Ce que signifie la transformation digitale pour vos clients, votre organisation, et pour vous, dirigeants.

1. Ce que signifie la Transformation Digitale
Pour vos clients, pour votre organisation et pour vous, dirigeants
Cecil Dijoux
#hypertextual
présente

2. Consultant Lean Digital & Services
cdijoux@gmail.com
thehypertextual.com
@cecildjx
linkedin.com/in/cdijoux
Cecil Dijoux
Blogueur, Conférencier, Auteur
27 ans d’expérience internationale
dans les métiers des SI
Publications
Conférencier
thehypertextual
Depuis 2007. +480 articles.
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Top 10 Blogs français économie (06/10, 10/10, 01/11)
Un article discuté sur

3. 01 02 03 04 05
Définitions et
enjeux
 Relation client
 Produits et
services
 Stratégie
 Leadership
 Culture
 Processus
 Outils
 Management
Client Stratégie &
Leadership
Organisation
 Economie de la
connaissance
(validée)
Conclusion

4. 01
DEFINITION & ENJEUX

6. A l’âge de l’information,
le rythme des changements
n’est plus linéaire mais
exponentiel.
Ray Kurzweil

7. Adoption massive des innovations
Vs. durée de vie des entreprises

8. Transformation Digitale en action (1/5)
Amazon livre du logiciel en production toutes les 11,6
secondes.

9. Transformation Digitale en action (2/5)
Google Compute Engine livre une plateforme de
production en 3 mns.

10. Transformation Digitale en action (3/5)
En moyenne, Facebook a compté 690 M d’utilisateurs
par jour en Juin 2013.

11. Transformation Digitale en action (4/5)
Des cycles de développement logiciels de l’ordre de
la semaine.

12. Transformation Digitale en action (5/5)
99,99% de disponibilité depuis le lancement
(2005)

13. « La Transformation Digitale c’est l’exploitation radicale par
les entreprises des capacités d’internet »
(Ludovic Cinquin - Octo)
une
définition

14. 3 axes de
radicalité
Temps
Espace
1. L’avènement des medias
temps réel
2. Connexion en permanence,
de chaque endroit où l’on se
trouve
Echelle
3. En contact avec la
multitude

15. Pour la première fois, les systèmes
d’information grand public sont plus puissants,
intégrés et efficaces que les systèmes
d’information des organisations.
L’autre
Fracture
Numérique

16. Il s’est écoulé 30 ans entre la mise en place de l’électricité
dans les usines américaines et l’amélioration de la
productivité. 30 ans c’est le temps de renouvellement de la
génération de managers.

17. TRANSFORMATION DIGITALE
=
ENJEU DE MANAGEMENT

18. Le logiciel
des géants
du Web

19. Enjeu
2/ une connaissance
validée de la réalité
de l’organisation
et des processus
pour livrer le plus
rapidement ces
produits et services
1/ une connaissance
validée de la réalité
du marché,
d’aujourd’hui, afin
d’élaborer les produits
et services les plus
adaptés pour y
répondre
Utiliser la radicalité du numérique pour
construire et ajuster en permanence :

20. ANTIPATTERN
Une stratégie « technologique »
La virtualisation des postes de travail
Le « cloud »
Une nouvelle version de logiciel
d’entreprise
Gouvernance IT

21. BENCHMARK
• Quelle est votre définition de la
transformation digitale ?
• Quels en sont vos enjeux ?
• Pourquoi est-ce important pour votre
organisation ?
• Demandez à 10 personnes de votre
entreprise. Y-a-t-il convergence ?
• S’il n’y en a pas, comment allez vous
vous y prendre pour faire converger
cette vision ?
• Quelle est votre première étape ?
• Comment saurez vous si vous êtes sur
la bonne voie ?

22. 02
CLIENT
 La relation client
 Les produits et services

23. Les clients ont acquis des super pouvoirs

24. 1.
Transformation Digitale =
Expérience client fluide et intégrée

25. 2.
LE MARCHE EST UNE
CONVERSATION
On parle aux clients
comme à des grandes
personnes. On ne leur
parle plus comme à des
segments de marché.

30. « Amazon c’est l’obsession du client. On part toujours
du client. »
(Jeff Bezos)

32. « Serving our end-users is at the heart of what we do
and remains our number one priority »
Larry Page and Serguei Brin

33. Communiquer avec ses clients de manière
formelle et « corporate ».
Sous-traiter les interfaces avec les clients
(support, help desk)
Optimiser des ressources plutôt qu’optimiser
l’expérience client.
Gouvernance IT plutôt que usabilité
Penser que l’on sait ce que veut le client,
sans lui avoir demandé.
ANTIPATTERN

34. • Quelles sont les dernières réclamations
remontées par vos clients ?
• Quel est leur niveau de satisfaction ? Quels
sont les axes d’amélioration qu’ils ont reportés
?
• Vos employés ont-ils régulièrement, chacun,
des contacts directs avec vos clients ?
• Comment intégrez vous vos clients dans vos
processus de production produit/service ?
• Avez vous une vision claire de la valeur que
vous apportez à vos clients ? Quelle est-elle ?
BENCHMARK

35. 02
CLIENT
 La relation client
 Les produits et services

36. 1.
Des cycles de vie et
de time-to-market
beaucoup plus
courts

37. Un service lancé avant que le système
de tarification soit opérationnel
(15M d’utilisateurs)

38. Des cycles de développement logiciels de l’ordre de
la semaine.

39. 2. Des processus de conception produit
basés sur l’expérimentation

41. 3. Le client intégré
dans le processus de
réalisation

42. Des fonctionnalités testées en production durant 45
secondes pour valider ou invalider l’intérêt qu’elles
représentent pour les utilisateurs.

43. Une roadmap produits sur 3 ans
Des produits / services développés avec un
important effet tunnel
Des produits lancés sans expérimentation
ou tests préalables
Analysis Paralysis (looooongue phase
d’étude)
ANTIPATTERN

44. • Combien vous faut-il de temps pour tester une
nouvelle idée ?
• La constante de temps est-elle de l’ordre de la
semaine ? Du mois ? Du trimestre ? De l’année ?
• Par combien de personnes cette nouvelle idée
doit-elle être validée avant de lancer
l’expérimentation ?
• Comment intégrez vous les retours de vos
utilisateurs / clients dans vos produits / services ?
• Quelle est la dernière expérimentation produit
que vous ayez faite ? Quels enseignements en
avez vous tiré ?
BENCHMARK

45. 03
STRATEGIE & LEADERSHIP
 Stratégie
 Leadership
 Culture

46. #hashtag

47. Chris Messina
(a google engineer)

48. L’histoire de AWS

49. L’histoire de AWS

51. « A posteriori, toutes les révolutions
semblent inévitables » (Michael McFaul)

52. « Où sera 37Signals dans 10 ans ? Toujours
dans le business. Au delà de ça, je n’en ai
aucune idée. »
(Jason Fried)

53. 11.6s
Mean time
between
deployments
(weekday)
1,079
Max number of
deployments
in a single
hour
10,000
Mean # of
hosts
simultaneously
receiving a
deployment
30,000
Max # of hosts
simultaneously
receiving a
deployment
DEPLOYMENTS AT
AMAZON.COM

54. L’exécution est la stratégie

55. Elon Musk
Jack Dorsey
l’ère des Doers
Travis Kalanick
Brian Chesky
Matt
Mullenweg
Elon Musk

56. DHH
Peter Thiel
Pluri-disciplinaires

58. Utilisons nous les mêmes processus de développement
et de production pour ce produit …

59. Et ce produit ?

60. Réorganisation
Chief Digital Officer
Choisir des « bons » prestataires
S’encadrer des managers fiables et
fidèles
Longue réflexion sur la stratégie avec
slides et documents
Lancement en 2020
ANTIPATTERN

61. • Comment pouvez-vous rendre le lien entre la
stratégie et l’exécution le plus direct possible ?
• Comment l’exécution et la réalité opérationnelle
alimentent votre réflexion stratégique ?
• Qui sont les doers de votre entreprise ?
Comment en identifiez vous les compétences ?
Technologiques ? Humanités ?
• Quand démarrez-vous les premières
expérimentations ? Ce mois-ci ? Ce trimestre ?
Cette année ? Quel problème opérationnel cela
va-t-il permettre de traiter ?
BENCHMARK

62. 03
STRATEGIE & LEADERSHIP
 Stratégie
 Leadership
 Culture

63. 1. Clarté

65. « Une raison d’être et
des principes simples et
clairs font émerger un
comportement intelligent
et complexe.
Des règles complexes
font émerger un
comportement simple et
stupide. »
Dee Ward Hock (Visa)

66. 2. Terrain

67. 3. Support

68. 4. Challenge

69. Stratégie à 10 ans
Une stratégie complexe : pensez que la
complexité donne un avantage stratégique
car une stratégie complexe est « difficile à
répliquer »
Ignorer les problèmes opérationnels des
équipes terrains
ANTIPATTERN

70. • Votre stratégie est-elle exprimable en moins de 10 mots ?
• Cette stratégie est-elle partagée ? Comment le savez vous
?
• Comment cette stratégie se décline dans le travail de
chacun ?
• Comment savez vous si vous êtes en train de réussir à
réaliser cette stratégie ? Etes vous allés voir les obstacles
qui les empêchent de réussir ? Ont-ils les moyens de les
supprimer ?
• Dans quelle mesure votre organisation favorise
l’expérimentation ? Que se passe-t-il quand des problèmes
sont rencontrés ?
• Quels challenges avez vous donnés à vos managers ? Vos
équipes ? Ont-elles les moyens de l’atteindre ?
BENCHMARK

71. 03
STRATEGIE & LEADERSHIP
 Stratégie
 Leadership
 Culture

72. Edgar Schein
« Un ensemble
d’hypothèses
fondamentales
communes,
construites par un
groupe alors qu’il
résout ses problèmes
d’adaptation externe
et d’intégration interne
( … ). Le produit d’un
apprentissage en
commun. »

73. 1.Truth

74. Axe culturel : le rapport à la vérité
Ben, on a toujours
fait comme ça
Bob le manager nous a
dit de faire comme ça
Chez nous ça ne
peut marcher que
comme ça
C’est Kimberley la
fille des méthodes
qui nous a dit
comment faire
Croyance

75. Theory Induced Blindness : l’adhérence à une
croyance sur les principes de fonctionnement du
monde, qui empêchent de voir comment le monde
fonctionne réellement (Daniel Kahneman)

79. 2 Sous-cultures
Des organisations
(E. Schein)
Engineer
Executive
Operator

80. Engineer
Executive
Operator

81. Executive
EngineerOperator

82. • Culture de l’ingénieur et de l’abstraction
• Culture du Command & Control
• Culture de la croyance
• Culture « Given Power » plutôt que
« Granted Power »
ANTIPATTERN

83. • Quel est votre pourcentage encadrants / réalisants ?
• La réalisation est-elle internalisée ou externalisée ?
• Si elle est externalisée, êtes vous complètement satisfait de
votre prestataire ? Prend-il en compte vos retours pour
s’améliorer ?
• Que se passe-t-il lorsqu’il il y a un problème ? Se
concentre-t-on sur la situation ou sur les personnes ?
• Comment sont améliorés vos processus ? Sur quelles
bases ? Qui les améliorent ? Comment savez vous qu’ils
s’améliorent ?
• Vos produits s’améliorent-ils ? Comment le savez vous ?
Quelle est la donnée objective qui permet de vous en
assurer ?
BENCHMARK

84. 04
ORGANISATION
 Processus
 Outils
 Management d’équipes

85. Etape 1
Etape 2
Etape 3 Etape 4
Etape 5
Etape 6
Du client au client
Processus : quelle performance ?

86. Etape 1
Etape 2
Etape 3 Etape 4
Etape 5
Etape 6
Indicateurs : du client au client

87. La qualité construite dans le produit, à chaque étape du processus
Etape 1
Etape 2
Etape 3 Etape 4
Etape 5
Etape 6

88. 88
Suppression des dépendances =
Collaboration + vitesse + simplicité

90. Etude
Conception
générale
Conception
détaillée
Dévelop-
pement
Recette Déploiement
Lot 1 Lot 2 Lot 3 Lot 4 Lot 5 Lot 6
Planifier la production plutôt que
le processus = apprentissage

91. La vertu de l’approche par petits lots

92. Réduire le Work in
Progress (WiP) permet
d’augmenter la
productivité et de
réduire le nombre
d’erreurs.

93. Chrome livre une version toutes les 6
semaines. Utilisé par 750 millions
d’utilisateurs

94. Processus optimisé autour des ressources
de l’entreprise, pas autour du client
La qualité n’est pas un indicateur important
Le délai n’est pas un indicateur important
Des livraisons en gros batch
Une chaine de valeur pulvérisée dans
différentes équipes qui collaborent peu
ANTIPATTERN

95. • Vos processus sont-ils conçus du client au client ?
• Quel est leur lead-time (délai de bout en bout) ?
• Quels sont les indicateurs pour suivre la performance de
vos processus ? Ces indicateurs sont-ils les plus
importants pour vos clients ?
• Quel est votre taux de non qualité sur les projets en cours
? Est-ce acceptable pour le client ?
• Qui est en charge d’améliorer vos processus de bout en
bout ?
• Quel est le ratio création de valeur / lead time de vos
processus ?
• Quel est le niveau d’amélioration de vos processus sur les
3, 6, 12 derniers mois ? Cela est-il en ligne avec votre
stratégie ?
BENCHMARK

96. 04
ORGANISATION
 Processus
 Outils
 Management d’équipes

97. OUTIL : au service des équipes

98. L’outil simple, transparent
est un humble serviteur.
L’outil sophistiqué,
complexe et secret est un
maître arrogant
Ivan Illitch

100. 04
ORGANISATION
 Processus
 Outils
 Management d’équipes

101. How google sold management to their engineers

102. 1. Be a good coach.
2. Empower; don't micromanage.
3. Be interested in direct reports,
success and well-being.
4. Don't be a sissy: Be productive
and results-oriented.
5. Be a good communicator and
listen to your team.
6. Help your employees with career
development.
7. Have a clear vision and strategy
for the team.
8. Have key technical skills so you
can advise the team.

103. 1. Set of basic public policy
changes : education,
infrastructures, trade,
immigration and research
2. New organizational
models and approaches
of the digital revolution
3. Research on economic
and social implications of
digital revolution

104. Pourquoi le
Management Lean
?

105. Lean Management Vs
Modern Management en 10 principes
(Jim Womack)

106. 1. Responsabilité plutôt qu’Autorité
2. Processus plutôt que Résultats
3. Processus améliorés par l’équipe et son manager plutôt
que par un personnel dédié (Ingénieurs Méthodes,
Consultants)
4. Standards de travail définis par l’équipe et leur manager
plutôt que par une équipe dédiée (Ingénieurs Méthodes,
Consultants …)
1. Décisions basées sur des faits constatés sur le terrain
(Gemba) plutôt que sur des données analysées en salle
de réunion

107. 6. Expérimentations plutôt que des Plans
7. Apprentissage sur le terrain plutôt qu’éducation
formelle
8. Poser des Questions plutôt que Donner des
Réponses
9. Apprendre à aller lentement pour aller vite plutôt
qu’aller vite pour ralentir
10. Focus sur les flux horizontaux (flux de valeur et
processus) plutôt que sur les flux verticaux (fonctions).

108. Management command & control qui imposent
des décisions
Des managers qui donnent des solutions plutôt
que poser des questions
Des équipes auxquelles on impose des
processus de travail
Des points de blocage des équipes
(équipements, support laborieux …) qui ne sont
pas traités par l’organisation.
Des managers dont le développement de leurs
employés ne représentent pas la priorité.
ANTIPATTERN

109. • Vos équipes ont-elles la possibilité d’améliorer leurs processus ?
Comment le savez vous ?
• Pouvez vous citer 3 exemples d’améliorations significatives de
leurs processus par les équipes ? Pour quel résultat opérationnel ?
Economique ?
• Les équipes savent-elles clairement et de façon chiffrée ce qu’elles
doivent réussir ?
• Quel pourcentage de temps vos managers consacrent ils au
reporting ? Aux réunions ? A développer leurs équipes ?
• Donner un exemple ou des collaboration transverses (une
personne d’une équipe dans un département donné a contribué
avec une autre personne d’un équipe dans une autre division) ont
permis de résoudre des problèmes, le tout sans passer par
l’intermédiaire des managers ?
• Comment se passe l’affectation des tâches dans vos équipes ?
BENCHMARK

110. 05
CONCLUSION
 L’économie de la connaissance validée

111. Enjeu
2/ une connaissance
validée de la réalité
de l’organisation
et des processus
pour livrer le plus
rapidement ces
produits et services
1/ une connaissance
validée de la réalité
du marché,
d’aujourd’hui, afin
d’élaborer les produits
et services les plus
adaptés pour y
répondre
Utiliser la radicalité du numérique pour
construire et ajuster en permanence :

113. Pourquoi
regroupe deux
sens : la cause
et l’objectif.
Le pourquoi de
la
transformation
numérique est
la cause :

114. Un outil
d’apprentissage
à la puissance
inédite

115. Economie de la
connaissance
1959 – Peter Drucker
Marché stable
Richesse via production de masse
Connaissance des livres (Stocks)

116. Economie de la
connaissance
validée
2011 – Eric Ries
Marché turbulent : super-client,
diffusion de l’information,
barrières d’entrée faibles
Richesse via satisfaction client
et innovation rapide
Connaissances sans cesse
remisent en causes
(expérimentations)

117. “The illiterate of the
21st century will not
be those who cannot
read and write but
those who cannot
learn, unlearn and
relearn”
Alvin Toffler

118. 1. Quel est votre but, quelle est votre vision ? Où
voulez vous être dans 1 an ?
2. Quel est le niveau de satisfaction de vos clients
?
3. Quels sont les obstacles qui empêchent vos
équipes de réussir ?

119. 1. Que se passe-t-il lorsqu’un problème est remonté :
cherche-t-on à identifier le coupable ou la cause racine ?
2. Quelle est la longueur de vos boucles de rétro-actions :
quelques heures ou quelques semaines ? Ces boucles
de rétro-actions sont-elles facilitées par des échanges
directs entre opérationnels ? Existe-t-il des obstacles
dans ces boucles de rétro-action ? Quels sont -ils ?
Comment les traitez-vous ?
3. Vos équipes peuvent-elles facilement et rapidement
tester une idée ? Doit-elle passer devant des comités ?
Qui a le pouvoir de blocage ? Cela vous convient-il ?
4. Une idée a-t-elle autant de poids si elle est suggérée par
un opérationnel que si elle est suggérée par un manager
ou un dirigeant ? Quel est le dernier exemple ?
5. Votre organisation est-elle organisée pour livrer
rapidement ? Comment le savez-vous ? Cela
fonctionne-t-il ? Quels sont les obstacles ?
BENCHMARK

120. 6. Quelle est la longueur de la chaîne de décision
? Sur quels éléments ces décisions sont-elles
basées ?
7. Comment tirez-vous des enseignements de
vos succès ? De vos échecs ? A quelle fréquence
?
8. Vos processus sont-ils figés ou en permanente
évolution ? Quels éléments et quelles personnes
président à l’évolution de ces processus ?
9. Quel est le niveau d’écoute des retours de vos
clients dans votre organisation ?
10. Qu’avez vous appris cette semaine sur vos 120
BENCHMARK