise internationale est sa structure et organisation
géographique. Manifestement, le Cirque du Soleil a fait le choix de l’hyper-centralisation. Alors que le
Canada ne représente que de faibles débouchés pour lui, la moitié de ses salariés travaillent à
Montréal où est localisé l’unique centre de création et de production du Cirque du Soleil dans le
monde. C’est à la fois un centre R&D et une «usine créative» où les artistes viennent s’entraîner et
préparer de nouveaux numéros. C’est là aussi que sont conçus les costumes et les maquillages. Les
fonctions fondamentales dans la chaîne de valeur de l’entreprise, comme le Marketing et le Casting
des artistes, y sont aussi centralisées.

Même pour ses sites fixes en Asie, à Tokyo et Macao, les costumes et la plupart des matériels
techniques et machineries continueraient à être importés des Etats-Unis (et transiteraient par le
Canada), alors que des produits équivalents sont fabriqués en Asie et au Japon. Pour le moment,
seuls des accords sur les aspects Marketing auraient fait l’objet de partenariats locaux (avec Oriental
Land Company et Fuji au Japon).

Cette politique d’hyper-centralisation semble indispensable pour garantir le niveau de qualité et une
image de marque homogène.
Néanmoins, une diversification géographique de la production et des approvisionnements semble
avoir été engagée. Pour la création de costumes et d’accessoires, un atelier de production a été
ouvert à Honk-Kong. Les critères de qualité et de sécurité restent manifestement une priorité, mais
une optimisation des coûts de production et des achats semble importante aussi pour financer la
poursuite de la croissance de l’entreprise.

Le caractère artisanal de la production semble néanmoins inhérent aux activités de spectacle.
Une industrialisation semble difficilement envisageable. Il est possible de rationnaliser jusqu’à un
certain point le processus de conception et préparation des spectacles. Mais une fois que les
représentations ont démarrées, la magie du live et l’émotion recherchée vont de paire avec une part
de spontanéité si ce n’est d’improvisation. Les interactions avec le public peuvent amener à modifier
certains aspects du spectacle. Enfin, le haut niveau de qualité et de créativité recherchée par le
Cirque du Soleil est antinomique avec la lassitude et des comportements mécaniques à force d’être
répétitifs. Une certaine liberté est d’ailleurs laissée aux artistes du Cirque du Soleil qui peuvent
interpréter des rôles différents d’une représentation à l’autre.

On note également le soin apporté par le Cirque du Soleil à l’aménagement des lieux de travail afin
de favoriser la créativité de tous les salariés : les créatifs mais aussi les techniciens et les fonctions
support, y compris les administratifs. Les cloisons vitrées permettent par exemple à tout un chacun
de voir les numéros en cours de préparation. Les espaces de détente et de restauration sont aussi
conçus pour stimuler la performance créative. De même l’attention portée au bien-être des salariés,
à la sécurité des artistes lors des répétitions et sur scène, ainsi qu’à un ensemble de « détails » en
phase avec des valeurs et une culture d’entreprise qui semblent susciter un réel sentiment de fierté
et d’appartenance. On sait que ce type d’attachement à l’entreprise a beaucoup régressé, mais il
peut sembler encore important pour les artistes itinérants notamment, afin de compenser la
nostalgie de leur pays et famille dont ils vivent éloignés. On sait aussi que les efforts faits en matière
de conditions et de cadre de travail peuvent s’inscrire dans des politiques de guerre des talents, ce
qui serait en phase avec la politique du Cirque du Soleil d’attirer et retenir les meilleurs.

Cela peut aussi s’expliquer par une forte médiatisation auprès du grand public et une mission
d’entreprise qui est d’offrir du rêve et du bonheur. On se souvient que dans ses activités de parcs de
loisirs et de croisières, Disney avait été épinglé pour les conditions de travail exécrables de certains
de ses salariés. Les différences de standards et d’habitudes suivant les pays expliquent souvent les
écarts et les heurts en matière sociale. Mais, de même que les mauvaises conditions de vie des
animaux de cirque gênaient de plus ne plus les spectateurs, cette question des conditions de travail

14


ne semble pas pouvoir être gérée dans une entreprise de spectacle vivant comme cela se fait dans
des usines de fabrication de produits manufacturés ou pour la production de la plupart des services
standardisés ou adaptés/personnalisés d’après des critères préétablis.
Certes les artistes ne représentent que 20% de l’ensemble des salariés, et les techniciens sont deux
fois plus nombreux dans certains spectacles, mais la polyvalence des compétences, tout comme la
capacité à faire face aux imprévus et à prendre des initiatives y sont souvent indispensables aussi. De
même dans les autres corps de métiers créatifs : costumes, maquillages, décors, mais aussi
conception et production dans les activités de service dérivées.

Le caractère artisanal de la production n’exclut pas pour autant la mise en œuvre de démarches
Qualité dans les règles de l’art. Le Cirque du Soleil met d’ailleurs en avant que toutes ses activités
sont menées « en conformité avec ses standards élevés en matière de qualité ».

Conclusion :
Le Cirque du Soleil illustre l’intérêt de combiner une culture d’entreprise forte et la mise en place
de processus de production structurés mais avec des poches de souplesse.
Cela exclut la mise en place de systèmes rigides tout autant que la duplication inefficace de
modèles conçus dans des contextes et des cultures où les critères de mesure de la performance ne
sont pas comparables. Les méthodes de management de projet, ainsi que les divers outils et
approches de management de la créativité et de l’innovation ne manquent pas. Reste qu’il faut les
utiliser à bon escient suivant les contextes, situations, objectifs.

Dimensions humanistes, relation à l’Homme
Sa dimension d’entreprise citoyenne est affirmée comme un fil rouge. Il s’agit principalement d’un
engagement social et sociétal en faveur de populations défavorisées. Cet engagement s’est amplifié
et structuré au fil des années. Après des actions de proximité, notamment auprès des jeunes en
difficulté, une fondation a été créée en 2007 pour contribuer à améliorer l’accès à l’eau potable dans
les pays les plus pauvres.

Au-delà de ces gestes philanthropiques, le Cirque du Soleil a engagé une démarche de RSE
(Responsabilité Sociale et Environnementale) qui se décline dans la gestion quotidienne de
l’entreprise, par des actions de sensibilisation des salariés pour limiter les gaspillages, et la volonté de
contribuer au développement d’un monde meilleur.

Dès la création du Cirque, ne pas présenter des numéros avec des animaux permettait de limiter les
investissements financiers de départ (l’achat, la nourriture et les soins à des animaux de cirque sont
très coûteux) tout en répondant à une des attentes humanistes fortement médiatisées à l’époque.
Les campagnes contre les maltraitances aux animaux, les tests faits sur des animaux de laboratoire,
les massacres de bébés phoque et les manteaux de fourrure, s’accompagnaient de critiques sur les
conditions de vie des animaux de cirque enfermés dans des cages exigües, maltraités pour leur faire
réaliser certains numéros, etc.

Depuis sa création, et de façon croissante, le Cirque du Soleil apparaît ainsi respectueux et attentif
aux conditions de vie de l’humanité dans son ensemble.

Concernant ses propres salariés, on note le soin manifeste apporté au cadre de travail (voir ci-
dessus : Dimensions Production). Le montant des salaires y seraient également plus élevé qu’ailleurs.
Ajouté à l’excellente réputation de ses spectacles, cela explique que les artistes se bousculeraient

15


pour faire partie du Cirque du Soleil. On peut en effet supposer que ce n’est pas un problème de turn
over qui explique l’importance accordée à l’équipe Casting basée à Montréal, ainsi qu’aux campagnes
de recrutement d’artistes (d’autant que les conditions de travail y sont certainement bien mieux
encadrées que dans des cirques plus artisanaux ou venant de pays comme la Chine ou la Russie),
mais plus vraisemblablement l’augmentation du nombre de spectacles et la volonté affichée de
recruter les meilleurs.
Ces divers éléments laissent supposer que les conditions de travail sont très correctes, voire
excellentes.

Conclusion :
Comme dans bon nombre d’entreprises, la dimension humaniste du Cirque du Soleil fait l’objet
d’un discours convenu mais ne semble pas aller beaucoup plus loin que les actions « externes » qui
sont habituellement médiatisées.
Les actions en « interne » pour les salariés semblent en revanche développées au-delà de ce qui est
fait par la majorité des entreprises. Elles évoquent notamment les pratiques des entreprises de la
Silicon Valley. Les mêmes ressorts et motivations semblent l’expliquer : la guerre des talents afin
d’attirer et retenir les meilleurs, ainsi que des conditions de travail qui favorisent la créativité et
l’innovation.

Partie 4 : éléments constitutifs de la synthèse
créative
Le Cirque du Soleil est le fruit d’une synthèse créative où se retrouvent toutes les composantes d’un
produit culte.

La pertinence de la vision et l’excellence de la conception sont alimentées par la diversité des talents
(artistiques, techniques et fonctions support), la diversité des influences culturelles (45 nationalités
différentes) et la capacité à les combiner (Guy Laliberté définit son rôle comme étant celui d’un
catalyseur et unificateur de démarche créative).

Sa capacité à réenchanter le monde s’explique par la recherche d’être toujours au meilleur état de
l’art et des connaissances afin de produire des chefs d’œuvre collectifs qui sont des lieux de
rencontres et de partage (entre artistes, entre salariés et avec le public). A l’image d’un diamant,
toutes les facettes en sont soigneusement travaillées. A la diversité des techniques et des talents
artistiques a été ajoutée la diversité des technologies désormais utilisées, afin de renouveler sans
cesse l’intérêt du public.

Ses productions proposent des expériences « immersives » dans des univers exceptionnels, qu’il
s’agisse d’un spectacle en live, d’une production audio-visuelle, de la conception d’un lieu comme le
pavillon du Canada dans une exposition universelle ou bien d’une boîte de nuit. La marque de
fabrique du Cirque du Soleil est la capacité à happer l’attention, à provoquer un tourbillon de
sensations, d’émotions, d’ébahissements. Au-delà des expériences sensorielles, ses productions
touchent l’imaginaire et suscitent des ressentis profonds.
Chaque individu, quels que soient sa culture, son sexe et son âge, va y trouver son bonheur, pour des
raisons diverses : qualité esthétique et artistiques, exploits physiques et athlétiques, performances
technologiques et architecturales, …

16


Depuis sa création, le Cirque du Soleil a démontré sa capacité à intégrer les attentes profondes de la
société et des individus, mais aussi sa capacité à se renouveler pour intégrer les évolutions de ces
attentes et, probablement aussi, sa capacité à détecter des attentes latentes et pas encore
exprimées (aller au devant des rêves et désirs). Cela lui permet de bénéficier de l’avantage du
pionnier, ou au moins d’avoir une stratégie de suiveur rapide, tant au niveau de son offre, que sur
des aspects internes d’organisation et management.

Guy Laliberté, son fondateur et leader visionnaires, apparait aussi en résonnance avec des
aspirations universelles lorsqu’il lance des actions pour favoriser l’accès à l’eau potable dans les pays
pauvres. De même, lorsqu’il s’envole pour un séjour dans l’espace et dit qu’il faut accroître la part
des financements privés dans l’exploration spatiale. Cela peut sembler sans rapport avec l’activité du
Cirque, trop en décalage avec ce qu’attendent ses clients et ses salariés. Mais cela participe à
façonner un mythe.

Le séjour dans l’espace de Guy Laliberté s’inscrit aussi dans un imaginaire qui peut être le support de
flashs créatifs, d’inspiration pour les productions du Cirque du Soleil. Cela aurait également été le
déclencheur de la rencontre entre Guy Laliberté et James Cameron, lui aussi passionné par la
conquête spatiale. De cette rencontre aurait émergé l’idée de s’associer pour faire un film ensemble.

***

Dans le cas particulier d’une « entreprise de divertissement artistique », tel que se définit aujourd’hui
le Cirque du Soleil, la croissance et la valeur de l’entreprise repose sur la capacité de renouvellement
créatif. S’il veut conserver son indépendance, et ne pas céder une nouvelle partie de son capital, il
doit aussi conserver un bon équilibre financier.
L’entreprise semble solide aujourd’hui, grâce notamment à une gestion de ses partenariats et
alliances stratégiques qui semble avoir été particulièrement bien menée, tant dans ses choix que par
son timing régulier, qui lui a aussi permis de garder la maîtrise de ses orientations. De même, sa
réussite en tant qu’entreprise a manifestement été bâtie par l’ajout progressif des dimensions
gestionnaires et managériales, puis technologiques, puis financières, avec là aussi un choix de
partenaires qui semble avoir été mûrement réfléchi. Bien que ses démarches de co-branding et de
co-conception ont manifestement été plus opportunistes que réfléchies de façon méthodique
(d’après ce qu’en explique son président Daniel Lamarre), cela reste cohérent en terme d’image.

L’innovation de rupture et la stratégie Océan Bleue qui ont marqué le lancement de l’entreprise
étaient faciles à copier, sans que cela nécessite des investissements financiers importants. Pour
conserver son leadership, l’entreprise a dû adopter des stratégies plus classiques : conquête de
nouveaux marchés à l’international et recherche de partenaires techniques et commerciaux afin de
maintenir un flux d’innovation continue. Sans cela, le Cirque du Soleil n’aurait pas conservé sa
position sur son cœur de métier. En parallèle, et afin de financer sa croissance sans perdre son
indépendance, il s’est engagé dans le développement de produits et activités de service dérivés via
une politique de valorisation de son image de marque.
L’ensemble crée un cercle vertueux et assure une base solide pour la pérennité de l’entreprise et la
poursuite d’une croissance maîtrisée, sans avoir besoin de faire appel à des apports financiers qui
risqueraient de lui faire perdre son identité.

La valeur d’une marque, qui fait partie du capital immatériel d’une entreprise, reste néanmoins un
actif fragile et délicat à estimer. Elle repose sur un savoir-faire reconnu, un potentiel de royalties (par
cession de licences, de brevets,…), une capacité à accroître ses ressources, compétences et
avantages concurrentiels dans un contexte d’hyper-compétition croissante, tant pour capter les
clients les plus rentables que les talents (en interne et via des partenariats) les plus efficients.

17


Bibliographie
« Stratégie Océan Bleu », par W. Chan Kim et Renée Mauborgne, Pearson, 2010
« Management de l’innovation », ouvrage dirigée par Séverinne Le Loarne et Sylvie Blanco, Pearson,
2009.

Webographie :
http://www.arte.tv/fr/connaissance-decouverte/1858596.html (reportage Back stage à Las Vegas)
http://www.youtube.com/watch?v=ln-ZGM39_PQ (visite du Studio du Cirque du Soleil à Montréal)
http://tv.insead.edu/video/Innovation/6/4152 (interview de Daniel Lamarre en 2008)
http://www.radio-canada.ca/nouvelles/societe/2009/06/04/002-Bio-Guy-Laliberte.shtml
http://www.youtube.com/watch?v=u847HCWsudM&feature=related (Guy Laliberté, Star on the
Hollywood Walk of Fame en 2010)
http://www.youtube.com/watch?v=2bhHncc9mNY&feature=related (interview de Guy Laliberté en
2001)
http://www.ina.fr/ardisson/tout-le-monde-en-parle/video/I09210831/serge-roy-a-propos-du-cirque-
du-soleil.fr.html

http://www.cirquedusoleil.com/FR/~/media/press/PDF/cds/cirque-du-soleil-history.pdf
http://www.cirquedusoleil.com/FR/~/media/press/PDF/buzz/TheBuzz-Spring-2008.pdf
http://www.cirquedusoleil.com/fr/press/news/2010/immersive-3D-experience.aspx
http://www.cirquedusoleil.com/fr/press/news/2010/shanghai-opening.aspx
http://www.cirquedusoleil.com/fr/press/news/2010/aqua.aspx
http://www.cirquedusoleil.com/fr/press/news/2010/iphone_application.aspx
http://www.cirquedusoleil.com/fr/press/news/2010/fit-to-flex.aspx

http://www.cyberpresse.ca/arts/spectacles-et-theatre/201012/31/01-4356539-daniel-lamarre-le-
cirque-du-soleil-mise-gros-en-2011.php
http://www.cyberpresse.ca/arts/spectacles-et-theatre/200912/16/01-931455-le-cirque-du-soleil-
repart-en-grand.php
http://www.lexpress.fr/emploi-carriere/rayonner-au-cirque-du-soleil_507981.html
http://lejournaldequebec.canoe.ca/actualites/international/archives/2009/09/20090929-
212343.html
http://lejournaldequebec.canoe.ca/actualites/international/archives/2010/02/20100201-
154925.html
http://www.lesoir.be/culture/scenes/2011-01-07/le-cirque-du-soleil-toujours-au-zenith-
812969.phphttp://www.lepetitjournal.com/hongkong/a-la-une-hong-kong/58292-entreprise--le-
cirque-du-soleil-inst
http://experience.hec.ca/campus_abroad_internationaux/2010/07/16/visite-du-cirque-du-soleil/
http://en.expo.cn/indexn.html?id=13200001
http://www.expo2010canada.gc.ca/index-fra.cfm

http://www.avise.org/IMG/pdf/Repere_Culture_N8_Ecole-du-cirque.pdf
http://www.syndicat-scc.org/observatoire/item/571-elements-danalyse-de-linvervention-de-la-drac-
ile-de-france-aux-arts-de-la-piste-2005-a-2009.html
http://www.horslesmurs.fr/Generalites.html

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Innovation : Cirque du Soleil (étude de cas, 2011)

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