大きな組織にスクラムの輪を広げていくために

大きな組織に
スクラムの輪を
広げていくために
RICOH IT Solutions Co.,Ltd.
Tomonori Fukuta

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Ricoh IT Solutions Confidential
自己紹介
 名前
 福田朋紀 (Tomonori Fukuta)
 Twitter id : chinmo (ちんも)
 仕事
 コンシューマ向けサービス開発チームスクラムマスタ
 社内の勝手アジャイル推進者
2

3
http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Tottori_sakyuu_samon.jpg
鳥取から来ました！

仕事：RICOH THETA
4
https://theta360com/

5

大きな組織
 RICOH Group
 Number of companies: 224
 Number of employees: 108,195
(as of March 31, 2014)
 RICOH IT Solutions Co.,Ltd.
 Number of employees: 923
(as of July 1, 2013)
 About 100 people are with Tottori office
6

コーポレートブランドタグライン
想像力の結集で、変革を生み出す。
未来起点でお客様に新しい価値を提供していきます。

リコーITソリューションズ株式会社
8
人・情報・信頼を技術でつなぐイノベーション企業
私たちは信頼と魅力のある先進のIT（ Information Technology ）をもとに、
人とかかわるコミュニケーションを大切にし、
人々が活用する様々な情報をつなぐことにより、
お客様のワークスタイル・イノベーションの実現を目指します。
国内８拠点

グループ内SI企業
ソフトウェアの受託開発が中心
組み込みソフトウェア開発
社内ITシステム開発
WF開発が主流
「社内標準」として定義
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WF的組織構造
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作業工程と部門/会社が対応付いている
親会社にもソフトウェア開発部隊がある

グループ内SIのマインドセット
 まじめ
 グループ方針、組織、経営計画
 プロセス標準遵守
 「次工程はお客様」
 改善は内省ベース
 作業をいかに効率化するかが中心
 スコープ調整よりコストの持ち出しでリスクに対処
 プロセス改善は会社間レベルの活動になる
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One More Force
 コミュニケーションの「距離」
 E-Mail & ドキュメント
 代表者が出張して打ち合わせ
 一部メンバーの客先常駐
12
I’m
Here!

13

14
ooo
もっと真剣に
もっとエモく、
良いものづくりに
関わっていきたい

めんどくさい奴になるために
15
地方に住みながら、
スクラムを広げる？
I’m
Here!

特効薬は無いけれど
 小さな成功事例はいくつかある
 発明ではなく、あるあるネタ
 パターンランゲージを作ってみたい
 後に続く人に何か残したい
大きな組織でスクラムの輪を広げていくための言語を
 Copeにスクラム中級で習ったけど、書いてみないとわからん
 パターンの種？を集めてみた
 いろんな人に話してみたい
 つか、となりの発表を全部聴きたい
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パターンの種? 一覧
 辺境で立ち上げる
1. 新しいこと担当
2. 有望そうだが前例が無い
3. 対岸の火事のうちに
4. チャット
5. 帰れ
 離れたチームと協働する
6. 失敗していただく
7. まあまあ業
8. フリーキッカー
9. あほ提案
10. 余裕が豊かさを生む
11. ガス抜き提案
12. トップ会談
 認知を広げる
13. 蟹の季節
14. 知らない人に知られてる
15. 押しかけ勉強会
 プロダクトを増やす
16. キラープロジェクト
17. カウンセラー
18. ガイド
17

本日ご紹介分（3分 x 5ネタ位）
4. チャット
5. 帰れ
7. まあまあ業
9. あほ提案
12. トップ会談
13. 蟹の季節
18. ガイド
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RICOH THETA Web・アプリ開発体制
19
金沢
鳥取
東京
札幌全国にスクラムチームが10チーム

 そばにいてサポートできないなら現場に任せて、
日々の調整やふりかえりの時に、
改善に関する意見交換をしよう。
 状況
 離れたチームの進め方に気になるところがある。
 複数のチーム同士のやりとりがぎくしゃくしている。
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 問題
 このままでは何がしかのトラブルが起きてしまう。
 フォース
 口を出したいが、現場にいることができない。
 納得しないと、チームの成長につながらない。
 もしかしたら成功するかもしれない。
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 解決策
 口を出さず、チームの決断を尊重するとだけ伝えよう。
 実際にトラブルが発生する瞬間を捉え、
ふりかえる機会を用意しよう。
 トラブルが発生することを見越して、関係各所と事前に
ネゴっておこう。
 結果状況
 チームに学びが得られる。
 チームの自主性を損なわずにいられる。
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4. チャット
5. 帰れ
7. まあまあ業
9. あほ提案
12. トップ会談
13. 蟹の季節
18. ガイド
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7. まあまあ業
 離れたチーム同士の信頼関係が壊れないように、
早めに割って入って双方の代弁をしよう。
 状況
 遠隔地のコミュニケーション[4. チャット]で
言葉が足りず、誤解が生まれた。
 上司がチームのネガティブな発言を耳にしてしまった。
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7. まあまあ業
 問題
 チームメンバーや上司が切れた。
 フォース
 表面的な状況の裏に、普段の相手チームに対する評価が
見え隠れする。
 良いものを作りたい集団は、ネガティブな意識を持つ
因子を遠ざけたいと考えがち。
 ネガティブな雰囲気が起きているときは、背景となる
問題を解決するチャンスでもある。
25

7. まあまあ業
 解決策
 諍いが起きている場面に介入して、表現を言い換えよう。
 関係者に背景にある問題にフォーカスしてもらい、
改善につなげよう。
 結果状況
 感情的な状況を回避し、ゴールに向き直ることができる。
 ネガティブな雰囲気の蔓延を回避できる。
 あとで「あの時はありがとうございました」と
言ってもらえることも。
26

4. チャット
5. 帰れ
7. まあまあ業
9. あほ提案
12. トップ会談
13. 蟹の季節
18. ガイド
27

28

 貴重なスペシャリストには思いっきり自由に
動いてもらおう。
 状況
 複数のスクラムチームが協働している。
 それぞれのチームには、得意分野と不得意分野がある。
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 問題
 難しい課題に対して、素早く突破口を生み出せる
エンジニアは限られている。
 フォース
 貴重なスキルを持つメンバーがいるチームに同種の
仕事が偏りがちになり、
結果チーム間委託受託の意識がうまれる。
 優秀な技術者は、役割分担もしっかり意識するタイプが
多い。チームの中で閉じがち。
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 解決策
 スーパーな人が、全てのチームの全ての課題に関われる
よう、合意をとろう(UX、画像処理)。
 コミュニケーションをとりながらも、自由な裁量で
活躍してもらえるようにしよう。
 口よりも、コードを残してもらえるように、
仕事内容や負荷を調整しよう（ex.ちょっと書いてみた）。
 結果状況
 フリーキッカーがチーム間の潤滑油になる。
 良いコード、デザインが、複数のチームに広がる。
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4. チャット
5. 帰れ
7. まあまあ業
9. あほ提案
12. トップ会談
13. 蟹の季節
18. ガイド
32

 プロダクトバックログリファインメントが創発的な
活動になるように、チームからの提案活動を
管理しよう。
 状況
 気軽にプロダクトオーナーに提案できる環境にある
チームとそうではないチームがある。
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RICOH THETA Web・アプリ開発体制
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金沢
鳥取
東京
札幌全国にスクラムチームが10チーム

 問題
 地方のチームは優先順位に従って活動しているのに、
首都圏のチームが圏外のバックログをリリースに加えた。
 フォース
 地方のチームにも取り上げて欲しいバックログがあり、
しかしプロダクトオーナーとの合意事項として順位を
守って活動している、という思いがある。
 首都圏チームも、高優先順位のバックログへの影響が
最小限になるように工夫をしている。
 主体的に価値提供に貢献する姿勢を抑制したくない。
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 解決策
 バックログを分類し、スクラムチームの判断で自由に
リリースできるバックログのグループを定義しよう。
 数スプリントに1度、小規模なバックログを集中的に
処理できるスプリントを作るよう、
リリースプランを調整してもらおう。
 結果状況
 小粒なバックログがリズム良く消化される。
 プロダクトオーナーとの協働体制が促進される。
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4. チャット
5. 帰れ
7. まあまあ業
9. あほ提案
12. トップ会談
13. 蟹の季節
18. ガイド
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38

 各地のイベントに便乗[FC:21]して、
スクラムを広げるための勉強会を開催しよう。
 状況
 社員はアジャイルやスクラムについて興味がある。
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 問題
 アジャイルやスクラムに関する教育を行うためだけに、
出張したり社員を招集することは難しい。
 フォース
 チームのメンバーは、アジャイルやスクラムについて
他の社員と知見を共有することにやぶさかではない。
 教育はアジャイルだけではないし、湯水のように投資が
得られるような状況にはなっていない。
 待っていても誰もそのような機会はつくってくれない。
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 解決策
 業務の出張や社内のイベントに便乗[FC:21]して、
スクラム勉強会[FC:25]のイベントを実施しよう。
 結果状況
 手作りの活動で、良い雰囲気のコミュニティができる。
 身近な支援者[FC:35]が現れる。
 実績を積み重ねることで、正式な推進担当者[FC:29]への
道が開ける。
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4. チャット
5. 帰れ
7. まあまあ業
9. あほ提案
12. トップ会談
13. 蟹の季節
18. ガイド
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43

よそのプロジェクトのお手伝い
 ３プロジェクトを支援しています
 アジャイルに関する課題を解決
 基礎教育
 立ち上げのコーチング
 技術支援
話を聞く
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 別プロジェクトの孤独なアジャイル推進者の話を
聞いてあげよう。
 状況
 アジャイルに挑戦しているプロジェクトがある。
 ほぼ間違い無く苦労している。
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 問題
 他プロジェクトのアジャイル推進者は孤独である。
 フォース
 経営層の判断で始まったアジャイルプロジェクトでは、
任命された開発リーダーはありとあらゆる苦難に
遭遇する。
 変化を起こす目的意識と、現実とのギャップとの
バランスをとるには、強い動機付けが欠かせない。
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 解決策
 出張などを利用して、他プロジェクトの
アジャイル推進者とのコミュニケーションをはかろう。
 状況をただ聞くだけでもよい。
 現場の代わりに、これまで培った経営層との関係を
活用して、問題の解決に協力を要請したりしよう。
[FC:28, 48]
 結果状況
 アジャイル推進者に、協力者の存在を知ってもらえる。
47

48
まとめ

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50
ooo
もっと真剣に
もっとエモく、
良いものづくりに
関わっていきたい

4. チャット
5. 帰れ
7. まあまあ業
9. あほ提案
12. トップ会談
13. 蟹の季節
18. ガイド
51

大きな組織にスクラムを広げる
 文化や習慣は、旅人ではなく住人のもの
 留まるからこそできること
 長く腰をすえているからこそできることがあるはず
 多くの人に、「もうひとつのやりかた」を伝えたい
 Scrum Gathering Tokyo に集まる人たちの様に
 これからもパターンについて学んでいきたい
52

53

54
おまけ

4. チャット
5. 帰れ
7. まあまあ業
9. あほ提案
12. トップ会談
13. 蟹の季節
18. ガイド
55

56
この案件
やったこと無いネタだな
こういうのやりたがるのは…
上司

 通常のやり方の枠にあてはめづらい仕事が来たとき
に、真っ先に上司の頭に浮かぶような奴でいよう。
 状況
 あなたは新しいアイデアに胸が高鳴っているが、
現在進行中の仕事に短期的な影響が出るようなことは
避けたいとも思っている。
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 問題
 エバンジェリスト[Fealess Change:1 (FC:1)]として情
熱を注ぎ込む組織や仕事を見つけられていない。
 フォース
 最初は誰かのチームの一員だったり、場合によっては客
先に一人で常駐していたりする。
 ゼロからチーム自体が立ち上がるような、新しくて、さ
らに欲を言えば話のできる委託元であるような仕事が理
想。
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 解決策
 普段から主担当の業務以外の活動を行い、新しい領域の
課題に対応できる人材として上司に把握しておいてもら
おう。
 新技術の紹介や、勉強会、技術コミュニティ活動の報告
などを地道に行おう。
 結果状況
 上司にチャレンジする意思が生まれる。
 新しい仕事に挑戦する準備ができている。
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 あえて現場に新しい方法を採用して、
旧来のやり方を適用し難くしよう。
60
Javaの標準や教育コース、
空き人員はあるけど
Rubyは無いな…
…ほっとくか
教育・人事・QMS担当

 目の届きにくい所に居ることが役に立つこともある。
ほっとかれている間に様々な実験をして、
自信をつけていこう。
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どっかでアジャイルやってる
んだって？
…ほっとくか
教育・QMS担当

4. チャット
 離れていてもいつもおしゃべりすることはできる。
IRCやSlackを導入して、常に意見交換や冗談を。
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5. 帰れ
 染み付いた受託根性を洗い流し、
主体的に行動するエンジニアになることを祈って、
定時で会社から追い出してみよう。
 問題
 とりま残業で対応しようとする人は抱え込みがち。
よい計画づくりや日々の調整は期待できない。
コンディションも下がるし、技術力の底上げも難しい。
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9. あほ提案
 改善に関する議論が盛り上がらなかったら、
わざと極端な案を出して、ダメ出しされよう。
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 詰め込みすぎた予定を整理して、
質の高い仕事ができる状態に戻してあげよう。
 状況
 他チームから、アウトプットの質について
クレームを受けているチームがある。
 問題
 明らかに仕事を受けすぎているが、
スプリント中断の判断ができずにいる。
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 フォース
 質の低い仕事をしてしまったチームは、本来なら信頼に
足る人々だ。条件さえ整えば、良い仕事をするのは間違
いない。
 仕事を多く受けてしまうのは、能力の高さ、期待の大き
さ、責任感など、いくつかの背景があるだろう。いずれ
の場合も、自分から再調整を申し出るのは難しいものだ。
 既に悪影響が出ているので、[7. 失敗していただく]
このタイミングで介入するしかないが、
現場にいないので継続的な改善には付き合えない。
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12. トップ会談
 プロダクトオーナーシップの活動に疑問があるなら、
職制を通じて真のゴールについて確認してもらおう。
 状況
 プロダクトを取り巻く状況が変化している。
 問題
 窓口担当者がリリースプランに拘っている。
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13. 蟹の季節
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是非一度鳥取に来て、
私たちの仕事の様子を
見てください
そういえば鳥取は今、
蟹がおいしい季節です
偉い人親会社の偉い人

 自分の活動を知ってもらうために、
意識的に社内での露出を増やしていこう。
 結果状況
 廊下を歩いていて知らない人に挨拶されるようになる。
 アジャイルといえば、スクラムといえば、彼、となる。
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RITS
ソリューション
フォーラム
2014
わたしたちが
”アジャイル”を通して
成し遂げたいこと
について
2015.02.27
ITソリューション事業部
CPS開発部第１G
福田朋紀
グループ内でこんな
プレゼンをしています。

 成果を出したプロジェクトの例で、
経営層や他部署にスクラムの価値を伝えよう。
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18. ガイド
 スクラムの適用ガイドを作成して、
既存のやりかたからスムーズに移行するための
手がかりをつくろう。
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大きな組織にスクラムの輪を広げていくために

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Editor's Notes