Support de la présentation des plateformes collaboratives et sociales d'entreprise. Cette présentation a été faite dans le cadre des Masterclass Communication de la Direction Générale Communication de la Commission Européenne le 25 Juin 2013.
Plateformes collaboratives et sociales d'entreprise
1. Plateformes collaboratives et sociales
thehypertextual.com
@cecildijoux
La boîte à outils du management
au 21ème siècle
2. Consultant en Management /
Entreprise 2.0
cdijoux@gmail.com
thehypertextual.com
@cecildijoux
Linkedin.com/in/cdijoux
Cecil Dijoux
Blogueur, Conférencier, Auteur
25 ans d’expérience internationale
dans les métiers des SI
Publications
Conférencier
thehypertextual
Depuis 2007. +380 articles.
250,000 visites
Top 10 Blogs français économie (Juin et
Oct 2010 et Jan 2011)
Un article discuté sur
3. 1. Contexte du 21ème siècle
2. Société de la connaissance
3. Plateformes sociales en action
4. Nature du Logiciel Social
5. Management et innovations de rupture
6. Mise en oeuvre
7. La boite à outils du management au 21ème
siècle
Plateformes collaboratives et sociales
7. If change is happening faster on the outside
than on the inside, the end is in sight.
Jack Welsh - CEO GE
8. Pour la première fois, les systèmes
d’information grand public sont plus
puissants, intégrés et efficaces que les
systèmes d’information des organisations.
L’autre
Fracture
Numérique
10. En 2010 nous avons rajouté 35.000 mots au dictionnaire
(contre 2000 d’habitude), le plus grand nombre étant
lié aux nouveaux métiers et nouvelles activités. Cela
vous donne une idée de l’échelle des transformations
qui sont en train d’avoir lieu.
Michel Serres
11. L’innovation technique de
l’imprimerie est pensable au
moment où elle est possible.
Avec la révolution numérique
(…) le possible n’est pas
encore pensable.
Patrick Boucheron
12. 2. La société de la connaissance :
définitions et défis
Connaissance
Innovation
Engagement
Collaboration
13. La Connaissance est la
source de richesse.
Appliquée aux tâches
que nous connaissons
elle devient
productivité.
Appliquée aux tâches
qui sont nouvelles,
elle devient
innovation.
Peter Drucker
Management challenges of the XXIst Century-1999
14. Travailleur de la connaissance :
celui ou celle qui travaille
essentiellement avec l’information
ou qui développe et utilise la
connaissance sur le lieu de travail.
16. Seuls 44% des utilisateurs au
sein de l’entreprise trouvent les
fichiers (internes) qu’ils
recherchent, comparés aux
86% des utilisateurs d’internet
17. Si HP savait
ce que HP sait
nous serions 3
fois plus
profitables
Lew Platt – Former CEO of HP
18. Les managers
passent 2h/jour à
rechercher de
l’information
50 % de
l’information
trouvée n’a pas
d’utilité
Survey 1000 middle managers
US/UK – Jan 2007
Comment donner les moyens à nos
managers de mieux travailler ?
19. La connaissance portée par un
individu ne réalise son potentiel
commercial que lorsque qu’elle est
repliquée par l’organisation et devient
connaissance de
l’organisation
21. Les Knowledge
Management Systems
sont trop éloignés des
activités quotidiennes. Ce
sont des systèmes formels
qui ne peuvent pas
sauvegarder un savoir qui
n’est pas codifié. Plus
important : ils ne peuvent
pas gérer le savoir tacite.
23. 2. Société de la connaissance :
définitions et défis
Connaissance
Innovation
Engagement
Collaboration
24. « L’Innovation est le
processus qui traduit la
connaissance en
croissance économique
et bien-être social »
(Australian Research Council)
C’est aussi …
25. … cinq clefs …
Harvard Business
School Etude de 6
ans 3000 dirigeants
500 entrepreneurs
innovants
Mais encore …
26. 65% des 700+ dirigeants sont
déçus par la faible capacité de
leur entreprise à stimuler
l’innovation
The McKinsey Quarterly
Competitive advantage
from better interactions
… une déception …
27. 1. L’innovation survient comme une
révélation
> long travail
2. Les Idées révolutionnaires viennent de
nulle part
> combinaison d’autres idées
3. Innovateurs = grands anti-conformistes
égoïstes
> processus collaboratif
4. Les personnes adorent les nouvelles
idées
> nouveauté = menace
5. Les innovateurs savent, ils ont un plan
> innovation = accident
(sérendipité) … des mythes…
28. La force des Liens Faibles (M. Granoveter - 1973)
Comment catalyser ces Liens Faibles ?
30. 2. Société de la connaissance :
définitions et défis
Connaissance
Innovation
Engagement
Collaboration
31. Les employés ne sont pas amenés à
collaborer très souvent s’ils sont
distants de plus de 15 mètres
Thomas Allen – MIT, 1977
30 40 50 60
5
10
15
20
30
35
32. 25 à 50% des employés sont engagés
dans une collaboration basée sur un
savoir « tacite »
Comment capturer ce savoir ?
33. Messagerie : un outil de
collaboration ?
Facile d’utilisation et d’accès
Universel
Communication privée
Point à point
Pas « recherchable »
20% du temps des managers
34. 2. Société de la connaissance :
définitions et défis
Connaissance
Innovation
Engagement
Collaboration
35. Engagement et travailleur du
savoir
S’il est possible d’obliger
quelqu’un à faire, il est impossible
de le forcer à réfléchir ou prêter
attention (…) Le secret de
l’attention et de la précision du
travail est l’engagement : il faut
que chaque individu soit intéressé
par son travail
Michael Ballé, Godefroy Beauvallet
36. Très Impliqués : 21%
Concernés : 41%
Désenchantés : 30%
Désengagés: 8%
90,000 personnes
18 pays
Étude Towers Perrin
37. Conclusions :
1. Les employés ne se sentent pas impliqués
2. Les employés impliqués ne le sont pas
naturellement : ils le deviennent
3. Les employees veulent donner plus
6% de différence de marge opérationnelle
entre les entreprises avec un haut et une
bas niveau d’implication
Comment éveiller l’engagement des équipes ?
44. Profils Professionnels @ Booz Allen
Un plus grand sens de la responsabilité individuelle
Une meilleure gestion de leur identité professionnelle et
du développement de leur carrière.
Une participation plus fréquente aux projets qui
correspondent à leurs intérêts et expérience décrits
dans leurs profils.
La capacité de trouver le bon contact pour réussir dans
le domaine qui les interesse.
(Bill Ives)
46. Le blog d’idéation du CFO a permis la
conversation et l’émergence de nouvelles
idées. La mise en œuvre de l’une d’elles a
permis une économie de 800K€/an
Bénéfices du Corporate Blogging @ OCE
48. Bénéfices du micro-blogging @ Lippi
Des problèmes qui prenaient 48 heures
à être résolus (problèmes de livraison
client) sont aujourd’hui traités en 20mns
avec Twitter.
50. Agile@IBM – Websphere Service Registry
Forum en ligne avec une sélection client participant à l’élaboration =
0 Demande de Support durant la 1ere semaine de mise en oeuvre. Au
lieu de centaines.
Discussions & conversations : bénéfices
57. Quatre clefs de l’ Engagement selon
David Mc Leod
1. Leadership
3. Expression de la voix
de l’employé
4. Intégrité “Networks make organizational politics and
culture explicit” (Michael Schrage – MIT)
2. Manager Facilitateur
73. From Inside Out
Le système d’information
Spécifications logicielles IEEE 830 :
Le système doit faire ceci et cela et
cela aussi
Le LogicielLes utilisateurs La donnée
74. to Outside In
User Story Agile : En tant que {rôle},
Cecil peut faire {action} pour obtenir
{résultat offrant de la valeur}
Le LogicielLes utilisateurs La donnée
Le système d’information
121. L’outil simple,
transparent est un
humble serviteur.
L’outil sophistiqué,
complexe et secret
est un maître
arrogant
Ivan Illitch
122.
123. Une raison d’être et des
principes simples et
clairs font émerger un
comportement intelligent
et complexe. Des
réglementations
complexes font émerger
un comportement simple
et stupide
Dee Ward Hock – CEO
Visa International
128. Logiciel par des utilisateurs, pour
des utilisateurs
Flux de connaissance tacite
129. Logiciel par des utilisateurs, pour
des utilisateurs
Flux de connaissance tacite
Passage à l’echelle
130. Logiciel par des utilisateurs, pour
des utilisateurs
Flux de connaissance tacite
Passage à l’echelle
Simplicité
131. Logiciel par des utilisateurs, pour
des utilisateurs
Flux de connaissance tacite
Passage à l’echelle
Simplicité
Serviteur
132. Logiciel par des utilisateurs, pour
des utilisateurs
Flux de connaissance tacite
Passage à l’echelle
Simplicité
Serviteur
Ubiquité
133. Logiciel par des utilisateurs, pour
des utilisateurs
Flux de connaissance tacite
Passage à l’echelle
Simplicité
Serviteur
Ubiquité
Adaptibilité & emergence
134. Logiciel par des utilisateurs, pour
des utilisateurs
Flux de connaissance tacite
Passage à l’echelle
Simplicité
Serviteur
Ubiquité
Adaptibilité & emergence
135. Un des défis du
management du
21ème siècle est
d’obtenir la vraie
value de l’IT en se
concentrant plus sur
l’Information que sur
la technologie
Peter Drucker
136. Logiciel social : un
logiciel qui (enfin) se
concentre plus sur
l’information que sur
la technologie.
138. Des innovations de rupture
Les premiers
outils de
communication
«Many-to-
Many»
(Plusieurs émetteurs,
plusieurs récepteurs)
139. Des innovations de
rupture (suite)
Des outils qui rendent
obsolètes le «coût de
transaction» du prix
Nobel d’économie
Ronald Coase
140. “Avant internet, la seule technologie ayant un effet
quelconque sur les conversations de groupes
etait la table : il n’y avait pas d’autre médiation
technologique possible.”
Clay
Shirky
141. Lorsque apparait une
innovation, il y a toujours
deux étapes. La
première consiste à
intégrer cette innovation
en travaillant comme
avant. La
seconde consiste à faire
évoluer les méthodes de
travail. Ainsi, de
nouvelles compétences
se développent et le rôle
de l’être humain peut se
transformer
Serge Soudoplatoff
142. Il s’est écoulé 30 ans entre la mise en
place de l’électricité dans les usines
américaines et l’amélioration de la
productivité. 30 ans c’est le temps de
renouvellement de la génération des
managers.
Eryk Brynjolfsson
143. Dans le double fond de ces boîtes
à outils collaboratifs, nous
importons aussi depuis internet une
culture des usages électroniques
qui modifie notre rapport à
l’organisation
144. Des principes du XiXème siècle
Aujourd’hui, votre organisation
dispose de processus métiers du
21ème siècle, des processus de
management du XXème siècle le
tout construit sur des principes
de management qui datent du
XiXème siècle.
145. “Ce n’est qu’à travers la
standardisation de méthodes,
l’adoption forcée des meilleures façons
de travailler et la coopération forcée
que ce travail plus rapide peut être
assuré.
Et le devoir de forcer l’adoption des
standards et de la coopération
demeurent sur les épaules du seul
management”
Frederick Winslow Taylor
Taylorisme en action
146. Nous sommes tellement formatés par Taylor qu’il nous
paraît parfaitement normal de séparer les têtes des bras et
de faire concevoir par des gens intelligents des processus
qui seront ensuite appliqués par les opérationnels (…) . Le
résultat : des agents démotivés, esclaves de leur processus
qui travaillent mal et sans passion.
147. Theory-induced blindness :
l’adhérence à une
croyance sur les principes
de fonctionnement du
monde, qui empêchent de
voir comment le monde
fonctionne réellement
Biais Cognitifs
Daniel Kahnemann
148. Manage-t-on les équipes de
la même manière lorsque
les sources de richesse sont
la connaissance et
l’innovation, que lorsque la
richesse provient de la
production de masse ?
149.
150. La productivité des
travailleurs de la
connaissance nécessite
que ceux-ci s’auto-
managent. Ils doivent
avoir l’autonomie.
Peter Drucker
Management challenges of the XXIst Century-1999
152. “Etre confiant en tant que leader inspire la confiance parmi
les personnes avec qui vous travaillez. Mais les leaders
doivent avoir l’humilité de réaliser qu’ils peuvent se
tromper. Il doivent aussi être prêts à changer de croyances
et d’actions lorsque des informations plus pertinentes
apparaissent”
Le leader
post-
héroïque
Bob Sutton
157. 3. Réputation Vs Hiérarchie
Le travail de la connaissance
nécessite une organisation en
réseaux. Dans ce contexte, le
contrôle doit céder la place à
la collaboration ; les managers
doivent pénétrer le réseau et
certainement pas y être
parachutés sans rien y
connaitre pour tout diriger. Ils
doivent être impliqués pour
mériter leur autorité.
Henry Mintzberg
161. 7. Transparence Vs Sécurité
“It is better to err on the
side of sharing too much
information than risk
someone in the dark.
Information is power but it
is pointless power if
hoarded. Power must be
shared for an organization
to work”
Max De Pree
167. Candidats
Grosses / Moyennes organisations
Employés distribués géographiquement
Fort niveau de complexité
Enterprise Social Network Whitepaper (Bloor)
171. Gestion du changement
« Une mise en œuvre de plateforme
collaborative c’est 20% les outils et
80% de la gestion du changement »
Hans-Jurgen Sturm / Elodie Kolasniewski
Amadeus
172. Social Business Vs Social Status
Seuls 22 % des managers se
disent prêts à utiliser ces outils
Middle-Management Vs
désintermédiation
Besoin d’accompagnement et de
redéfinition du rôle :
Supprimer les obstacles
Développer et coacher les
équipes
Alignement des équipes
173. 7. La boite à outils du management
au 21ème siècle
176. Quelle que soit l’industrie aujourd’hui,
celui qui apprend le plus vite est celui
qui gagne. Si votre concurrent
apprend plus vite que vous, vous
avez un problème.
Mary Poppendieck
180. Organisation apprenante
La culture de l’apprentissage
doit être construite sur le
principe que la communication
et l’information sont
essentielles au bien-être de
l’organisation. Celle ci doit
donc créer un système de
communication multi-
canaux permettant à
chacun de se connecter à
tous
Edgar Schein
181. Programmés pour un monde linéaire, nous vivons dans
un monde de changements exponentiels.
Le travail en équipe et la collaboration sont
indispensables à l’organisation pour survivre.
182. Pour la première fois dans l’histoire des
organisations nous disposons d’outils nous
permettant de réellement collaborer
efficacement.
Bart Schutte
Director Digital Learning & New Technologies
St Gobain
183. Le web a toutes ces valeurs qui manquent à vos
organisations : ouverture, méritocratie, flexibilité,
collaboration. Si vous voulez innover dans le
management, la question à vous poser est
comment prendre ces valeurs profondes pour
les inscrire dans vos organisations afin de les
rendre innovantes, adaptables et de stimuler
l’engagement.
Gary Hamel