2. Motivar mediante el diseño del trabajo: el MCT
• El modelo de las características del trabajo (MCT).
Se trata del concepto de Hackman y Oldham, que indica que cualquier trabajo
se puede describir mediante cinco dimensiones fundamentales:
1. Variedad de aptitudes: Requerimientos para realizar diferentes tareas
en el puesto.
2. Identidad de la tarea: Terminar un elemento del trabajo total.
3. Significancia de la tarea: El efecto del trabajo en los demás.
4. Autonomía: Nivel de discreción en la toma de decisiones.
5. Retroalimentación: Cantidad de información directa y clara que se recibe
acerca del desempeño propio.
La manera en la que se organizan los elementos de un puesto (diseño del
trabajo) impacta en la motivación, la satisfacción y el desempeño individual y
del equipo.
Comportamiento Organizacional
3. El modelo de las características del trabajo (MCT)
La intensidad de la necesidad de desarrollo
del empleado modera las relaciones.
Comportamiento Organizacional
4. Índice de motivación potencial (IMP)
• Cinco dimensiones combinadas en un índice de predicción de
motivación.
Las personas que trabajan en puestos con altas dimensiones fundamentales
están por lo general más motivadas y satisfechas, a la vez que son más
productivas.
Las dimensiones del trabajo funcionan mediante estados psicológicos que
influyen en las variables de los resultados personal y laboral, en lugar de
hacerlo directamente:
Índice de Variedad Identidad Significancia
Motivación de aptitudes + de la tarea + de la tarea
Personal = × Autonomía × Retroalimentación
(IMP) 3
• Aunque el modelo teórico de IMP es apoyado por la investigación, no
es práctico ni funciona bien.
Comportamiento Organizacional
5. ¿Cómo pueden ser rediseñados los trabajos?
Rotación de puestos
• El paso periódico de un
empleado de hacer una tarea
a hacer otra.
Diversificación del puesto
• La expansión horizontal del
puesto.
Enriquecimiento del
puesto
• La expansión vertical del
puesto.
Comportamiento Organizacional
7. Arreglos de trabajo alternativos
• Horario flexible
Los empleados trabajan un periodo determinado cada día, pero muestran
cierta discrecionalidad para completar su jornada laboral a partir de un
programa de horas flexibles después del horario básico.
• Puestos compartidos
La comodidad de contar con dos o más personas que desempeñen la misma
actividad 40 horas a la semana.
Comportamiento Organizacional
8. Otra alternativa: El teletrabajo
• Teletrabajo
Los empleados trabajan desde su casa, al menos dos días a la semana, en
una computadora conectada con otra en su oficina.
• La oficina virtual
Los empleados trabajan fuera de casa sobre una base de permanencia
relativa.
• Puestos típicos para teletrabajo
Labores profesionales relacionadas con el conocimiento.
Tareas rutinarias de manejo de información.
Actividades móviles.
Comportamiento Organizacional
9. Razones a favor y en contra del teletrabajo
Ventajas Desventajas
Hay un grupo más amplio en el cual • Para el empleador
seleccionar el personal que se Menor supervisión directa a los
requiere. empleados.
Mayor productividad. Mayor dificultad para coordinar al
equipo de trabajo.
Menor rotación.
Hace más difícil evaluar el desempeño
Moral más alta. no cuantitativo.
Costos de oficina más reducidos. • Para el empleado
Quizá sus esfuerzos no sean
percibidos.
Comportamiento Organizacional
10. La motivación no es toda la historia
Aptitud
(A)
Oportunidad
Motivación para el
(M) desempeño
(O)
Desempeño
(D)
D = f(A x M x O)
Comportamiento Organizacional
11. Involucramiento de los empleados
Proceso participativo que utiliza las aportaciones de los empleados
para incrementar el compromiso de éstos con el éxito de la
organización.
• Al aumentar la autonomía y el control del trabajador sobre su vida
laboral (involucramiento), las organizaciones:
Incrementan la motivación de los empleados.
Logran mayor compromiso organizacional.
Experimentan mayor productividad.
Observan mayores niveles de satisfacción.
Comportamiento Organizacional
12. Tipos de programas
de involucramiento de los empleados
• Administración participativa
Los subordinados comparten con sus superiores inmediatos un grado
significativo de poder en la toma de decisiones.
• Participación representativa
Consejos laborales
• Grupos de empleados nominados o electos que deben ser
consultados cuando se toman decisiones sobre el resto de sus
compañeros.
Representantes ante el consejo
• Un trabajador con un lugar en el consejo de directores de la empresa
y que representa los intereses de los empleados de ésta.
• Círculos de calidad
Grupo de trabajo de empleados que se reúnen regularmente para
analizar sus problemas de calidad, investigar causas, recomendar
soluciones y emprender acciones correctivas.
Comportamiento Organizacional
13. Vinculación de los programas de involucramiento de
los empleados con las teorías de la motivación
Teoría Y Teoría de los Teoría ERC
• Los empleados dos factores • nLog
anhelan • Motivación estimulante
participar intrínseca • Crecimiento
• Punto de vista • Crecimiento • Reconocimiento
gerencial • Autoestima
• Responsibilidad
• Involucramiento
Comportamiento Organizacional
14. Cuatro decisiones estratégicas importantes sobre
las recompensas
1. ¿Qué pagar? (estructura de pagos)
2. ¿Cómo pagar? (planes de pago
variables y planes de pago basados
en aptitudes)
3. ¿Qué prestaciones ofrecer?
¿Ofrecemos oportunidades o
prestaciones? (prestaciones
flexibles)
4. ¿Cómo desarrollar programas de
reconocimiento?
Comportamiento Organizacional
15. 1. Qué pagar: Estructura de pagos
• Igualdad interna
El valor del trabajo para la organización.
Lo determinan las evaluaciones de los puestos.
• Igualdad externa
La competitividad del pago de la empresa en relación con el
pago en otra de la misma industria.
Se determina mediante encuestas de salarios.
• Elegir la posición organizacional
Líderes en salarios.
• Mayor lealtad de los empleados.
• Atrae empleados de mayor calidad.
Rezagados en salarios: aceptan alta rotación por bajos
pagos por hora.
Comportamiento Organizacional
16. 2. Cómo pagar:
Programas de pago variable
• Tipos de programas de pago variable
Una parte del salario de un empleado se basa, en alguna medida, en el
desempeño individual, pero también en el organizacional.
Pago a destajo:
• Los trabajadores reciben una cantidad fija por cada unidad de
producción terminada.
• Debilidad: no es factible en muchos trabajos.
Con base en el mérito:
• Se apoya en la calificación de la evaluación del desempeño.
• El diferencial aumenta entre los trabajadores promedio y los mejores.
• Debilidades: validez del sistema basado en evaluaciones anuales; el
conjunto de salarios puede ser pequeño, lo que implica una fuerte
resistencia de parte de los sindicatos.
Bonos:
• Recompensan el desempeño reciente.
• Debilidad: los empleados los consideran un pago.
Comportamiento Organizacional
17. 2. Cómo pagar:
Programas de pago con base en las aptitudes
• Tipos de programas con base en las aptitudes
También conocido como pago con apoyo en las competencias o en el
conocimiento, establece los niveles de pago sobre la base de las aptitudes de
los empleados o el número de trabajos que alguien puede realizar.
Reparto de utilidades:
• Programa que incluye a toda la organización y sirve para distribuir la
compensación para los empleados con base en una fórmula establecida,
diseñada de acuerdo con la rentabilidad de la empresa.
Reparto de las mejoras:
• Un plan de incentivos en el que las mejoras de la productividad del
grupo determinan la cantidad total de dinero que habrá de entregarse a
cada uno.
Planes de propiedad de acciones para los empleados (PPAE)
• Planes establecidos por la compañía con los que los empleados
adquieren acciones de ella como parte de sus prestaciones.
Comportamiento Organizacional
18. Evaluación de los programas de pago variable y
aquellos con base en las aptitudes
Hasta cierto grado, el pago variable aumenta la
motivación y la productividad.
Beneficios de los programas de pago con base en las aptitudes:
Proporcionan flexibilidad para conseguir empleados.
Facilitan la comunicación en la organización.
Reducen los comportamientos de “protección de territorio”.
Satisfacen las necesidades de los empleados en cuanto a su deseo
por ascender.
Conducen a mejorar el desempeño.
•Inconvenientes:
Carecen de oportunidades adicionales para el aprendizaje.
Se continúa pagando a empleados por aptitudes obsoletas.
Pagan por aptitudes que no tienen un uso inmediato para la
organización.
Pagan por una aptitud, no por el desempeño de la misma.
Comportamiento Organizacional
19. 3. Qué prestaciones ofrecer:
Prestaciones flexibles
Los empleados elaboran su programa de prestaciones para satisfacer
sus necesidades personales, lo que les permite elegir entre diversidad
de opciones.
Planes modulares
• Paquetes prediseñados de prestaciones para grupos específicos de empleados.
Planes de base más opciones
• Un núcleo de prestaciones esenciales y una selección tipo menú de otras
opciones de prestaciones.
Planes de gastos flexibles
• Permiten a los empleados utilizar una cantidad de dinero libre de impuestos
para el pago de servicios especiales.
Comportamiento Organizacional
20. 4. Cómo desarrollar programas
de reconocimiento
Las recompensas importantes en el trabajo son tanto intrínsecas (reconocimiento
al empleado) como extrínsecas (sistemas de compensación):
• Recompensas intrínsecas:
Estimular la motivación intrínseca.
• Aprobación y apreciación de un trabajo bien hecho.
• Crece en popularidad y uso.
• Beneficios de los programas:
Cumplen el deseo de los empleados de ser reconocidos.
Ponerlo en marcha resulta económico.
Fomenta la repetición de los comportamientos deseados.
• Inconvenientes de los programas:
Son susceptibles de que la administración los manipule.
Comportamiento Organizacional
21. Resumen
• Para motivar a los empleados:
Reconozca las diferencias individuales.
Utilice las metas y la retroalimentación.
Permita que participen en las decisiones que los afectan.
Vincule las recompensas con el desempeño.
Compruebe la equidad del sistema.
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