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Plan de marketing digital

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Clase sobre las bases para construir un plan de marketing digital... lo cual en el fondo es construir un plan de negocio digital... Es importante tener en cuenta las dinámicas del medio online y el modelo de negocio que vamos a implementar: propuesta de valor, target, modelo de rentabilización...

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Plan de marketing digital

  1. 1. Plan de Marketing Digital Christian Palau Sanz -Hablemos de Planes de negocio-
  2. 2. CHRISTIAN PALAU DIRECTOR COMERCIAL & MARKETING/ ESTRATEGIA 26 TIENDAS ESPECIALIZADAS EN EL MUNDO DE LA NIEVE/ MONTAÑA EN ANDORRA “+20 años de experiencia en la economía digital” CO.FOUNDER SALES & MKT DIRECTOR GENERAL MANAGER MARKETING & BUSINESS DEVELOPMENT DIRECTOR Advisor- Board member Associated Teacher SVP BUSINESS DEVELOPMENT
  3. 3. ROMPAMOS ESQUEMAS ENFOQUÉMOSLO DESDE LA REALIDAD QUE NOS ENCONTRAREMOS…
  4. 4. DON’T DO THE RIGHT THING DO THE BRAVE THING
  5. 5. UN PLAN DE MARKETING NO ES UN PLAN DE PUBLICIDAD
  6. 6. UN PLAN DE MARKETING NO ES UN PLAN DE MEDIOS
  7. 7. UN PLAN DE MARKETING SÍES UN PLAN DE NEGOCIO
  8. 8. ¿POR QUÉ OS DIGO ESTO?
  9. 9. ALGUNAS REFLEXIONES EN VOZ ALTA…
  10. 10. “Zara no es nuestro mayor competidor, los consumidores sólo tienen una cartera para moda, iPhones o viajes” Koh Kobayashi (Uniqlo Spain CEO)
  11. 11. “Muévete rápido y rompe cosas… Porque si no estás rompiendo nada… es que no te mueves lo suficientemente rápido” Mark Zuckemberg (Facebook Founder)
  12. 12. Uber somos todos: si consumimos low cost, generamos trabajos low cost Luz Rodríguez (Exsecretario de Estado Empleo)
  13. 13. “El liderazgo es la habilidad de crear plataformas/ espacios que permiten a la gente expresar ideas que funcionan” Seth Godin (Consultor)
  14. 14. “En Mercadona manda el jefe… Y el jefe son nuestros clientes” Juan Roig (CEO Mercadona)
  15. 15. “La atención al cliente no debería ser un departamento… sino una actitud de empresa” Tony Hseih (Zappos Founder)
  16. 16. “NOes una palabra terrible para empezar una relación” Richard Mourre (CEO & Founder PicNegre)
  17. 17. “No quiero que me digas que mi anuncio fue creativo. Quiero que lo encuentres tan interesante que compres el producto” . David Ogilvy (Publicista)
  18. 18. “Tus clientes más insatisfechos… son tu principal fuente de aprendizaje” Bill Gates (Microsoft Founder)
  19. 19. “Los peces mueren por la boca y las empresas por la caja” David González Castro (Anuntis Founder)
  20. 20. “Lo que no se puede medir… no se puede mejorar” Peter Drucker (Economista)
  21. 21. ESTRUCTURANDO EL PLAN DE MARKETING AKA – PLAN DE NEGOCIO –
  22. 22. DEBEMOS PENSAR DE FORMA ESTRATÉGICA CUANDO CONSTRUYAMOS UN PLAN DE MARKETING… EL OBJETIVO FINAL QUE BUSCAMOS… Y NO PURAMENTE EL IMPACTO TÁCTICO OBJETIVO ESTRATEGIA TÁCTICA
  23. 23. UN PLAN DE MARKETING DEBE CONTEMPLAR… MERCADO/ CATEGORÍA PROBLEMA A SOLVENTAR SOLUCIÓN APORTADA EXPERIENCIA GENERADA MODELO DE SOSTENIBILIDAD GENERACIÓN DE CONOCIMIENTO PÚBLICO OBJETIVO MEDICIÓN/ EVALUACIÓN MEJORA/ INNOVACIÓN CIERRE CICLO O APERTURA NUEVOS CICLOS GENERACIÓN NECESIDAD
  24. 24. PROPUESTA DE VALOR CANALES ACTIVIDADES CLAVE RECURSOS CLAVE RELACIONES CON CLIENTES PARTNERS CLAVE SEGMENTOS DE CLIENTES FUENTES DE FINANCIACIÓN ESTRUCTURA DE COSTES ESTRUCTURACIÓN PLAN DE MARKETING… - MODELO CANVAS -
  25. 25. Cierra una ronda de 14,5 millones € (26,4M € en total) para crecer y entrar en EE.UU 2 millones de usuarios activos al mes, en España, Italia, Alemania y Reino Unido. 21 Buttons se aprieta el cinturón: reduce gastos y anuncia despidos 170 trabajadores “Es un tema de foco estratégico y eso implica salidas en el corto plazo”, ha explicado Marc Soler, fundador de la start -up. 12 meses después… Este movimiento se enmarca en un periodo de transformación en la compañía. Hasta ahora, la empresa basaba su estrategia en el modelo de Márketing de afiliación, en el que cada usuario subía sus modelos que redirigían a la tienda que los vendía. La compañía está en proceso de búsqueda de nuevos modelos que hagan crecer los ingresos. El último movimiento que ha realizado 21 Buttons en ese sentido ha sido la puesta en marcha de un servicio de suscripción, mediante los que los usuarios pueden recibir los looks de sus influencers preferidos de manera periódica por 48 euros.
  26. 26. LOS NEGOCIOS QUE QUIERAN ESTABLECER RELACIONES EXPERIENCIALES CON CLIENTES DEBERÁN SER CAPACES DE ELIMINAR “FRICCIONES” EN EL CICLO DE CLIENTE
  27. 27. CUANDO ELIMINAMOS FRICCIONES PASAMOS DE UN A RELACIÓN RACIONAL A UNA RELACIÓN EMOCIONAL
  28. 28. MACRO- FRICCIONES MICRO- FRICCIONES AQUELLAS QUE SE DEFINEN A NIVEL DE CATEGORIA AQUELLAS QUE SE DEFINEN A NIVEL DE EMPRESA FRICCIÓN ES LA DIFERENCIA ENTRE CÓMO SON LAS COSAS Y CÓMO DEBERÍAN SER…
  29. 29. LOS CONSUMIDORES TRAEN SUS PROPIAS EXPECTATIVAS DE SERVICIO DERIVADAS DE SUS EXPERIENCIAS EN OTRAS CATEGORÍAS
  30. 30. COMO MANTENERSE EN LA CRESTA DE LA OLA CON UN NEGOCIO DE CASI 100 AÑOS LOS PRESCRIPTORES ACTUALES TIENEN UN VÍNCULO EMOCIONAL CON LA MARCA… PERO LOS USUARIOS ACTUALES TIENEN OTROS REFERENTES EVOLUCIÓN
  31. 31. TRANSFORMANDO EL NEGOCIO DE LOS COLECCIONABLES COMO PASAR DE UN PRODUCTO ESTÁTICO A UN SERVICIO DINÁMICO QUE GENERA CADA VEZ UNA NUEVA EXPERIENCIA DE USUARIO JAPÓN
  32. 32. COMO PASAR DE UN PRODUCTO ESTÁTICO A UN SERVICIO DINÁMICO QUE GENERA CADA VEZ UNA NUEVA EXPERIENCIA DE USUARIO
  33. 33. GENERANDO NUEVAS EXPERIENCIAS DE CONSUMO…
  34. 34. LOS CONSUMIDORES TIENEN CAPACIDAD INFINITA DE ELECCIÓN Y DE SATISFACCIÓN INMEDIATA DE SUS NECESIDADES…
  35. 35. GESTIONANDO LA IMPREDECITIBILIDAD DEL CONSUMIDOR UNA DECISIÓN DE CONSUMO QUE SE TOMA EN EL ÚLTIMO MOMENTO…
  36. 36. LOS CONSUMIDORES TIENEN CAPACIDAD INFINITA DE ELECCIÓN Y DE SATISFACCIÓN INMEDIATA DE SUS NECESIDADES… 76 NEGOCIOS DE ALQUILER BAJA ANTELACIÓN DE RESERVA DESCONOCIMIENTO DEL ”QUÉ QUIERE/ QUÉ DESEA” SENSIBILIDAD AL PRECIO INTERMEDIACIÓN DEL MERCADO CONLLEVA IMPREDICTIBILIDAD DEL COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR ANTICIPACIÓN MEDIA CANAL WEB: 3 DÍAS
  37. 37. INCREMENTO DE LA COMPETENCIA… TANTO MICRO.LOCAL - TRANS.LOCAL LA COMPONENTE LOCAL EN LOS NEGOCIOS DEL S.XXI SERÁ UN VALOR CLAVE… SI, SI… NEGOCIOS MUNDIALES… DONDE LA ÚLTIMA MILLA MARCA LA DIFERENCIA
  38. 38. 10blibras TAMAÑO DEL MERCADO DE CLICK&COLLECT EN UK EN EL AÑO 2023 Se estima un crecimiento del +45.8% en los próximos 5 años + TOP CATEGORIES
  39. 39. AMAZON VA A EMPEZAR A ABRIR “POP STORES” EN LAS PRINCIPALES CALLES DEL REINO UNIDO, PARA DAR VISIBILIDAD A LOS PRODUCTOS DE SUS CLIENTES
  40. 40. EL CONSUMIDOR ES NUESTRO “JEFE” DEL “PRODUCT CENTRIC” – AL “CUSTOMER PARTNER”
  41. 41. Nosotros como marca debemos ser capaces de ayudar al cliente a discernir entre lo que necesita, quiere y desea Y para ello es clave tener claro en que fases del ciclo de experiencia queremos estar presentes…
  42. 42. Lights, camera, broccoli! Un restaurante focalizado en que los comensales puedan compartir sus experiencias a través de las RRSS … TEL AVIV
  43. 43. Las marcas proponen… Los consumidores disponen…
  44. 44. EL CONSUMIDOR MARCA EL CAMINO 1 2 CONSUMIDOR CONECTADO CONSUMIDOR EXPERIENCIAL 3 ECONOMÍA DEL DATO 4 ADAPTACIÓN EXTREMA
  45. 45. EVOLUCIONAMOS HACIA UNA SOCIEDAD QUE A GRACIAS A LA TECNOLOGÍA SE LE ABREN UN MUNDO DE OPORTUNIDADES… PERO AL MISMO TIEMPO… LE ABSORBE Y AISLA DE LAS RELACIONES HUMANAS…
  46. 46. JAPÓN ABRE EL PRIMER HOTEL 100% GESTIONADO POR ROBOTS…
  47. 47. VELOCIDAD DE ADOPCIÓN DE LA TECNOLOGÍA TV 25%: 15 años Mobile Internet 25%: 4 años Facebook 25%: 2 años Internet 25%: 7 años Facebook Mobile 25: 6 meses LOS CONSUMIDORES DEBORAN TECNOLOGÍA
  48. 48. LA TECNOLOGÍA ENTRA DE PLENO EN NUESTRAS CASAS LA VOZ SE CONVIERTE EN EL INTERFAZ DE INTERACCIÓN
  49. 49. 1 2 3 4 5
  50. 50. EL VALOR DEL “BRANDTELLING” LAS MARCAS TRANSPIRAN HISTORIA…
  51. 51. HOUSTON… WE HAVE A PROBLEM LOS CONSUMIDORES EMPIEZAN A ESTAR CANSADOS DE ”LOS MONÓLOGOS” DE LAS MARCAS…” DESCONFIANZA LA OMISIÓN
  52. 52. Los hemos bombardeado… 1985 2.000 x día 5.000 x día 2014 296 x día 362 x día 121 x día 153 x día Fuente: Media Dynamics
  53. 53. Los hemos bombardeado… Nº IMPACTOS DE MARCA QUE HAN GENERADO “ENGAGEMENT” 1985 2014 12 (0.24%) 10 (0.5%) En 30 años se ha doblado la presión publicitaria pero el número de impactos que generan engagement x día se ha mantenido…
  54. 54. NOS LO HEMOS GANADO A PULSO…
  55. 55. CHINA SE POSICIONA COMO LA PRINCIPAL GRANJA DE CLICS – LIKES DEL MUNDO 1.000 LIKES 1USDSe generan cambiando de cuentas, ritmo de clics,… para engañar a los algoritmos…
  56. 56. LAS MARCAS SE EMPIEZAN A DAR CUENTA DE QUE… LOS ”INFLUENCERS” SON SIMPLEMENTE GENTE CON SEGUIDORES LOS ”LÍDERES DE OPINIÓN” SON GENTE CON EXPERIENCIA Y CONOCIMIENTO
  57. 57. LOS CONSUMIDORES NO SON TONTOS Y EMPIEZAN A ESTAR CANSADOS … DE SER TRATADOS COMO MEROS OBJETOS MERCANTILES…
  58. 58. 76%DE LAS MARCAS PODRÍAN DESAPARECER SIN QUE LOS CONSUMIDORES SE SINTIESEN AFECTADOS 76%
  59. 59. LAS MARCAS SE DEFINEN Y VALORAN POR SU COMPORTAMIENTO, NO POR SUS MENSAJES…
  60. 60. AL ABORDAR LA OMNICANALIDAD ES CLAVE TENER CLARA LA ESTRATEGIA DE ACCIÓN Y ALINEAR A TODO EL EQUIPO AL RESPECTO DE LA MISMA…
  61. 61. ESPERAMOS QUE LA PUBLICIDAD LO HAGA TODO POR NUESTRA MARCA… SEGUIMOS INVIRTIENDO CANTIDADES ENORMES DE DINERO EN UNA INDUSTRIA BASADA EN LA CREACIÓN DE FRICCIONES
  62. 62. CONSTRUIR UNA MARCA… ES MÁS COSTOSO QUE COMPRARLA… PERO TIENE MUCHO MÁS RIESGO UN INCREMENTO DEL +5% EN LA FIDELIDAD DE CLIENTE TIENE UN IMPACTO DE ENTRE EL +25-45% EN EL BENEFICIO
  63. 63. 6 70%70%DE LOS CONSUMIDORES LES GUSTARÍA EXPERIMENTAR CON EL PRODUCTO ANTES DE SU ADQUISICIÓN
  64. 64. SE ACABA TRANSFORMANDO EN UN SERVICIO… CUANDO UN PRODUCTO TIENDE A LA DIGITALIZACIÓN…
  65. 65. CUANDO VENDEMOS SERVICIOS… ESTAMOS VENDIENDO EXPERIENCIAS… Y ESTO SE PUEDE HACER CON PRODUCTOS INTANGIBLES… PERO TAMBIÉN CON TANGIBLES
  66. 66. PORSCHE LANZA UN SERVICIO DE SUBSCRIPCIÓN Desde 2.000 USD/ mes acceso a la gama de vehículos
  67. 67. LA ECONOMÍA P2P ESTÁ BASADA EN LA CONFIANZA #1 - CONFIANZA EN EL MEDIO/ CANAL - A TRAVÉS DE NUESTRAS EXPERIENCIAS PREVIAS CON OTROS SERVICIOS #2 A TRAVÉS DE EXPERIENCIAS DE OTROS CONSUMIDORES CON EL PRODUCTO/SERVICIO - CONFIANZA EN LA EXPERIENCIA - #3 A TRAVÉS DE LA REPUTACIÓN DE LA MARCA - CONFIANZA EN LA MARCA -
  68. 68. RTR Unlimited 159 US$ x month 4 piezas de ropa al mismo tiempo en casa, con rotación ilimitada…
  69. 69. DEL ON AL OFF PARA ESTABLECER UNA RELACIÓN MÁS CERCANA CON LOS CONSUMIDORES +200.000 POSIBLES COMBINACIONES DE TRAJES/ VESTIDOS
  70. 70. 500m2 DE TIENDA EN NYC INTEGRACIÓN DE LA APP CON EXPERIENCIA EN TIENDA
  71. 71. LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL UN FACILITADOR DE EXPERIENCIAS…
  72. 72. ESTO VA DE CONSUMIDORES… Y DE GESTIONAR SUS NECESIDADES SOBREPANSANDO SUS EXPECTATIVAS LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL ES UN GRAN FACILITADOR PARA CONSEGUIR EL OBJETIVO
  73. 73. ASPIRAR A SATISFACER LAS NECESIDADES DE TUS CLIENTES… SOLO TE CONDUCE A LA MEDIOCRIDAD SI QUIERES DIFERENCIARTE… DEBES SORPRENDERLOS E IMPRESIONARLOS
  74. 74. 7 ESTO VA DE TOMAR LA INICIATIVA Y ANTICIPAR LAS SOLUCIONES A LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES PARA ELLO ES CRÍTICO EL CONOCIMIENTO DE CLIENTE, EL SER CAPACES DE TRANSFORMAR TODOS LOS DATOS OBTENIDOS EN LOS DIFERENTES PUNTOS DE CONTACTO EN INFORMACIÓN QUE NOS PERMITA TOMAR DECISIONES DE NEGOCIO
  75. 75. ESTO VA DE ANALIZAR Y MEDIR CADA DE LAS INTERACCIONES CON LOS CLIENTES— EL CICLO DE CLIENTE ES ALGO VIVO PARA ELLO SE DEBEN DEFINIR KPI Y LAS PERTINENTES HERRAMIENRTAS PARA UNA FÁCIL Y SÓLIDA MONITORIZACIÓN
  76. 76. 7 ESTO VA DE ABRIR LAS PUERTAS DE LA EMPRESA- MARCA A LOS CONSUMIDORES… ESTABLECER LOS CANALES DE ESCUCHA Y DE INTERACCIÓN PARA INVOLUCAR A LOS CLIENTES EN EL PROCESO DE CONSTRUCCIÓN DE LA EXPERIENCIA
  77. 77. ESTO VA ESTABLECER ESTRATEGIAS CONECTADAS A CLIENTE RESPUESTA A DESEO OFERTA SELECCIONADA ASESORAMIENTO PERSONALIZADO TOMA DECISIONES AUTOMATIZADA El consumidor dar autorización para que se proceda con diferentes acciones Proactivamente en base a comportamiento/ datos del consumidor se le recomiendan soluciones adaptadas Enfoque operacional- entrega, simplicidad, flexibilidad y ejecución eficiente Clientes sin experiencia, buscan asesoramiento para posteriormente tomar decisión por su cuenta
  78. 78. Sin ello, es simplemente un “divertimento”... LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL SE BASA EN LA EVOLUCIÓN DE LOS MODELOS DE NEGOCIO
  79. 79. LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL SE BASA EN LA EVOLUCIÓN DE LOS MODELOS DE NEGOCIO
  80. 80. LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL SE BASA EN LA EVOLUCIÓN DE LOS MODELOS DE NEGOCIO
  81. 81. LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL SE BASA EN LA EVOLUCIÓN DE LOS MODELOS DE NEGOCIO
  82. 82. LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL SE BASA EN LA EVOLUCIÓN DE LOS MODELOS DE NEGOCIO
  83. 83. LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL SE BASA EN LA EVOLUCIÓN DE LOS MODELOS DE NEGOCIO
  84. 84. LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL SE BASA EN LA EVOLUCIÓN DE LOS MODELOS DE NEGOCIO
  85. 85. STARBUCKS PONE EN MARCHA UN NUEVO MODELO DE NEGOCIO ADAPTADO A LA ERA DIGITAL
  86. 86. Chipotle traslada el kiosco de pedido a su app para mejorar el auto servicio desde el coche del cliente Order & Collect drive-thru pick-up
  87. 87. Se ofrece un nuevo canal para solventar un problema en el punto de venta… USUARIOS DIARIOS DE ESTE CANAL EN USA19M19M 30%30%De la facturación diaria de Starbucks se produce a través de este canal…
  88. 88. STARBUCKS, DUNKIN’ DONUTS, McDONALD’S Rivales en la batalla de los desayunos… 25%25%De la facturación diaria de un establecimiento
  89. 89. LA TRANSFORMACIÓN DEL TERCER ESPACIO A LA PRIMERA OPCIÓN “ON THE GO”...
  90. 90. Transformación tecnológica para conocer los hábitos del consumidor y optimizar la rentabilidad por m2
  91. 91. MAESTROS DE LA EXPERIENCIA IN-STORE
  92. 92. PERO LOS TIEMPOS CAMBIAN… MAESTROS DE LA EXPERIENCIA IN-STORE
  93. 93. WEB HOME SUPPORT HOME STYLING MAESTROS DE LA EXPERIENCIA IN-STORE
  94. 94. ¿QUÉ ES UN MODELO DE NEGOCIO? DÁNDOLE SENTIDO A LOS ESFUERZOS
  95. 95. Modelos de negocio… ¿Qué es un modelo de negocio? MODELO DE NEGOCIO
  96. 96. Modelos de negocio… ¿Qué es un modelo de negocio? MODELO DE NEGOCIO QUÉ OFRECEMOS
  97. 97. Modelos de negocio… ¿Qué es un modelo de negocio? MODELO DE NEGOCIO QUÉ OFRECEMOS A QUIÉN
  98. 98. Modelos de negocio… ¿Qué es un modelo de negocio? MODELO DE NEGOCIO QUÉ OFRECEMOS A QUIÉN CON QUÉ RENTABILIZACIÓN
  99. 99. Modelos de negocio… ¿Qué es un modelo de negocio? MODELO DE NEGOCIO QUÉ OFRECEMOS A QUIÉN CON QUÉ RENTABILIZACIÓN Es necesaria la correcta definición de las 3 variables para la solidez del modelo
  100. 100. PARTE 1- ¿QUÉ OFRECEMOS?
  101. 101. Modelos de negocio… ¿Qué es un modelo de negocio? MODELO DE NEGOCIO QUÉ OFRECEMOS A QUIÉN CON QUÉ RENTABILIZACIÓN Es necesaria la correcta definición de las 3 variables para la solidez del modelo
  102. 102. Modelos de negocio… QUÉ OFRECEMOS WHY? “The reason to exist…” VISION
  103. 103. Modelos de negocio… QUÉ OFRECEMOS WHY? “The reason to exist…” VISIONR.I.S.P QUÉ SOLUCIONAMOS HOW? “REAL IMPORTANT SPECIFIC PROBLEM” • BROKERING • MERCHANT • ADVERTISING • INFOMEDIARY • SOCIAL COM.
  104. 104. Modelos de negocio… BROKERING Modelos basados en la intermedicación… Se establece un ecosistema donde se fomenta el encuentro entre oferta y demanda. El nivel de intermediciación de la plataforma es variable pudiendos ser un mero facilitador a controlar la transacción, pago y/o delivery. Sub.tipologías de brokering EXISTEN 6 SUB.TIPOLOGÍAS DE BROKERING
  105. 105. Modelos de negocio… BROKERING Modelos basados en la intermedicación… Se establece un ecosistema donde se fomenta el encuentro entre oferta y demanda. El nivel de intermediciación de la plataforma es variable pudiendos ser un mero facilitador a controlar la transacción, pago y/o delivery. Sub.tipologías de brokering Marketplaces
  106. 106. Modelos de negocio… BROKERING MARKETPLACES Plataforma tecnológica la cual simplemente pone en común oferta y demanda de un tipo de producto y/o servicio. Estrictamente, los marketplaces no intervienen en las diferentes fases de la transacción- negociación, acuerdo, pago, envío de producto y/o prestación del servicio. Los marketplaces si que definen las “reglas del juego”- es decir, son responsable de definir que se permite realizar y que no se permite realizar en su entorno y en el fondo son los últimos responsables que se cumplan estas normas.
  107. 107. TRANSFORMANDO EL SECTOR DE LOS MARKETPLACES EN ESPAÑA
  108. 108. MOBILE CENTRIC FRIENDLY APPROACH PROUD TO BE PART FREEMIUM MODEL REGIONAL FOCUS Modelos de negocio…
  109. 109. EXISTÍA UN CLARO LÍDER DE MERCADO… Un líder que venía de los medios tradicionales y que había construido una sólida línea de ingresos mediante servicios de subscripción para profesionales y micro-pagos para los particulares Modelos de negocio…
  110. 110. 2013 aparece un nuevo competidor... Modelos de negocio…
  111. 111. La App fue creada en 45 días por 3 desarrolladores... 4 años más tarde... Un mes cualquiera...
  112. 112. MAU Tasa Apertura Retención D1 Retención D30 Sesiones x Uso x Mes 53.76% 38.26% 50.13% 43.23% 33.45% 32.86% 15.44% 8.59% 9.12% 61.6 20.2 25.1 Modelos de negocio… 1.5M – 2.M € en marketing / mes
  113. 113. Modelos de negocio… Pero no tardó en aparecer el competidor TOTAL…
  114. 114. Wallapop no tiene valor alguno hasta que sea rentable Wallapop llegó a ser considerado el potencial primer unicornio español Como crecíamos tan rápido, pensamos que nuestro mercado objetivo era USA. El crecimiento rápido es como un virus, te impide tomar decisiones racionales La gran cantidad de dinero levantada se destinó al proyecto USA La aventura de USA fue finalmente un fracaso y el negocio fue vendidoa a LETGO Modelos de negocio…
  115. 115. “EV value se estima que cayó hasta los 200M €” Modelos de negocio…
  116. 116. Modelos de negocio… BROKERING Modelos basados en la intermedicación… Se establece un ecosistema donde se fomenta el encuentro entre oferta y demanda. El nivel de intermediciación de la plataforma es variable pudiendos ser un mero facilitador a controlar la transacción, pago y/o delivery. Sub.tipologías de brokering Marketplaces Buy/Sell Fullfilment
  117. 117. Modelos de negocio… BROKERING BUY/ SELL FULLFILMENT Son una variante/ evolución del marketplace tradicional. A diferencia del marketplace al uso, los “buy/ sell fullfilment” si que toma parte en el proceso transaccional- bien interviniendo de una forma total (point to point) o bien sólo en alguna de las fases- acuerdo, pago, logística… Esta evolución de los marketplace nace principalmente debido a: -Necesidad de eliminar fricciones en el proceso transaccional -Necesidad de generar “barreras de entrada/ salida”
  118. 118. Modelos de negocio… BKIE Elimina fricciones de la categoría que frenan el uso por parte de los usuarios: • Seguridad • Calidad • necesidad de quedar face to face,…
  119. 119. UNA NUEVA FORMA DE COMPRAR SNEAKERS
  120. 120. El control de calidad es uno de los principales valores de GOAT
  121. 121. El control de calidad es clave… Modelos de negocio…
  122. 122. • 37.6M US$ de financiación • 1.5M users (feb’18) • 14.000 sq foot de almace Un mercado de un tamaño de… 1b US$Excluding antiques and Goodwill stores • 10.000 sellers (ago’18) – 60k lista espera!! • 330 US$ ticket medio • 75.000 sneakers (ene’19) Modelos de negocio…
  123. 123. 9.5% del precio + 5 US$ para vendedores con valoración positiva 15% of the price + 5 US$ para vendedores con valoración media 20% of the price + 5 US$ para vendedores con valoración baja La comisón se descuenta del precio de venta Un descuento adicional del (2.9%) se aplica si se usa Paypal como método de pago Una nueva forma de comprar sneakers Modelos de negocio…
  124. 124. Modelos de negocio… BROKERING Modelos basados en la intermedicación… Se establece un ecosistema donde se fomenta el encuentro entre oferta y demanda. El nivel de intermediciación de la plataforma es variable pudiendos ser un mero facilitador a controlar la transacción, pago y/o delivery. Sub.tipologías de brokering Marketplaces Buy/Sell Fullfilment Comparator/ Aggregator
  125. 125. Modelos de negocio… BROKERING COMPARADORES/ AGREGADORES Podríamos definirlos de una forma sencilla como “marketplaces de los marketplaces”… es decir, su función es agrupar toda la oferta de un mercado y/o tipología específica para facilitar el acceso a la misma. Su razón de ser nace en la cada vez mayor fragmentación de los mercados, lo cual si bien incrementa la oferta de cara al consumidor, al mismo tiempo implica una mayor dificultad para el mismo de visualizar y poder comparar toda la oferta existente. Los agregadores- dependiendo de su concepción, agrupan, depuran y normalizan el contenido dejando el proceso transaccional para el marketplace.
  126. 126. Modelos de negocio… ¿QUÉ DERECHO EXISTE SOBRE LA PUBLICACIÓN DE OPINIONES DE 3EROS SIN SU AUTORIZACIÓN? ¿QUÉ DERECHO EXISTE SOBRE LA AGREGACIÓN DE CONTENIDO DE 3EROS SIN SU AUTORIZACIÓN? &
  127. 127. Modelos de negocio… BROKERING Modelos basados en la intermedicación… Se establece un ecosistema donde se fomenta el encuentro entre oferta y demanda. El nivel de intermediciación de la plataforma es variable pudiendos ser un mero facilitador a controlar la transacción, pago y/o delivery. Sub.tipologías de brokering Marketplaces Buy/Sell Fullfilment Comparator/ Aggregator Search Agent
  128. 128. Modelos de negocio… BROKERING SEARCH AGENT- AGENTES BÚSQUEDA Es quizás la modalidad más reciente de “brokering” y está alcanzando cada vez más popularidad con la penetración de la AI y el “deep learning”… Conceptualmente se trata de desarrollos tecnológicos enfocados a ser capaces de dar respuesta a las necesidades del usuario en base a interacción en lo que se conoce como “lenguaje natural”- es decir, pregunta y respuesta. La aplicación más conocida de este tipo de “brokering” son los llamados “chatbots”- sistemas de mensajería/ chat con capacidad de interacción y aprendizaje autónomo en base a patrones de comportamiento… es decir, aprende por iteración.
  129. 129. CHATBOT multiplataforma que te ayuda a gestionar tus viajes...
  130. 130. Asistente virtual que te ayuda a la búsqueda de empleo
  131. 131. La batalla de los mensajes...
  132. 132. 47% 20% 6% 1 app 2 app 3 app 27% +4 app Deloitte Global Mobile Consumer 2014 La batalla de los mensajes ...
  133. 133. Whatsapp Fb Messenger Viber WeChat Line Telegram Kakao Talk BBM Zalo Chat On La batalla de los mensajes... https://www.similarweb.com/blog/worldwide-messaging-apps
  134. 134. 900M 79% 1.080M MARKET PENETRATION IN CHINA MONTHLY USERS OF WEPAY MONTHLY ACTIVE USERS
  135. 135. Modelos de negocio… BROKERING Modelos basados en la intermedicación… Se establece un ecosistema donde se fomenta el encuentro entre oferta y demanda. El nivel de intermediciación de la plataforma es variable pudiendos ser un mero facilitador a controlar la transacción, pago y/o delivery. Sub.tipologías de brokering Marketplaces Buy/Sell Fullfilment Comparator/ Aggregator Search Agent Auction/ bidding
  136. 136. Modelos de negocio… BROKERING AUCTION/ BIDDING Nos encontramos frente a otra mutación del marketplace tradicional. En este caso la mutación radica estrictamente en el proceso de “cierre/ acuerdo del precio del producto/ servicio”. Los negocios de “subastas/ pujas” toman parte activa en la definición del pricing, el cual es dinámico y estrictamente sujeto a la ley de la demanda y la oferta. En el fondo, es esta ley de oferta-demanda la que les da sentido: • + demanda que oferta: puja directa o subasta de avance • +oferta que demanda: puja inversa
  137. 137. MERCADO BURSATIL DE “SNEAKERS”
  138. 138. MERCADO BURSATIL DE “SNEAKERS” El cual se está abriendo a nuevas categorías...
  139. 139. Mutación del modelo B2B de puja inv para adaptarlo a consumidor fin
  140. 140. 25.000 vehículos vendidos en 3 años Facturación bruta de 728.235.000 USD 29.000 USD 8.2% COMISIÓN MEDIA POR TRANSACCIÓN 1.500 CONCESIONARIOS EN REINO UNIDO (30% MARKET SHARE)
  141. 141. 25% SOLO EL DE LOS COMPRADORES OPTAN POR LA OFERTA MÁS ECONÓMICA 75% MIENTRAS EL DE LOS COMPRADORES OPTAN POR EL CONCESIONARIO QUE HA OFRECIDO EL MEJOR SERVICIO O EL TIEMPO ENTREGA MÁS CORTO
  142. 142. Modelos de negocio… BROKERING Modelos basados en la intermedicación… Se establece un ecosistema donde se fomenta el encuentro entre oferta y demanda. El nivel de intermediciación de la plataforma es variable pudiendos ser un mero facilitador a controlar la transacción, pago y/o delivery. Sub.tipologías de brokering Marketplaces Buy/Sell Fullfilment Comparator/ Aggregator Search Agent Auction/ bidding Transaction broker
  143. 143. Modelos de negocio… BROKERING TRANSACTION BROKER Dentro de la categoría de “Brokering” es quizás el sub.tipo que más se aleja de ofrecer una solución “Point to Point”. Los transaction brokers, se posicionan simplemente como facilitadores de una parte del proceso transaccional- cierre, pago, garantía, entrega,…; Es decir, son especialistas de una fase del proceso pero no son participes del resto del mismo. Por normal general son servicios que trabajan de forma conjunta con otros modelos de brokering o merchant.
  144. 144. ACTÚAN COMO INTERMEDIARIOS EN EL PROCESO DE COMPRA- PARA FACILITAR EL PAGO/ GARANTIZAR EL COBRO
  145. 145. Es sobre este modelo... Sobre el que se está abriendo la “TORMENTA” sobre la legalidad de los nuevos modelos de negocio DIFM- DO IT FOR ME...
  146. 146. Transporte público poco confiable Zonas con climas extremos y/o cambiantes Costes bajos de gasolina y seguros Existe una clase media- alta con ingresos altos
  147. 147. ¿BRÓKER TRANSACCIONAL... O responsable del servicio?
  148. 148. Una nueva economía, basada en un modelo de negocio de baja “involucración” - Se pone en jaque los modelos establecidos y la legislación laboral-
  149. 149. Modelos de negocio… MERCHANT Modelos basados en la venta (e.commerce) Orientados a marcas que desean utilizar el medio online como un canal de interacción con el cliente vinculado a la transacción de su negocio. El merchant o e.commerce puede ser finalista o intermediario Sub.tipologías de merchant 100% on.line Catálogo Híbrido
  150. 150. Modelos de negocio… MERCHANT 100% ONLINE Es quizás uno de los “modelos de negocio” online más popularizados… El de conocido por todos como “tienda online”… Es por ello… que muchas veces no se le da la relevancia que debería… y conlleva muchos “fracasos”… Cuando hablamos de un ”merchant 100% online” estamos hablando de algo mucho más complejo de una web… ya que si bien el canal de interacción con el cliente es virtual (mayoritariamente)… no lo es así (mayoritariamente) la experiencia de consumo y en esta fase es donde se producen la mayoría de errores- sistemas de pago, logística, devoluciones, selección de tallas/ modelos,…
  151. 151. RETAIL DEPORTIVO CON FOCO 100% ONLINE... 60M€ FACTURACIÓN (2019 ESTIM)
  152. 152. Su consolidación y conexión con la audiencia es tal... Que se han lanzado a crear sus propias marcas propias especializadas en la categoría de ciclismo...
  153. 153. GESTIÓN DE TICKETS Y DEVOLUCIONES VÍA APP… PAGO IN.STORE CON DISPOSITIVO MÓVIL…
  154. 154. Modelos de negocio… MERCHANT Catálogo Una sub.tipología de ”merchant” que rehúye la transacción online… Permite interaccionar con el producto- los más novedosos incluyen sistemas de interacción avanzada… haciendo uso de herramientas de configuración, personalización, AR,…; pero no realizar el cierre de la transacción online. Los motivos para ello pueden ser de diferente índole pero por norma general acaban correspondiéndose a las siguientes razones: • Preferencia por la transacción offline por motivos de ticket medio • Falta de estructura para implementación de una logística de e.commerce • Miedo a la canibalización del negocio tradicional • Complejidad del producto ofrecido para su venta online
  155. 155. Es un modelo cada vez más en desuso que sólo se mantiene en casos muy claros en que interesa que el consumidor asista al punto físico o bien cuando hablamos de productos de alto valor/ exclusivos o con intermediarios fuertes
  156. 156. Modelos de negocio… MERCHANT Híbridos A caballo entre el e.commerce puro y la web informativa/ catálogo… Su objetivo principal nunca es la venta, sino el transmitir un mensaje y generar un nivel de “engagement” del consumidor con el producto/ servicio ofertado. Ahora bien, una vez se establece este nivel de conexión no rehúyen el que la transacción se pueda cerrar en el entorno virtual, aprovechando el nivel motivacional del consumidor.
  157. 157. MODELO QUE UTILIZA EL CONTENIDO “EDITORIAL” COMO INCENTIVADOR DE LA TRANSACCIÓN ONLINE
  158. 158. Modelos de negocio… INFOMEDIARY Modelos basados en la intermediación de los datos. Desde su recopilación, procesamiento y disposición para consumo en diferentes formatos. Este tipo de negocios recopilan datos de consumidores, comportamientos y “actuán” como intérpretes de los que ocurre a nuestro alrededor… Sub.tipologías de infomediary Data Collectors Info Sellers Marketing de incentivos
  159. 159. Modelos de negocio… INFOMEDIARY Data Collectors Se trata de negocios orientados como bien indica su nombre al proceso de recolección de datos y su procesamiento. Es decir, su valor se sostiene en su capacidad de captación y transformación del dato en información de relevancia para la toma de decisiones. Hay que tener en cuenta que los “data collectors” por definición recolectan información, pero no son los generadores de la misma- simplememente son los que son capaces de captarla y convertirla a un formato con valor añadido.
  160. 160. Modelos de negocio… INFOMEDIARY Son empresas que lo que hacen es básicamente recolectar información disponible en la red, homogenizarla, darle una continuidad y ponerla accesible a los consumidores a través de plataforma específicas. En el entorno online los primeros negocios de “data collection” que aparecieron fueron los press.clipping, seguidos posteriormente de los feeds-rss. Su valor se sostiene en su capacidad de captación y transformación del dato en información de relevancia para la toma de decisiones. Actualmente este tipo de negocios están más enfocados al mundo del BIG DATA- especialmente en lo referido a analítica web y/o procesamiento sectorial de grandes volúmenes de información Data Collectors
  161. 161. “An intangible interface everywhere” Knowledge Graph: 70b facts “The hardware is simply the way of bringing AI in front of you…” Google es quizás el mayor recopilador de datos del mundo… y no quiere perder esa posición de ninguna forma, es por eso que decide evolucionar para estar si cabe más cerca de los usuarios... Estén donde estén...
  162. 162. Recopila datos a través de la red de partners- soportes, así como de los advertisers ofreciéndoles herramientas analíticas.
  163. 163. Modelos de negocio… INFOMEDIARY Information Sellers/ Brokers Son empresas que intentan ir un paso mas allá… no es tan relevante la recolección de los datos- aunque puede ser crítica para la viabilidad del negocio, como su procesamiento, interpretación- “cocción” y presentación en un formato inteligible para los consumidores. Puede ocurrir que los datos de partida sean en parte de los consumidores- objetivo, con lo cual en estos casos es aún más critico gestionar su obtención versus el miedo de los propietarios de la información de ponerse al descubierto. O bien, que los datos de partida no sean de los consumidores objetivo, pero si relevantes para su toma de decisiones y/o para conseguir mejorar la transaccionalidad de sus clientes.
  164. 164. Un operador telefónico??
  165. 165. El Health Graph… mediante la actividad física y la conexión de periféricos se construyen un gráfico de salud del consumidor
  166. 166. TODOS LOS PLAYERS INTENTAN ALCANZAR EL NIVEL DE NIKE... 100M USUARIOS EN SU COMUNIDAD
  167. 167. WALKER JOGGER RUNNER TV PHONE WATCH MP3 FASHION GAMIFICATION SOCIAL API MENTORING EXTERNAL DEVICES DRIVERS DEVICES PLAYERS ACTIVITY OUTPUT SALES + ENGAGEMENT + AWARENESS
  168. 168. 85M TODOS LOS PLAYERS INTENTAN ALCANZAR EL NIVEL DE NIKE...
  169. 169. Modelos de negocio… INFOMEDIARY La base de estos negocios es la recopilación de datos para usos futuros, en base a la incentivación de la cesión de los mismos por parte de los usuarios. La incentivación normalmente está estructurada de tal forma que a más datos cedidos más valor obtienen los usuarios- muchas veces se aplican técnicas de gamification para potenciar la recolección de estos datos. El caballo de batalla de estos sistemas, es la veracidad/ consistencia de los mismos… ya que al tratarse de datos recopilados de forma incentivada existen dudas de su credibilidad. Es por ello que es clave trabajar con altos volúmenes que discriminen de forma estadística las alteraciones de la muestra. Marketing de Incentivos
  170. 170. 1 cent to 20 US$
  171. 171. BUSINESS PRODUCT 1 CUSTOMER ADVERTISER PRODUCT 2 $ $ PRODUCT 3 Modelos de negocio… ADVERTISING Evolución del modelo natural de los medios de comunicación… El soporte dispone de espacios publicitarios…. Y una audiencia que pone al alcance de los anunciantes bajo diferentes modelos de pricing... Sub.tipologías EXISTEN 6 SUB.TIPOLOGÍAS DE ADVERTISING
  172. 172. BUSINESS PRODUCT 1 CUSTOMER ADVERTISER PRODUCT 2 $ $ PRODUCT 3 Modelos de negocio… ADVERTISING Evolución del modelo natural de los medios de comunicación… El soporte dispone de espacios publicitarios…. Y una audiencia que pone al alcance de los anunciantes bajo diferentes modelos de pricing... Sub.tipologías Clasificados
  173. 173. ADVERTISING Modelos de negocio… Son la evolución de las secciones doc¡minicales de la prensa. Su irrupción en el mercado fue completamente obviada por los grandes grupos de comunicación que a inicios del siglo XXI, les dieron credibilidad cero sobre su potencial crecimiento y amenaza a su negocio establecido de papel. La realidad es que tras 20 años, no existía en el mundo ningún grupo de comunicación que fuese líder de forma “orgánica” (sin adquisiciones) en ninguna de las categorías TOP de los clasificiados. Asimismo, Internet democratizó el acceso a la publicidad y dió paso a una categoría no contemplada en prensa que es la del anuncio generalista. Clasificados
  174. 174. ES EL CLASIFICADO “MÁS PURO” EN CONCEPTO... UNA SIMPLE TRANSLACIÓN DEL MODELO PAPEL AL ENTORNO ONLINE
  175. 175. 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 0 2.000.000 4.000.000 6.000.000 8.000.000 10.000.000 12.000.000 14.000.000 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 %INTERNETPENETRATION SOLDCOPIES COPIES SOLD vs. INTERNET USERS IN SPAIN SOLD COPIES % INTERNET PENETRATION De 2000 a 2009 UNA EVOLUCIÓN FORZADA POR EL ENTORNO...
  176. 176. 36M€QUE NO SUPIERON MIGRAR DE MODELO DE NEGOCIO
  177. 177. BUSINESS PRODUCT 1 CUSTOMER ADVERTISER PRODUCT 2 $ $ PRODUCT 3 Modelos de negocio… ADVERTISING Evolución del modelo natural de los medios de comunicación… El soporte dispone de espacios publicitarios…. Y una audiencia que pone al alcance de los anunciantes bajo diferentes modelos de pricing... Sub.tipologías Clasificados Portales
  178. 178. ADVERTISING Modelos de negocio… Si los clasificados son la evolución de la sección dominical de los periódicos, los portales son en definitiva la digitalación de los propios periódicos/ medios. Vivieron su gran BOOM al inicio de la revolución de las .COM- Terra, eresmas, wanadoo, tuciudad, lycos, Ozú, Olé; pero debido a su falta de modelo de negocio, la progresiva digitalización de los medios tradicionales y el boom de las redes sociales han ido perdiendo cuota de mercado. A día de hoy cuando nos referimos a portales, casi exclusviamente estamos hablando de medios de comunicaciín o de especializaciones de nicho- p.e: portal especializado en celiácos. Su modelo de subsistencia es el publicitario, aunque también empieza a surgir modelos de acceso a contenido-suscripción. Portales
  179. 179. ADVERTISING Modelos de negocio… Su irrupción en el mercado fue completamente obivada por los grandes grupos de comunicación que a inicios del siglo XXI, les dieron credibilidad cero sobre su potencial crecimiento y amenaza a su negocio establecido de papel. La realidad es que tras 20 años, no existía en el mundo ningún grupo de comunicación que fuese líder de forma “orgánica” (sin adquisiciones) en ninguna de las categorías TOP de los clasificiados. Asimismo, Internet democratizó el acceso a la publicidad y dió paso a una categoría no contemplada en prensa que es la del anuncio generalista. Portales
  180. 180. EL DECLIVE DE UN MODELO DE NEGOCIO DE POCO VALOR
  181. 181. El Mundo paraliza el plan de cobro por contenidos en Internet. Su análisis: Orbyt no ha funcionado, nadie abonará 10 euros por leer elmundo.es, no hay cultura de pago en España Fuentes internas del periódico de Pedro J. Ramírez hablan de Orbyt en los siguientes términos: “Las cifras de lectores son un éxito, pero es un fracaso comercial”. 80.000 usuarios. De ellos, según las fuentes consultadas por ECD, aproximadamente la mitad, unos 40.000, son exclusivamente de pago. Pero la cuota anual que abonan es tan reducida que el proyecto no obtiene los resultados económicos esperados 15 € x mes 7.2m €/año
  182. 182. AÚN ASÍ SIGUEN SURGIENDO PORTALES... DONDE LA DUDA ES SIN BUSCAN AÑADIR VALOR AL USUARIO O SIMPLEMENTE DISPONER DE INVENTARIO PUBLICITARIO...
  183. 183. AÚN ASÍ SIGUEN SURGIENDO PORTALES... DONDE LA DUDA ES SIN BUSCAN AÑADIR VALOR AL USUARIO O SIMPLEMENTE DISPONER DE INVENTARIO PUBLICITARIO...
  184. 184. BUSINESS PRODUCT 1 CUSTOMER ADVERTISER PRODUCT 2 $ $ PRODUCT 3 Modelos de negocio… ADVERTISING Evolución del modelo natural de los medios de comunicación… El soporte dispone de espacios publicitarios…. Y una audiencia que pone al alcance de los anunciantes bajo diferentes modelos de pricing... Sub.tipologías Clasificados Portales Motores de búsqueda
  185. 185. Modelos de negocio… ADVERTISING Son los grandes reyes del Internet actual, ya que gran parte del tráfico online pasa a través de ellos. Su origen data de finales de los ‘90- con un modelo de directorio, pero no fue hasta 2003 con la irrupción de GOOGLE, que los motores de búsqueda dieron un salto de calidad. Actualmente Google domina el mercado mundial- con excepciones locales como Rusia (Yandex), China (Baidu) y países escandinavos donde la competitividad Google- Bing y players locales es de destacar. En España domina con un 99% de market share… Su modelo de negocio está basado en la indexacíon de contenido, existiendo modalidades de pago para ganar visibilidad versus la orgánica. Motores de Búsqueda
  186. 186. EL MUNDO BAJO EL PRISMA DE GOOGLE
  187. 187. LA CUOTA DE MERCADO DE GOOGLE ES APLASTANTE...
  188. 188. Cloud API Permite a las bolsas de empleo hacer uso de su tecnología de búsqueda en sus propias web. Planea cobrar 1 centavo US$ x búsqueda
  189. 189. EL IMPACTO DE LOS NUEVOS SOPORTES SOCIALES EN LA BÚSQUEDA DE INFORMACIÓN
  190. 190. ¿QUIÉN GANARÁ LA BATALLA... GOOGLE o FACEBOOK?
  191. 191. Amazon concentra el 55% de las primeras búsquedas de producto online...
  192. 192. BUSINESS PRODUCT 1 CUSTOMER ADVERTISER PRODUCT 2 $ $ PRODUCT 3 Modelos de negocio… ADVERTISING Evolución del modelo natural de los medios de comunicación… El soporte dispone de espacios publicitarios…. Y una audiencia que pone al alcance de los anunciantes bajo diferentes modelos de pricing... Sub.tipologías Clasificados Portales Captación de leads Motores de búsqueda
  193. 193. ADVERTISING Modelos de negocio… Modelo heredado del marketing directo del mundo offline. Tuvo su auge a principios de la revolución de Internet, cuando el acceso a usuarios online por parte de las marcas era limitado, donde no había cultura de cuidar al usuario y en lo que simplemente contaba era poder generar la base de datos de correos electrónicos de mayor tamaño. Estos negocios, funcionaban llegando a acuerdos con grandes generadores de tráfico- portales, clasificados, medios de comunicación,… bajo modelos de pago por lead y establecimiento de sistemas de multi.suscripción Estos negocios posteriormente comercializaban sus bases de datos para campañas ad.hoc de 3eros. Captación de lead
  194. 194. Step 1- SDK Step 2- Monitoring Step 3- Campaign creation Step 4- Measuring Step 5- Clever decisions Step 6- Enrichment
  195. 195. BUSINESS PRODUCT 1 CUSTOMER ADVERTISER PRODUCT 2 $ $ PRODUCT 3 Modelos de negocio… ADVERTISING Evolución del modelo natural de los medios de comunicación… El soporte dispone de espacios publicitarios…. Y una audiencia que pone al alcance de los anunciantes bajo diferentes modelos de pricing... Sub.tipologías Clasificados Portales Captación de leads Motores de búsqueda Advergaming
  196. 196. ADVERTISING Modelos de negocio… Advergaming Es un modelo basado en aplicar técnicas de juego a un formato publicitario Modelo que surge de la necesidad de atraer la atención del usuario en un entorno altamente saturado. Con las técnicas de juego, lo que se fomenta es la participación en la acción del target objetivo- buscando crear experiencias inmersivas con la marca anunciante. El auge de esta modalidad ha empezado con el crecimiento de la cuota de mercado de los dispositivos móviles- mucho más interactivos e inmersivos que los ordenadores y últimamente con los dispositivos de AR y VR. El objetivo es claro- ganar “tiempo de marca” y para ello al usuario se le proponen experiencias que van más allá del mensaje comercial.
  197. 197. ADVERTISING Modelos de negocio… Advergaming
  198. 198. ADVERTISING Advergaming Modelos de negocio… Los seres humanos estamos programados para jugar… Los juegos y el juego son la base en la que se basa el aprendizaje, desarrollo y sociabilización de los seres humanos… LEVEL-UP: 1a experiencia siempre existosa RETRY: aprendizaje x práctica reiterada POWER UP: incentivos, que son los “shortcuts”
  199. 199. BUSINESS PRODUCT 1 CUSTOMER ADVERTISER PRODUCT 2 $ $ PRODUCT 3 Modelos de negocio… ADVERTISING Evolución del modelo natural de los medios de comunicación… El soporte dispone de espacios publicitarios…. Y una audiencia que pone al alcance de los anunciantes bajo diferentes modelos de pricing... Sub.tipologías Clasificados Portales Captación de leads Motores de búsqueda Display- RTB Advergaming
  200. 200. Modelos de negocio… ADVERTISING Estrictamente se trata de una modalidad de compra de publicidad, lo que pasa es que debido al auge que está tomando debido a la crisis de la publicidad online, se considera prácticamente un nuevo modelo de negocio. Conceptualmente el RTB, como dice su nombre se trata de una puja por los espacios publicitarios en tiempo real. Es decir, el anunciante pone en el mercado un espacio publicitario con unas características determinadas… y los anunciantes a través de los “marketplace” de publicidad (ad.exchange) pujan por ella... Con este sistema se busca optimizar inversión y rentabilidad de los espacios (CPM)... El problema que tiene es que es intensiva en explotación de datos y al mismo tiempo se enfoca en el modelo de atribuciíon de “last click” Display - Real time bidding
  201. 201. 76% De los consumidores considera que las marcas no dicen la verdad en su publicidad… Modelos de negocio… Display - Real time bidding ADVERTISING
  202. 202. Antes las cosas eran más sencillas… Modelos de negocio… Display - Real time bidding ADVERTISING
  203. 203. Antes las cosas eran más sencillas… Y solo recordamos 4… Modelos de negocio… Display - Real time bidding ADVERTISING
  204. 204. FASE I FASE II FASE III FASE IV Modelos de negocio… Display - Real time bidding ADVERTISING
  205. 205. Las estrategias “PUSH” van perdiendo peso y sólo se mantiene en base a incremento de mancha Modelos de negocio… Display - Real time bidding ADVERTISING
  206. 206. Modelos de negocio… 14 SEGUNDOS… De exposición para tener una mínima posibilidad de ser visito… (estudio de eye tracking realizado en UK sobre una muestra de 4.300 consumidores… por la empresa de investigación InSkin Media) Display - Real time bidding ADVERTISING
  207. 207. Modelos de negocio… Un 86% de los anuncios los cuales no es visible <50% de su tamaño… o solo tienen un share de pantalla inferior a 1 segundo… NUNCA reciben interacción… Display - Real time bidding ADVERTISING 58% De las impresiones servidas, nunca son vistas… (no reciben atención por el usuario o la misma es inferior a 1 segundo)
  208. 208. Los formatos que mejor performance tienen son los de mayor mancha… ¿pero es realmente un impacto positivo…? Modelos de negocio… Display - Real time bidding ADVERTISING
  209. 209. Y en los dispositivos móviles el problema se incrementa 40% de los clics se consideran “erróneos” Modelos de negocio… Display - Real time bidding ADVERTISING
  210. 210. Variability of use -Multi task- Depth of knowledge -Profiling- Volume of users -Representativeness- UTOPIC SCENARIO THE MOST DIFFICULT VARIABLE… USERS DON’T WANT TO GIVE INFO “EXPLICITLY” ABOUT THEM... IS DEFINED BY THE KIND OF BUSINESS YOU RUN… HOUSTON… WE HAVE A PROBLEM RELATED TO THE AWARENESS OF THE BRAND… BUT CAND BE SUPPLIED WITH MARKETING Is really difficult to be a “world class” in the three variables… but the most wanted is the related to the user knowledge... Pero al mismo tiempo…. La gran mayoría se dan cuenta que ellos saben/ tienen muy poca información de los usuarios...
  211. 211. 1st LEVEL DATA 2nd LEVEL DATA 3rd LEVEL DATA “Internal data based in the use that the user does of the service…” “Internal data related to the user- defining it…” a) recurrence/ frequency b) depth of the interactions c) cross-device patterns d) relevant content/ interested in + gap versus preferences e) Transactional info a) socio-demographic- age, gender, location, marital status b) socio-economic – region + job + company + studies + professional background c) knowledge- skills d) evolution- desired status… position, salary, type of company,... e) personality- soft skills “External information of 3rd sources that complements the profiling” a) Statistical info b) Clusters complementary info c) Historical data THE THREE LEVELS OF DATA Modelos de negocio…
  212. 212. ADVERTISER AD.EXCHANGE DSP AD.EXCHANGE AD.EXCHANGE AD NETWORKS DMP PUBLISHERSSSP BEHAVIORALTARGETING AD SERVER AD SERVER USER DMP: Data Management platform SSP: Supply side platform La plataforma que permite a los medios gestionar su inventario La plataforma que permite analizar datos, integrar 3eras fuentes y definir targets à BlueKai (Oracle), DSP: Demand side platform La plataforma que permite gestionar diversos Ad.exchange y DSP desde una única consola à DBM (Doubleclick Bid Manager) Data Exchange El proceso de transformación de datos en targets Ad Exchange Plataforma donde se copra y vende publicidad (marketplace) à AppNexus, Doubleclick, … Ad Server Quien sirve la campaña publicitaria à DFP (Doubleclick for publishers or DART)/ DFA (Doubleclick for advertisers) Data Exchange PUBLISHERS PUBLISHERS PUBLISHERS SSP BEHAVIORALTARGETING DATA PARTNERS Data Partners Suministradores de información de 3eros que enriquecen la targetización DCP DCP: Dynamic Creative Partners Analizan la performance de las diferentes creatividades por soportes (RTT- Real time testing) y optimizan la más adecuada VP VP: Verification Partner Auditan las campañas… verificando que las impresiones se sirvan y que se hana en los sites indicados sin contravertir lo establecido Modelos de negocio…
  213. 213. “THE CO-OP DATA NETWORKS” Different players joint and share 1st level data… with the objective of enriching ones to the others PUBLISHER 1 PUBLISHER 2 CO-OP DATA NETWORK PUBLISHER 3 PUBLISHER 4 SSP AD.EXCHANGE SSP AD.EXCHANGE ADVERTISER AD NETWORKS • Affiliate network with 1.3b U.B worldwide • +50.000 publishers • +20.000 advertisers They also can act as ad.Exchange Modelos de negocio…
  214. 214. Two big trends that are reshaping the advertising ecosystem Modelos de negocio… ADVERTISING Display - Real time bidding
  215. 215. Modelos de negocio… ADVERTISING Display - Real time bidding
  216. 216. Modelos de negocio… PROGRAMMATIC BUYING vs PROGRAMMATIC CONSUMERS Display - Real time bidding ADVERTISING
  217. 217. Modelos de negocio… SOCIAL COMMUNITY Modelo basado en el auge de las RRSS, el concepto básico en este modelo es que una acción de ciertos usuarios (influencers) o de muchos (viralización) tiene más valor que estrictamente una transacción al uso. Este es un modelo que no es aplicable por todos los negocios-marcas, ya que para ello previamente requiere de una construcción de marca con unos valores sólidos. Asimismo, es un modelo que requiere de “persistencia” y continuidad en el mensaje a la comunidad para crear veracidad y conexión con la misma, sino corremos el riesgo de ser interpretados como una mera campaña publicitaria. El feed.back puede ser en forma de likes, comments, comparticiones, menciones, retweets,…
  218. 218. Modelos de negocio… SOCIAL COMMUNITY SUSCRIPCIÓN HUELLA SOCIAL FEED.BACK REFERENCIA PERTENENCIA INDIVIDUALIDAD REFUERZO POSITIVO RECONOCIMIENTO
  219. 219. Lo social tiene sentido... Ya que vivimos en la cultura del EGO Ahora somos... FOMO
  220. 220. 1 2 3 4 56 7 8
  221. 221. UNILEVER DEJARÁ DE TRABAJAR CON INFLUENCERS QUE “TENGAN FAKE FOLLOWERS” O USEN BOTS
  222. 222. FACEBOOK E INSTAGRAM PLANEAN OCULTAR LOS “LIKES” Y “COMMENTS”- EN LA LUCHA CONTRA LOS “FALSOS INFLUENCERS”
  223. 223. DISPONE DE SU PROPIA COMUNIDAD PARA CAMIONEROS, PARA PODER MANTENER UN CONTACTO DIRECTO CON ELLOS...
  224. 224. PERO CUANDO HABLAMOS DE COMUNIDAD... NO TODO VALE...
  225. 225. Modelos de negocio… QUÉ OFRECEMOS WHY? “The reason to exist…” VISIONR.I.S.P QUÉ SOLUCIONAMOS HOW? WHAT OUR “PRODUCTO/ SERVICIO” • QUÉ HACEMOS • QUÉ HACEMOS BIEN • QUÉ HACEMOS BIEN Y NOS HACE DIFERENTES • POR QUÉ SOMOS DIFERENTES “REAL IMPORTANT SPECIFIC PROBLEM”
  226. 226. ? RELATIVE MARKET SHARE (Cash Generation) (CashUsage) DOGSCASH COWS STARS QUESTION MARKS Modelos de negocio… La metodología de Boston Consulting GroupMARKETGROWTHRATE
  227. 227. Es sano… replanteárselo todo…
  228. 228. Tiempo medio de desplazamiento diario… 3-4h Es sano… replanteárselo todo… Modelos de negocio…
  229. 229. Si los consumidores no vienen a mi… yo iré a ellos... Derribando los “showstoppers”… Es sano… replanteárselo todo… Modelos de negocio…
  230. 230. Es sano… replanteárselo todo… Modelos de negocio…
  231. 231. Es sano… replanteárselo todo…
  232. 232. 191m in funding Es sano… replanteárselo todo… Modelos de negocio…
  233. 233. Cambiando el modelo... Para redefinir el “way of doing de la industria”
  234. 234. NUESTRO TARGET OBJETIVO ADAPTANDO LA PROPUESTA DE VALOR…
  235. 235. Modelos de negocio… ¿Qué es un modelo de negocio? MODELO DE NEGOCIO QUÉ OFRECEMOS A QUIÉN CON QUÉ RENTABILIZACIÓN Es necesaria la correcta definición de las 3 variables para la solidez del modelo
  236. 236. A QUIÉN Modelos de negocio… CONSUMER BUSINESS/ ENTERPRISE B2C C2C B2B B2C C2B2C CONSUMER C2C B2B B2B2C “Diferentes targets requieren diferentes aproximaciones…” BUSINESS/ ENTERPRISE
  237. 237. Modelos de negocio… “Diferentes targets requieren diferentes aproximaciones…” A QUIÉN TARGET AUDIENCIA VOLUMEN MONETIZACIÓN COMPLEJIDAD B2C ✭✭ ✭✭✭ ✭✭✭ ✭✭✭ B2B ✭ ✭ ✭✭✭✭ ✭✭✭ C2C ✭✭✭✭ ✭✭✭✭ ✭ ✭ C2B2C ✭✭✭ ✭✭ ✭✭ ✭✭ B2B2C ✭✭✭ ✭✭ ✭✭✭✭ ✭✭✭✭ Aunque existen matices… dependiendo del producto/ servicio ofrecido
  238. 238. DEFINIENDO LA SOSTENIBILIDAD LOS PECES MUEREN POR LA BOCA…LAS Eas POR LA CAJA
  239. 239. Modelos de negocio… “Cuáles son las métricas de referencia para medir el éxito de nuestro negocio…” BÁSICAMENTE HAY 3 GRANDES GRUPOS… FINANCIERAS CUOTA MCDO. MARCA CON QUÉ RENTABILIDAD
  240. 240. Modelos de negocio… CON QUÉ RENTABILIDAD CRITICAL KPI Visits Users Content …/… TIME PHASE I PHASE II PHASE III PHASE IV OBJECTIVE OBJECTIVE OBJECTIVE • Critical mass • Audience • Recurrence MONETISATION MONETISATION MONETISATION MONETISATION OBJECTIVE Purchase Revenues Churn Rate Average Value • Zero or Minimum • Colateral revenues • Heavy users • Premium features • Give visibility of them • Clear added value • Mantain experience • Control of damage • Critical mass • Improve value • Sales Strategy • Experience • Optimise channels • Innovation • Define B.Model • Extend Monetisation • Reward early adopters • Control of the market • Try new options • Don’t generate hostages Critical KPI Financial GAIN TRACTION SCREW THE MODEL CONSOLIDATE THE MODEL OFFSET THE MODEL “Cuáles son las métricas de referencia para medir el éxito de nuestro negocio…”
  241. 241. Modelos de negocio… CON QUÉ RENTABILIDAD “Cuáles son las métricas de referencia para medir el éxito de nuestro negocio…” MODELO CERRADO MODELO ABIERTO
  242. 242. CON QUÉ RENTABILIDAD “Cuáles son las métricas de referencia para medir el éxito de nuestro negocio…” MODELO ABIERTO Modelos de negocio… NADA ES GRATI$
  243. 243. CON QUÉ RENTABILIDAD “Cuáles son las métricas de referencia para medir el éxito de nuestro negocio…” MODELO ABIERTO INFORMACIÓN - DATOS ATENCIÓN – ACCIÓN – ACTIVIDAD VINCULACIÓN EMOCIONAL #1 #2 #3 Nuestros datos son la moneda de cambio… personales, de actividad, específicos… La interacción que tenemos con el servicio, marca… es la moneda de cambio… Esta acción puede generar un valor en la propia marca o en terceras… La relación que establecemos con la marca y sobretodo como la compartimos con nuestros afines es la moneda de cambio… Modelos de negocio…
  244. 244. CON QUÉ RENTABILIDAD MODELO CERRADO “Cuáles son las métricas de referencia para medir el éxito de nuestro negocio…” FULL PRICE BIDDING PAY x ACTION #1 #2 #3 El producto y/o servicio tienen un precio específico y se paga por su totalidad. El precio del producto y/o servicio se establece después de un proceso de puja- directa o inversa. Se establece un precio por acción. Este modelo puede ser 100% cerrado o parcialmente donde una de las partes (B2B2C o C2B2C) paga por la acción de otra de las mismas. REVENUE SHARE#4 Modelos de negocio… Modelo híbrido… dos de las partes tiene un acuerdo comercial de reparto de los ingresos generados por una tercera parte. VENTA DESCUENTO/ GRUPAL#5 Modelo basado en la compra colectiva… es decir, si se alcanza un número determinado de compradores se obtiene un precio- este modelo puede ser directo o inverso….
  245. 245. CON QUÉ RENTABILIDAD Modelos de negocio… MODELO FREEMIUM FREEMIUM FREE + PREMIUM PAGO x CIERTOS PRODUCTOS o FUNCIONALIDADES#1 Existe un producto base mayoritario gratuito… Y sólo se pagan por uno con carácterísticas diferenciales y/o por funcionalidades específicas… PAGO x ATENCIÓN#2 El acceso al producto y/o servicio es 100% gratuito, pero el usuario mientras hace uso del mismo se ve sometido a impactos publicitarios y/o su información puede ser intermediada con terceros.
  246. 246. PRODUCT 1 Modelos de negocio… FREE PRODUCT 2 $ CUSTOMER BUSINESS • Los clientes disponen de un producto/ productos de forma gratuita • Los clientes pagan por un segundo producto que tiene otras características PAGO x CIERTOS PRODUCTOS o FUNCIONALIDADES#1 Existe un producto base mayoritario gratuito… Y sólo se pagan por uno con características diferenciales y/o por funcionalidades específicas…
  247. 247. Modelos de negocio… CUSTOMER BUSINESS $ PRODUCT 2 PRODUCT 1 PRODUCT 1 CUSTOMER CUSTOMER • El modelo clásico de Freemium, básicamente basado en que unos pocos clientes son los que sustenta el negocio… • La clave es saber… por qué un cliente pasaría de disfrutar del servicio gratis a pagar por él… PAGO x ATENCIÓN#2 El acceso al producto y/o servicio es 100% gratuito, pero el usuario mientras hace uso del mismo se ve sometido a impactos publicitarios y/o su información puede ser intermediada con terceros.
  248. 248. RESUMENRECOPILACIÓN DE LOS MODELOS DE NEGOCIO
  249. 249. ? Modelos de negocio… RESUMEN DE LOS MODELOS DE NEGOCIO EN EL ENTORNO ONLINE ¿Qué ofrecemos? Brokering Infomediary Advertising Social Community Modelo interacción B2B B2C C2C B2B2C C2B2C Monetización- rentabilización FREE FREEMIUM PAGO ? Pago por datos Pago Emocional Merchant Pago sólo por unos productos y otros no… Pago por funcionalidades premium Full Price- x unidad/ x tiempo/ x uso Puja/ Subasta- función of./demanda ? Pago variable- por acción Revenue share- asoc. transacción Venta dcto.- grupal Pago por atención – acción Pago por atención- Publicidad- A Quién • Marketplace • Buy/ Sell Fullfilment • Aggregator • Search Agent • Auction/ Bidding • Transaction Brocker • 100% Online • Catalog • Hybrid • Data Collector • Info Seller • Classifieds • Portals • Search Engines • Lead Generation • Advergaming • Display- RTB
  250. 250. Modelos de negocio… RESUMEN DE LOS MODELOS DE NEGOCIO EN EL ENTORNO ONLINE
  251. 251. EL ENTORNO MOBILE MUCHO MÁS QUE UN CANAL… A VECE UN REDEFINIDOR DE MODELOS DE NEGOCIO
  252. 252. Y todo esto en el entorno mobile… Qué?????
  253. 253. MOBILE vs. DESKTOP ¿Este dilema tiene cada vez menos sentido?
  254. 254. Modelos de negocio… MOBILE vs. DESKTOP ¿Pero realmente este dilema tiene sentido?
  255. 255. app MATICES DE LOS MODELOS DE NEGOCIO EN EL ENTORNO DE LAS APP MÓVILES
  256. 256. Modelos de negocio… 1ER MES 36% 2ON MES 29% 3ER MES 25% 6º MES 18% 12º MES 11% TASA DE RETENCIÓN MEDIA DE LOS USUARIOS DE APP’S
  257. 257. Modelos de negocio… Time User Value BASICAEstrategia intemporal Una clara propuesta desde el primer momento No existe nada a descubrir- alta predictibilidad Muy susceptible de la percepción del usuario Alta posibilidad de convivencia con competidores PROGRESIVAS Estrategia medio-largo plazo Refuerzan vínculos con usuario Benefician de su aportación No requieren de externalidades Alto riesgo durante la maduración TOBOGAN Estrategia corto-largo plazo Las primeras experiencias son claves Una clara propuesta de valor Necesarias altas externalidades Alto riesgo de retención/ substitución Estrategia medio-largo plazo El usuario se engancha de forma progresiva Existe un umbral de aportación de valor Alto riesgo de “cansamiento” del usuario TECHO
  258. 258. Modelos de negocio… MOBILE vs. DESKTOP PAGO POR DESCARGA#1 Para tener acceso al contenido hay que pagar por él… 30% comisiona el App Store ASIMILABLE A MERCHANT CONTENIDO SE CONVIERTE EN MÓVIL#2 Se monetiza al cliente en base a un incremento de la audiencia a la que se tiene acceso ASIMILABLE A BROKER SUSCRIPCIÓN#3 El cliente paga por tener acceso a un contenido/ servicio durante un periodo determinado ASIMILABLE A MERCHANT PAGO x USO x FUNCIONALIDADES#4 El cliente paga in.App asociado al uso que hace del servicio y/o para acceder a funciones concretas ASIMILABLE A MERCHANT PAGO x PUBLICIDAD/ NO PUBLICIDAD#5 El cliente NO paga por el servicio a cambio de recibir impactos publicitarios o al contrario al pagar elimina todo rastro de publicidad. ASIMILABLE A ADVERTISING PAGO x CONTENIDO#6 Variante del pago por funcionalidad… aquí el pago se asocia no tanto a funciones como si a tener acceso a contenido específico. ASIMILABLE A MERCHANT
  259. 259. Modelos de negocio… MOBILE vs. DESKTOP PAGO x LEAD#7 Modelo transparente para el usuario… es un tercero que paga por las acciones que realiza el usuario ASIMILABLE A BROKERING o ADVERTISING ANALYTICS#8 Modelo basado en la recopilación de datos y su posterior monetización como información de valor ASIMILABLE A INFOMEDIARY WHITE LABEL#9 Modelo basado en la comercialización de un software “marca blanca” para replicar entornos móviles altamente testeados y verificados. ASIMILABLE A BROKERING
  260. 260. Modelos de negocio… MOBILE vs. DESKTOP El reto transaccional… TRÁFICO RATIOS CONVERSIÓN
  261. 261. Modelos de negocio… MOBILE vs. DESKTOP In-App 30% en App store NFC Base instalada External Devices Conocimiento Credit Card Usabilidad Factura Operador Payment Apps Subscripción Money transfer Limitación de riesgo Una por banco Aplicación limitada Usabilidad y comisiones comodidad 1 2 Une el Off y On 3 P2P 4 Confianza 5 comodidad Seguridad 6 7 comodidad 8 micro-pagos El reto transaccional…
  262. 262. Christian Palau Sanz @: christianpalau@gmail.com Skype: @cerkdti MUCHAS GRACIAS Web: WWW.thebrainmixers.com MUCHAS GRACIAS
  • MauraPeralta1

    Jul. 15, 2021
  • georginameignen

    Oct. 19, 2020
  • badrnassib

    Sep. 20, 2020
  • AlanTozzi1

    Apr. 27, 2020
  • julynaka

    Jan. 23, 2020

Clase sobre las bases para construir un plan de marketing digital... lo cual en el fondo es construir un plan de negocio digital... Es importante tener en cuenta las dinámicas del medio online y el modelo de negocio que vamos a implementar: propuesta de valor, target, modelo de rentabilización...

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