Modulo administracion de operaciones parte 1

arlos Parra Carrillo
Ingeniero Industrial
Docente
-mail: carlosparra@fesc.edu.co
dublog: www.carlosparracarrillo.wordpres.com

CONTENIDO
 Introducción a la administración de
operaciones
 Toma de Decisiones
 Simbología de procesos
 Conceptos de la administración de
operaciones
 Ingeniería de métodos y tiempos
 Teorías modernas de producción
Ing. Carlos Parra Carrillo
ADMINISTRACION DE OPERACIONES

Toma de decisiones
Gerenciales
Ing. Carlos Parra Carrillo A
DMINISTRACION DE OPERACIONES

 La toma de decisiones es la selección de un
curso de acción entre varias opciones.
 Un aspecto fundamental en la toma de
decisiones es la percepción de la situación
por parte del individuo o grupo de personas
implicadas.
 Determinada circunstancia puede ser percibida
por una persona como un problema y por otra
como una situación normal o hasta favorable.
¿Qué es la toma de decisiones?

 El administrador pasan la mayor parte de
su tiempo resolviendo problemas y
tomando decisiones.
 Para ser eficaces en su trabajo deben
poseer:
 conocimientos técnicos adecuados,
 experiencia suficiente y
 saber manejar, por lo menos, algún método
para la toma de decisiones.
¿Qué es la toma de decisiones?

 Los gerentes se enfrentan a problemas
constantemente:
Algunos son sencillos; otros a menudo
parecen abrumadores.
Algunos exigen acción inmediata,
mientras que otros a veces requieren
meses o años para resolverse.
 La mayor parte de las decisiones
gerenciales carecen de estructura y
conllevan riesgo, incertidumbre y
conflicto.
Características de las decisiones
gerenciales

Decisiones programadas y no programadas
 Decisiones programadas:
 Como el tiempo es valioso y escaso, deben tener
identificadas aquellas situaciones que, por su
recurrencia o importancia relativa, puedan ser
tipificadas de manera tal que, al ocurrir, ya se tenga
decidido lo que se debe hacer.
Los reglamentos y las políticas contienen
decisiones programadas que surgen a
partir de este tipo de situaciones.

 Existen las decisiones programadas por su recurrencia involucran
situaciones repetitivas hasta cierto punto, cotidianas.
 Ejemplo: La política de reclutamiento y selección de personal, que implica
de una serie de exámenes psicométricos y técnicos, así como varias
entrevistas.
Decisiones programadas

 Las decisiones programadas por su importancia
relativa implican una regla o política que surte
efecto hasta el momento en que la decisión se
vuelve más importante.
 Ejemplo: La política de emisión de cheques para el pago
de proveedores establece un límite de dinero para emitir
cheques de pago sin requerir de la autorización de un
“jefe superior”.
Decisiones programadas

 Decisiones no programadas:
 Involucran situaciones, imprevistas o muy
importantes que requieren una solución específica
y particular por parte de los implicados.
Decisiones no programadas

 Quienes toman decisiones no programadas deben cubrir
algunos requisitos para que ser eficaces:
 capacidad técnica,
 dominio de algún método para tomar decisiones,
 experiencia, determinación suficiente y
 fortaleza de carácter para asumir la responsabilidad y enfrentar
las consecuencias.

 Las decisiones no programadas derivadas de problemas
imprevistos;
 se toman cuando el acontecimiento que les da origen no estaba
planeado o no se esperaba que ocurriera.
 Las decisiones no programadas por la importancia de la
situación que involucran, se reservan a personal de un
nivel superior debido al impacto de sus consecuencias
en la organización.

 En la práctica se establece, como regla general,
que:
 Los administradores deben generar decisiones
programadas para todas aquellas situaciones cuya
naturaleza lo permita.
 Limitar las decisiones no programadas sólo a los casos
que verdaderamente lo ameritan.
Decisiones programadas y no
programadas

 El grado de variabilidad de la incertidumbre
dependerá de la situación o problema a resolver y
del mismo entorno en el que se presente.
 Se puede aseverar que la toma de decisiones
implica siempre ciertos riesgos y, por ende, un
grado mayor o menor de incertidumbre.
¿Qué importancia tiene la incertidumbre
en la toma de decisiones?

gerenciales
IncertidumbreRiesgo
Decisiones
programadas y decisiones
no programadas
Conflicto

Certeza:
Estado que existe cuando quienes toman
decisiones disponen de información completa y
precisa.
Incertidumbre:
Existe cuando quienes toman decisiones no
cuentan con información suficiente para conocer
las consecuencias de acciones distintas.
gerenciales

Riesgo:
Estado que existe cuando la probabilidad de
éxito es inferior a 100 por ciento.
“Quienes toman buenas decisiones prefieren
evitar o manejar los riesgos”.
gerenciales

Conflicto:
Presiones opuestas procedentes de fuentes distintas:
Se toman decisiones de manera individual y
experimentan un conflicto psicológico cuando
resultan atractivas diversas opciones o cuando
ninguna lo es.
Se toman decisiones entre personas o grupos y se
crea el conflicto del grupo.
gerenciales

Proceso de la toma de decisiones
Suceso de estímulo
Implementación
Formulación del problema
Búsqueda de información
Evaluación de alternativas
Elección de la mejor alternativa

Suceso de estímulo
Es la situación que impulsa al individuo a
participar en el proceso de la toma de
decisiones.
Existen puestos dentro de las organizaciones
cuyos ocupantes siempre están involucrados en
las decisiones.
Las etapas de la toma de decisiones

Los sucesos que conducen a las personas a
tomar decisiones son muy diversos.
Por ejemplo, determinar si se debe otorgar un
descuento adicional a un cliente nuevo que hace
un gran pedido de mercancías y que amenaza
con cancelar el pedido si no se le otorga el
máximo descuento posible.

 También, el responsable de la toma de decisiones debe
tener el deseo de hacer algo y creer que existen los
recursos y las capacidades necesarias para resolver el
problema y hacer un diagnóstico de la verdadera causa
de los síntomas del problema que se hicieron evidentes.

 Búsqueda de información
 Necesita que el tomador de decisiones reúna toda la
información necesaria acerca de cada una de las
alternativas.
 Retomando el ejemplo anterior, quién tomará la decisión
deberá indagar acerca de las políticas de descuentos de
la empresa, para saber si, de acuerdo con ellas, procede
o no el descuento.

 Quienes toman decisiones buscan soluciones fáciles:
 utilizan ideas que se han observado o intentado con
anterioridad, o bien siguen el consejo de otros que se han
enfrentado a problemas similares.
 Las soluciones a la medida deben diseñarse para
problemas específicos, mediante la combinación de
ideas en soluciones nuevas y creativas.

 Formulación del problema
 Se debe plantear la situación en términos decisorios.
 Generalmente las opciones se evalúan sin pensarlas
mucho o sin que sean muy lógicas.

Es fundamental predecir las consecuencias de
lo que sucedería al poner en práctica diversas
opciones y los efectos sobre las medidas
financieras u otras medidas de desarrollo.
¿Se debe otorgar el descuento adicional a este
cliente, aun cuando la política indica que debe tener
un año como cliente y haber realizado al menos diez
pedidos.

 Evaluación de alternativas
 Se deben identificar las decisiones posibles y sus
consecuencias.
 Estas consecuencias pueden referirse a aspectos
cuantificables como ingresos, costos, ganancias, etc.
 Pero también aspectos cualitativos como imagen,
satisfacción del cliente, ambiente laboral, etc.

En el ejemplo comentado, se tiene cuatro
opciones básicas:
Otorgar el descuento pasando por encima de la
política y sin consultarlo con el director.
Seguir al pie de la letra la política, no otorgar el
descuento y perder el pedido.
Negociar con el director de ventas para que otorgue
un descuento especial.
Negociar con el cliente nuevo para que acepte el
descuento máximo permitido.

Elección de la mejor opción
La persona que toma la decisión debe elegir la
mejor opción después de haber analizado todas
las alternativas viables.
La alternativa elegida debe ser ejecutada.

En el ejemplo en análisis, se ha escogido la
opción c), otorgarle el descuento especial al
cliente previa negociación con el director de
ventas.
De esta forma no se tiene que saltar la política
sin autorización ni tampoco se pierde un pedido
muy atractivo.

Implementación
Es poner en marcha de la alternativa elegida.
Generalmente necesita recursos especialmente
designados y la participación de varias
personas o departamentos.
Los que instrumentan la decisión deben
comprender la elección y comprometerse con
su exitosa implementación.

La vigilancia es el proceso en el que el
responsable de las decisiones ejecuta
cuidadosamente todas las etapas de la toma de
decisiones.
Los gerentes no saben si las decisiones
funcionarán:
Nada garantiza que los resultados sean buenos.
Pero sí sabrán que hicieron su mayor esfuerzo para
tomar la mejor decisión posible.
La mejor decisión

Complementar este enfoque analizando
cuidadosamente ¿en qué consiste el modelo
para optimizar la toma decisiones?
Ing. Carlos Parra Carrillo ADMINISTRACION DE OPERACIONES
La mejor decisión

La toma de decisiones implica escoger la mejor
solución posible a una situación específica,
aplicando criterios preestablecidos.
Este proceso, que puede parecer muy simple, se
torna complejo cuando se debe manejar un gran
número de criterios y alternativas de solución.
Barreras

 En la elección de alternativas influye una gran
cantidad de factores personales, entre los que
destacan:
1. La cultura del grupo social al que pertenece.
2. Los gustos y predisposiciones de quien toma la
decisión.
3. Los recursos disponibles.
4. Exceso de confianza.
5. Percepción tardía.
Barreras

1. La cultura del grupo social al que pertenece:
Algunos investigadores han demostrado que
efectivamente se dan diferencias culturales en la
toma de decisiones.
Un ejemplo de esto, fue la comparación entre
japoneses y australianos, se encontró que los
primeros se estresan más y consideran más a sus
equipo de trabajo cuando toman decisiones.
Barreras

2. Los gustos y predisposiciones de quien toma la
decisión.
 La mayoría de las decisiones tienen, al menos, una
pequeña distorsión debido a los gustos y
predisposiciones personales.
3. Los recursos disponibles.
 Las decisiones también se ven afectadas por los
recursos con lo que cuenta para implementar la
solución al problema que quiere resolver.
Barreras

4. Exceso de confianza.
 Cuando se domina una materia en particular se
pueden tomar decisiones rápidas y acertadas.
 En cambio no se es experto en el tema objeto de la
decisión, se puede caer en un exceso de confianza
al decidir, como si se dominara la situación.
Barreras

5. Percepción tardía.
 Cuando se perciben las consecuencias de una
decisión, se piensa que ya se sabía lo que ocurriría,
sin importar la materia sobre la cual se decide.
 Se pensó que se podía prever con anterioridad el
resultado de una decisión.
Barreras

Muchas de la decisiones empresariales son
tomadas por grupos de administradores.
Por lo tanto, la toma de decisiones en grupo es
considerada un componente esencial del trabajo
administrativo.
Toma de decisiones en grupo

 Habitualmente, las decisiones se toman en grupo
cuando los problemas son demasiados grandes para
tomar una decisión individual o porque involucra a
varias de las áreas funcionales de la empresa.
Toma de decisiones en grupo

1. Los grupos pueden sugerir una mayor
cantidad de propuestas.
2. Los grupos aportan conocimientos y
experiencias diversos.
3. Se promueve el involucramiento de todos
los miembros en la aplicación de la
solución.
Ventajas de la toma de decisiones en
grupo

4. Se asumen mejor las consecuencias.
5. La información acerca de la decisión fluye
mejor en todos los niveles de la empresa.
6. La estrategia de solución es más completa.
Ventajas de la toma de decisiones en
grupo

1. El grupo tiende a decidir con base en premisas
comunes o situaciones conocidas.
2. Los grupos siguen a su líder.
3. El criterio “grupal” impuesto no siempre es el
mejor.
4. Los grupos emplean más tiempo en decidir y no
siempre llegan a tomar una decisión.
Desventajas de la toma de decisiones en
grupo

Estas desventajas ejemplifican situaciones
que se presentan comúnmente en la toma de
decisiones grupales y que disminuyen la
efectividad de las decisiones tomadas.
grupo

Cuando un administrador percibe que en
una situación no puede eliminar alguna o
varias de estas desventajas debe optar por
tomar una decisión individual que, casi con
seguridad, resultará más eficaz.
grupo

 Núcleo de la administración de la toma de decisiones:
Administración de la toma de decisiones
Reconocimiento
de una
necesidad
Etapas de
la decisión
Decisión de
cambiar
Dedicación consciente
para implementar una
decisión

 Toda decisión debe evaluarse en función de cinco
características:
1. Efectos futuros. Tiene que ver con la medida en que
los compromisos relacionados con la decisión
afectará el futuro.
2. Reversibilidad. Se refiere a la velocidad con que
una decisión puede revertirse y la dificultad que
implica hacer este cambio.

3. Impacto. En qué medida se ven afectadas otras
áreas o actividades.
4. Calidad. Se refiere a las relaciones laborales,
valores éticos, consideraciones legales, principios
básicos de conducta, imagen de la compañía, entre
otros aspectos.
5. Periodicidad. ¿La decisión se toma frecuente o
excepcionalmente?

 Alta tolerancia a la ambigüedad
 Capacidad para escuchar a los demás
 Generar consenso alrededor de una decisión
 Flexibilidad para la retroalimentación
 Evitar los estereotipos
 Manejo de datos blandos y duros
 Realismo acerca de los costos y las dificultades
Habilidades para administrar y toma
decisiones

 Racionalidad Limitada:
 Es la forma imperfecta de racionalidad en la que quienes
toman decisiones no pueden conducir un análisis
completo y racional porque las decisiones son
complejas debido a que no es posible disponer de
información completa.
Toma de decisiones en la organización

Modelo incremental es el modelo de toma de
decisiones en el cual las principales soluciones
surgen de una serie de decisiones menores.
El administrador regularmente actúa dentro de
un esquema racionalidad limitada.
Siempre existen limitaciones de información, tiempo y
certidumbre que restringen la racionalidad.

¿Qué entendemos por la heurística?
Es un conjunto de reglas prácticas que
ayudan a simplificar y resolver problemas,
aunque no garantizan una solución correcta.

Existen varios métodos heurísticos como
lo son:
La representatividad, para hacer un juicio y
simplificar el proceso de toma de decisiones.
La disponibilidad, se utiliza cuando se va a
tomar una decisión y no se tiene toda la
información requerida ni forma alguna de
obtenerla.

El sesgo de confirmación, implica buscar
evidencia que confirme las creencias o
predisposiciones
La regla a seguir es que, mientras más compleja y
especializada sea la decisión, requiere gente
mejor entrenada, con más conocimientos y
experiencia.

HERRAMIENTAS DE MÉTODOS

Conceptos Básicos Herramientas de análisis
 Productividad
 Estudio del Trabajo
Contenido

Conceptos Básicos Herramientas de análisis
 Simbología
 Diagrama de Operaciones
del Proceso (DOP)
 Diagrama Analítico del
Proceso (DAP)
 Diagrama de Recorrido
 Diagrama de Actividades
Múltiples
Contenido

Simbología ConvencionalHerramientas de Análisis :
Simbología
Diag. DAP
Diag. DOP
Diag. Recorrido
Diag. Actividad
D

Simbología
Diag. DAP
Diag. DOP
Diag. Recorrido
Diag. Actividad
 Indica la realización de una actividad específica.
 La pieza, materia o producto se modifica durante la operación.
 Ejemplo:
 Limpiar el galpón
 Repartir alimento
 Mezclar insumos
 Recolectar huevos
D
Operación

Simbología
Diag. DAP
Diag. DOP
Diag. Recorrido
Diag. Actividad
D
Inspección
 Indica que se verifica la calidad, cantidad o ambas.
 Ejemplos:
 Leer un indicador
 Examinar información impresa
 Examinar calidad del material o producto.

Simbología
Diag. DAP
Diag. DOP
Diag. Recorrido
Diag. Actividad
D
Transporte
 Indica el movimiento de los trabajadores, materiales y equipo de
un lugar a otro.
 Ejemplos:
 Mover alimento en carretilla
 Trasladar tinas por medio de un transportador
 Transportar cajas con grúa
Simbología
Diag. DAP
Diag. DOP
Diag. Recorrido
Diag. Actividad

Simbología
Diag. DAP
Diag. DOP
Diag. Recorrido
Diag. Actividad
D
Almacenamiento
 Indica depósito de un objeto en un almacén por un tiempo
determinado
 Ejemplos:
 Depositar maíz en silo
 Almacenar pavos en cámaras
 Guardar productos terminados en almacén

Simbología
Diag. DAP
Diag. DOP
Diag. Recorrido
Diag. Actividad
D
Espera
D
 Indica demora en el desarrollo de los hechos.
 Trabajo en suspenso entre operaciones sucesivas.
 Ejemplos:
 Envases etiquetados a la espera de ser empacados
 Espera por el ascensor

Simbología
Diag. DAP
Diag. DOP
Diag. Recorrido
Diag. Actividad
D
Operación / Inspección
 Indica la ejecución de dos actividades al mismo tiempo
 Se dá cuando se requiere hacer una operación y al mismo
tiempo verificar que cumpla especificaciones predefinidas.
 Ejemplo:
 Pesar cajas y verificar que el peso esté dentro de los límites
de especificación

Diagrama D.O.P.Herramientas de Análisis :
Diag. DOP
Diag. DAP
Simbología
Diag. Recorrido
Diag. Actividad
Diagrama de Operaciones del Proceso
Diagrama que presenta un
cuadro general de cómo se
suceden las actividades.
Utiliza los símbolos de:
 Operación
 Inspección
3
4
5
6
8
1
2
2
1
7
9
Pieza “A” Pieza “B” Pieza Principal
Prod. Terminado

Diagrama D.A.P.Herramientas de Análisis :
Diag. DAP
Diag. DOP
Simbología
Diag. Recorrido
Diag. Actividad
Diagrama Analítico del Proceso
 Muestra la trayectoria de un producto señalando al
detalle, todos los hechos que se presentan durante su
realización.
 Se usan todos los símbolos.

Diag. DAP
Diag. DOP
Simbología
Diag. Recorrido
Diag. Actividad
2
3
4
6
1
2
1
5
Pieza “A” Pieza “B” Pieza Principal
Prod. Terminado
1 1
1
Utiliza todos los símbolos:
 Operación
 Inspección
 Transporte
 Almacenamiento
 Espera
 Operación/Inspección

Diag. DAP
Diag. DOP
Simbología
Diag. Recorrido
Diag. Actividad
AREA : Producción
SECCION : D-4 FECHA : 15/05/1999
PRODUCTO : Embutido ABC REGISTRADO POR : Juan Perez
1
2
3
4
5
6
7
8
OBSERVACIONES
xxxxxxxxxxxx
xxxxx
xxxxxxxxxxxxx
xxxxxxx
xxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxx
xxxxxxxxxx
DOPERACIÓN
Otra forma de
representarlo...

Diagrama de RecorridoHerramientas de Análisis :
Diag. Recorrido
Diag. DOP
Simbología
Diag. DAP
Diag. Actividad
 Representación objetiva de la distribución de planta, en la
que aparece el lugar de todas las actividades registradas en
el DAP.
 Es un plano a escala de la zona de trabajo, en el que
aparece la ubicación de las máquinas y puestos de trabajo,
así como el movimiento del producto o de sus componentes,
utilizando los símbolos estándar.
 Utilidad
– Como suplemento al DAP, especialmente cuando en el
proceso existe gran cantidad de espacios recorridos.
– Para mostrar recorridos y congestión de tránsito.
– Para hacer revisiones de las distribuciones de equipo y
de la planta.

Diag. Recorrido
Diag. DOP
Simbología
Diag. DAP
Diag. Actividad
 Haga un croquis de la
zona de trabajo.
 Indique la ubicación de los
equipos.
Elaboración
Insumo "A" Insumo "B"
Mezcladora
envases
vacios
dosificadora
envases
etiquetados
Loteadora
por inyeccion
Prod. Terminado balanza
ALMACEN MATERIA PRIMA
LABORATORIO
CONTROL DE
CALIDAD
JEFATURA DE
PRODUCCION

Insumo "A" Insumo "B"
Mezcladora
envases
vacios
dosificadora
envases
etiquetados
Loteadora
por inyeccion
Prod. Terminado balanza
ALMACEN MATERIA PRIMA
LABORATORIO
CONTROL DE
CALIDAD
JEFATURA DE
PRODUCCION
Diag. Recorrido
Diag. DOP
Simbología
Diag. DAP
Diag. Actividad
Elaboración
 Use los símbolos
convencionales numerandolos
para identificar cada
elemento.
 Haga observaciones “in situ”
para trazar los movimientos.
1
2
1
3
4
2
5
6
3
1
4
7
5
8
9
8
2 13 12
7
1 10 6
1
11
13
01
08
02
01
01

Diag. Actividades MultiplesHerramientas de Análisis :
Diag. Actividad
Diag. DOP
Simbología
Diag. DAP
Diag. Recorrido
 Diagrama que registra las actividades simultaneas de
varios objetos de estudio (operario, máquina o equipo)
según una escala de tiempos común para mostrar la
correlación entre ellas.
 Utilidad :
– Mostrar de una ojeada los momentos inactivos de los
objetos de estudio.
– Combinar las actividades para suprimir tiempos
improductivos.
– Determinar cuantas máquinas puede atender un
operario.
A

Diag. Actividades MultiplesHerramientas de Análisis :
Diag. Actividad
Diag. DOP
Simbología
Diag. DAP
Diag. Recorrido
Joaquín Pepe Teodosio
Soldador Ayudante Ayudante
0
Operarios
Descargar
producto del
molde 1
Maq.Soldar
Colocar tubos en
el molde 1
Soldar producto
en molde 1
Descargar
producto del
molde 2
Colocar tubos en
el molde 2
Esmerilar
producto
Colocar en coche
Soldar producto
en molde 2
Soldar producto
en molde 1
Cuadrar producto
soldado en el
molde 1
Colocar tubos en
el molde 1
Cuadrar producto
soldado en el
molde 2
Colocar tubos en
el molde 2
Molde1
Molde2
min
5
6
7
1
2
3
4
8
9
12
11
10
Joaquín Pepe Teodosio
Soldador Ayudante Ayudante
Operarios
Maq.Soldar
Esmerilar
producto
Colocar en coche
Soldar producto
en molde 2
Descargar
producto del
molde 1
Colocar tubos en
el molde 1
Descargar
producto del
molde 2
Colocar tubos en
el molde 2
Soldar producto
en molde 2
Descargar
producto del
molde 1
Colocar tubos en
el molde 1
Cuadrar producto
soldado en el
molde 1
Esmerilar
producto
Colocar en coche
Cuadrar producto
soldado en el
molde 2
Esmerilar
producto
Colocar en coche
Soldar producto
en molde 1
Molde1
Molde2
min
23
22
21
20
19
18
17
16
15
14
13
Cuadro de
distribución de
tareas
simultaneas
hombre-maquina
Útil para identificar
los tiempos
ociosos en cada
elemento que
participa.
Tiempos ociosos
Tiempo de Ciclo = 4 min.

Conceptos de la administración
de operaciones
Gestión de la producción

¿Qué es Producción?
Es aquella parte de las funciones de la empresa
encargada de generar o fabricar un bien físico o un bien
intangible. (Everett, 1991)“Acto intencional mediante el
cual ciertos elementos o materiales sufren un proceso de
transformación, con la finalidad de obtener bienes
tangibles o intangibles que satisfacen necesidades
humanas (Tawfik, 1987, p. 4.)
Conceptos de la administración de operaciones

Industria Extractiva Industria Manufacturera
Sector Primario Sector Secundario Sector Terciario
Industria:
• Comercio
• Servicios Públicos
• Transporte
• Créditos, seguros y
Finanzas
• Turismo
• Otros.
Función de Producción

Es un conjunto de elementos, insumos
interrelacionados, tomados del medio externo,
los cuales son manipulados o transformados
para agregar valor, y alcanzar metas comunes
al generar una salida (tangible o intangible) al
medio exterior.
Sistema de Producción
Ing. Carlos Parra Carrillo Gestión de la producción

Sistema de Producción
EMPRESA
Sub-
Comercial
Sub-
Inversión
Sub-
Dirección
Sub-
Recursos
Humanos
Sub-
Información
Sub-
Producción
Ing. Carlos Parra Carrillo Gestión
de la producción

El objetivo del gerente de producción y de las actividades de
producción / operaciones en una empresa comercial es la
maximización del valor creado. Brevemente, la diferencia entre
el valor de los inputs y el valor de los outputs representa el
valor creado a través de las actividades de producción.

Proceso de
Conversión
Entrada
Insumos:
Terrenos
Mano de obra
Capital
Materiales
Equipos
Productos:
Bienes
Servicios
Salida
Almacenamiento Transformación Almacenamiento
Retroalimentación

MODELOS DE SISTEMAS DE PRODUCCION
Los primeros trabajos en estudios de producción pueden
ahora parecernos rudimentarios; a medida que los sistemas
se volvieron mas complicados, los investigadores,
naturalmente, siguieron el camino ya probado y revelado por
los estudios elaborados en las ciencias físicas: observar,
hacer hipótesis, experimentar y verificar. Tal enfoque ha
avanzado desde la introducción presentada por Taylor, desde
la administración científica, hasta la hoy de moda ciencia de
la administración. Este se caracterizo mejor por la
construcción, manipulación e interpretación de modelos.

Realidad Abstracción
Problemas
Datos
Modelos
Verificación
Formulación
Manipulación
Evaluación
Pronostico
MODELOS DE
SISTEMAS DE
PRODUCCION

TIPOS DE MODELOS
• Modelo Físico:
• Modelo Esquemático
• Modelo Matemático
Un modelo es una replica o generalización de las características
esenciales de un proceso. Muestra las relaciones entre causa y
efecto, y entre objetivos y restricciones. Los problemas que
desafían las soluciones directas debido a su magnitud,
complejidad o estructura, pueden ser evaluados con frecuencia
mediante simulación con modelos. La naturaleza del problema
indica cual de los tipos siguientes de modelos es el mas
adecuado.

Modelo Físico
Los modelos parecidos derivan su utilidad de un cambio de
escala. Los patrones microscópicos se pueden ampliar para
investigarlos y las grandes estructuras se pueden reducir a un
tamaño manejable. En los modelos , casi siempre, se pierden
algunos detalle. En una replica física, esa perdida puede
convertirse en ventaja si un factor , por ejemplo la distancia, es el
punto que interesa; pero puede hacer que un estudio resulte inútil
si la influencia predominante se pierde en la construcción del
modelo.

Modelo Esquemático
Los modelos de dos dimensiones son la delicia de las
personas que elaboran diagramas. Las graficas de
fluctuaciones de precios, los cuadros simbólicos de
actividades, los mapas de rutas y las redes de actos
programados representan al mundo real en un formato
resumido y en forma de diagrama.

Modelo Matemático
Las expresiones cuantitativas, los modelos mas abstractos,
son por lo general los mas útiles. Las formulas y ecuaciones
han sido desde hace mucho tiempo los servidores de las
ciencias físicas. En años recientes, han sido aceptadas
igualmente por las ciencias administrativas. Cuando se puede
construir un Modelo Matemático para representar con
exactitud una situación problemática, constituye un utilísimo
instrumento de estudio. Cualquier defecto que surja del
empleo de este tipo de modelo, se puede localizar por lo
general en los supuestos y premisas en el cual esta basado.

Recursos a utilizar en la Producción
Materias primas y abastecimiento
Servicios de personal
Otros Servicios Contractuales
Activos fijos

Tipos de Sistemas de Producción
Los procesos productivos, de acuerdo al
grado de
intervención del agente humano, son de tipo:
Manuales
Semiautomático
Automáticos Ing. Carlos Parra Carrillo

Tipos de
producción
Características de
producción
Formas de
producción
.
Características
del
producto
Tipo de
maquinaria
Mano de obra Observaciones
Continua
Proceso automatizad y
no hay etapa de
montaje
Automatizada y
rutinaria.
De gran calidad
y a gran escala.
Con valor
Agregado
ESTÁNDAR.
Compleja y
automática.
Poca mano de
obra. Poco
calificada.
Proceso poco
modificable, y
correctamente
diseñado
En serie Intermitente, Flexible.
Automatizada,
piezas
montadas o
conformadas.
Piezas
similares.
A gran escala,
Estándar,
similares.
Automática y
compleja,
multifunción
, y maquinas
manuales.
Calificada y
especializada
Se realiza por
montajes
prediseñados.
Cadena en
montaje
Hay una sucesión
ordenada de
puestos de
trabajo. Hay
etapa de montaje.
Automatizada Las
piezas se
ensamblan.
De gran calidad. A
gran escala
Automática y
compleja
Calificada y
especializada.
Se realiza mediante
operaciones
repetitivas.

Producción
a pedido
Solo se fabricas
cuando esta el pedido
del cliente.
Debe ser según
las
especificaciones
del cliente.
Debe adaptarse a
las necesidades
del lugar y al uso
que se le dará.
Depende del
pedido.
Calificada y
altamente
especializada en
diseño.
Poco modificable.
Producción
por
proyecto.
Se producen objetos
para una tarea
específica.
Secuencia de
operaciones,
obras civiles.
Son únicos y se
diseñan
especialmente.
Compleja
automática.
Interviene la
mano de obra.
Mano de obra
especializada.
No hay flujo de
material ni
fabricación de
piezas en serie.
Producción
artesanal
En el mismo lugar se
agrupan el usuario, el
artesano, el mercader
y el transporte.
Manual,
domiciliaria.
Producto de gran
calidad.
Producción
reducida.
Casi nula. Abundante,
altamente
especializada.
Fabricación
manual.
Producción
Industrial
Precisa una
estructura donde
realizar la actividad
necesaria para la
producción.
Gira entorno al
resultado del
proceso.
De gran calidad,
similares y a
gran escala.
Mas o menos
compleja
Cualificada

Producción
semi-
artesanal.
Tipo artesanal, pero
responde a los
requerimiento
s de una
producción
industrial.
En gran parte
artesanal,
requiere
mucho
trabajo
manual
Similares y de
gran
calidad.
Especifica.
Maquinas
herramient
as.
Especializada. Producción a
mediana
escala.
Producción
Semi-
industrial
Responde a una
producción
industrial.
Tiene poco
artesanal y
muchas etapas
mecanizadas.
Semiautomática
no se
modifica.
Similares y a
mediana
escala.
Se emplea una
por cada
operación.
Poco calificada. Proyecto único. No
se modifica
hasta cambiar
el producto.
Experimental Referida a la
construcción
de modelos
para la
experimentaci
ón.
El diseño es
informatiza
do.
Producción
automatiza
da con
acabado
artesanal.
Único y para
experiment
ación e
irrepetible.
Herramientas
manuales y
maquinas e
alta
complejida
d.
Altamente
especializa
da.
El objeto se usa
para
experimentac
ión o
demostración
.
Informatizada Se puede decir que
es continua o
semejante al
arte.
Es comandad
mediante
un sistema
computariz
ado.
Debe adaptarse a
las
necesidade
s del
usuario.
Compleja y
automatiza
da.
Calificada en
CADD y
CAM.
La organización de
la fabricación
es altamente
compleja.

Los procesos productivos, de acuerdo a su continuidad,
son de tipo:
Intermitentes
En Serie o Repetitivo
Continuos Ing. Carlos Parra Carrillo

Características
Alta Diversidad de productos fabricados
Bajo volumen de producción de bienes
Sistemas
Reagrupamiento de
maquinarias y trabajadores.
Intermitentes
Procesos Planificación y
seguimientos de los
pedidos o productos.
interrumpidos
y flexibles
Diversidad de recursos,
tiempo de ejecución, y
demoras.

Características
Proceso automatizados a intervalos regulares
alto volumen de producción en relación con la
diversidad de productos
Sistemas en
Serie o
Repetitivos
Procesos Pocos ajustes de
maquinasflexibles
Poca Diversidad de
productos

Sistemas
Continuos
Alto o indefinido volumen de producción en
relación con la diversidad de productos
Homogeneidad de productos fabricados
Características
Procesos
Rígidos
Proceso automatizados e ininterrumpidos
Flujo físico
común
Estandarización de
recursos, y tiempo
de ejecución.

PLANEACION, ANALISIS Y CONTROL DE
LOS SITEMAS DE PRODUCCION
PLANEACIÓN
Entre los planes a corto y largo plazo de la empresa se encuentra
abarcar más mercados tanto nacionales como internacionales así como
de producir mobiliario de mayor calidad, duración e innovación.
La misión de esta empresa, "Satisfacer las necesidades de la sociedad
dentro del mercado mobiliario"; creemos que la misión de esta
empresa es fácil tanto poner en práctica como entenderla, además de
la obtención de un beneficio o lucro que todas las empresas están
destinadas al mismo.

SITEMAS DE PRODUCCIONIng. Carlos Parra Carrillo Gestión
de la producción

La planeación, el análisis y el control describen el estado mental de
quien toma la decisión , mas que el procedimiento rígido para
resolver un problema. Cada fase se distingue por un objetivo:
prever , investigar coordinar o diseñar. La definición del objetivo
señala la técnica cuantitativa mas adecuada y sirve de guia para
obtener la información. Un evaluación de un sistema que ya existe
podría tener como objetivo el reducir los costos y comenzaría
probablemente con un análisis de las condiciones y los
procedimientos actuales de operación.
CICLOS DE LA PRODUCCION

Planeación 1
Planeación 2
Análisis 1
Planeación 3
Análisis 2
Control 1
Control 2
Planeación 4
Análisis 3
Modificación del
proceso de control
Ciclos repetidos de estudio
en un sistema de
producción
CICLOS DE LA PRODUCCION
Modificación de los
planes o proceso.

Un nuevo producto o servicio aparece por lo general en respuesta a una
demanda, aunque en ocasiones alguien ofrece alguna cosa que es tan
buena, que crea su propia demanda.
Los consumidores tienden a dar por descontado el desfile constante de los
nuevos productos que les son ofrecidos. Advierten la habilidad o la
banalidad sin darse cuenta de los esfuerzos concertados necesarios crearla
y producirla.
En el éxito de una empresa en cuanto a crear y mantener un producto o
servicio, influye la manera en que esta organizada y dirigida.
IMPORTANCIA DEL DESARROLLO DE PRODUCTOS Y
SERVICIOS

IDENTIFICAR
EVALUAR ?
FASE
Diseñar
ACTIVIDAD
ORGANIZAR
PROVEER ?
PRODUCIR
COMPARAR ?
TERMINAR
MODIFICAR
Preparar
Operar
Actualizar Ing. Carlos Parra Carrillo
IDENTIFICAR
EVALUAR
ORGANIZAR
PROVEER
PRODUCIR
COMPARAR
TERMINAR
MODIFICAR

Modulo administracion de operaciones parte 1

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Modulo administracion de operaciones parte 1

Similar to Modulo administracion de operaciones parte 1 (20)

More from Carlos Parra Carrillo

More from Carlos Parra Carrillo (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Modulo administracion de operaciones parte 1