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1. 經濟部工業局
101 年度產業創新騰龍搶珠計畫
BMI 商業模式創新
創新方法研析報告
(修改版)
主辦單位： 經濟部工業局
受委託單位：
中 華 民 國 101 年 06 月 30 日
0

2. 目錄
第一章、背景................................................................................................................ 1
一、 現今產業問題........................................................................................ 1
二、 商業模式創新方法論興起.................................................................... 2
(一)、為何要談商業模式創新 ..................................................................... 2
(二)、商業模式創新的困難點 ..................................................................... 4
(三)、從事商業模式創新業務的主要顧問公司與學者 ............................. 5
三、 商業模式創新方法論比較.................................................................... 7
(一)、商業模式創新方法論比較 ................................................................. 7
(二)、為何選擇 Innosight 商業模式創新方法論為主要方法論 .............. 10
(三)、為何選擇 Alexander 商業模式創新方法論為輔 ............................. 10
第二章、商業模式創新概論...................................................................................... 12
一、 商業模式定義...................................................................................... 12
二、 商業模式九宮格架構.......................................................................... 12
(一)、價值主張(Value Proposition, VP)...................................................... 13
(二)、顧客區隔(Target Customer Segments, CS) ....................................... 13
(三)、行銷通路(Channels, CH) ................................................................... 13
(四)、顧客關係(Customer Relationships, CR) ............................................ 13
(五)、關鍵夥伴 (Key Partners,KP ) ............................................................ 13
(六)、關鍵活動(Key Activities, KA) ............................................................. 13
(七)、關鍵資源(Key Resources, KR) ........................................................... 13
(八)、成本結構(Cost Structure, C$) ........................................................... 13
(九)、營收模式(Revenue Streams, R$) ...................................................... 13
三、 商業模式創新與產品創新有何不同.................................................. 14
四、 商業模式創新方法論.......................................................................... 14
第三章、探索市場...................................................................................................... 19
一、 探索市場概要...................................................................................... 19
二、 操作流程.............................................................................................. 20
(一)、1-0 描繪現有商業模式草圖 ............................................................. 20
(二)、1-1 辨識商業模式創新前兆 ............................................................. 24
(三)、1-2 定義目標族群 ............................................................................. 27
1

3. (四)、1-3 辨識顧客需要完成的工作 ......................................................... 33
(五)、1-4 盤點顧客需要完成的工作 ......................................................... 40
(六)、1-5 評估顧客需要完成的工作 ......................................................... 41
三、 企業與用戶效益.................................................................................. 46
(一)、企業效益 ........................................................................................... 46
(二)、用戶效益 ........................................................................................... 46
四、 案例分析—吉維納環保科技 .............................................................. 46
第四章、草繪商業模式藍圖...................................................................................... 48
一、 草繪商業模式藍圖概要...................................................................... 48
二、 操作流程.............................................................................................. 49
(一)、2-1 定義價值主張 ............................................................................. 49
(二)、2-2 檢驗價值主張 ............................................................................. 50
(三)、2-3 設計解決方案 ............................................................................. 51
(四)、2-4 定義營收模式 ............................................................................. 52
(五)、2-5 設計關鍵流程與資源 ................................................................. 54
三、 企業效益.............................................................................................. 55
四、 案例分析--Made.com .......................................................................... 55
第五章、建立商業模式原型與測試.......................................................................... 57
一、 建立商業模式原型與測試概要.......................................................... 57
二、 操作流程.............................................................................................. 58
(一)、3-1 尋找新商業模式假設與風險 ..................................................... 58
(二)、3-2 辨識優先重大假設 ..................................................................... 59
(三)、3-3 擬定新商業模式測試計畫與測試 ............................................. 63
(四)、3-4 設計新商業模式原型 ................................................................. 64
(五)、3-5 調整新商業模式 ......................................................................... 67
三、 企業與用戶效益.................................................................................. 68
(一)、企業效益 ........................................................................................... 68
(二)、用戶效益 ........................................................................................... 68
四、 案例分析--iSongnify ............................................................................ 68
第六章、規模化.......................................................................................................... 71
一、 規模化概要.......................................................................................... 71
二、 操作流程.............................................................................................. 72
(一)、4-1 新創組織設計 ............................................................................. 72
2

4. (二)、4-2 領導人挑選與新事業團隊組成 ................................................. 75
(三)、4-3 績效指標設計 ............................................................................. 76
三、 企業效益.............................................................................................. 76
四、 案例分析.............................................................................................. 76
第七章、台灣產業應用分析...................................................................................... 77
一、 個案公司簡介...................................................................................... 77
二、 系統傢俱租賃經營模式開發計畫...................................................... 77
三、 商業模式創新專案的執行.................................................................. 77
(一)、步驟一:租賃市場的市場調查 .......................................................... 77
(二)、步驟二:依租賃市場的需求發展出模式參數與租賃經驗 .............. 79
(三)、步驟三:歐德之 CRM 系統、與產品調整 ....................................... 79
(四)、步驟四:紀錄因應調整過程所產生之創意與流程經驗 .................. 80
第八章、結論與建議.................................................................................................. 81
附錄一、企業商業模式診斷問卷.............................................................................. 84
第一部份：產業分析.......................................................................................... 84
第二部份：企業分析.......................................................................................... 84
第三部份：基本資料.......................................................................................... 85
附錄二、營收模式參考表.......................................................................................... 86
附錄三、資源與流程模式表...................................................................................... 87
附錄四、商業模式創新建議輔導流程...................................................................... 88
附錄五、輔導表單彙整表.......................................................................................... 90
參考文獻...................................................................................................................... 94
一、實體文件...................................................................................................... 94
二、網路資料...................................................................................................... 95
3

5. 圖目錄
圖 1 商業模式創新所得報酬高於其它創新 ............................................. 3
圖 2 四格式商業模式架構 ......................................................................... 5
圖 3 Innosight 輔導案例 ............................................................................ 10
圖 4 Innosight 出版書籍 ............................................................................ 10
圖 5 商業模式四要素 ................................................................................ 12
圖 6 商業模式九宮格架構 ....................................................................... 12
圖 7 方法論的使用 ................................................................................... 17
圖 8 商業模式草圖描繪順序 ................................................................... 22
圖 9 商業模式草圖解析度 ....................................................................... 23
圖 10 商業模式區塊對應圖 ..................................................................... 23
圖 11 喜洋洋國際中文演講協會 商業模式草圖 ................................... 24
圖 12 破壞式創新理論 ............................................................................. 28
圖 13 世界經濟消費金字塔 ...................................................................... 30
圖 14 盤點顧客工作流程 .......................................................................... 31
圖 15 尋找企業可能獲利步驟 .................................................................. 32
圖 16 需要完成的工作 ............................................................................. 34
圖 17 汽車 ................................................................................................. 35
圖 18 補償性行為 ..................................................................................... 39
圖 19 顧客工作樹 ..................................................................................... 41
圖 20 事業化點子評估標準 ..................................................................... 41
圖 21 整體市場、可服務市場、目標市場 ............................................. 43
圖 22 長年在外遊子” 需要完成的工作” ................................................ 45
圖 23 應變型策略 ..................................................................................... 58
圖 24 開發網站風險圖 ............................................................................. 60
圖 25 優先假設與測試圖 ......................................................................... 61
圖 26 西北航空商業模式 ......................................................................... 65
圖 27 商業模式草圖 ................................................................................. 66
圖 28 商業個案(Business Case) 範例....................................................... 66
圖 29 統一超商手機購物 .......................................................................... 67
圖 30 新事業團隊設計 (重型團隊) ......................................................... 75
4

6. 表目錄
表 1 主要顧問公司與學者 .......................................................................... 6
表 2 商業模式創新方法論比較表 .............................................................. 7
表 3 商業模式創新方法論流程、工具及預計產出 ................................ 14
表 4 方法論適用時機與對象 .................................................................... 16
表 5 商業模式切入點 ............................................................................... 17
表 6 商業模式創新需求表 ....................................................................... 24
表 7 四種消費限制 .................................................................................... 28
表 8 工作、場地、目標表 ....................................................................... 30
表 9 定義目標族群預計產出表 ................................................................ 32
表 10 利害關係人分析表 .......................................................................... 36
表 11 訪談流程與工作重點 ...................................................................... 36
表 12 角色與分工表 ................................................................................. 38
表 13 訪談解析表 ..................................................................................... 38
表 14 顧客工作樹 ...................................................................................... 40
表 15 整體市場、可服務市場、目標市場 ............................................. 43
表 16 評估面向說明表 ............................................................................. 43
表 17 顧客工作評分排序表 ...................................................................... 44
表 18 吉維納經營模式之轉變 ................................................................. 47
表 19 價值主張檢驗表 .............................................................................. 51
表 20 Made.com 商業模式 ........................................................................ 56
表 21 新商業模式假設表 ......................................................................... 59
表 22 商業模式假設評估表 ..................................................................... 61
表 23 商業模式假設評估表 ..................................................................... 62
表 24 商業模式原型測試方法 .................................................................. 63
表 25 商業模式測試表 .............................................................................. 64
表 26 專案執行計畫 ................................................................................. 64
表 27 iSongnify 預想假設表 (範例) ....................................................... 70
表 28 創新準備度 ..................................................................................... 72
表 29 新事業在組織設計方面常見的錯誤 .............................................. 73
表 30 辦公傢俱的費用價格 ...................................................................... 78
5

7. 第一章、背景
一、 現今產業問題
近期景氣對策信號已連續亮出十個藍燈，經濟持續低迷，台灣各產業問
題不斷浮現，然而有大部份的產業都面臨到類似的問題，利潤薄弱、公司營
收停滯不前、產業人口斷層等問題。列舉幾個產業問題說明如下：
電子代工產業利潤愈趨薄弱。台灣在電子代工市場遭受大陸及東南亞等
國家的侵蝕，以更低廉的生產成本逐漸取代台灣過去的優勢，使得代工生存
競爭的條件越來越嚴苛。過去台灣廠商大多以 OEM 的代工方式為主，不但
行銷通路多受制於國際大廠，屬於設計與品牌的附加價值也都落入經銷商手
中，製造的部分只能賺取微薄的代工利潤，各個代工廠無不想盡方法降低製
造成本，以維持優勢，然而所得之利潤卻持續往下探底，目前已到「毛三到
四」、甚至「毛一、毛二」的薄弱利潤現象。
紡織產業就業人口斷層。許多年輕人不願進入傳統紡織產業、轉而進入
高科技、電子產業，導致紡織產業招工困難，除此之外，技職教育體系的破
壞，也造成很大的影響，導致具有紡織技術專長的人才愈來愈少，紡織產業
面臨就業人口斷層與缺工問題。
印刷產業廠商間差異不大、競爭激烈。印刷產業與紡織產業一樣有人才
來源的問題，除此之外，公司之間的產品與經營模式差異不大，同業之間大
多從價格的角度從事競爭，導致利潤薄弱，印刷廠也逐漸淍零。
書店掀起倒閉潮。有六十多年歷史的台北市重慶南路書街，近年來在經
濟不景氣及網路書店的夾擊下，重慶南路的書店從全盛時期的一百多家店到
了 2012 年 8 月僅剩約二十家，然而 2012 年 10 月又有兩家書店因為撐不下
去歇業，書店掀起倒閉潮。
綜上所述，這些產業問題的背後，都面臨到相同的挑戰，也就是”轉型
升級”的問題，若再不轉型升級，開發新事業，不再尋求創新，勢必走向衰
敗！
1

8. 二、 商業模式創新方法論興起
(一)、為何要談商業模式創新
1. 商業模式創新為台灣產業轉型升級提供解決之道
雖然台灣許多產業面臨轉型升級的挑戰，深陷其中停滯不前，甚至
逐漸衰敗，但是仍有許多廠商透過商業模式創新或開創新事業的方式，走
出自己的一條路！舉例來說：
(1). 電子代工業
許多電子代工廠也在思考轉型方向，不論是發展自有品牌或
發展通路 舉例來說 發展品牌如廣達發展雲端伺服器 B2B 品牌、
， ，
台達電發展 LED 燈泡自有「Delta」品牌，更大膽以 B2C 為主，另
外是轉型商貿，以製造為基礎，補上「最後一哩」--實體或電子
商務，即從製造到銷售一條龍服務，如富士康的成長模式將由原
來的上游製造驅動轉向下游貿易驅動，即由“工廠-技術-貿易”模
式過渡到“貿易-技術-工廠”模式。
(2). 運輸業
近年來台南縣人口外流嚴重 導致該縣大眾運輸的需求量直
，
線下降，所處台南的新營客運首當其衝，乘客量急速萎縮，經營
陷入窘境。
根據統計，近 10 年來搭乘新營客運的人數，每年以約
13%~15%的比例減少，到 2006 年度為止「全年度」只剩 90 萬，
但相近年度 2007 年台北市的「平日」載客數就有 161 萬人次，
新營客運雖然有獲得交通部公路局的補貼，但仍無法彌補乘客量
不足，所導致的財務缺口。
而新營客運在新任董事長陳祈瑞接手之後，開始進行轉型，
首先從新營客運的核心能力找出利基點，調整營收結構，找出轉
型方向。而轉型方向則在班車業務上，依乘客的觀光旅遊與學生
專車的需求，找到可提供的新服務。而台南新營客運則是透過將
大眾運輸及觀光與商務運輸系統結合的方向，找出新的商業模式，
進而轉虧為盈。
(3). 報業
傳統報業因網路興起 國際紙價上揚之故 經營愈來愈困難，
、 ，
許多的報業紛紛轉型，改變商業模式，以台灣聯合報所成立的金
傳媒集團為例。
2

9. 發行量與閱讀習慣都在改變 聯合報在面臨此種挑戰之下連
，
年虧損，在 2007 年聯合報請外部顧問協助轉型，得到的結論是
「報紙對社會的洞察力、輿論力仍在」
，媒體應善用此影響力來
創造新需求。
於是聯合報開始轉型，重點在於拉回對藝文活動的影響力，
透過引進高水準的演出 創造新價值 接著開始調整組織結構
， ， ，
從原本以各報系獨立運作，改為以活動為主的組織架構。在人
的部份，也針對記者重新教育，改變員工的工作習慣，轉型至
此改變已為金傳媒拉出另一道的成長曲線，開創新的商業模
式。
(4). 書店
先前所提及的重慶南路書店，有許多書店為了存活下來，提
供讀者更好的閱讀體驗，則是將書店轉型成複合式書店，增加賣
麵包及咖啡的業務，企圖透過轉型來維持營收！
2. 近期研究報告不斷點出”商業模式創新”的重要與必要性
根據經濟學人 2005 年調查報告指出，高於 50%高階主管認為商業模
式創新比產品創新或服務創新重要。而 IBM 2006 年針對全球企業執行長
進行調查 指出商業模式創新所得到的回報也遠超過產品創新 服務創新
， 、 ，
如圖 1 所示：
圖 1 商業模式創新所得報酬高於其它創新
3

10. 資料來源：IBM Global CEO Study 2006
除此之外，IBM 2008 年持續針對全球企業執行長進行調查，也指出
企業的商業模式必須視狀況而調整，其中 2/3 的執行長認為他們所服務企
業的商業模式必須要大幅改變。
(二)、商業模式創新的困難點
雖然說從研究報告、實務案例來看，可以得知商業模式創新的重要性
與必要性，但是卻少有企業可以真正實施商業模式創新，原因是商業模式
創新的困難度高，且有很多的困難點，舉例來說：
1. 商業模式缺乏明確定義且定義不一
極少人研究商業模式的發展與流程，直到 90 年代網際網路開始興起
之後，研究的人才愈來愈多。商業模式的概念早在 50 年代就被提出，但
直到 90 年代才被普遍接受。在企業經營的文獻中，這個概念有許多不同
版本的定義，以下從業界與學界角度各挑選一個定義1，茲簡略如下:
(1). 商業模式（Business Model）是公司處理其與客戶和供應商事務
的方式
2008 年 1 月遠見雜誌專題報導，張忠謀對於打造世界級企業
與商業模式創新的看法，他把商業模式（Business Model）定義為
「公司處理其與客戶和供應商事務的方式」
。如果進一步將競爭優
勢（Competitive Advantage）概念引入，亦可定義為「一個公司和
它的客戶與供應商的關係，特別是競爭優勢、劣勢的關係」
。
(2). 商業模式（Business Model）是描述一家公司為客戶及公司創造
及提供價值的方法。
根據 Innosight 董事長馬克強生所定義，商業模式是描述一家
公司為客戶及公司創造及提供價值的方法。以此定義可延伸商業
模式的架構如下所示：
1
定義挑選原則係根據定義者在商業模式創新領域之知名度與專業度而定。台積電張忠謀董事長
開創晶圓代工新商業模式。Innosight 為美國知名的創新顧問公司，且董事長馬克強生著有白地策
略一書。
4

11. 圖 2 四格式商業模式架構
2. 極少主管充分了解目前公司的商業模式
許多的主管不了解商業模式背後所依據的前提假設、各環節間的相依
關係、公司所擁有的優勢和資源限制等，也缺乏對商業模式完整的了解，
導致想要創新也不知從何著手。
3. 缺乏商業模式創新的系統化流程與工具
商業模式創新不像產品創新、服務創新一樣，它牽涉的層面較廣，而
且概念發展的也較晚，所以先前一直沒有一套系統化商業模式創新的方法
論出現，直到最近方法論才有長足的進展。
4. 風險相較於產品/服務/流程創新來得高
若要從事商業模式創新，一般而言所需動用的資源相較於產品/服務/
流程創新還來得高，且也會涉入更不確定性的世界，所以所引發的風險會
較高。
5. 得到報酬的時間相較於產品/服務/流程創新來得晚
商業模式創新得到報酬的時間通常較產品/服務/流程創新來得晚，但
是一旦找到適當的商業模式，報酬通常較先前三者還來得高。
(三)、從事商業模式創新業務的主要顧問公司與學者
如前所述，近期愈來愈多顧問公司與學者在研究商業模式創新，以下
僅羅列目前較著名且有著作出版之顧問公司與學者。
5

12. 表 1 主要顧問公司與學者
No 公司/學者 主要業務 備註
Monitor has developed two
critical diagnostic tools
which provide these
Doblin insights: The Ten Types of
1 設計創新策略 Innovation® and Economic
Monitor 集團
Value Estimation® (EVE)®.
http://www.doblin.com/
總部在芝加哥
美國 Warton business 美國學界研究商業模式的專 (https://mgmt.wharton.upe
2 nn.edu/profiles/?id=1301#p
school Raffi Amit 家 p)
中國 北大商學院 公開課程
3
朱武祥 魏炜 (北大匯豐商學院)
在美國、新加坡、印度皆有
據點，由破壞式創新大師
Christensen 所創辦，該公
Innosight LLC 美國創 提供破壞式創新與策略規劃 司近年於台灣推出多本暢
4
見顧問公司 及商業模式創新顧問服務 銷書籍，包含創新者的解
答、創新者的成長指南、創
新者的應變、白地策略等，
對台灣有深遠的影響力
Alexander & Yves Alexander 目前只有提供教
Pigneur
5 商業模式創新訓練服務 育訓練服務 並無提供輔導
，
(Business Model
Generation) 服務
資料來源：本研究整理
以下就 Innosight 與 Alexander 的商業模式創新方法論，作簡單的比較。
6

13. 三、 商業模式創新方法論比較
(一)、商業模式創新方法論比較
表 2 商業模式創新方法論比較表
Alexander & Yves Pigneur
Innosight LLC (Business Model Innovation) 異同之處
(Business Model Generation)
主要概念源自美國哈佛大學教授，破壞式創新大 1.主要想法源自 Alexander 之博士論文
方法論 師 Clayton Christensen，並由其所創辦之 2.主要作者:Alexander Osterwalder (瑞士)，
作者 Innosight 顧問公司集其大成 Yves Pigneur (比利時)，還有其它 400 多位的作
者
1.強調顧客價值主張(市場探索部分著墨較深) 1.Innosight 創新點主要來自於顧客
2.特別適合 B2C 產業 價值主張(CVP)的轉變，其創新的商
方法論 3.每個執行步驟皆有理論或實務根據 1.大量引用設計工具 業模式，主要是根據 CVP 而延伸
特點 4.方法論源自”破壞式創新” 2.有提及較多關於商業模式評估與管理之論點 2.Alexander 則強調商業模式架構中
5.以”工作(Job)”為基礎的使用者分析，可以深 的每個角度，皆是可創新的出發點
入挖掘顧客需求
其理論散見於下列幾本書，白地策略、創新者的 Business Model Generation, 2010, John
相關書 解答、創新者的修練、創新者的成長指南。 Wiley &Sons Innosight 尚無出版商業模式創新方
籍 (已於 2012 年 11 月由早安財經出版社出版繁中 法論的專書
版，書名為”獲利世代”)
Singapore TMG, 大陸 星星火，India Village
代表客 Innosight 以企業內訓、輔導為主,與
Laundry，USA P&G Align, South Korea 多是在世界各地舉辦 2 天公開工作坊
戶 Alexander 以公開班為主不同
Contented 等數十家公司
商業模 描述一家公司為客戶及公司創造及提供價值的 描述組織如何創造價值、傳遞價值給顧客 基本上，Innosight 與 Alexander 對
7

14. 式定義 方法 於商業模式的定義是一樣的
1. 兩者定義相同，但延伸出的架構不
同
2.Innosight 商業模式架構較偏概念
模型 Alexander 等架構較貼近企業
營運現況，讓人容易聯想與填寫
3. 兩者架構的元素比較如下表所示:
M.J. Alexander 備註
1.Mark 顧客價值主張
中 較沒有提及的是”
，
商業模 客戶關係”之概念
商業模式架構包含九個元素,簡略如下: 價值主張 2.Mark 的顧客價值主
式架構 商業模式架構包含四個元素，除此之外，因強調 消費者目標群體 張 已包含目標族群及
，
(1)價值主張(Value Proposition, VP) 顧客價值
行銷通路 其特定通路、營收模式
是從公司內部創立新的商業模式，故模式外圍有 主張
(2)顧客區隔(Target Customer Segments, CS) 客戶關係 等，但是 Alexander
績效評量、常規、企業文化等影響因素。 營收模式 的架構可以在同一張
(3)行銷通路(Channels, CH) 圖說明不同族群，但此
(1)顧客價值主張(Customer Value 方式也會造成對應上
(4)顧客關係(Customer Relationships, CR) 的困擾
Proposition) 營收模式+成本
(5)關鍵夥伴(Key Partners,KP) 利潤公式
(2)關鍵資源(Key Activity) 結構
(6)關鍵活動(Key Activities, KA) 關鍵資源
關鍵資源+合作
(3)關鍵流程(Key Process) 網絡
(7)關鍵資源(Key Resources, KR) 關鍵流程 關鍵活動
(4)利潤公式(Profit Formula)
(8)成本結構(Cost Structure, C$)
(9)營收模式(Revenue Streams, R$)
商業模 1.Market Discovery 1.Mobilize 1 兩者皆認為每個商業模式的背後
式創新 2.Blueprinting 2.Understand 皆有許多的假設
流程 3.Prototyping &Piloting 3.Design 2. Alexander 等流程所包含範圍較
8

15. 4.Scaling 4.Implement 廣，包含執行團隊的建立及後續商業
5.Manage 模式的管理
1.消費金字塔
2.產品或服務消費鍊
3.工作、場合、目標分析
4.分析使用產品所需時間變化趨勢 1.Customer insight
5.訪談法 2.ideation
商業模
6.觀察法 3.Visual thinking
式創新
7.分析補償性行為 4. Prototyping
工具
8. 5 個為什麼 5.Storytelling
9.工作機會方程式 6.Scenarios
10.腦力激盪
11.商業模式草圖
12.Prototype
資料來源：修改自劉基欽。商業模式方法論之比較
9

16. (二)、為何選擇 Innosight 商業模式創新方法論為主要方法論
1. 方法論師承破壞式創新大師克里斯汀生
美國 Innosight 顧問公司由哈佛大學教授克里斯汀生與董事長馬克
sight
強生等所創辦，Innosight 商業模式創新方法論是承襲破壞式創新理論
強生等所創辦，
而發展出來，擁有深厚的理論基礎。
2. Innosight 有許多成功的輔導案例
Innosight 運用商業模式創新方法論，實際
運用商業模式創新方法論，實際輔導客戶，
客戶，有許多成功的
輔導案例，例如：印度 Chotukoo 低價冰箱、大陸星星火(
輔導案例，例如： (中國第一個口
碑行銷的公司)
)、新加坡 iTwin 隨身碟。
圖 3 Innosight 輔導案例
3. Innosight 顧問群著作豐富，且大多皆有在台灣
顧問群著作豐富，且大多皆有在台灣出版
Innosight 顧問群著作 富，在台灣出了一系列創新主題之書籍，例
顧問群著作豐富，在台灣出了一系列創新主題之書籍，例
如：創新者的解答、創新者的修鍊、創新者的應變、白地策略、創新
如：創新者的解答、創新者的修鍊、 、白地策略、創新
者的成功指南等。然而 Innosight 商業模式創新的概念與想法，散落在
各書之中，在台灣出版的創新主題書籍中，並無以”商業模式創新
各書之中，在台灣出版的創新主題書籍中，並無以 商業模式創新”為主
題的書籍。
圖 4 Innosight 出版書籍
(三)、為何選擇 Alexander 商業模式創新方法論為輔
雖說 Innosight 商業模式創新方法論，有堅強的理論基礎，然而
創新方法論，有堅強的理論基礎，然而其所
10

17. 使用的商業模式架構仍較偏向概念模型，缺乏較強的操作性，而本研究為
使讀者能夠看到研究報告後便能按步操作，於是結合 Alexander 等作者所
提及方法論的部份內容為輔，推出以 Innosight 為主、Alexander 為輔的商
業模式創新方法論。
11

18. 第二章、商業模式創新概論
商業模式創新概論
一、 商業模式定義
本報告商業模式的定義係根據「Business Model Generation
本報告商業模式的定義 Business Generation」作者
Alexander Osterwalder 所述，商業模式則是描述組織如何創造價值、傳
遞價值給顧客，並且從中獲利的方式。
遞價值給顧客，
根據此定義，商業模式可以分解成四個要素
此定義，商業模式可以分解成四個要素，1)為誰提供 2)提供什
誰提供
麼 3)如何提供 4)
4)成本多少？收益多少？，圖示如下
圖 5 商業模式四要素
二、 商業模式九宮格
九宮格架構
為了更貼近企業運作的狀況，商業模式四要素，可以再延伸成
為了更貼近企業運作的 商業模式四要素，可以再延伸成
Alexander Osterwalder 所定義出的商業模式九宮格架構。
架構。
圖 6 商業模式九宮格架構
12

19. 以下將針對商業模式九宮格架構，進行簡略的描述如下所示：
(一)、價值主張(Value Proposition, VP)
)
公司透過提供產品或服務,所能向消費者提供的價值,要解決消費者什麼
樣的問題或滿足消費者的需求?
(二)、顧客區隔(Target Customer Segments, CS)
即企業所瞄準的消費者群體。這些群體具有某些共通性,從而使企業能
夠針對這些共通性創造價值。定義消費者群體的過程也被稱為市場劃分
(Market Segmentation)。
(三)、行銷通路(Channels, CH)
公司用來接觸目標消費者的各種途徑，闡述了公司如何開拓市場，並涉
及到企業的市場和行銷策略。
(四)、顧客關係(Customer Relationships, CR)
即企業如何與其目標族群之間所建立的聯繫。
(五)、關鍵夥伴 (Key Partners,KP )
)
即企業同其他企業之間為有效地提供價值並實現其商業化而形成的合
作關係網路。這也描述了企業的策略聯盟(Business Alliances)範圍。
(六)、關鍵活動(Key Activities, KA)
)
公司要讓商業模式運作，最主要的活動。
(七)、關鍵資源(Key Resources, KR)
)
提供價值主張所需的重要資源，關鍵資源可能實體方面、財務方面、智
財方面或人力資源方面，關鍵資源可能是自有、向他人租賃或從關鍵合作夥
伴中獲得。
(八)、成本結構(Cost Structure, C$)
)
描述所有運作商業模式所需的成本。
(九)、營收模式(Revenue Streams, R$)
)
即企業通過各種營收模式(Revenue Flow)來創造財富的方式。
本報告將以此架構為主 用來描繪企業之商業模式 針對各要素之細部定義
， ， ，
請參考早安財經出版社 2012 年出版之「獲利世代」一書。
13

20. 三、 商業模式創新與產品創新有何不同
一般傳統 R&D 人員在研發新產品與新服務時，是運用公司現有的通路、相同的關鍵流
程與關鍵資源，此種創新我們稱之為產品/服務創新。然而，當公司在開發一個新的產品/服
務時，運用到的是新的營收模式、不同的關鍵流程與資源時，我們稱之為商業模式創新。而
商業模式創新也因為上述提及之要素變動多寡，有程度上的區分。
四、 商業模式創新方法論
本報告融合 Innosight 與獲利世代之理論、流程及相對應的工具及表單，推出下述之商
業模式創新方法論。
1. 方法論流程、工具及預計產出
表 3 商業模式創新方法論流程、工具及預計產出
步驟 (Step) 目的 子流程 (Process) 使用工具 (Tool) 預計產出
(Output)
商業模式草圖
1-0 描繪現有商業模 現有商業模
(Business Model
式草圖 式
Canvas)
商業模式診
1-1 辨識商業模式創
商業模式診斷問卷 斷問卷結果
新前兆
可能問題點
消費金字塔
產品或服務消費鍊
1-2 定義目標族群
工作、場合、目標分析 目標族群
探索適合商業模式 (Select Target Group)
分析使用產品所需時
創新的最佳機會 間變化趨勢
Step 1.市場探索
(Market 辨識最佳的” 訪談法
Discovery) 1-3 辨識目標族群需 顧客需完成
需要完成的 觀察法
要 完 成 的 工 作
工作” 的工作(Job to
(Identify Job to be 分析補償性行為
done) be done)
Empathy Map
1-4 盤點目標族群需
5 個為什麼
要完成的工作 顧客工作樹
(Collect Job to be (5 Whys)
done)
1-5 評估目標族群需
工作機會方程式 最有可能事
(The 業化的機會
要完成的工作
(Evaluate Job to be Jobs-Opportunity 點(Jobs to be
done) Equation) done)
設計商業模式，抓 2-1 定義價值主張
Step 2.藍圖描繪 (Define Value 腦力激盪 價值主張
住辨識出的機會 Proposition)
(Blueprinting)
發展價值主 2-2 檢驗價值主張 價值主張檢驗表 顧客真正在

21. 張，滿足最佳 意的價值主
的”需要完成 張
的工作” 解 決 方 案
設計利潤公 2-3 設計解決方案 腦力激盪
(offering)
式、關鍵資
2-4 設計營收模式 標竿學習 營收模式
源、關鍵活動
2-5 設計關鍵流程與 關鍵流程
及流程，以傳 腦力激盪
資源 關鍵資源
遞價值主張
3-1 尋找新商業模式 腦力激盪
所隱含的假設
假設與風險 商業模式草圖
3-2 辨識優先重大假 所有評估過的
設 隱含假設
商業模式測試
測試與調整商業模 3-3 擬定新商業模式 商業模式原型測試方 表
式，以增加成功的 測試計畫與測試 法 測試專案執行
Step 3.商業模式 機率 計畫
原型與測試 透過測試關鍵 紙巾(Napkin)
(Prototyping and
假設，來降低 商業模式草圖
Piloting)
新商業模式之 (Business Model
3-4 設計新商業模式
風險 Canvas) 商業模式原型
原型
商 業 案 例 (Business
Case)
實地測試(Field Test)
調整後的商業
3-5 調整新商業模式
模式草圖
新的與既有商
新創組織設計 業模式之關聯
4-1 新創組織設計 新與既有商業模式之 度檢測結果
規模化新商業模式 關聯度檢測 建議新組織設
Step 4.規模化 並從中獲取價值 計
(Scaling) 商業化新商 4-2 領導人挑選與新 新事業團隊
新事業團隊設計
業模式 事業團隊組成 領導者人選
新事業團隊
4-3 績 效 指 標 設 計
KPI 與領導人
(Metric)
之 KPI
資料來源：修改自美國 Innosight 顧問公司方法論與「獲利世代」一書
15

22. 2. 方法論適用時機與對象
表 4 方法論適用時機與對象
說明
適用時機 此方法論主要適用於既存企業要探
索新市場機會、規劃新事業時。除
此之外，也可運用在以下時機點..
1. 公司年度策略規劃期間(檢視商
業模式是否需要改變)
2. 公司營收停滯不前
3. 公司需要轉型時
4. 要創立新公司時
適用對象 總經理、策略規劃部門、企業中、
高階主管、新事業部門、管理顧問、
創業家
方法論前提假設 無
適用產業 各式各樣的產業皆可，包含非營利
組織
適用企業規模 產業規模不限，從新創公司到大型
企業皆可調整適用
3. 方法論效益
系統化地探索顧客的需求
減少新創事業失敗的風險
系統化地思考企業可能之轉型模式
建立可以發揮新商業模式之組織架構
4. 方法論使用注意事項
(1) 商業模式創新方法論有其運用限制
與巴菲特合作 50 年的合夥人 查理。蒙格曾說過一句話”
在手裡拿著鐵鎚的人眼中，世界就像是一根釘子”。其所談的是
大多數人試圖以一種思維模型來解決所有問題，而其思維往往
只來自某一專業學科；然而單一專業學科有其限制與假設，我
們必須知道「各種重要學科的重要理論」
，才能洞察問題本質。
同樣地，商業模式創新方法論亦有其限制，它無法解決所有問

23. 題，其適用範圍請參考”方法論適用時機與對象”。
(2) 學習方法論，不要受限於既有框架
學方法論要學流程、工具、及表單背後的理論、觀念與思
路，如此才不會受限於既有之框架與流程，才能活用方法論。
圖 7 方法論的使用
資料來源：劉基欽。方法論的使用
(3) 不是所有企業，皆需依報告所提創新流程按步執行
此方法論可以應用在新創事業與中、大型企業。然而進行
的流程與出發點會有所不同。根據獲利世代一書的觀點來看，
常見的商業模式創新切入點有以下幾種：
表 5 商業模式切入點
No. 創新方向 說明 範例
源自組織既有合夥關係、
關鍵活動及關鍵資源，第
Amazon Web
1 資源導向 一步通常是盤點現有技
Service
術、資源等。有許多 B2B
公司屬於此類。
產品導向創新，會開創新
2 產品導向 的價值主張，影響商業模 Cemex 水泥
式中其它構成要素
以顧客的需求為主的商業
模式創新，本報告為此導 23andMe 個人
3 顧客導向
向。此方法大多使用於 B2C DNA 檢測服務
公司，第一步從探索市場
17

24. No. 創新方向 說明 範例
機會開始，尋找新的目標
族群或再針對現有族群挖
掘未完成的需求
從新的營收模式、訂價策
略、成本結構等為出發點
的創新模式。此方向創
Xerox 影印機
4 財務導向 新，大多案例來自於現有
租賃服務
客戶無法負擔產品/服務賣
斷之費用，而改用租賃等
方式
由多個商業模式要素同時 Hilti 工具租賃
5 多點導向
更改之創新模式 服務
資料來源：修改自「獲利世代」一書
以下就此方法論逐一介紹執行步驟、使用工具以及使用表單。第二章談
商業模式創新概論。第三章~第六章介紹商業模式創新的四大步驟，第三章
介紹系統化探索市場的方法，第四章介紹如何根據市場的需求，設計新的商
業模式，第五章介紹建立商業模式原型與尋找隱含假設並予以驗證的方法，
第六章介紹新商業模式規模化的議題，包含新事業組織設計之議題。第七章
則是利用商業模式創新方法論剖析台灣創新個案，以及實施的經驗分享，第
八章則為結論與建議。
18

25. 第三章、探索市場
一、 探索市場概要
目的 子流程 使用工具 預計產出
(Goal) (Process) (Tool) (Output)
商業模式草圖
1-0 描繪現有商業模式草
(Business Model 現有商業模式
圖
Canvas)
商業模式診斷問卷
1-1 辨識商業模式創新前
商業模式診斷問卷 結果
兆
探索適合 可能問題點
商業模式 消費金字塔
創新的最 產品或服務消費鍊
佳機會 1-2 定義目標族群
工作、場合、目標分析 目標族群
(Select Target Group)
辨識 分析使用產品所需時間
最佳 變化趨勢
的”需 訪談法
1-3 辨識目標族群需要完
顧客需完成的工作
要完 觀察法
成的工作(Identify Job to
(Job to be done)
成的 be done) 分析補償性行為
工作” 1-4 盤點目標族群需要完
成的工作 5 個為什麼 (5 Whys) 顧客工作樹
(Collect Job to be done)
1-5 評估目標族群需要完 工作機會方程式(The 最有可能事業化的
成的工作 Jobs-Opportunity 機 會 點 (Jobs to
(Evaluate Job to be done) Equation) be done)

26. 二、 操作流程
(一)、1-0 描繪現有商業模式草圖
1. 目的
(1). 理解現況 (Understand Current Business Model)
在談論商業模式創新之前，首先要了解自身的商業模式，了
解公司是如何創造及傳遞價值給客戶的。
(2). 建構共同的語言 (Common Language)
由於商業模式是個較為抽象的概念，大家對商業模式的定義
也不一，所以在一開始時，需讓創新團隊對商業模式有共同的認
知，共同的語言，如此可以促進團隊溝通之成效，而商業模式草
圖便是一種共同的語言。
筆者曾講授過數場”問題分析與解決”的企業內訓課程，每
次在事前皆會要求學員填寫課前問卷，以了解其對講授主題的理
解程度、所遇到問題及對課程的期望，而總會發現”希望能有共
同的語言”的需求，因為發現大家在共同要做一件事情時，沒有
共同語言的話，會花費很多冤枉的時間，中間可能還會產生很大
的誤會。
2. 運用理論與觀念
視覺化思考 (Visual Thinking)
視覺化思考對商業模式創新是很重要的，因為透過視覺化思
考，可以將抽象的概念具體化。透過畫圖與便利貼等工具，我們
可以將企業複雜的商業模式呈現在商業模式草圖上。
視覺化思考的優點如下：
理解本質(understand the essence)
強化對話(Enhance Dialogue)
探索點子(Explore Ideas)
改善溝通(Improve Communication)
3. 運用工具與表單
本步驟運用便利貼與商業模式草圖(Business Model Canvas)來描繪
公司現有商業模式。

27. 4. 預計產出
預計產出為公司現行商業模式，舉喜洋洋國際中文演講協會為例，如下所
示：
關鍵夥伴 KP 關鍵活動 KA 價值主張 VP 顧客關係 CR 顧客區隔 CS
國際演講協會總 舉辦每次例會 提供做中學的環 每次例會 有興趣學習溝通
會 舉辦演講比賽 境 會後會 與領導技巧之人
其它友會 舉辦教育訓練 提供自學的訓練 互外活動
機制 維持像朋友的關
(演講手冊、領導 係
手冊、例會設計)
關鍵資源 KR 通路 CH
提供交朋友的機
網站口碑
會
想要為大家服 喜洋洋網站
務的會員
成本結構 C$ 營收模式 R$
美國總會會員費 2 次/年 會員費/年
場地費/每次 場地費/每次
餐點費/每次 餐點費/每次
5. 注意事項
(1). 跨部門討論，較能掌握全貌
在描繪公司現有商業模式時，建議可邀請不同部門參與，從不
同觀點來看公司的商業模式，較能描繪出清楚的商業模式。
(2). 應避免以下描繪商業模式草圖常見問題
筆者在商業模式創新工作坊中，常會遇到學員詢問各種描繪商
業模式草圖的問題，我們將其整理如下所示：
商業模式各要素定義不清
從定義角度來看，最容易搞不清楚的要素，有以下三個，第一
為”價值主張 VP”與產品特色，第二為”顧客關係 CR”與通路，第三
是”顧客區隔”。
第一：B2B 型態公司的價值主張較不易清楚。問題點在對於自身產
品能提供給消費者”什麼樣的價值”，並無法清楚陳述。價值主張常
與產品特色混淆。
第二：在顧客關係與通路部份，學員常會不了解二者之間的定義。
21

28. 通路 用來描繪公司如何溝通、接觸其顧客區隔，而傳遞其價值
主張。客戶關係
客戶關係 公司與特定顧客區隔建立的關係類型。
公司與特定顧客區隔建立的關係類型
第三：若從商業模式的角度來看，最容易搞不清楚的要素，為”市
若從商業模式的角度來看，最容易搞不清楚的要素，為
場區隔”，我們常常無法抓準正確的市場區隔，不知道客戶在那裡。
，我們常常無法抓準正確的市場區隔，不知道客戶在那裡
各要素是否有描繪順序
基本上描繪順序有以下二種，一種起點從”價值主張
基本上描繪順序有以下二種，一種起點從 價值主張”出發，
另一種為起點從
為起點從”顧客區隔”出發。針對 Startup 公司，建議描繪
公司，建議描繪/
思考順序從”價值主張”出發。針對既存公司，建議描繪
思考順序從 出發。針對既存公司，建議描繪/思考順序
從”顧客區隔
顧客區隔”出發。
圖 8 商業模式草圖描繪順序
商業模式草圖解析度要多少
草圖解析度談的是要描寫多具體的資訊於草圖上。以填寫顧客
草圖解析度談的是要描寫多具體的資訊於草圖上。
區隔(CS)為例 我們可以寫
為例 我們可以寫”OBM,ODM 客戶” 也可寫”LED 產業 OBM
， ， ”LED
代工廠%%%
%%%公司” 然而要寫的多詳細，取決於草圖使用目的與使
用對象而定，
一般而言，若是單純示意或是公司高階主管使用，解析度大多
不高，但若為中階主管所用，則應填寫具體至操作層面。
22

29. 圖 9 商業模式草圖解析度
資料來源：http://worksearch20.squarespace.com/
資料來源：http://worksearch20.squarespace.com/
客群分類、對應問題
同一公司內可能會有二個商業模式，或者針對不同市場區隔
開發產品的情況，此時在商業模式草圖上，就會有二個以上的要
素。
常會發生的問題，在於同一張草圖上無法辨識對應的關係，
常會發生的問題，在於同一張草圖上無法辨識對應的關係，
建議可以使用不同色塊突顯對應之關係，才能讓草圖一目了然。
建議可以 用不同色塊突顯對應之關係，才能讓草圖一目了然。
圖 10 商業模式區塊對應圖
非營利組織也適用嗎
商業模式在本質上，談的就是活動系統的設計，故非營利組
織也可以透過商業模式草圖來呈現。
23

30. 圖 11 喜洋洋國際中文演講協會 商業模式草圖
資料來源：http://chichinliu.blogspot.tw/2011/09/blog post.html
http://chichinliu.blogspot.tw/2011/09/blog-post.html
各要素間沒有完整對應
商業模式草圖常犯的另一個問題是，在填寫的過程中，只針對
各別要素填寫，卻無針對整體性檢查各別要素之相依性，導致各要
素間沒有完整對應。
素間沒有完整對應
(二)、1-1 辨識商業模式
商業模式創新前兆
1. 目的
透過觀察公司內外部環境的變化 判斷是否需要重新檢視與改變公司
，
現有的商業模式 商業模式需要進行改變之前 公司
， ，公司通常都會有一些徵兆
都會有一些徵兆，
仔細留意這些徵兆，能讓我們提早思考改變的方向。
2. 運用理論與觀念
本研究整理哈佛大學教授 Rita McGrath 與 IBM 商業價值研究院
商業價值研究院的觀點，
如商業模式創新需求表所示：
表 6 商業模式創新需求表
外部因素與產業轉型 備註
價值鏈 您的價值鏈是否有過轉換，比如在
價值鏈上引進「直接」模式或價值
轉移？
新進公 新進公司是否會引進一些干擾到您 常見到的是市場後進者，以低價且不同的商業
司 企業的模式？ 模式與您競爭，侵蝕您現有的市場
現有的市場。
24

31. 競爭對 您是否發現競爭對手引進創新模式
手 而對您的企業造成衝擊？
客戶偏 客戶對於商品、服務以及通路的偏 可從客戶回饋判斷，是否需要進行商業模式創
好 好是否正在改變？客戶是否反應愈 新。有時客戶可能會反應，”我看到你們的同
來愈能接受新的事物？ 業在做A,B,C，你們怎麼沒有在做”，或直接建
議，”我覺得你們可以做D,E,F，或許是不錯的
生意”，這些都是在反應客戶可以接受我們推
出新的產品或服務。
客戶群 您是否發現有新的客戶群出現，需
要提供不同的產品及服務或透過新
的模式來提供？
技術 是否有顛覆性的新技術誕生？
法律/規 監管環境是否發生產業或地緣的重
範 大變化並影響您目前的商業模式？
環境 是否有社會或環境永續的因素影響
到您目前的模式？
內部因素 備註
產品/服 您是否要將新產品或服務帶入市場,
務創新 需要一套新技術、能力和程序，因
而帶來新的價值主張和定價策略？
表現 相對於業界，您的產業是否正面臨
衰退或負成長期？
資源可 您釋出的經濟報酬是否可提供財務
用性 資源採取大膽動作？您是否能善用
合適的技能和能力？
有些時候商業模式需要改變的前兆，是直
接反應在公司的財務績效結果上，舉美國郵政
USPS (US Postal Service)的例子來說：
財 務 績 公司的財務績效愈來愈糟?不加 美國《Businessweek》2011年5月封面故事，所
效表現 以大幅改變無法改善財務績效 報導的美國郵政USPS就是面臨這種狀況，由於
民眾已從撰寫實體信件的習慣轉變成發送
e-mail，所以USPS的平信服務衰退速度非常快，
導致財務惡化問題愈來愈大，已經在破產邊
25

32. 緣。該報導指出若以寄信為主業的郵政服務，
不加以改變或創新，勢必會走向破產。
如何判斷產品可創新的幅度？可從公司所屬
產業成熟度與研發人員的反應來看。
第一點，一般而言，成熟產業產品可創新的幅
度較小
如何判斷所屬產業是否邁入成熟期？可以看
既有業者的是否已形成規模經濟，新進入者進
入門檻高不高。在成熟期的產業裡，市場趨於
完全飽和僅限於更換的需求。而由於需求的減
緩，企業為了維持市場佔有率，不得不降低了
價格，其結果是常常會引發價格戰，而且大部
分成熟期的產業多形成寡佔市場。例如紡織
業、運輸業、報業等等。
產品可
第二點，檢視研發人員是否很難想出新的方式
創新的 產品可創新的幅度愈來愈小？
來強化產品
幅度
另一點更加直覺的方式是，看看研發主管是否
已提不出下一代產品的發展藍圖、研發人員找
不出產品可以改善的方向。不過，有些時候無
法提出發展或改善方向，有可能是對市場不夠
了解或研發人員的本職學能需要加強，不一定
是產品的可創新幅度不足。
舉例來說，筆者近期曾接到國內某家知名
代工業者的諮詢，其主要問題就是產品已找不
出可以改善、可以 cost down 的方向，無論從原
料、產品品質、供應鍊管理角度來看，這就是
典型研發主管遇到此類問題所做的事，諮詢外
部顧問尋求解決方案。
資料來源：彙總自 IBM 商業價值研究院及哈佛大學教授 Rita McGrath
3. 運用工具與表單
本步驟運用附錄一企業商業模式診斷問卷進行診斷，透過診斷結果的
解讀，可以找到一些問題點。
26

33. 4. 預計產出
預計產出為商業模式診斷問卷結果及可能問題點。
5. 注意事項
診斷的結果 可能顯示出多個問題點 讓我們可以從不同的角度切入，
， 。
以進行商業模式創新。根據獲利世代的看法，可以切入的角度為資源導向
式、提供物導向式、顧客導向式、財務導向式及多方面導向式等。每個角
度切入時，商業模式創新的流程不盡相同，而本報告則以”顧客導向式”
為主，介紹顧客導向式之商業模式創新流程、工具、表單等。
(三)、1-2 定義目標族群
1. 目的
在顧客導向式的商業模式創新流程中 首要之事為定義目標族群為何，
，
是鎖定既有的目標族群，還是瞄準新的族群。
2. 運用理論與觀念
(1). 利潤設計(Profit Design)
『利潤設計(Profit design)』是由日本能率協會（JMA
Consultants Inc.）所提出來的概念。主要談的是在提供既有顧客價
值的前提下，設計持續獲利連鎖結構的方法。
(2). 破壞式創新理論(Disruptive Innovation)
馬克 強生等作者於”創新者的成長指南”一書中指出，要辨識
機會，首先要打破尋找機會的慣性思維。傳統的思維會受限於核心
能耐與沈沒成本，公司習慣於既有的領域尋找新的機會，因此此類
的創新將會沿著可預測的路徑前進。
若要從事破壞式創新，必須要使用不同以往的角度切入。
「尚
未消費者」或「被過度服務的消費者」則是最佳切入點。企業可以
進一步分析這些族群在使用產品上遇到何種限制。
27

34. 圖 12 破壞式創新理論
資料來源：2012 商業模式創新工作坊
(3). 尚未消費者常見的消費障礙
尚未消費者常見的消費障礙，有以下四種，當我們所提供的產
品或服務時可以解決這些障礙時，便有機會爭取新商機。
表 7 四種消費限制
消費障礙 說明 案例 解決方向 創新產品
分析工具：描繪
描繪
消費金字塔
評估金字塔較高
層所使用的解決
印度
現有產品/服務
服務/ 方案是否太昂
Nano 汽
No.1 解決方案太 貴，導致金字塔
金字塔
印度汽車 車
財富障礙 貴，超過潛在消
超過潛在消 較低層因買不
(Wealth) 印度冰箱 印度
費者所能支付 起，而有無法解
ChotuKo
的範圍 決的問題
ol 冰箱
新商業模式應設
法降低產製及運
送產品/解決方案
解決方案
的成本。
28

35. 消費障礙 說明 案例 解決方向 創新產品
分析工具：產品或
現有產品過於 服務的消費鍊
No.2 複雜，潛在消費 Microsoft 辨識因為欠缺重要 Quick
技能障礙 者缺乏相對應 Excel 技能而無法進入市 book
(Skill) Mp3 Player iPod
的使用技能，因 場的生產者
而不願意購買 新商業模式應設法
降低產品複雜度
突 破 無 法取 分析工具：消費者
得的障礙 行動電話 無法消費現有產品
行動電話
No.3 只 能 在 特定 前的通訊 的場合 (工作、場 Netflix
使用權障礙 場 合 消 費， 技術 合、目標圖) P&G
(Access) Tide 去
或 是 只 有種 錄影帶出 分析是否有消費者
漬筆
類 有 限 的解 租店 想要，但無管道可
決方案 以取得的解決方案
分析工具：使用產
品所需時間的變化
趨勢
現有服務/產品/ 台灣極速
傳統剪髮 分析以往消費、但
解決方案，消費 剪髮店
No.4 店 後來停止的退出
太花時間，讓潛 (F100)
時間障礙 Wii 之前問 者，辨識是否因為
在消費者不想 任天堂
(Time) 世的遊戲 欠缺時間導致他們
花時間等待，而 Wii 遊戲
機 停止消費
降低消費意願 機
新商業模式應設法
重新規劃服務流
程，減少消費時間
資料來源：修改自創新者的成長指南
3. 運用工具與表單
根據先前所述，我們可以透過下列四個方法來辨識尚未消費的族群。
(1). 描繪消費金字塔
透過所得與現有產品價格帶區隔，我們可以將消費族群加以分
類，如此就可以找出尚未服務到之族群，根據經驗此方法使用在新
興國家與開發中國家特別有效。以下為世界經濟消費金字塔，為消
費金字塔之參考範例。
29

36. 圖 13 世界經濟消費金字塔
資料來源：聯合國世界發展報告
(2). 利用工作、場合、目標分析找出機會點
第二個常見的消費障礙，為使用權(Access)的障礙，這部份我
們可以透過”工作、場合及目標”的直交表表 8 找出機會點。
從主要工作與場合的搭配中，第一步要先探討的是在該場合下，
目標消費者在執行該主要工作時的需求是什麼，如同先前所提及，
這些需求可分類成功能面、情感面、社交面等層面。第二步則是進
一步評估該交集需求之重要性與目前滿足目標消費者之程度。該表
示方法，可以透過【色塊】來顯示，比如說【紅色】代表重要工作
且目前滿意度低、【黃色】代表重要工作但目前滿度度高、【灰色】
代表非重要工作且目前滿意度高。
舉例來說，我們希望清掃房子，經過盤點找出主要工作後，再
和需執行清潔工作的場合 Mapping，接著填寫目標，就可以從中找
到潛在機會點。
表 8 工作、場地、目標表
主要工作
(Primary Job) 清潔 除臭 具生產力 組織 美化
場合
廚房 速度 速度 速度 速度
(功能面) (功能面) (功能面) (功能面)
浴室 個人品牌
(情感面)
辦公室 個人品牌
(情感面)
臥房 個人品牌
(情感面)
30

37. 主要工作
(Primary Job) 清潔 除臭 具生產力 組織 美化
場合
小孩房 速度 速度
(功能面) (功能面)
車庫 易於使用
(功能面)
地下室 自信
(情感面 價
、
值面)
(3). 繪出產品或服務的消費鍊
第一步：了解顧客做某事的最終目的
第二步：盤點顧客為完成某個目的的工作流程
從「需要完成的工作」理論出發，盤點顧客”為完成
最終目的，所需執行的工作流程”開始。
舉例來說:劉基欽老師要收集商業模式創新工作坊的教材
資料時，要做以下的事。
圖 14 盤點顧客工作流程
第三步：尋找企業可能獲利步驟
盤點流程過後，可以找出顧客所需做的事，也是顧客
工作樹的第一層，接著可以透過不斷的詢問為什麼找出所
有的工作。盤點出來後，就可找出廠商所未提供的服務，
31

38. 或者是從中了解某些步驟的不足。而這樣的做法，可以尋
找出企業在既有服務項目之下，可以提供的衍生附加價值
(為何強調衍生附加價值，因為強調連續提供價值。在提
供連續價值下，將會往一條龍服務發展，會產生鎖定效果
Lock-in Effect)。
圖 15 尋找企業可能獲利步驟
(4). 分析使用產品所需時間的變化趨勢
消費者使用產品所需的時間中，我們可以分析是否有可縮短與
增長的可能性，並從中找到可能的機會點與相對應的消費族群。
4. 預計產出
經過上述四個方法擇一執行之後，我們將可以從中找到「尚未消費者」
或「被過度服務的消費者」
，呈現如下表所示
表 9 定義目標族群預計產出表
KP (關鍵夥伴) KA(關鍵活動) VP(價值主張) CR(顧客關係) CS(顧客區隔)
「尚未消費者」
或
「被過度服務的
KR(關鍵資源) CH(通路) 消費者」
C$(成本結構) R$(營收模式)
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39. (四)、1-3 辨識顧客需要完成的工作
1. 目的
在確認目標族群後，接著要進一步辨識目標族群所需完成工作
的方法。
2. 運用理論與觀念
(1). 辨識顧客需要完成的工作
那麼要如何辨識顧客需要完成的工作呢？首先我們可以透過
五大問題來引導我們去思考！
顧客試圖解決什麼根本問題？
若要運用「顧客需要完成的工作」的概念去發掘創新機會，
首先要了解顧客要解決什麼問題，而這樣的敘述愈詳細愈好，
最好能包含需在何種情境下，解決該問題。
建議「需要完成的工作」敘述如下：
「“顧客”想要在”@#$%^&*情境之下”解決”什麼問題”。」
舉例來說：
1.“劉老師”想要在吵雜的辦公環境下，撰寫”研發大師輕鬆
讀”。
2.”乘客”想要在偏僻的地點，移動到台北市區內。
顧客利用哪些面向來評估解決方案的良窳？
在了解顧客所遇到的問題之後 接著要思考的是顧客會利
，
用哪些項目與標準來評估解決方案的良窳。通常項目與顧客要
如何使用產品/服務有關，至於顧客工作本身，則是跟顧客需
解決的根本問題有關。
舉例來說：若一位青少年想完成的工作目的是快速的跟
其它青少年溝通，他可能會考慮「便宜」
、「快速」的解決方案。
除了功能面的考量之外，也要考慮情感與社交面的目的，比如
說：青少年可能希望「與眾不同」
、希望利用「新奇」的方法
等。
有什麼樣的障礙阻礙現行的解決方案？
常見的消費障礙有四種，內容請參考尚未消費者常見的消
費障礙。
顧客考慮那些解決方案？
檢視顧客可用以完成工作的不同方法。比如說，想找事
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40. 情做的情侶，可以「雇用」電影院、逛百貨公司等。也可以一
同上網和朋友聊天。其解決方案可能包含產品、服務或補償性
行為。
存在什麼創新解決方案的機會？
最後需辨識出顧客想要的解決方案和現有方案的落差
最後需辨識出顧客想要的解決方案和現有方案的落差 若
，
能辨識出顧客尚未執行較佳的工作，就有可能找到創新潛機會
點。
(2). 「需要完成的工作」理論 (Job to be done)
在進行分析時，應揚棄傳統行銷學的市場區隔法，轉而探討消
費者在使用產品時，應該完成何種「工作」
。此理論主要概念在於
顧客不是「購買」產品，而是「雇用」產品來替他們執行工作。這
樣的概念可以讓製造產品的廠商，將焦點放在顧客所發生的問題上，
而不是產品本身。哈佛大學 Theodore Levitt 教授曾說過，
「人們不
想買四分之一英吋的鑽孔器，他們需要的是四分之一英吋的孔 ，
想買四分之一英吋的鑽孔器，他們需要的是四分之一英吋的孔!」
這句話正是在說明顧客在意的是他們要執行的工作，而不是產品的
話正是在說明顧客在意的是他們要執行的工作，而不是產品的
本身。
圖 16 需要完成的工作
資料來源：
資料來源 「2011 美國創新事業規劃研修團」研修資料
因此，若要辨識新的創新機會，首先要找出顧客目前無法使用
現有產品/服務來完成的「工作」有 些？這樣的概念，迫使我們
服務來完成的「工作」有哪些？這樣的概念，
一定要從顧客的角度去思考，不僅了解他們要做什麼，更要進一步
了解他們為什麼要做這些事。
功能面、情感面
情感面、社交面層面需求
然而，在尋找需要完成的工作時，我們常常會陷入一種迷思，
34

41. 只要找到顧客要做什麼事就好，只考慮到工作的功能層面
只要找到顧客要做什麼事就好，只考慮到工作的功能層面
(Functional)，而沒有考慮到顧客在做這些工作時的心情與內在的需
(Functional)，而沒有考慮到顧客在做這些工作時的心情與內在的需
求，所以我們也要考慮社交(Social)和情緒(Emotional)
求，所以我們也要考慮社交 (Emotional)層面的工作，
這些層面一同構成了顧客在完成工作時想要的體驗。
舉例來說：以一部汽車來看，它包含三個層面的功能。
功能層面:安全氣囊—它增加乘客的安全性
功能層面
社交層面:內裝豪華、外表大膽的設計---它可以傳遞車主的特
社交層面 它可以傳遞車主的特
質
情緒層面:高標準的安全規範---它在無形中傳遞了
情緒層面 它在無形中傳遞了對家人安全
的承諾
圖 17 汽車
不是所有的產品皆有此三個層面，有些產品可能只有功能層面，
不是所有的產品皆有此三個層面，有些產品可能只有功能層面，
然而，就執行經驗來看，若我們所辨識出的工作除功能面外，能包
含其它層面，就能增加顧客的體驗。
3. 工具與表單
運用工具與表單
根據美國 Innosight 創見顧問公司的執行經驗來看，現行使用
顧問公司的執行經驗來看，現行使用
者研究所採用的方法皆可使用，像是問卷調查、焦點訪談、觀察法
等，而近年來
年來愈來愈多人開始使用質化研究方法”人種誌
人種誌”、”脈絡
探索”等手法，這些方法可以看出顧客
等手法，這些方法可以看出顧客使用產品的脈絡
脈絡，是在何種
情況下使用該產品，也可從中觀察是否有補償性行為，而人種誌則
是深入當地民情，深入的觀察。
辨識工作的方法，會因顧客性質不同有所變化，以下分為二大
辨識工作的方法，會因顧客性質不同有所變化，以下分為二大
部份：企業對消費者
企業對消費者(B2C)、企業對企業(B2B)分開說明。
分開說明。
(1). 企業對消費者
消費者(B2C)
如先前所述，辨識顧客所需完成工作的方法有很多，在此列舉幾項
所述，辨識顧客所需完成工作的方法有很多，在此列舉幾項
說明。
訪談法
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42. 在訪談法的部份，首先要做利害關係人分析，了解目標顧客在
做”需完成的工作”時，會牽扯到那些利害關係人。舉例來說，筆者
近日所執行之輔導案，其目標為協助道路巡查人員規劃智慧型手機
App，取代原本需紙筆作業的流程。為了解道路巡查人員所需完成
的事，需要做使用者訪談，然而在訪談者的選擇，則是透過以下的
利害關係人分析表來思索。
表 10 利害關係人分析表
No. 利害關係人 角色
巡路員
1 主要使用者(Primary User) 巡路員主管
一般使用手機 app 者
2 次要使用者(Secondary X (無)
User)
3 付款者(Payers) 有權決定是否採購設備的
人員
4 競爭者(Competitors) X (無)
5 其它服務提供者(Other X (無)
service providers)
6 政府政策制定者(Policy X (無)
Maker)
7 通路(Channel) X (無)
訪談流程與工作重點如下：
表 11 訪談流程與工作重點
階段 工作重點
介紹團隊
介紹訪談目標
1. 簡介與目標
不用談太多預期結果，重點是讓受訪者瞭解
狀況
36

43. 階段 工作重點
詢問背景、說明與此主題之關係
2. 認識受訪者
讓受訪者放鬆、沒有錯誤答案
談到正題
3. 讓受訪者展現自
讓受訪者展現出或指出自己操作的動作
己怎麼操作
讓討論氣氛熱絡、激發新問題
更深入問題
預先準備問題+即興發想的問題
4. 細節問題詢問
受訪者與主題之脈絡關連
一般性與深入性問題之均衡
依預定時間結束或問完為止
最多訪談一小時
5. 總結、致謝
詢問「還有什麼評論嗎？或要補充的？」
致謝+小禮物
資料來源：丹麥哥本哈根互動設計學院(CIID)
訪談題目的設計，可包含以下方向
對於”需要”的論述 (“我真正關心的事情是關於”… “我
正在尋找…”)
態度 (“我對這件事情不感興趣”… “當…我愛它”)
挫折 (“當…我恨它 “最糟糕的部份是…”)
障礙 (“只有在_____不是一個問題的時候,我才會”)
對於理想的論述 (“假如只有”… “我希望…”)
描述想要的屬性 (“我會愛它假如它有”… “我想要增
加…”)
相關的價值 (“我會放棄 x 而得到 y”… “我比較在乎關
於…”)
訪談技巧
在訪談的過程中，我們可以使用階梯法2(Laddering)或 5 個 why 的
2
階梯法(Laddering)-透過一對一訪談方式，,來瞭解消費者如何利用產品的屬性滿足自我的價值，可分為軟
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44. 方式，來深入探尋消費者需求。而在訪談過程中，最少以二人為一
組，一個主談，一個從旁紀錄、拍照，若為三人可參考以下分工方
式。
表 12 角色與分工表
角色 分工 注意事項
受訪者暫停時，表示動作可能有不順之處
若有突發警示訊號，可觀察受訪者反應模
焦點放在受訪者
式
主導討論方向
訪談者 若有自行修改工具或補丁，表示為改良重
注意前述之訪談
點
技巧
注意肢體語言
注意「說與做不一致」之現象
多引用原句
避免打斷
記錄者 記錄 注意沒說出來的動作、肢體語言
準備預先問題與記錄表
臨時延伸的問題也要記錄到
避免打斷
攝影者 照片/錄音/錄影 錄影機跟著受訪者的動作走
最後留一張受訪者的大頭照（製作報告用）
資料來源：丹麥哥本哈根互動設計學院(CIID)
在訪談完之後，要進一步解析訪談結果。若要解析訪談結果，可以
使用下列訪談解析表。
表 13 訪談解析表
訪談內容 洞察 價值驅動 腦力激盪
訪談 (痛點,重點) 做…事情，可以
讓…做得更好
觀察法
式階梯法(Soft laddering)與硬式階梯法(Hard laddering)兩種。
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