Création d'entreprise - projet tutoré DUT GEA

RalphWARD
Léo-Paul LITTY
Lukas MISEVICIUS
Jean-LucNDASHIMYE
Enseignants tuteurs : Stéphanie BRENDER IUT de Mulhouse |Année 2011-2012
KarimaLAHMOUZ
Création d’entreprise
Restauration rapide

1
Remerciements
Evaluateurs
BRENDER Stephanie
LAHMOUZ Karima
BOLLECKER Marc

2
English Summary
For our project creating a business, we didn’t try and specifically find an original idea.
Rather, we looked for an existing concept which wasn’t on the market at the present moment.
Therefore, we decided to go for this fast food buffet style project. Our idea is to offer a
package including the purchase of a meal with a drink (and other garnishments that would be
free and unlimited).
Judging by the fact that employees have less and less time for lunching, we mostly aimed for
the professional market. On this basis, we decided to install our firm in the tax-free urban
zone which is situated south of Mulhouse, not only for the tax benefits that it would grant us
but being such a zone, there’s a large number of companies and potential customers there.
After a thorough market research, we found that our project was quite feasible, but not too
sustainable because of the large amount of competitors and competitors to come. We got a
positive feedback from the survey we established which asked if people would like to have a
food delivery service. Therefore, we decided that starting in 2014, we would specialize in
food delivery but until then, we would remain a fast food restaurant.

3
Sommaire
INTRODUCTION………………………………………………………………………...p.04
PARTIE MARKETING
I. Traitement statistique : Enquête « Bonn’Heure »…………………… ………….…..p.06
II. Les « 4 P »………………….. …………………..…………………..………………..p.29
PARTIE JURIDIQUE
I. La qualité de commerçant…………………………………………………..…….p.39
II. Les différentes formes juridiques ………………….…………………………….p.42
III. La Société par Actions Simplifiées……………………………..........…………..p.45
IV. La Constitution de la société …………………………………………………......p.58
PARTIE FIANNCIERE
I. Présentation de l’entreprise………………………………………………..………p.64
II. Investissements etfinancement……………………………………………………..p.65
III. Analyse Financière …………………………………………………………...……p.67
IV. Analyse des documents comptables………………………………………………..p.80
Bibliographie……….…………………………………………………………………p.35
ANNEXES……….…………………………………………………………………
Table des matières……….…………………………………………………………

4
Introduction :
Pour notre projet de création d’entreprise nous n’avons pas spécialement voulu trouver
une idée novatrice et originale mais plutôt nous tourner vers un concept déjà existant avec un
marché qui reste encore à prendre. Nous avons donc décidé de nous lancer dans un projet de
restauration rapide de type buffet. Notre idée étant de proposer une formule comprenant
l’achat d’un plat cuisiné avec une boisson qui donnerait droit à des accompagnements à
volonté. Les desserts et cafés étant proposés en extra.
Partant du constat que les salariés d’entreprise ont de moins en moins de temps pour déjeuner,
nous avons donc eu l’idée de cibler plus précisément cette clientèle de professionnels. C’est
sur cette base que nous avons décidé d’installer notre établissement dans la zone du Parc des
Collines au sud de Mulhouse. Ce secteur classé Zone Franche Urbaine (ZFU) accueille un
nombre important d’entreprises et donc de salariés qui représentent un vivier important de
clients potentiels. Cela représenterait donc le lieu idéal pour implanter notre restaurant,
d’autant plus que s’installer dans une ZFU donne droit à des avantages fiscaux non
négligeables.
Nous avons procédé à une étude de marché pour évaluer la viabilité et la faisabilité du projet.
Nous nous sommes pour cela servi du logiciel sphinx qui nous a permis d’établir un
questionnaire, que nous avons soumis à différents salariés du Parc des Collines, et d’en
analyser ensuite les résultats. C’est ces résultats que nous allons vous présenter dans les
différentes parties qui suivent.

6
I. Traitement statistique enquête Bonn’heure
Introduction :
Cette enquête porte sur la satisfaction et le comportement des professionnels du parc
des collines vis-à-vis de leurs habitudes de restauration en ce qui concerne leur déjeuner. Un
échantillon1
de 108 personnes a été interrogé. Celui-ci était composé de 52,4% d’hommes et
47,6% de femmes. Venant de l’agglomération Mulhousienne pour la plupart d’entre eux. Les
individus interrogés étaient âgés de 18 à plus de 50 ans. Les catégories socioprofessionnelles
étaient essentiellement composées de 38.7% de cadres et 25.5% d’employés, de 13.2% de
profession libérales, 7.5% d’étudiants, 4.7% de commerçant et artisans, 2.8% d’ouvrier, 1.9%
d’Inactif et aucun agriculteurs (avec un taux de 79.2% de sondés se restaurant à l’extérieur).
Afin d’analyser les résultats de cette enquête, ce rapport va tout d’abord présenter une
analyse statistique uni-variée des données, qui portera sur les résultats fondamentaux de
l’enquête, puis une analyse bi-variée, qui établira des corrélations entre deux variables, et
enfin, une analyse multi-variée, qui croisera plusieurs variables.
1. L’analyse uni-variée
Dans un premier temps, il est nécessaire de cerner les habitudes de restauration des
consommateurs. Pour cela, il faut d’abord analyser, les variables pertinentes concernant leurs
habitudes et leurs satisfactions.
1.a) Les habitudes
En ce qui concerne leurs habitudes de restauration, l’enquête s’est focalisée sur des multiples
critères, tant qualitatif que quantitatifs. La première chose qu’il était nécessaire de connaitre
était la proportion de la population sondée se restaurant à l’extérieur, afin de constater la
présence potentielle d’un marché. Sur les 108 personnes interrogées, 83 ont déclaré manger en
dehors de leur lieu de travail, soit 76.9% et seulement 25 ont affirmé se restaurer dans leur
entreprise, c'est-à-dire 23.1% de l’échantillon.
1
Echantillon :Ensemble d'individusreprésentatif d'une population et choisi en vue d'un sondage

7
Concernant la fréquence, 20 personnes affirment manger quotidiennement en dehors société,
ce qui représente 24.1% de l’effectif. Une part plus importante, composée de 38 personnes,
mange fréquemment à l’extérieur, ce qui représente 45.8%. Enfin seulement, 25 personnes se
restaurent 1 à 3 fois par mois, soit 30.1%. Cette concentration, nous confirme l’existence d’un
marché avec une demande clairement apparente.
Nb % cit.
Occasionnellement (1à 3 jours par mois) 25 30,1%
Fréquemment (1 à 2 fois parsemaine) 38 45,8%
Tous les jours 20 24,1%
Total 83 100,0%
Au sujet du mode de consommation, une majorité de personnes ont exprimé leur préférence
quant à la restauration sur place. Elle représente 61,8% du panel représentatif, c'est-à-dire 47
personnes. La consommation à emporter est un mode de consommation moins répandu, avec
38.2% des sondés. Cette question a pour objectif de nous renseigner sur la méthode de vente
la plus satisfaisante pour le client.
Nb % cit.
Oui 83 76,9%
Non 25 23,1%
Total 108 100,0%

8
Nb % cit.
Sur place 47 61,8%
A emporter 29 38,2%
Total 76 100,0%
Parmi les motivations des personnes concernant le choix de la restauration rapide, un quatuor
se distingue nettement parmi l’ensemble des choix proposés. Tout d’abord le coté « pratique »
avec 55,4% de vote, viens ensuite la qualité du produit proposé avec 53% de vote, 50,6% pour
la rapidité de la prestation de service et enfin 44,6% de vote pour le prix pratiqué. Les critères
restants sont la découverte culinaire pour 25,3%, l’image de l’établissement et la convivialité
pour 21,7% et 7,2% pur des raisons diverses. Cette question permet de savoir quels critères
sont déterminants dans le choix dans le lieu de restauration.
Nb % obs.
Qualité 44 53,0%
Rapidité 42 50,6%
Pratique 46 55,4%
Image 18 21,7%
Prix 37 44,6%
Découverte 21 25,3%
Convivialité 18 21,7%
Autre 6 7,2%
Total 83

9
Quant au périmètre de déplacement, la proportion prête à se aller au-delà de 2km n’est
seulement que de 14,5%, donc 85,5% n’étant pas prête à se déplacer au-delà. Cette question
révèle une préférence pour la restauration de proximité en raison du manque de temps. Donc
un restaurant serait beaucoup plus rentable dans la zone de chalandise.
Nb % cit.
A proximité immédiate 26 31,3%
Aux alentours (<2km) 45 54,2%
Au-delà (>2km) 12 14,5%
Total 83 100,0%
Parmi les sondés, 31,3% déjeunent seul, et la seconde partie de l’échantillon déjeune à
plusieurs. Cette question donne de multiples informations : la mise en place de tarifs de
groupe, achat de mobilier de tailles différentes (tables de 4 personnes et plus) et aussi la
capacité de répondre à une demande simultanée de commandes.
Nb % obs.
Seul 26 31,3%
Entre amis 32 38,6%
Entre collègues 39 47,0%
Total 83
Le budget le plus rependu est situé entre 5 et 10€, et concerne 55,4% de la population
interrogée, puis le deuxième budget le plus rependu est la fourchette de 10 à 20€, les budgets
extrêmes quant à eux (moins de 5€et plus de 20€) représentent chacun 6%. Cette question
permet donc de cerner un budget type qui se situerait donc aux alentours de 8 ou 9€.

10
Nb % cit.
5€ 5 6,0%
entre 5 et 10€ 46 55,4%
entre 10 et 20€ 27 32,5%
plus de 20€ 5 6,0%
Total 83 100,0%
Une composition de menu habituellement consommé a été demandée aux personnes
interrogées. Le plat « classique » est choisi par 61,1% des sondés, le dessert à 41,7%, les
boissons à 46,3% , le sandwich à 37%, puis l’entrée et le café étant moins cités avec
respectivement 26,9% et 25,9%. Ces informations permettent de définir les différentes entités
composant les menus, les cafés et les entrés seraient donc facultatives.
Nb % obs.
Sandwich 40 37,0%
Plat 66 61,1%
Entrée 29 26,9%
Dessert 45 41,7%
Boisson 50 46,3%
Café 28 25,9%
Autre 5 4,6%
Total 108

11
Pour la livraison au domicile professionnel d'un service de restauration, la Moyenne est
de 3,10 (Valorisation des échelons : de 1 (Pas du tout) à 5 (Tout à fait) ). Donc « plutôt
intéressé ».
Les sondés peuvent être répertoriés en 3 groupes distinct. Les personnes non ou peu
intéressées par un service de livraison, celles moyennement intéressées, et celles plutôt ou très
intéressées.
Les non ou peu intéressées représentent environ 30% des sondés
Les personnes moyennement intéressées 32.7%
La part des personnes attiré par la proposition d’un tel service est de 35%
Compte tenu des observations suite aux réponses reçues, la livraison peut être un avantage
concurrentiel.
Nb % cit.
Pas du tout 15 14,4%
Plutôt non 16 15,4%
Cela dépend 34 32,7%
Plutôt oui 22 21,2%
Tout à fait 17 16,3%
Total 104 100,0%

12
1.b) Leur satisfaction de la concurrence :
La satisfaction de la qualité (globale) a pour moyenne 3,10 (Valorisation des échelons : de 1
(Pas du tout) à 5 (Tout à fait)). Donc « plutôt satisfait ».
Nb % cit.
Pas du tout 13 12,6%
Tout à fait 8 7,8%
Total 103 100,0%
Les personnes tout à fait satisfaites de la qualité globale des restaurants qu’elles côtoient sont
de 8%. Les personnes dont la satisfaction est plus réduite est de 36% et constitue la part la
plus importante. Les sondés dont l’avis est mitigé est égal à 30%. L’échantillon des
professionnels peu satisfait est de 1505% et non satisfaits est de 12.6%.
La satisfaction concernant le temps d’attente a une moyenne de (Moyenne = 3,07 Valorisation
des échelons : de 1 (Pas du tout) à 5 (Tout à fait)) « plutôt satisfait ».
Les sondés sont 7.8% à ne pas être satisfait du temps d’attente. Les personnes plutôt pas
satisfaites sont de 19.4%. Les personnes moyennement satisfaites représentent la part la plus
importante avec 37.9%. Les prospectés sont pour 28.2% satisfaits des délais d’attente et
seulement 6.8% le sont tout à fait.

13
Nb % cit.
Pas du tout 8 7,8%
Tout à fait 7 6,8%
Total 103 100,0%
La satisfaction de la variété « plutôt bonne ».
Au niveau de la variété : les personnes pas du tout satisfaites représentent 5%. Les personnes
plutôt pas satisfaites représentent 24.8%. Les personnes moyennement satisfaites sont de
36.6%. Les sondés plutôt satisfaits représentent 26.7% et ceux tout à fait satisfait sont de 6.9%
Moyenne = 3,06 (Valorisation des échelons : de 1 (Pas du tout) à 5 (Tout à fait))
Nb % cit.
Pas du tout 5 5,0%
Tout à fait 7 6,9%
Total 101 100,0%

14
La satisfaction des services accessoires (drive, livraison, commande) est « moyenne ».
Au sujet des services accessoires, 5.3% de l’échantillon n’est pas du tout satisfait, 33.7% n’est
plutôt pas satisfait, 29.5% est moyennement satisfait, 28.4% plutôt satisfait et 3.2% tout à fait
satisfait.
Nb % cit.
Pas du tout 5 5,3%
Tout à fait 3 3,2%
Total 95 100,0%
La satisfaction de l'esthétique de l’établissement est « moyenne ».
A propos de l’esthétique, 2.9% de l’échantillon n’est pas du tout satisfait, 20.6% n’est plutôt
pas satisfait, 46.1% est moyennement satisfait, 25.5% plutôt satisfait et 4.9% tout à fait
satisfait.
Nb % cit.
Pas du tout 3 2,9%
Tout à fait 5 4,9%
Total 102 100,0%

15
La satisfaction du confort est « plutôt bonne » avec une de moyenne de 3,13 (Valorisation des
échelons : de 1 (Pas du tout) à 5 (Tout à fait).
Quant au confort, 2.9% de l’échantillon n’est pas du tout satisfait, 20.4% n’est plutôt pas
satisfait, 42.7% est moyennement satisfait, 29.1% plutôt satisfait et 4.9% tout à fait satisfait
Nb % cit.
Pas du tout 3 2,9%
Tout à fait 5 4,9%
Total 103 100,0%
La satisfaction du goût est « plutôt bonne » avec une moyenne =à 3,40.
En ce qui concerne le goût, 2.0% de l’échantillon n’est pas du tout satisfait, 15.7% n’est plutôt
pas satisfait, 33.3% est moyennement satisfait, 38.2% plutôt satisfait et 10.8% tout à fait
satisfait.

16
Valorisation des échelons : de 1 (Pas du tout) à 5 (Tout à fait)
Nb % cit.
Pas du tout 2 2,0%
Total 102 100,0%
La satisfaction du prix pratiqué est « plutôt bonne » en moyenne.
A propos du prix 5.8% de l’échantillon n’est pas du tout satisfait, 15.5% n’est plutôt pas
satisfait, 25.2% est moyennement satisfait, 43.7% est plutôt satisfait et 9.7%
Nb % cit.
Pas du tout 6 5,8%
Total 103 100,0%

17
La satisfaction du service (réalisé par le personnel) est « moyenne ».
A propos du service, 4.9% de l’échantillon n’est pas du tout satisfait, 13.7% n’est plutôt pas
satisfait, 35.3% est moyennement satisfait, 10.8% plutôt satisfait et 10.8% tout à fait satisfait.
Nb % cit.
Pas du tout 5 4,9%
Total 102 100,0%
La satisfaction de l'hygiène est à une moyenne de 3,40, c'est-à-dire « plutôt satisfaits ».
En ce qui concerne l’hygiène, 5% de l’échantillon n’est pas du tout satisfait, 13.9% n’est
plutôt pas satisfait, 31.7% est moyennement satisfait 35.6% plutôt satisfait et 13.9% tout à fait
satisfait.
Valorisation des échelons : de 1 (Pas du tout) à 5 (Tout à fait)
Nb % cit.
Pas du tout 5 5,0%
Total 101 100,0%

18
Une tendance générale ressort, les personnes sondées sont moyennement ou plutôt satisfaites
de tous les critères précédemment cités. L’étude de nos concurrents et l’amélioration des
prestations en vigueur doit attirer toute notre attention.

19
2. Analyse bi-variée
L’analyse bi-variée consiste à croiser deux variables ensemble pour vérifier la
significativité de la corrélation les liant.
Pour l’analyse bi-variée, un croisement entre différents profils de clients (c'est-à-dire l’âge, le
sexe et la CSP) sera opéré avec différentes satisfactions pour montrer si la concurrence
satisfait ou non certains profils de clients dans certains domaines, par exemple le confort, ou
le temps d’attente.
2.a) L’âge
Relation avec le confort.
La relation entre l’âge et la satisfaction du confort est très significative. En effet on voit que
pour les moins de 18 ans, quasiment tout l’effectif est satisfait du confort, pour les 18-25 ans,
une moyenne peut être tirée dans le moyennement satisfait( 23% moyennement, mais 20%
tout à fait satisfaits), pour les 26-40, la tendance serait moyennement satisfait car l’effectif est
centré sur la moyenne (aucun individus dans les extrêmes), pour les 41-50, la tendance est
aussi dans le moyennement satisfaits, (37% moyennement), pour les plus de 50 ans, toutes les
satisfactions sont représentés et excentrées du moyennement satisfait, et c’est seulement dans
cette tranche qu’il y a des pas du tout satisfaits.
Il se dégage donc un constat, plus l’âge augmente, moins les personnes sont satisfaites du
confort, donc ont des exigences plus grandes. Les plus de 41 ans représentant légèrement plus
de 50% de la population interrogé et cette dernière n’est pas satisfaite par la concurrence, il
faut donc être plus performant que la concurrence à ce niveau-là, le confort ne doit pas être
négligé.
- 18ans 18-25 ans 26-40 ans 41-50 ans + 50ans Total
N % cit. N % cit. N % cit. N % cit. N % cit. N % cit.
Pas du tout 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 2 100,0% 2 100,0%
Plutôt non 0 0,0% 3 14,3% 8 38,1% 4 19,0% 6 28,6% 21 100,0%
Cela dépend 0 0,0% 10 23,3% 12 27,9% 16 37,2% 5 11,6% 43 100,0%
Plutôt oui 1 3,3% 1 3,3% 13 43,3% 9 30,0% 6 20,0% 30 100,0%
Tout à fait 1 20,0% 1 20,0% 0 0,0% 0 0,0% 3 60,0% 5 100,0%
Total 2 2,0% 15 14,9% 33 32,7% 29 28,7% 22 21,8% 101

20
Relation avec le temps d’attente.
Cette relation est très significative, les moins de 18 ans sont en quasi-totalité tout à fait
satisfaits (14% contre 2,6% de moyennement), les 18-25ans sont plutôt centrés sur le non
satisfaits (31%), les 26-40 ans sont globalement moyennement satisfaits (centré sur
moyennement avec 42%) et les plus de 50 ans sont excentrés et aucune tendance ne se dégage
vraiment. L’interprétation serait que, les 18-40 ans étant la part la plus active de la population,
ils n’ont pas autant de temps pour se restaurer, donc que les temps d’attentes doivent être plus
courts. Cette part de la population étant en grande majorité présente dans notre zone d’action
et elle n’est pas satisfaite par les temps d’attente pratiqués par la concurrence, le fait de
négliger le temps d’attente serait inadmissible, il faut donc être plus rapide que la
concurrence.
- 18ans 18-25 ans 26-40 ans 41-50 ans + 50ans Total
N % cit. N % cit. N % cit. N % cit. N % cit. N % cit.
Pas du tout 0 0,0% 1 12,5% 0 0,0% 3 37,5% 4 50,0% 8 100,0%
Plutôt non 0 0,0% 6 31,6% 5 26,3% 5 26,3% 3 15,8% 19 100,0%
Cela dépend 1 2,6% 6 15,8% 16 42,1% 11 28,9% 4 10,5% 38 100,0%
Plutôt oui 0 0,0% 2 6,9% 11 37,9% 10 34,5% 6 20,7% 29 100,0%
Tout à fait 1 14,3% 0 0,0% 1 14,3% 0 0,0% 5 71,4% 7 100,0%
Total 2 2,0% 15 14,9% 33 32,7% 29 28,7% 22 21,8% 101

21
2.b) Le sexe
Relation avec l’hygiène.
La relation est plutôt significative. La satisfaction moyenne des hommes se trouverais dans le
plutôt satisfait (cela dépend : 59,4% - plutôt oui : 54,3% - tout à fait : 71,4%), la satisfaction
des femmes serait centrée sur plutôt non satisfaits, (76,9% plutôt non, 60% pas du tout). Ces
résultats montrent que les femmes portent une plus grande importance envers l’hygiène que
les hommes et que donc elles ne sont pas satisfaites de par ce critère dans chez les concurrents
et les deux populations étant a peu de choses près égales, l’hygiène ne peut être négligée.
Un Homme Une Femme Total
N % cit. N % cit. N % cit.
Pas du tout 2 40,0% 3 60,0% 5 100,0%
Plutôt non 3 23,1% 10 76,9% 13 100,0%
Cela dépend 19 59,4% 13 40,6% 32 100,0%
Plutôt oui 19 54,3% 16 45,7% 35 100,0%
Tout à fait 10 71,4% 4 28,6% 14 100,0%
Total 53 53,5% 46 46,5% 99
Relation avec la qualité du produit.
Relation peu significative. La satisfaction des hommes et des femmes est centrée
respectivement sur plutôt satisfait (53% : cela dépend – 60% plutôt oui) et plutôt non satisfait
(46,7% : cela dépend – 60% : plutôt non) en ce qui concerne la qualité des produits proposés
par la concurrence, ce point pourrait donc être un argument de poids dans la création d’une
clientèle.

22
Un Homme Une Femme Total
N % cit. N % cit. N % cit.
Pas du tout 4 30,8% 9 69,2% 13 100,0%
Plutôt non 6 40,0% 9 60,0% 15 100,0%
Cela dépend 16 53,3% 14 46,7% 30 100,0%
Plutôt oui 21 60,0% 14 40,0% 35 100,0%
Tout à fait 6 75,0% 2 25,0% 8 100,0%
Total 53 52,5% 48 47,5% 101
2.c) CSP
Relation avec le Prix.
La relation est significative. Les cadres dont les revenus sont élevés sont satisfait des prix,
tout comme les employés et les professions libérales, dont les salaires sont plus bas. Les prix
pratiqués par nos concurrents plaisent à la population sondée. Le lancement d’une politique de
prix innovante, une politique d’écrémage ou de pénétration ne serait pas efficace et serait
surtout inutile. La nécessité est de se conformer au niveau de prix de nos concurrents.
Agriculteur Commerçant, Artisan Cadre Employé Ouvrier Etudiant Inactif Professionlibérale Autre Total
Pas du tout 0 0 1 2 1 1 0 0 1 6
Plutôt non 0 3 5 5 1 1 0 1 0 16
Cela dépend 0 0 11 5 0 5 1 2 1 25
Plutôt oui 0 2 17 13 0 0 0 9 4 45
Tout à fait 0 0 7 0 1 1 1 0 0 10
Total 0 5 41 25 3 8 2 12 6 102

23
Relation avec la variété (des plats proposés).
La variété, est un élément vis-à-vis duquel la satisfaction varie en fonction des personnes,
indépendamment de la CSP. Les personnes plutôt non satisfaites de la variété proposée,
représentent 25% de l’échantillon, et sont à égalité avec les personnes satisfaites de la variété,
qui elles représentent 26%. Malgré que la qualité soit indépendante de la CSP, elle reste
néanmoins un facteur d’insatisfaction pour 30% des sondés et doit, de ce fait être pris en
compte et être amélioré pour devenir à terme un argument de vente.
Agriculteur Commerçant, Artisan Cadre Employé Ouvrier Etudiant Inactif Professionlibérale Autre Total
Pas du tout 0 0 2 2 0 1 0 0 0 5
Plutôt non 0 2 9 5 1 1 0 4 3 25
Cela dépend 0 3 13 11 1 3 1 4 1 37
Plutôt oui 0 0 10 6 1 3 0 4 2 26
Tout à fait 0 0 5 1 0 0 1 0 0 7
Total 0 5 39 25 3 8 2 12 6 100
L’analyse bi-variée montre sur quels points il faut appuyer pour se démarquer de la
concurrence, les points les plus importants étant le confort des locaux, le temps d’attente après
commande, la qualité du produit proposé, l’hygiène des locaux, le prix pratiqué (s’aligner sur
la concurrence) et la variété des produits proposés.

24
3. Analyse multi-variée
Carte : analyse factorielle des correspondances sur le tableau croisé
1.a) Analyse multi variée ACP2
:
Ce graphique montre 4 ensembles distincts. Les cadres qui privilégient la qualité, mangent sur place
pour un prix élevé et sont ouverts aux découvertes. Les ouvriers et employés qui privilégie la rapidité
et par pragmatisme choisissent la vente à emporter, le choix de l’établissement se fait en fonction de
l’image. Les inactifs, et « autres », qui privilégient la convivialité et l’aspect pratique. Et enfin les
professions libérales artisans et commerçants,qui mangent seuls et privilégie le côté pratique.
Ces 4 ensembles, montre une diversité de demande et de besoins. Il est donc nécessaire de proposer
2
ACP : Analyseen Composantes Principales

25
des services satisfaisant tous les types de besoins. Il faut accueillir les clients dans un cadre convivial
et de qualité capable de proposer une restauration rapide sur place ou à emporter.
2.b) Ce graphique permet de distinguer 3 ensembles :
Les professions libérales qui vont chaque jour se restaurer à l’extérieur. Les étudiants et ouvrier qui se
restaurent occasionnellement (1 à 3 fois par mois). Les employés qui optent pour une restauration
extérieure fréquente. L’analyse montre que les besoins des professions libérales sont à privilégier, il
faut adapter l’offre à leurs critères de satisfaction en raison de leur fréquence de restauration. Cela
permettra d’augmenter le Chiffre d’Affaire. Notre attention se portera également sur les employés qui
sont des habitués fréquents de la restauration en dehors du lieu de travail.

26
4. Le Benchmarking
Au parc des collines il y a pas mal de concurrence pour un petit secteur, donc il est
nécessaire de faire un peu de benchmarking pour analyser tout ce qu’il se fait chez nos
concurrents, en d’autres termes nous devons faire un diagnostic externe, regarder les
opportunités et les menaces sur ce marché. Pour ce faire, nous allons nous appuyer sur les 5
forces de Micheal Porter, à comprendre le pouvoir de négociation des fournisseurs, le pouvoir
de négociation des clients, les firmes déjà existantes, la menace des nouveaux entrants et les
produits substituables.
Entreprise Opportunités Menaces
Boulangerie
Wilson
&
Poulaillon
Wilson est spécialisé que dans le
pain et les viennoiseries ; Pour
Bonn’heure, cela ne présente pas
beaucoup de risques au niveau des
produits.
Poulaillon est plutôt spécialisé dans
la boulangerie, les apéritifs,
pâtisseries et boissons, là non plus
il n’y pas trop de risques.
Grande notoriété locale (présent
seulement dans le Haut Rhin),
produits de qualité et BIO parfois, ils
commercialisent des sandwichs qui
risquent de faire concurrence au repas
de midi, et c’est une menace car cela
peut être un produit de substitution.
Poulaillon est doté d’une grande
notoriété comme Wilson, les clients
sont assez fidélisés et ils ne vont peut-
être pas changer de restaurant d’un
coup.
Brasserie Flo La brasserie Flo se trouve au
Holiday Inn et on peut y aller en
libre-service, et l’avantage pour
Bonn’heure est que ce restaurant
est peu fréquenté et ses prix restent
relativement élevés.
Brasserie Flo propose beaucoup de
diversité dans ses produits et cela peut
être une menace pour Bonn’heure car
Bonn’heure se lance dans une
stratégie de diversification. La
Brasserie Flo est ouverte aux mêmes

27
heures que Bonn’heure, ce qui
présente également un risque.
Quick
&
KFC
Quick est un fast food, comme
Bonn’heure sauf que nous avons un
avantage concurrentiel sur la
qualité des produits. Mais plus
particulièrement, Quick est très
fréquenté par les jeunes, au CFA
qui se trouve à 1km coté, et
Bonn’heure vise essentiellement
des professionnels avec un budget
plus modeste.
Même si nous avons un avantage
concurrentiel sur Quick, cela reste un
fast food et les personnes qui les
fréquentent cherchent à manger vite,
pas à manger équilibré.
Le KFC connait plus de succès que
Quick et se situe dans un périmètre un
peu plus proche de Bonn’heure et
donc représente plus de « danger »
pour notre part du marché.
Il Peperone Il Peperone ne propose pas une
gamme de nourriture aussi large
que Bonn’heure, et la qualité des
produits reste moyenne. La surface
du restaurant est moins grande que
Bonn’heure également, nous avons
presque le double de capacité de
couverts.
Il Peperone est une pizzéria
relativement récente, et on ne peut pas
distinguer de stratégie concurrentielle
pour le moment. Mais on peut déjà
constater qu’ils font des tarifs
attractifs, ce qui pourrait être un
danger pour Bonn’heure, surtout parce
que Il Peperone se situe à proximité
immédiate de chez nous.
Ikea Quand on pense Ikea, on ne pense
pas à de la restauration, pourtant,
Ikea propose un service de
restauration, non seulement pour
ses clients, mais aussi pour le
public.
Ikea devrait être installé au parc des
collines pour 2014, et face à ce géant
suédois avec une stratégie
d’économies d’échelles, Bonn’heure
ne pourra pas survivre dans la
restauration pure, et devra se
spécialisé dans la livraison au travail.

28
Conclusion :
Grâce aux résultats de l’enquête, nous avons pu constater l’existence d’un marché
potentiel caractérisé par une demande élevée et fréquente.
L’analyse uni-variée a fait ressortir une tendance générale, qui serait une satisfaction plutôt
positive dans tous les critères proposés, néanmoins des améliorations dans certains d’entre
eux peuvent être apportées pour pouvoir se démarquer de la concurrence.
L’analyse bi-variée quant à elle fait ressortir les principaux points de démarcation possibles,
le confort des locaux, le temps d’attente après commande, la qualité du produit proposé,
l’hygiène des locaux, le prix pratiqué (s’aligner sur la concurrence) et la variété des produits
proposés.
L’analyse multi-variée, nous montre qu’il faut privilégier la satisfaction des professions
libérales, des cadres et des employés qui émettent la plus forte demande cumulé par rapport
aux autres catégories.
Pour finir, le parc des collines de Mulhouse présente un nombre assez important de
concurrents qui risquent de laisser Bonn’heure avec moins de parts de marché que prévu, mais
d’après l’enquête les sondés sont enthousiastes par l’arrivé d’un nouvel endroit pour manger
et le service de livraison au travail encore plus.

29
II. LES « 4 P »
1. Le produit
Nous avons voulu proposer une offre complémentaire à celle déjà présente dans le
Parc des Collines et adaptée un maximum à la clientèle visée. Les résultats de notre enquête
montrent que cette clientèle est essentiellement composée de cadres qui dépensent
généralement pour entre 5 et 10 euros lorsqu’ils mangent en dehors de leur lieu de travail3
.
On constate ensuite que le plateau type est composé d’un plat, d’une boisson et d’un dessert et
que certains privilégient le sandwich (voir analyse uni variée3
). L’étude de marché nous
montre également que même s’il y a une majorité de personnes qui consomment sur place la
part que représente la clientèle choisissant la formule à emporter n’est pas négligeable.
Partant de ces différents résultats nous avons donc établi notre offre. Nous proposons donc
une formule composée d’un plat principal et d’une boisson avec des accompagnements à
volonté. Les entrées, desserts et cafés étant proposés en extra.
Le client aurait pour l’achat d’un menu donc le choix entre différentes pièces de viande :
grillades, steak haché, morceau de poulet, poisson pané, tomate farcie, ou lasagne. Une
boisson fait également partie du menu avec le choix entre vin rouge, vin blanc, vin rosé, bière,
jus d’orange, diverses boissons gazeuses, eau minérale. Ce menu serait agrémenté
d’accompagnements à volonté essentiellement des légumes, ratatouille, pâtes, frites, riz,
sauces. Cette offre nous permet donc de proposer une alimentation saine à notre clientèle ce
qui nous donne un avantage par rapport à certains concurrents de la restauration rapide
présents dans le secteur (Quick Dornach, KFC Morschwiller).
En complément de ce menu nous proposons à la carte, différentes entrées et desserts. Les
entrées proposées seraient plusieurs types de salades composées, des bouchées à la reine, des
3
voir analyse uni variée

30
quiches lorraines. Tandis que nous aurions un vaste choix de dessert : divers gâteaux, tartes et
coupes glacées. Enfin, nous laissons également le choix entre différents thés et cafés : long,
court, cappuccino, latte macchiato, double latte.
La dernière possibilité offerte par notre établissement est un service de Take & Go4
qui
donnerait la possibilité de prendre des sandwichs ou des boîtes de pâtes à emporter. Cette
offre nous permet de cibler plus précisément les clients qui n’auraient pas envie de passer
énormément de temps pour manger.
2. Le prix
Pour la détermination du prix nous nous sommes basés sur les retours de notre étude
de marché ainsi que sur les prix de la concurrence. Nous avons donc décidé de proposer des
menus5
dont le prix varierait entre 7 et 12 euros en fonction de la pièce de viande et de la
boisson choisies. Cette offre de prix nous permet donc de cibler une grande partie de la
population du Parc des Collines qui se restaure à proximité immédiate de son lieu de travail.
Cela permet de nous distinguer des concurrents présents à proximité immédiate du parc des
collines qui sont au nombre de deux (Boulangerie Wilson et Il Peperone). Cette offre se
distingue notamment de celle de Wilson car elle permet de proposer un vrai repas à un prix
similaire et non pas simplement un sandwich ou une pizza. Elle nous confère également un
avantage par rapport à Il Peperone de par son prix bon marché qui nous permet de cibler une
gamme plus large de clients. Pour ce qui est du prix des extras (cafés, desserts…) nous avons
décidé de nous aligner sur les prix pratiqués par la concurrence.
Pour avoir un avantage concurrentiel, nous allons accorder aux enseignes aux alentours une
remise de 10% sur tous ces achats, cela nous permettra de gagner un certain pourcentage de
clients des autres restaurants aux alentours et ainsi faire de ses clients des « clients
ambassadeurs », qui devraient en parler et recommander Bonn’heure à leurs proches.
4
voir partie distribution
5
Voir le menu en annexe

31
La distribution
Comme dit dans l’introduction, nous voulons nous installer dans la Zone Franche
Urbaine de Mulhouse pour non seulement bénéficier des avantages fiscaux non négligeables6
mais aussi accéder à une clientèle plus ou moins aisée. En effet, le parc des collines regroupe
majoritairement des bureaux notamment des cabinets comptables, des sièges sociaux de
quelques grands enseignes et comme nous le montre le questionnaire, sur un échantillon de
108 personnes interrogées du parc des collines, 40 sont des cadres (38,1%), donc ont un
revenu relativement élevé.
3.a) La localisation
Ci-dessous vous pouvez voir la carte de Mulhouse et sa ZFU, qui est délimitée par un trait de
couleur rouge. (Échelle 1/25 000)
L'aménagement devra être
dans cette zone avec une
surface des locaux de 200m² 7
avec une capacité de couverts
de 20 et tout ceci au rez de
chaussée pour éviter les
contraintes de lois pour les
handicapés.
Un parking de 30 places est
également loué dans le
contrat de bail, ce qui est
primordiale dans une zone où
6
Voir partie juridique
7
Voir bail commercial en annexe

32
il n’y a pas trop d’habitations autour, et les personnes qui s’y trouvent se déplacent très
majoritairement en automobile.
Nous avons aussi pensé à mettre un drive pour notre restaurant, permettant ainsi aux
personnes qui veulent plus de rapidité de commander et partir en moins de dix minutes. De ce
côté, nous sommes les seuls qui proposerait ce genre de service, car en effet , notre restaurant
ressemble un peu au concept du Flunch, et les flunchs en France n’ont pas de drive. Nous
vendrons que des produits à faible coût (boîte de pâtes, sandwichs froids) et ce système nous
avons pensé à l’appeler le “Take & Go” (« prenez et partez »)
3.b) Fournisseurs
Pour mener à bien notre étude de marché et nos études prévisionnelles, nous devons nous
concentrer sur la politique de distribution afin de choisir les meilleurs moyens de vendre tout
en optimisant les ventes.
Etant à effectif réduit, et ne disposant pas de grosses sommes d’argent initialement, nous
devons nous contenter sur un circuit de distribution dite « courte », c’est-à-dire que nous
allons nous fournir directement à une source, pour ensuite vendre au client (un seul
intermédiaire). Nous vendons des boissons (jus d’orange, diverses boissons gazeuses, eau
minérale), des plats (des pâtes, frites, riz) et des desserts (divers gâteaux, tartes et coupes
glacées) la plupart de ces produits peuvent être acheté à promo-cash ou encore à metro, 2
grossistes pour les professionnels à Mulhouse.

33
3. La communication : un pilier pour la réussite
Les entreprises aujourd’hui évoluent dans un environnement où il est difficile de se
faire une bonne réputation et construire une bonne image. La réussite d’une entreprise dépend
bien entendu de son savoir-faire, de la qualité de ses produits, ses services ou encore sa
maîtrise de la gestion, mais ce que les entreprises tendent à oublier c’est la communication,
qui joue un rôle très important pour la réussite de l’entreprise.
C’est pourquoi, Bonn’heure s’en préoccupe le plus tôt possible. Nous avons pensé à de
nombreux outils de communication pour créer un climat d’écoute et d’attention pour notre
entreprise. Pour se faire, il a fallu penser à comment aborder notre clientèle potentielle, en
utilisant le bon langage, convaincant, séduisant, et susceptible de déclencher des pulsions
d’appel. En effet, cette clientèle doit sentir en un coup d’œil (ou d’oreille) que nous nous
intéressons à elle, et qu’on a compris ses besoins et aussi ses contraintes ; c’est un processus
d’identification. Un coup d’œil, est par définition, très rapide car de nos jours, submergés de
publicités et d’informations, on apporte peu d’intérêt à une publicité en particulier. Il faut aller
à l’essentiel, les points clés.
4.a) La dénomination sociale et le logo
Premièrement, nous avons dû trouver un nom. Nous avions pensé à diverses dénominations,
mais nous devions respecter le copyright de noms déjà utilisés. Nous avons dû aussi penser à
un nom qui ne soit pas utilisé dans un domaine sur internet car si nous voulions créer un site,
il faut que ce nom ne soit pas déjà pris. Nous avons également dû penser à trouver un nom à la
fois accrocheur mais aussi pas trop dur à retenir, et bien évidemment, à avoir un nom en
référence à notre activité. Finalement, nous avons choisi « Bonn’heure », signifiant que c’est
la bonne heure (pour manger), et le bonheur (délicieux, agréable).
Deuxièmement, on devait penser à un logo pour notre restaurant Bonn’heure. Chose toujours
difficile car le logo, comme le nom ne peuvent pas toujours être à tous les goûts. Nous
devions faire en sorte que le logo ne ressemble pas à un logo qui existe déjà, comme le « f »
de Flunch, ou le « Q » de Quick. Nous avons même pensé à faire un logo qui peut être

34
distinct, même à une petite taille, pour que nous puissions le mettre sur le site internet et qu’il
soit visible dans l’onglet (appelé « favicon »). Pour que le logo soit visible en petite taille et
même par notre clientèle, il fallait choisir une police simple, ainsi que des couleurs simples
(ici, il n’y a que les couleurs primaires), mais aussi un style simple, voire abstrait.
4.b) Site Internet et application Smartphone
Troisièmement, nous avons pu penser à créer le site internet. Le site est un élément important
pour une entreprise de nos jours, car quand un individu cherche à avoir des informations, son
premier réflexe est de chercher sur le net. Ayant des connaissances en informatique, il n’y
avait pas besoin de passer par un intermédiaire, réduisant les coûts de manière signifiante car
en moyenne, cette démarche coûte entre 500 et 1000 €.
Il fallait que ce site internet regroupe toutes les informations que l’intéressé pourrait chercher.
Nous avons divisé en 5 catégories principales : « l’accueil », « nos menus », « vous »,
« localisation », « nous contacter ».
Depuis l’accueil le client peut voir les différentes actualités ou nouveautés que Bonn’heure
propose, et le client est en mesure de trouver toute information en moins de 2 cliques. Dans
l’onglet Menus nous avons mis donc ce que propose Bonn’heure, avec une image
correspondant à chaque repas. Dans l’onglet Vous, le client peut voir les différentes offres,
telle que la carte de fidélité ou encore les offres spéciales pour un anniversaire. Dans l’onglet
Localisation, l’adresse de Bonn’heure est sur une carte Google, et le visiteur a la possibilité de
taper la ville dont il se trouve pour voir apparaître l’itinéraire pour y aller dans une nouvelle

35
fenêtre. Enfin, dans l’onglet Nous contacter, le visiteur dispose d’un formulaire de contact
pour envoyer un e-mail, trouver notre numéro de téléphone, et enfin trouver l’adresse postale.
En bas de la page, il y a également les « mentions légales » (voir partie juridique), le « plan du
site », les « remerciements » et « à propos »
Site internet : http://bonn-heure.co.cc/ (si lien ne marche pas : http://ralphward.pagesperso-
orange.fr/Bonn-heure/html/index.html)

36
Pour montrer que nous suivons les nouvelles tendances, nous avons développé une application
pour Smartphone pour que nos clients puissent voir nos menus, ou commander en ligne
directement depuis leur terminal mobile. Pour avoir cette application sur son portable, il
suffirait de scanner avec son portable un code bar (« QR Code ») qui serait sur nos affiches en
ville et dans le restaurant par exemple. Dans cette version mobile, le site internet a été
simplifié pour plus de fluidité et une meilleure prise en main, les fonctionnalités de base sont
gardées.
Site internet version mobile : http://bonnheure.tk/ (si lien ne marche pas :
http://mob.conduit.com/03eb980b-f708-4a81-8397-ac9efbcf45a8)

37
3.c) Publicité
Enfin, si nous en avons les moyens, nous pouvons faire des annonces et des spots publicitaires
dans des endroits fréquentés (cinéma), ou sur des stations radios locales telle qu’ECN. Les
tarifs pour environ 20 secondes de spots publicitaires est en moyenne de 28,90€ HT sur ECN,
et aux horaires les plus écoutées le prix monte jusqu’à 34€. Pour environ 10 passages par jour
pendant une quinzaine de jours cela reviendrait entre environ 4300€ et 5100€8
Certes les différents aspects qui viennent d’être cités s’avèreront très coûteux, mais il faut
garder à l’esprit qu’une politique publicitaire, si elle s’avère porteuse et pleine de réussite,
garantira la pérennité et la réussite de la société sur le long terme, c’est pourquoi, il semble
que l’investissement dans la communication externe relève d’un investissement pour l’avenir.
8
Voir partie financière

39
La création d’une société, créée des droits et des obligations et lui confère par son
immatriculation une personnalité juridique. Ce statut permet à l’entreprise de passer des
contrats et d’agir en justice. Au courant de sa vie, sa forme juridique conditionnera fortement
le mode d’imposition et l’établissement d’un certain nombre de règles garantes de son bon
fonctionnement. C’est pourquoi le choix d’une forme juridique est primordial. Notre
entreprise est présente dans le secteur de la restauration, mais elle n’est pas commerciale car
elle comporte moins de 10 salariés (au-delà nécessite la qualité de commerçant). La
possibilité d’intégrée de nouveaux associés n’est pas exclue. C’est pourquoi avant d’aller plus
loin nous énoncerons les conditions requises pour être commerçant.
I. La qualité de commerçant
Le secteur de la restauration connait un régime juridique particulier. N’importe qui ne peut
pas être restaurateur, la qualité de commerçant est obligatoire. De ce fait, l’entrée dans la
profession est soumise à un certain nombre de conditions déterminées par la loi. Article
L121-1 : « Sont commerçants ceux qui exercent des actes de commerce et en font leur
profession habituelle ». Cet article exclut donc toute personne qui accomplit des actes de
commerce pour le compte d’autrui y compris le conjoint du commerçant. Article L121-3 :
« Le conjoint d'un commerçant n'est réputé lui-même commerçant que s'il exerce une activité
commerciale séparée de celle de son époux ». Des conditions de fond sont également
demandées.

40
1. L’obligation d’être majeur :
Article L121-2 : « Le mineur émancipé peut être commerçant sur autorisation du
juge des tutelles au moment de la décision d'émancipation et du président du tribunal de
grande instance s'il formule cette demande après avoir été émancipé. » Seul un majeur
peut être commerçant, en cas d’émancipation d’un mineur, la qualité de commerçant est
soumise à l’avis du juge. Toutefois le majeur en tutelle mais privé de la capacité civile ne
peut pas y prétendre non plus.
1.1 Les étrangers :
Les étrangers qui résident en France et souhaitent exercer une activité commerciale en France,
ont l’obligation d’être en possession d’une carte de séjour. Dans le cas où ils vivent hors de
France ils doivent se déclarer chez le préfet du département du siège social de la société.
Néanmoins il existe des exceptions à ce principe.
La carte de séjour n'est pas exigée pour :
Les étrangers qui possèdent une carte de résident.
Les ressortissants d'un Etat membre de la Communauté européenne ou d'un Etat partie
à l'accord sur l'Espace économique européen. Le traité de Rome, prévoit la liberté
d’établissement des ressortissants des états membres de l’UE, dans tous les pays
composé celle-ci, qui doivent bénéficier d’un traitement identique à celui des
nationaux.
Les étrangers d’un pays concerné par une convention qui les en dispense. Pour les
autres étrangers le principe est la condition de réciprocité, si il y a des conventions
internationales qui lient la France à un autre pays et qui autorisent l’établissement des
ressortissants français dans ce pays, alors la France autorisera l’établissement de ces
ressortissants étrangers sur le sol français. Si au contraire il n’y en a pas, il y aura alors
des restrictions quant à l’établissement de commerçants de ce pays sur le sol français.

41
Dans le cas d’une création d’entreprise, l’étranger doit notamment pouvoir justifier (selon
arrêté du 12 septembre 2007 relatif aux documents à produire pour la délivrance de la carte de
séjour temporaire autorisant l'exercice d'une activité commerciale, industrielle ou artisanale) :
d'un projet d'entreprise comportant au moins un budget prévisionnel pluriannuel
d'un engagement écrit de cautionnement d'un établissement de crédit couvrant les
besoins financiers inhérents au démarrage de l'activité projetée
d'une attestation d'un établissement de crédit en France ou de La Poste indiquant que
l'étranger est titulaire d'un compte dont le solde créditeur permet de couvrir les besoins
financiers inhérents au démarrage de l'activité projetée.
Le préfet apprécie au regard de ces éléments la viabilité et la pérennité du projet d'entreprise
et consulte à cet effet la chambre de commerce et d'industrie ou la chambre des métiers du
lieu de l'implantation projetée.
1.2 Les incompatibilités :
La qualité de commerçant est incompatible avec certaines professions par exemple lorsqu’on
à la qualité de fonctionnaire ou d’officiers ministériels (huissiers, notaires), mais « la loi de la
modernisation de la fonction publique » du 21 février 2007 a assoupli le régime de cumul
d’activité, afin d’encourager, la création ou reprise d’entreprises.
1.3 Les interdictions professionnelles :
Elles visent à protéger le monde commercial et ses clients de la présence de personnes
indésirables, en raison notamment d’un passé douteux.

42
L’interdiction d’exercer le commerce est prononcée pour une série de crimes ou de délits.
(une nouvelle loi 4 aout 2008 fait état de cette longue liste). Par ex : le vol, escroquerie,
blanchiment d’argent. Quand la personne est jugée c’est une peine supplémentaire qui vient à
son jugement. Cette peine est temporaire car elle ne peut pas excéder 10 ans.
Le commerçant qui fait faillite, ne peut plus diriger une entreprise, c’est un jugement
supplémentaire. La durée de cette mesure, ne peut excéder 15 ans. Ses interdictions peuvent
être levées en cas d’extinction du passif, si toutes les dettes sont remboursées. En cas de
fraude fiscale, le juge d’instruction peut à titre provisoire interdire l’exercice de la profession
(pour une durée maximum de 3 ans).
II. Les différentes formes juridiques :
2.1 Les formes juridiques françaises :
En France, il existe pléthore de formes juridiques. Elles sont répertoriées selon leur objet :
commercial ou civil, la conséquence des apports, la présence ou non d’une personnalité
morale, le nombre d’associés et le capital social. Le créateur d’entreprise a donc le choix entre
diverses formes de société, mais il se doit de bien mesurer son choix car de ce dernier dépend
la vie de sa société. Après un tri sélectif, nous nous sommes restreins à ces quelques formes :
L’entreprise individuelle :
Créateur : 1 seul créateur
Capital social : aucun capital minimum exigé car l'entreprise et l'entrepreneur ne font
qu'un.
Patrimoine : pas de différenciation entre patrimoine personnel et professionnel
Responsabilité face aux dettes : Indéfiniment responsable, sur ses biens propres des
dettes de la société.
Direction de l’entreprise : le créateur dirige seul
Remarque : depuis le 1er janvier 2011, l'entrepreneur individuel peut opter pour le
régime de l'EIRL et constituer un patrimoine affecté à son activité professionnelle
distinct de son patrimoine personnel

43
L’entreprise unipersonnelle à responsabilité limitée :
Créateur : 1 seul associé (personne physique ou morale)
Capital social : Librement fixé par l’associé
Patrimoine : distinction entre patrimoine privé et professionnel
Responsabilité face aux dettes : limitée aux apports
Direction de l’entreprise : un seul gérant
La Société en Nom Collectif :
Créateur : minimum 2 associés (Personne morale ou physique) – Pas de maximum
Capital social : le montant du capital social est défini par les associés, les apports sont
versés en totalité ou non à la création
(Patrimoine)
Responsabilité face aux dettes : les associés sont tous responsables indéfiniment et
solidairement sur l’ensemble de leurs biens personnels
Direction de la société: En l’absence de clause statutaire, tous les associés sont
gérants, que ce soit une personne morale ou physique, l’associé lui-même ou un tiers
Remarque : c’est une société de personnes, singularisée par l’intuitu personae
La Société à Responsabilité Limitée :
Créateur : 2 associés minimum, 100 maximum (personnes physiques ou morales)
Capital social : librement fixé (la loi pour l’initiative économique entrée en vigueur le
1er
aout 2003: a supprimé le capital minimum) les apports peuvent être réalisé en
numéraire, en nature et en industrie. 20% des apports en espèce doivent être libéré lors
de la constitution.
Patrimoine : le patrimoine personnel est distinct du patrimoine privé
Responsabilité face aux dettes : limitée aux apports
Direction de la société : un ou plusieurs gérants (personnes physiques)
Remarque : La SARL est (l’une des) formes les plus courantes en France

44
La Société Anonyme :
Créateur : Minimum de 7 associés (Personnalité morale ou physique)
Capital Social : Capital minimum de 37 000 €, 50% des apports doivent être libérés au
moment de la création, le solde dans les 5 ans
Patrimoine : distinction entre patrimoine privé et professionnel
Responsabilité face aux dettes : Limitée au montant des apports
Direction de la société : direction par un conseil d'administration : composé de 3 à 18
actionnaires. Le président est désigné par ce denier parmi ses membres.
Un directeur général peut également être nommé, il est le représentant de la société et
assure les actes de gestion.
Remarque : Les apports en industrie sont interdits
La Société par Actions Simplifiées :
Créateur : Minimum requis de 2 associés
Capital social : Le capital est librement fixé par les actionnaires depuis la loi de
modernisation de l'économie du 1er janvier 2009.
Patrimoine : le patrimoine privé est distinct du patrimoine professionnel
Responsabilité face aux dettes : Limitée au montant des apports
Direction de la société : les statuts régissent l'organisation de la société. Seule la
nomination du président est obligatoire.
2.2 La forme juridique choisie :
En considération des diverses options qui s’offraient à nous. Nous avons dans un premier
temps procédé par élimination, en écartant les formes juridiques auxquelles nous ne
pouvions pas prétendre car l’accès nous était impossible compte tenu des conditions à
remplir. C’est pourquoi la société anonyme a été écartée en raison du nombre d’associés
requis.

45
Les données statistiques fournies par l’INSEE, font apparaître un taux de survie à 3 ans
des entreprises alsaciennes de 67%. Ce taux décline en moyenne de 15% par an. En
considérations, nous ne souhaitons pas engager de fonds au-delà de nos apports, nous nous
orienterons vers une société dont la responsabilité face aux dettes se limite aux apports.
Ainsi nous écartons, toute entreprise dont les associés sont indéfiniment responsables des
dettes sur leurs biens personnels : l’Entreprise individuelle, la SNC.
Suite à une étude comparative de la SARL et de la SAS. Nous nous sommes décidés pour
la SAS, qui nous donne la possibilité de recourir à source de financement alternative grâce
à l’émission d’actions. Cette opportunité correspond aux besoins de notre projet qui
nécessite des ressources financières en vue des dépenses correspondant à une activité de
restauration. De plus, cette forme juridique nous convient dans ses modalités de
fonctionnement, par le fait qu’elle soit caractérisée par une grande liberté de rédaction des
statuts. Ce qui nous permettra de l’adapter comme bon nous semble. Nous nous aiderons
d’une comparaison SARL/SAS pour appuyer notre choix de la forme juridique choisie.
III. La Société par Actions Simplifiées
La société par actions simplifiée (SAS) est une société commerciale définie par les
articles L227-1 à L227-20 et L244-1 à L244-4 du code de commerce français. Elle « est à la
fois société de capitaux, ce qui la rapproche de la société anonyme, et société de personnes, ce
qui la rapproche quelque peu de la société à responsabilité limitée. Elle se distingue surtout de
la SA par la grande liberté qui est laissée aux associés. Cet allègement des contraintes, et
notamment le fait que le fonctionnement interne de la SAS est essentiellement défini par les
statuts, c'est-à-dire par la volonté de ses associés, et non pas par la loi, […] fait de la SAS un
instrument de gestion privilégié par les grands groupes, notamment multinationaux, ainsi que
par les PME et les holdings de LBO. » (voir sitographie).

46
3.1 Caractéristique de la SAS
3.1.1. Les conditions de constitution
3.1.1.1 Le capital social :
La loi de modernisation de l’économie entrée en vigueur le 1er
janvier 2009, abroge le
versement d’un capital social minimum lors de la constitution d’une SAS et laisse aux statuts
le soin de définir son montant. Cette mesure permet aux entrepreneurs qui souhaitent créer
une société sous cette forme juridique de constituer avec un euro de capital leur société. Cette
loi a été adoptée dans le cadre de la campagne active du ministère de l’économie, des finances
et de l’industrie visant à faciliter la création d’entreprise. Toutefois l’opportunité de cette loi
doit être relativisée.
Analyse : la deuxième directive du conseil des communautés européennes du 13 décembre
1976 précise que « le capital social constituait un outil de protection des créanciers et devrait
donc être considéré comme une garantie ». La suppression de l`exigence d`un capital
minimum pourrait faciliter la création de notre entreprise mais peut également représenter
une faiblesse pour cette dernière. Le rôle du capital est décisif lors de la prise de décisions,
notamment en cas d’appel à des financements externes. La demande de l’octroi d’un prêt,
fortement dépendant du capital social, pourrait amener le banquier à exiger que le montant du
capital soit constitué par un « business plan », qui nécessite la constitution d’un capital plus
important que celui demandé auparavant. Cette modalité entrainerait également une faute de
gestion, si nous ne nous dotions pas lors de la création de notre société de fonds propres
suffisants pour en assurer son fonctionnement dans des conditions normales. Enfin le capital
est un gage pour les créanciers. La production d’actes de cautionnement personnel des
associés serait exigée pour subvenir à la carence de capital.
Afin de ne pas avoir à émettre des garanties personnelles pour répondre aux exigences du
banquier qui nous pousserait à s’engager plus loin que la responsabilité face aux dettes limitée
chose que nous ne pourrions assumer compte tenu de nos ressources financières. Et pour e pas
rencontrer d’obstacles supplémentaires dans le processus de création de notre société et de son

47
déroulement futur. La société Bonn’heure sera constituée d’un capital social répondant aux
conditions antérieures à la loi de modernisation de l’économie.
a. Les apports en numéraire :
Dans une SAS, le versement de la moitié des apports en numéraire est exigé lors de la
création, et le solde libéré dans les 5 années qui suivent l’immatriculation au Registre du
Commerce et des Sociétés, sur demande du président. Le versement des apports est exclut de
l’imposition fiscale, il est déposé par le président sur un compte bancaire jusqu’à
l’immatriculation. Dans le cas d’un délais supérieur à 6 mois entre l’apport et
l’immatriculation, les associés pourront reprendre leurs apports.
En contrepartie, les associés perçoivent des actions qui correspondent au montant qu’ils ont
investi dans le capital social, un droit de vote et un droit à l’information.
b. Les apports en nature :
Apports différents de l’argent (immeuble, brevet…) mis à disposition lors de la constitution
de la société de deux manières : en pleine propriété (transfert de la propriété et de l’ensemble
de droit qui s’y rattachent) ou en jouissance ( consiste à la mise à disposition de l’apport). En
contrepartie les associés reçoivent des actions, le droit de vote et un droit à l’information pour
prendre part à la société.
Il est intéressant de remarquer que la valeur des biens est évaluée par un commissaire aux
apports lorsque le prix unitaire excède 7500€ ou quand la somme des apports en nature est
supérieure à la moitié du capital social.
c. Les apports en industrie :
L'article L. 227-1, alinéa 4 du Code de commerce autorise, depuis le 1er janvier 2009, les
SAS à avoir recours aux apports en industrie. Les apports en industrie se traduisent par
l’apport d’un travail, carnet d’adresse et sont déterminés dans les statuts. Ils donnent lieu à
l’attribution de « droits sociaux » : sous forme d’actions pour une SAS, équivalent au montant
des actions de l’associé qui a le moins apporté ( comprenant l’accès au régime des actions de
préférence) et confèrent à leur propriétaire des prérogatives pécuniaires et politiques :
attribution d’une part des bénéfices, droit à l’information et droit de participation aux

48
décisions collectives des assemblées. En cas de perte, le titulaire est tenu de participer aux
dettes, à hauteur du montant de son apport. L’évaluation par un commissaire aux apport n’est
pas obligatoire, mais fortement nécessaire pour assurer l’équilibre entre la valeur réelle de
l’apport et l’importance des droits octroyés en échange à l’associé. Cet apport ne concoure pas
à la formation du montant du capital, il est intransmissible et irrécupérable si la société est
dissoute.
Analyse : La SAS est l’une des 5 formes juridiques (SARL, SNC, SCS,SCA, SAS) qui
autorise l’apport en industrie. Cela nous permettrait d’avoir accès à un carnet d’adresse plus
large et contribuerait à un développement plus rapide . De plus, nous pourrions faire venir des
cuisiniers qui améliorerait la qualité de notre cuisine. Mais l’apport en industrie pourrait
entrainer des litiges entre nous quant à la valeur de l’apport et l’importance des droits qui en
découlent, de même qu’une incertitude de la valeur ajoutée de cet apport
3.1.1.2 Les associés
La SAS est composée au minimum de deux associés et ne connaît pas de maximum
contrairement à la SARL. Dans le droit des sociétés, une société qui n’est plus constituée que
d’un seul membre, doit régulariser sa situation dans un délais d’un an. Le cas échéant tout
intéressé peut demander sa dissolution.
La Société par Actions Simplifiée échappe à ce processus de dissolution commun des
sociétés, devenues unipersonnelles, en effet la loi prévoit la possibilité de conversion en SAS
Unipersonnelle (SASU).
Analyse : Nous n’excluons pas qu’associé se retrouve seul à un moment dans notre société.
Cette prise en compte à guidé notre choix vers la gestion unipersonnelle d’un associé qui
continuerait Bonn’heure tout seul, moyennant le respect des clauses statutaires et le rachat des
actions. La limitation maximum de la SARL de 100 associés, n’est pas un handicap pour
nous, nous n’avons pas pour ambition d’atteindre une assemblée aussi importante. Nous
préférons augmenter nos parts personnelles dans le capital de la société pour la diriger, plutôt
que de faire entrer de nouveaux associés.

49
Le statut d’associé confère des droits mais impose le respect d’obligations, à la discrétion de
la rédaction des statuts de la S.A.S.
3.2 Les droits et obligations des associés :
3.2.1. Obligations :
 La libération partielle des apports effectués par les associés : les associés ont pour
obligation de verser 50% de la promesse d’apport effectuée préalablement lors de la
constitution de la société, le solde restant dû doit être libéré dans les 5 années qui
suivent sur demande du président. Si un associé est récalcitrant quant à la libération du
solde, le président ou l’un des associés, peut saisir le juge du tribunal de commerce.
Ce dernier prononcera à son encontre les sanctions, cumulatives ou non : de versement
d’intérêts moratoires depuis la signature des statuts (une forme
de réparation du préjudice causé au créancier d'une somme d'argent en raison du retard
qu'a pris son débiteur pour se libérer), de versement d’une indemnité supplémentaire
pour le préjudice, la prononciation d’une injonction de payer, nommer un mandataire
judiciaire qui prend en charge le règlement des difficultés.
 La responsabilité face aux dettes : la responsabilité face aux dettes des associés
est limitée aux montants des apports qu’ils ont effectué à la société. Pour les
personnes ayant réalisé des apports en industrie, leur responsabilité est spécifiée
dans les statuts. Ainsi les associés sont assurés d’avoir leur patrimoine personnel
préservé et sont maitres des pertes susceptibles d’être engagées lors du choix de
montant de l’apport
 En cas de difficultés financières dans la SAS, la responsabilité face aux dettes
énoncées ci-dessus peut prendre des proportions plus importante pour les
associés qui possèdent au sein de la société des fonctions de direction ou se
comportent comme tel. Ils pourront être tenus au passif social.
 les associés doivent respecter les clauses prévues par les statuts.

50
Analyse : Les obligations des associés dans la SAS dépendent en grande partie des statuts que
nous pouvons adapter à nos besoins. Au point de vue financier, la limitation de la
participation aux dettes est l’un des principaux facteurs de notre choix. Malgré notre
confiance dans notre projet, nous ne sommes pas dupes et nous sommes conscients des
risques d’échecs de notre société.
3.2.2 Les droits :
Les associés disposent de divers droits qu’ils ont l’occasion d’exercer lors de l’assemblée
générale obligatoire annuelle et lors des assemblées générales extraordinaires. Ils
disposent de droits politiques : le droit à l’information et le droit de vote. Mais
également de droits financiers, patrimoniaux et le droit au maintient de la qualité
d’associé.
3.2.2.1 Les droits politiques :
- Le droit d’être convoqué et de participer à l’assemblée générale
- Le droit à l’information :
La loi ne prévoit pas d’obligations d’information des associés de SAS, les statuts seront
amenés à régir librement ce droit. Toutefois nous préfèrerons nous soumettre au régime
commun :
Avant chaque assemblée générale ordinaire annuelle, les associés ont le droit de se voir
communiquer au minimum 15 jours avant des documents liés à la vie sociale de
l'entreprise : les documents sociaux (un inventaire, les comptes annuels (le bilan, le compte
de résultat et l'annexe), le rapport de gestion, le texte des résolutions proposées et en cas de
recours à ce dernier : le rapport du commissaire aux comptes Article L. 232-1 du Code de
commerce). Ces documents permettent aux associés d’avoir un regard sur la façon dont
est gérée la société. En cas de non communication toute décision prise lors d’assemblées

51
générales serait considérée comme nulle. L'article L. 241-4 du Code de commerce
condamne le président à 9 000 euros d'amende.
Ce droit à l’information est complété par le droit de contrôle des associés qui se traduit
par la possibilité de poser des questions aux dirigeants deux fois par an. Ils devront
répondre lors des assemblées générales. En cas de non réponse du président les associés
peuvent faire appel à un commissaire aux comptes ou à un expert en gestion (s’ils
représentent plus du dixième du capital) qui examinera la comptabilité de la société.
- Le droit de vote :
Le droit de vote est un droit fondamental, il est le garant de la participation de l’associé
à la vie de la société. L’associé (ou son mandataire) peut exercer son droit de vote lors
d’assemblées convoquées. Elles se composent de deux types. Les assemblées Générales
Ordinaires dans lesquelles sont votées : l’approbation des comptes, affectation des résultats,
nomination ou révocation des dirigeants et l’approbation des conventions. Et les assemblées
Générales extraordinaires ou l’on vote : la modification des statuts (dénomination sociale,
siège social, augmentation de capital). Les associés ont la possibilité de soustraire du droit de
vote certaines décisions, sur autorisation du gérant.
Ce sont les statuts qui prévoient les modalités afférentes à ce droit. Les statuts peuvent prévoir
des actions à vote multiple ou au contraire stipuler les conditions de suspension du droit de
vote
La gestion du vote dans les SAS, échappe aux règles communes, puisqu’elle n’est pas
concernée par la proportionnalité du droit de vote (comme une SA). Elle est essentiellement
régie par les statuts ce qui a pour conséquences : l’émission d’actions de préférence à droit de
vote multiple ou sans droit de vote. Les statuts peuvent au contraire suspendre le droit de vote
soit de façon définitive soit temporaire : pour non versement du solde de l’apport à
l’échéance, viols des clauses statutaires ou en cas d’abus de minorité… Le recours au
plafonnement des droits de vote des associés de SAS : Permet de limiter le nombre

52
d’actions détenues par un seul associé pour éviter qu’un associé puisse prendre des décisions
seul.
Concernant les décisions : elles sont prises à la majorité, sauf si les statuts stipule d’autres
modes de prise de décision.
- Les droits financiers :
Le droit au dividende : L’associé n’y a droit que si après l’approbation des comptes lors de
l’assemblée générale ordinaire annuelle celle-ci constate l’existence de bénéfices et en vote la
répartition entre les associés. Cette redistribution peut prendre la forme de dividendes ou
d’actions nouvelles (part en plus). Elle est en principe proportionnelle mais peut être
inégalitaire, dans la limite des clauses léonines (clauses qui attribuent l’ensemble des
bénéfices ou pertes réalisées par la société)
Le droit de cession des actions : En principe la cession d’actions dans une SAS est
libre. Mais les statuts peuvent prévoir clauses d’agréments : approbation ou refus de
cession ou transmission d’actions à un tiers ou associé et des clauses de préemption :
clause visant à donner la priorité d’acquisition des actions cédées aux associés de la société
pour accroitre leur part de capital. Les clauses citées ci-dessus peuvent être appliquées dans le
cadre d’un pacte d’associés (contrat établi et signé par l'ensemble des associés en vue de
régler des questions non abordées dans les statuts).
Les clauses statutaires peuvent inclure également des clauses d’exclusion et des clauses
interdisant la cession des titres souscrits pour une durée de 10 ans maximum.
Analyse : Nous avons volontairement procédé à des apports de même montant afin que
chacun obtienne les mêmes droits. Notre but prioritaire est la croissance de notre entreprise
c’est pourquoi nous ne redistribuerons pas les bénéfices lors des premiers exercices.
3.3 La direction de la SAS
Les associés déterminent librement dans les statuts les règles d'organisation de la société. Les
statuts définissent les organes de direction (président, conseil d’administration, directoire),

53
leur mode de fonctionnement (cumul des fonctions, rémunération, qualité d’actionnaire
requis), leur durée et les conditions de révocation. Le pouvoir des organes de direction sont
déterminés dans les statuts, par une décision collective ou par le président.
3.3.1 Le président :
La seule obligation législative est la nomination d’un président unique dans les sociétés par
actions simplifiées. Il peut s’agir d’une personne physique ou morale (dont les dirigeants sont
soumis aux mêmes modalités). Il doit être âgé de 18 ans minimum ou être émancipé et ne
connait pas de maximum (sauf si cela est prévu dans les statuts). Le statut d’associé et la
qualité de commerçant ne sont pas pris en compte. Il doit seulement ne pas être visé par un
texte lui interdisant d’exercer la fonction de président au sein de la SAS ( comme l’exercice
de la profession d’avocats fonctionnaires, des commissaires aux comptes...) ni être attaché à
la faillite personnelle.
Le régime du président est celui d’assimilé-salarié : il bénéficie du même régime de
protection social que les salarié mais ne peut pas prétendre à l’assurance chômage car il a le
statut de mandataire social (personne physique mandatée par l’entreprise chargé de
représenter cette dernière dans l’ensemble des actes de gestion). Il existe toutefois une
exception, dans le cas d’un cumul de fonction, il pourra alors bénéficier sous certaines
conditions de l’assurance chômage.
La rémunération du président n’est pas obligatoire (la présence et les conditions de la
rémunération sont fixées par les associés lors de l’assemblée générale), s’il est rémunéré elle
est imposables dans la catégorie des traitements et salaires. Les membres du conseil
d’administration ne sont pas rémunérés pour leur fonction et ne relèvent d’aucun régime
social.
Il peut être assisté d’un conseil d’administration ou de directeurs généraux chargé de la
gestion de services, qu’il nomme à sa convenance.

54
Analyse : Le régime du président est la réelle première différence qui existe entre une SAS et
une SARL. Dans la SAS le régime du président est obligatoirement celui d’un salarié, tandis
que dans la SARL le gérant a le choix entre le statut de salarié et de travailleur non salarié
(qui lui permet de jouir de cotisations sociales et de cotisations forfaitaires (au début de
l’activité) moins élevées qu’en tant que salarié). Le statut de gérant est donc plus intéressant
3.3.2 La nomination du président :
La première nomination du président doit figurer dans les statuts, accompagnée de la durée de
son mandat. Les présidents de la SAS qui seront nommés par la suite, seront tenus de
répondre aux conditions d’accès à la fonction, énoncé dans les statuts (âge, qualités
spécifiques requises…). Leur nomination et révocation (ou irrévocabilité) peut être effectuée
de diverses manières définies dans les statuts mais nécessitent une publication dans un journal
d’annonce légal
3.3.3 La mission du président :
Le président de la SAS représente la société et accompli l’ensemble des actes de gestion au
nom de la société et dans l’intérêt de cette dernière dans la limite de son objet social (type
d’activité que va exercer la SAS par laquelle il est mandaté). La société est engagée vis-à-vis
des tiers par les actes du président même quand ils sont hors de l'objet social. Sauf si la
société arrive à prouver que le tiers était conscient du dépassement de pouvoirs ou pouvait
l'ignorer en considération des circonstances, car les dispositions statutaires limitant les
pouvoirs du président ne sont pas opposables aux tiers.
Les statuts peuvent toutefois dissocier les deux fonctions en confiant l’une d’elle à d’autres
organes de direction ou limiter les pouvoirs du président. Ce sont des dispositions qui ne sont
pas opposables aux tiers et n’apportent aucunes garanties de leur respect. Dans ce cas la
responsabilité civile, pénale et fiscale du dirigeant pourrait être engagée suivant la
situation.
Analyse : fonctionnement d’une SAS est beaucoup très souple tandis que la gestion
d’une SARL est très encadrée par des textes législatifs. La rigidité de la SARL est une
garantie de sa sécurité, mais la gestion d’une SAS permet d’adapter son fonctionnement
aux besoin de la société.

55
3.4 La responsabilité civile, pénale et fiscale du président peut être engagée :
3.4.1 La responsabilité civile
Pour que la responsabilité civile d'une personne soit engagée. Il faut selon l’article 1382 du
Code civil, prouver que cette personne a commis une faute ayant causé un préjudice à une
autre personne. Dans le cas de la responsabilité personnelle d'un dirigeant d'entreprise, il faut
en outre prouver que la faute en question est détachable de ses fonctions (faute incompatible
avec l’exercice des fonctions particulièrement grave). Cela se traduit de manière générale par
la dissimulation d’un fait à des tiers : Ex : cacher dispositions statutaires limitant les pouvoirs
du président. Ou à des associés : Ex : la dissimulation d’une modification entrainant
l’engagement de la responsabilité civile de l’auteur des faits.
La loi permet donc au dirigeant d’intenter une action ut universi (action dirigée par les
dirigeants pour obtenir la réparation du préjudice causé à la société qu'ils dirigent) mais étant
donné que ces derniers disposent, seuls, du droit de représenter la société en justice il est assez
rare que le dirigeant à l’origine de la faute engage une action en justice pour être condamné. Il
existe également l’action ut singuli, qui répond au problème précédemment soulevé. Un
associé ou groupe d’associé pourra engager une action en réparation du préjudice social et
lors du changement de direction permettra à la nouvelle direction de poursuivre l’ancien
dirigeant pour obtenir réparation. Si la faute est prouvée, le dirigeant serait condamné au
versement de dommages et intérêts.
3.4.2 Pénale :
Le président ou les dirigeants de la SAS peuvent voir leur responsabilité pénale engagée lorsqu’ils
commettent des infractions intentionnellement en violation du Code pénal, du Code de commerce ou
de dispositions législatives spécifiques. Ce type de responsabilité est engagé en cas de corruption, du
non respect des mentions obligatoires d’une facture ou de pratiques restrictives de concurrence. Il est
puni de 5 ans d'emprisonnement et 75 000 euros d'amende.
3.4.3 Fiscale
Toute personne à qui il est confiée une fonction de direction d’une société ou de toute autre personne
morale est tenue de respecter les obligations fiscales. Le dirigeant est tenu du passif fiscal de la
société, lorsqu’il qu’il est engagé par des manœuvres frauduleuses ou d’inobservation de sa part. Ex :
quand le passif fiscal de la société est irrécouvrable par sa faute et que le recouvrement de ces dettes

56
fiscales s'est avéré impossible du fait de son comportement.
Analyse : La possibilité d’intenter des actions ut singuli et ut universi garantissent la sécurité des
associés malgré la grande liberté laissée au président. C’est à la fois un outil de dissuasion et de
garantie financière du passif des associés.
3.5 La révocation du président
Les statuts sont libres de définir les causes de révocation du président elle peut être ad nutum
ou pour juste motif (en raison des conséquences pour la société d’une faute réalisée par le
président), indemnisée ou non.
Analyse : La liberté de choix concernant la révocation est également un outil de contrôle de
l’apparente liberté laissée au président. Nous l’utiliserons pour limiter ses pouvoirs et son
mandat, pour le révoquer si sa gestion ne convient pas à nos attentes, afin d’avoir un
fonctionnement qui correspond à notre entreprise.
3.6 Le contrôle de gestion
La loi de Modernisation de l’Economie du 4 août 2008 a supprimé l’obligation de désigner un
commissaire aux comptes dans les Sociétés par Actions Simplifiées (SAS) (art. L 227-9-1 du
code de commerce).
Cependant la présence d’un commissaire aux comptes demeure dans les hypothèses où la
SAS:

57
à la clôture d’un exercice social, dépasse au moins deux des seuils suivants :
 Total du bilan : 1 000 000 €
 Montant hors taxe du chiffre d’affaires : 2 000 000 €
 Nombre moyens de salariés permanents employés au cours de l’exercice est
supérieur ou égal à 20
(Ces chiffres sont fixésparDécret n° 2009-234 du 25 février 2009 et l’art R 227-1
. du code de commerce).
La SAS exerce un contrôle sur une ou plusieurs autres sociétés du même groupe. (art.
L233-16 du code de commerce).
La SAS est contrôlée par une ou plusieurs sociétés mères au sein d’un groupe (art.
L233-16 du code de commerce).
Le commissaire aux comptes aura alors pour mission de certifier la régularité et la
sincérité des comptes. Et de vérifier la véracité des informations comptes tenues dans les
documents sociaux communiquées aux associés lors de l’Assemblée générale Ordinaire
CAC doivent communiquer le résultat de leurs investigations aux dirigeants sociaux, aux
associés et au procureur de la république en cas de révélations de faits délictueux
3.7 La dissolution de la société :
La société par actions simplifiée prend fin lors de sa dissolution (au bout de 99 ans mais on
peut poursuivre la société par une prorogation). Néanmoins Elle obéit aux causes communes à
toutes les sociétés énoncées à l'article 1844-7 du Code civil :
La dissolution anticipée : volonté d’un associé ou de la majorité extraordinaire des
associés. Elle intervient au jour de cette volonté.
La dissolution de plein droit : arrivée automatique en raison de certains évènements.
Cela se traduit par une arrivée à son terme ou par la survenance d’un évènement
constituant une cause de dissolution selon les statuts. Elle agit au jour de l’évènement
à l’insu des associés : elle est irrémédiable.

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La dissolution judiciaire : prononcée en justice (tel que la dissolution pour juste
motifs : mésentente entre associés), ou résulte d’une décision de justice (liquidation
judiciaire). Elle intervient au jour du jugement et peut donc être anticipée et
régularisée au jour de l’instance.
3.8 La ZFU :
Le choix du lieu d’implantation de notre entreprise a été fortement influencé par la
présence d’une ZFU à Mulhouse. Dans une premier temps pour bénéficier des
nombreux dispositifs d’exonération qu’elle confère afin de limiter nos dépenses lors
du lancement de notre entreprise. (cf annexe explicative )
IV. La Constitution de la société :
Une société est instituée par deux ou plusieurs personnes qui conviennent par un contrat de
société d’affecter à une entreprise commune des biens ou leur industrie en vue de partager le
bénéfice ou de profiter de l’économie qui pourrait en résulter. Lors de sa constitution la
Société par Actions Simplifiée est soumise à des conditions de fond et de formes.
4.1 Les conditions de fond
Le consentement des associés : il doit être réel, sincère et non simulé. Ainsi qu’être
exempt de vices : comme l'erreur (sur le type de société ou sur la personne (pour les
sociétés marquée par l’intuitu personae), le dol et la violence
La capacité des associés (quelque soit leur statut : personne morale ou personne
physique doit être précisée) : ils doivent posséder la capacité de contracter (mineurs,
époux, étranger, majeur sous tutelle...). Dans une SAS la capacité commerciale est
obligatoire au dessus de 10 salariés

59
L’objet de la société : c’est l’activité poursuivie par la société il doit être déterminé
(limité au champ de sphère pour lequel la société à été créée), réalisable et licite (ne
pas porter atteinte à l’ordre public et aux bonnes mœurs)
Le capital social : Il est constitué de la somme des apports des associés en numéraire
et en nature. Ces apports sont obligatoires. Les statuts stipulent la composition de ce
dernier et la contrepartie qui revient à chaque associé
La cause : motif de l’engagement des associés elle doit être effective et licite
4.2Les conditions de forme :
4.2.1Les statuts et leur signatures :
4.2.1.1Rédaction des statuts :
Les statuts doivent être rédigés par écrit. Selon l’article l210-2 il doit comporter les mentions
obligatoires qui suivent : forme de la société, sa durée (maximum 99 ans), son appellation,
son siège social, son objet, le montant du capital social ainsi que des mentions facultatives en
fonction de la nature de la société.
4.2.1.2La signature des statuts :
Elle manifeste l’engagement des associés, c’est l’acte de constitution de la société
4.3Les formalité postérieures à la signature des statuts :
4.3.1Enregistrement de l’acte de société auprès de l’administration fiscale :

60
Lorsque les statuts sont datés et signés les associés disposent d’un mois pour les enregistrer.
Cet enregistrement est provisoire tant que le dépôt de fond de la société sur un compte, chez
un notaire ou à la caisse des dépôts ne sera pas réalisé.
4.3.2L’enregistrement dans un journal d’annonce légal :
Insertion d’un avis de constitution dans un journal d’annonce légal se trouvant dans le
département du siège social. Il doit comporter un certain nombre de mentions obligatoires :
- Dénomination sociale et sigle de la société
- Forme sociale de la société
- Durée de la société
- Montant du capital social
- Adresse du siège social
- Noms, prénoms et adresse des associés ayant la qualité de gérant
4.3.3Le dépôt de dossier au CFE :
L’entreprise doit constituer un dossier unique d’immatriculation (constitué de l’ensemble
des formulaires de constitution auquel est soumise une entreprise) puis le déposer auprès
du Centre de Formalités des Entreprises (CFE) compétent (pour notre activité la CCI de
Mulhouse), soit directement au Greffe du Tribunal de Commerce du ressort du siège
social .
Il faut également fournir :
- Un formulaire M0 (cf annexe 1)
- Deux exemplaires des statuts datés et signés en original par tous les associés, (cf
annexe 2 )
- Une attestation de parution de l’avis de création de la société dans un journal
d’annonces légales, (cf annexe 3 )

61
- Une déclaration sur l’honneur de non-condamnation datée et signée en original par
l’intéressé, (cf annexe 4)
- Une pièce justifiant de l’occupation régulière des locaux du siège (par tous moyens :
bail, contrat de domiciliation (cf annexe 5 et 5b)
- Une copie de la pièce d'identité du président (cf annexe 6)
Le dossier une fois complet, le CFE ou greffe procède à l’immatriculation et s’occupe
d’envoyer le dossier à l’ensemble des tiers qui doivent prendre connaissance de notre
immatriculation. Le centre nous délivre alors un récépissé K. bis (la carte d’identité de la
société)
4.3.4La publication au BODACC
La société immatriculée, fait l’objet d’une publication au bulletin officiel des annonces civiles
et commerciales (BODACC). C’est cette publication qui rend opposable la société aux tiers.
Le greffe du tribunal ou CFE devra mentionner aux associés de la société le numéro du
BODACC dans lequel est parue la publication

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PARTIE FINANCIERE
Introduction
Nous allons voir dans cette partie l’ensemble des éléments financiers nécessaires de à la
création de notre entreprise. Il s’agit notamment de la prise en compte : des différents apports,
de la détermination du chiffre d’affaires, des diverses sources de financement, du paiement
des impôts et les commentaires des bilans, comptes de résultats prévisionnels et des budgets
divers.
Notre Société est constituée par un capital de 40 000€ (10 000€ par associés).
I) Présentation de l’entreprise
Présentation :
Entreprise : BONN'HEURE
Activité : Restauration
Responsable : Léo-Paul Litty
Forme juridique : SAS
Type : Société
Capital Social : 40000
Statut Fiscal : IS
Adresse : 15 rue Jean-monnet
Code postal : 68100 MULHOUSE
Mail : ralph.ward1991@gmail.com
Site web: http://bonn-heure.co.cc
Informations complémentaires :
Le Local est situé 15 rue Jean-monnet. Nous avons décidé de ne pas acheter mais de le louer,
cela nous reviendra à 1200€ par mois, c'est à dire 14400€ sur une année.
Le local n'étant pas équipé pour la restauration nous devrons faire face à la difficulté de nous
équiper entièrement sans rien sur place.

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II) Investissements et financement
Nous allons aborder dans cette partie tout l’équipement qui nous sera nécessaire pour
démarrer l’activité et les moyens financiers mis en œuvre pour les réaliser.
Investissements :
Les besoins de constitution seront plutôt variés :
- Tout d'abord l’équipement du local :
Nous allons devoir pour commencer, équiper la cuisine avec les divers équipements, puis
l'espace réservé à la salle et enfin la caisse.
Cuisine : -four avec 4 plaques chauffantes 4000€
-plaque a griller 1000€
- 1/2 frigos 1300€ (x2)
-armoire(s) chauffante 1000€
-plans de travail (1 petit + 1 grand) 400€
-1 friteuse 2300€
-lavabo double plonge 600€
Total cuisine sans petit équipement : 11900 €
Salle : -Bain-marie (minimum 4 compartiments) 1,8m dans la salle 1300€
-Mobilier 4-6 tables
20aine de chaises 500€
Frigo boisson 500€
Total salle : 2300 €
Caisse : -saladette au comptoir 1900€
-caisse enregistreuse 1000€
-rangement couverts et verres 200€
Total caisse : 3100€
TOTAL EQUIPEMENT : 17300€

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Moyens de financement :
Nos sources de financement proviendront de deux origines distinctes.
- Le Capital Social :
Il sera constitué par des apports en numéraire à hauteur de 40 000€ au total.
Chacun de nous apportera de manière égale 10 000.
- La ZFU (zone franche urbaine)
Un « moyen de financement indirect » est l’implantation dans la ZFU du parc des collines qui
permet d’avoir un impôt dégressif donc une économie de trésorerie.
Notre principal atout reste économique et se situe dans le choix de l'emplacement de notre
entreprise. En effet la ZFU offre des exonérations fiscales mises en place pendant 14 années.
Notre entreprise se composera de moins de 5 salariés (4), il y aura donc une période
d’exonération totale de 5ans, puis l'exonération est maintenue, mais de manière dégressive
pendant 9 ans :
-60% lors des 5 années qui suivent
-40% lors des 6 et 7èmes années
-20% lors des 8 et 9èmes années suivant les 5 années complètes.

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III) Analyse Financière
1) Compte de résultat prévisionnel
a) Compte de résultat 2012
COMPTE DE RESULTAT PREVISIONNEL BONN'HEURE
CHARGES PRODUITS
Achats de matières pre-
mières 44 100,00 €
Vente de marchan-
dises 14 664,00 €
Achats de marchandises 7 842,24 €
Vente de produits
finis 139 308,00 €
Eau/Energie 4 149,96 € Produits divers 0,02 €
Loyer 14 400,00 €
Assurances 528,00 €
Frais de constitution 313,96 €
Frais de publicité 4 717,50 €
Services bancaires 461,92 €
Achat de matériel 776,00 €
Charges diverses 0,00 €
Rémunération du personnel 51 779,52 €
Charges sociales 25 889,76 €
Variation de stock de matières
premières -1 800,00 €
Amortissements 3 460,00 €
Impôts sur les bénéfices 0,00 €
Total charges 156 618,86 € Total produits 153 972,02 €
Résultat (bénéfice) 0,00 € Résultat (perte) 2 646,84 €
TOTAL 156 618,86 € TOTAL 156 618,86 €

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1. Les Charges
Bonn’heure étant une entreprise de restauration la première charge importante à laquelle nous
avons à faire est l’achat de marchandises et de matières premières. Dans notre cas les matières
premières sont essentiellement des pièces de viande qui représentent une part très importante
de nos achats. Les autres denrées sont du riz, des pâtes, des frites surgelées, des légumes.
Pour ce qui est des marchandises, il s’agit des boissons (sodas, bières, vins, eau…) et des
divers desserts proposés sur le menu (voir annexe n°…).
Nous avons estimé notre consommation journalière de viande à 14kg ce qui nous revient à
122€ par jour chez le fournisseur METRO (voir annexe n°…). Les autres denrées nous
reviennent environ à 28€ par jour. On a donc un besoin de 150€ par jour pour l’achat de
matières premières.
La consommation de marchandises comprend quant à elle les besoins en boissons et en
desserts. Nous avons tablé sur un besoin journalier (en tenant compte des boissons incluses
dans le menu), de 20 sodas, 1 bouteille de vin, 5 bières, 5 bouteilles d’eau (50cl) et 10 desserts.
Cela représente donc une consommation de 27,39€ par jour.
En rapportant ces chiffres à nos 6 jours d’activité sur 47 semaines on obtient donc 44100€
d’achats de matières premières et 7 842,24€ d’achats de marchandises auxquels on rajoute
59,13€ d’achats de café et de sucre sur l’année.
Un autre poste de charge important est celui se rapportant aux charges de personnel.
Bonn’heure emploie quatre salariés à temps partiel de 27 heures par semaine qui
correspondent aux 4h30 d’ouverture quotidienne de notre établissement. Ils sont rémunérés au
smic horaire soit 9.22€ brut de l’heure et ceci durant les 52 semaines de l’année. Cela nous
donne donc un montant de rémunération annuelle de 12 944,88€ qui multiplié par 4 revient à
51 779,52€. On rajoute à cela les charges sociales qui correspondent à la moitié de ce montant
soit 25 889,76€. Le total des charges de personnel s’élève donc à 77 669,28€.
Nous devons aussi procéder pour le lancement de notre restaurant à l’achat de petit matériel
qu’il n’est pas possible d’immobiliser. La charge engagée se monte à 776€ (voir annexe n°…).
Par ailleurs, la banque nous prélève une commission de 0,03% sur les paiements encaissés par
carte bancaire, nous estimons le montant annuel de cette charge à 461,92€.
Nous avons des frais de constitution que nous avons choisi d’enregistrer en charges pour
313,96€ et des frais de publicité pour 4717,50€.
Nous devons également supporter pour notre local de 100m² un loyer de 1200€ mensuel
auquel vient s’ajouter les consommations en eau et électricité. Pour ce qui est de la
consommation d’électricité nous nous sommes basés sur le prix proposé par Direct Energie
aux professionnels (voir annexe n°…) qui est de 0,0746€ le kW/h et sur une estimation de
notre consommation annuelle à 30000 kW/h. Notre consommation d’eau est quant à elle
estimée à 564m3
à un prix moyen de 3,39€le m3
. Cela correspond à un montant annuel de
consommation d’énergie de 4149,96€. D’autre part les assurances nous reviennent à 44€
mensuels soit 528€ l’année. Le local nous revient donc annuellement toutes charges
comprises à 19077,96€.
Enfin, les deux derniers postes de charges sont ceux qui se rapportent à la variation de stock et
aux amortissements (voir annexe n°…  bilan prévisionnel). Notre entreprise étant située en
Zone Franche Urbaine nous sommes exonérés d’impôt sur le bénéfice.

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Nous avons un total de charges de 156 618,87€.
2. Les produits
Pour la première année d’activité, nos produits vont se restreindre à notre activité car à part
ces derniers nous avons aussi des produits divers, qui eux sont insignifiants, et correspondent
à des écarts d’arrondis sur paiement de TVA.
Nous ne vendons nos produits que par menus (pas de boisson séparément par exemple).
Les prévisions de ventes sont 38 menus par jour, à hauteur de 6 jours par semaine, et au total
de 47 semaines d’activités par an, tout cela à un prix moyen de 13€.
Les produits de ventes des menus s’élèveront donc à 139 308€.
En plus de la vente des menus, nous proposons des produits accessoires, ce sont dans notre
cas des cafés et des desserts.
Pour la vente de desserts, nous estimons en vendre 10 par jours, pour une activité de 6 jours
par semaine sur 47 semaines dans l’année, à un prix moyen de 3€.
Le produit des ventes des desserts serait donc de 8460€.
En ce qui concerne le café, nous pensons également en vendre 10 par jours, pour la même
activité prévue, a un prix de 2,2O€.
Le produit des ventes de café serait donc de 6204€.
Le total des produits de ventes annexes (marchandises) sera de 14 664€.
Le total des produits s’élèvera à 153 972,02€ et un résultat (perte) de 2 646,84€, cette perte
peut etre imputée aux charges de publicité qui sont nécessaires au lancement de l’activité.

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b) Compte de Résultat prévisionnel 2013
COMPTE DE RESULTAT PREVISIONNEL BONN'HEURE
CHARGES PRODUITS
Achats de matières premières 46 305,00 €
Vente de marchan-
dises 15 397,20 €
Achats de marchandises 8 234,35 €
Vente de produits
finis 146 640,00 €
Eau/Energie 4 357,46 € Produits divers 0,04 €
Loyer 14 400,00 €
Assurances 528,00 €
Services bancaires 486,11 €
Achat de matériel 0,00 €
Impôts et taxes 0,00 €
Rémunération du personnel 51 779,52 €
Charges sociales 25 889,76 €
Variation de stock de matières pre-
mières -90,00 €
Amortissements 3 460,00 €
Impôts sur les bénéfices 0,00 €
Total charges 155 350,20 € Total produits 162 037,24 €
Résultat (bénéfice) 6 687,04 € Résultat (perte) 0,00 €
TOTAL 162 037,24 € TOTAL 162 037,24 €
1. Les Charges
Pour l’année 2013, nous prévoyons une augmentation de l’activité de 5%, le marché étant
porteur et au bout d’un an une clientèle peut se fidéliser, cette prévision est donc plausible et
probable.
Certaines charges vont donc augmenter proportionnellement avec l’augmentation de l’activité,

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et certaines « fixes » resteront identiques.
La consommation journalière de viande passera de 122€ à (122*1,05=) 128,1€, et les autres
matières passeront de 28€ à (28*1,05=) 29,4€.
Notre consommation journalière passera donc de 150€ à 157,5€.
On aura donc pour totalité des achats de matières premières 46 305€.
En ce qui concerne les achats de marchandises, une augmentation de 5% est aussi prévue, la
consommation journalière va donc passer de 27,39€ a (21,5*1,05=) 28,76€, pour un total de
8 234,35.
Nos achats seront s’élèveront donc au total à 54 539,35.
Un autre poste de charge qui va évoluer de manière proportionnelle à l’activité est celui de
l’énergie, en effet pour produire plus nous en consommerons plus.
Les dépenses énergétiques s’élèveront donc à 4 357,46€.
En ce qui concerne la rémunération du personnel, nous choisissons de ne pas l’augmenter la
première année même si l’activité est censée augmenter.
Tous les autres postes de charges, loyer, assurances, services bancaires, achat de matériel,
impôts et taxes, charges sociales et amortissements resteront identiques.
Nous avons un total de charges de 155 350,20€ et un résultat de 6 687,04
2. Les Produits
En ce qui concerne les produits, nous suivront la même logique que pour les charges, c'est-à-
dire une augmentation de 5%.
N’ayant que des produits liés à notre activité (mis à part les autres produits insignifiants) c’est
derniers vont donc tous augmenter proportionnellement avec cette dernière. Pour les ventes de
produits finis, les ventes en termes de nombre de menus vont passer de 38 à 40 menus par jour.
Le total s’élèvera donc à 146 640€.La même logique est toujours appliqué aux ventes de
marchandises qui elles vont passer à 15 397,20€.

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