Oportunidades para el talento, los emprendedores y las redes; Estrategia y gestión en tiempos de redes; La digitalización y la reingeniería de los modelos de negocio.

1. OPORTUNIDADES PARA EL TALENTO, LOS
EMPRENDEDORES Y LAS REDES

2. ECOSISTEMA EMPRESARIAL ANALÓGICO
Organizaciones cerradas, jerarquías
Economías de escala
FRECUENCIA
Emprendedores
Pequeñas empresas OLIGOPOLIOS
Grandes
organizaciones
TAMAÑO

3. ECOSISTEMA EMPRESARIAL DIGITAL
Redes de colaboración,
empresas abiertas
Emprendedores
“Agentes libres”
Pequeñas empresas
Grandes
organizaciones
FRECUENCIA
TAMAÑO

4. “Management science”
- Planificación. Eficiencia
- Mercados maduros
- Cabeza de la “larga cola”

5. ESCASEZ
80 / 20
ABUNDANCIA
La larga cola

6. Hoy existen dos mercados: uno centrado en el
alto rendimiento de pocos productos y otro
basado en la suma o acumulación de todas las
pequeñas ventas de muchos productos, que
puede igualar o superar al primero.
La verdadera competencia ya no se da en
industrias de escala intensiva, sino en industrias
no tradicionales de imaginación intensiva.

7. Economías de escala 2.0
 Economías de escala distribuidas
● Retornos de escala están cambiando de
distribución masiva a actividades valiosas
– Microtomizar incrementa la productividad
marginal de la red
– El costo unitario decrece microatomizando
 Economías de escala virales
● El valor se comparte con el consumidor, haciendo
los accesos de manera directa y descentralizada
 Poderosas redes de economías de escala
● Se crean retornos de escala en tanto los usuarios
esperen encontrar mayor valor en la red
Umair Haque / Strategies for a discontinuous future / Selected work 2004-2009 http://www.bubblegeneration.com/

8. Las tres fuerzas de La Larga Cola
 La democratización de las herramientas de producción:
● Videocámaras digitales, herramientas de blogging, música de
escritorio,software para edición de video
● Hoy cualquier persona puede convertirse en un productor y escribir y
publicar sus ideas o filmar una película de corta duración
 La democratización de las herramientas de distribución:
● Amazon, eBay, iTunes, Netflix
● Así como el PC puede convertir a cualquiera en un productor, Internet
se ha convertido en distribuidor
 La conexión entre oferta y demanda:
● Google, blogs y listas de best-sellers
● La información y las recomendaciones disponibles en la Web permiten
conectar en forma instantánea la oferta y la demanda y no hay
necesidad de invertir en otros medios de publicidad.

9. Las tres reglas de La Larga Cola
 Si puedes bajar los costos de distribución,
puedes ofrecer más productos / variedad.
 “Más variedad” significa, habilidad para
satisfacer más minorías, y obtener un mayor
mercado granular.
 Al final, hay mucho espacio y lo más
entretenido, proviene de los lugares menos
esperados.

10. Actividad
 Buscar e identificar ejemplos de negocios del “viejo
orden” que hayan dado el salto a la web 2.0
 ¿Por qué?
 ¿Qué cambia respecto al primero?
 En qué nos afecta como trabajadores/clientes?
 Ejemplos: indubrik

11. Actividad
¿Serías capaz de identificar dos modelos de
negocio orientados a “la larga cola”
Ejemplo: Amazon, Netflix

12. “Design thinking”
- Estrategia. Flexibilidad
- Mercados emergentes
- Creatividad. Innovación
- Larga cola

13. DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS Y
SERVICIOS
Gestión convencional
MODELO
“LAB”
ENSAYOS PILOTO
GRUPOS FOCALES
??
PRODUCTO /
SERVICIO “VIDA
REAL”
USUARIOS

14. Design Thinking
- Centrado en el usuario
- Colaborativo
- Prototipado rápido
- Adaptativo. Beta permanente
- Storytelling

15. USUARIOS
“VIDA
REAL”
PROTOTIPOS

16. ESTRATEGIA Y GESTIÓN EN TIEMPOS DE REDES
La importancia de la estrategia
Actitudes directivas
Habilidades directivas (y su ausencia)
Cómo hacerlo BIEN

17. Táctica vs. Estrategia

18. ¿El futuro empieza antes o después?

19. DECIDIR el cambio: ¿por qué? ¿cuándo?

20. 1 entender
el momento
2 entender
el entorno
3 entender
el reto
4 definir
una estrategia

21. Entender el momento
 Multicanalidad, digital

23. Entender el entorno
 (Casi) Todo es digital e Internet es la
plataforma
Contador social media

24. Entender el entorno
 La información se desintermedia

25. Entender el entorno
 Cambios en la gestión de equipos

26. Entender el entorno
 Cambios en la relación con los mercados

27. Entender el entorno
 Cambios en la relación con los mercados

28. Entender el entorno
 Cambios en los modelos de negocio
Intermediación préstamos entre part.
Banca causas
Banca P2P Banca de inversiones (BA)
Recomendación entre pares

29. Actividad
Agfa
*Su negocio son los impresores
*Supón que eres un impresor y quieres hacer una
oferta a un cliente de imprimir 10.000 folletos
Intenta obtener un presupuesto en su web
Busca en Google “quiero imprimir 10.000 folletos”
Conclusiones

30. Entender el reto

42. Actividad
 ¿Qué os parecen estos casos?
● En cuanto a negocio?
● Y a profesionales?
● Sabéis o buscar otros casos

43. Definir una estrategia
La presencia en Internet es la suma del conjunto de
acciones que diferentes actores desarrollan en
diferentes lugares de la red.
La estrategia en la red no queda resuelta con el
diseño de los espacios oficiales.
Es necesario gestionar el entorno digital.

44. Claves para la implantación
 Una cultura receptiva para abrir el camino a las
nuevas prácticas que permiten esas
tecnologías.
 Una plataforma común que funcione como
infraestructura colaborativa.
 La puesta en marcha informal de las
herramientas, mucho mejor que procedimientos
formales de cambio.
 Resulta crucial el liderazgo y soporte desde la
dirección.

45. Cultura y tecnología: la clave está en las personas
ORGANIZACIÓN
ALTA
TECNOLÓGICA
PELIGRO!!
2.0
DESTREZA
BAJO COMENZAR
BAJA POTENCIAL CON USUARIOS
AVANZADOS
BAJA ALTA
CULTURA COLABORATIVA

46. Ambitos de actuación: externa
(SOCIAL MEDIA), Conversación, transparencia
y conocimiento (experticia)
 Objetivos:
● Construir una comunidad entorno al servicio o
producto de la empresa.
● Participar de las conversaciones: la generación de
confianza.
– Experticia, conocimiento
– Innovación
 Áreas de aplicación: Marketing, Relaciones
Públicas, Departamentos de Comunicaciones e
Imagen Corporativa, Servicio al Cliente

47. Ambitos de actuación: externa
 Impacto: Clientes, Socios estratégicos, etc.
 Actividades a desarrollar en los SM:
● Investigación de Mercados
● Retroalimentación de Clientes
● Lanzamiento y promoción de nuevos productos y
servicios
● Visión y opinión corporativa frente a temas de
interés, que evita los malos entendidos que podrían
provocar los medios de comunicación. La empresa
en ese sentido, tiene la oportunidad de dar a
conocer "su verdad"
● Comunidades de usuarios.

48. Ambitos de actuación: externa
Estrategias de acercamiento:
 HARD o PUBLICIDAD DIRECTA:
● Busca el Retorno de la Inversión (ROI) de forma directa: resultados en
términos de ventas (e-commerce). Un ejemplo reciente es, el de Dell,
con un ROI importante a partir de mensajes publicitarios lanzados
desde Twitter.
● No es sostenible a largo plazo. Los usuarios detectan y eliminan
fácilmente la posibilidad de recibir publicidad no deseada.
 SOFT o COMUNIDADES DE USUARIOS:
● Trata de dar visibilidad a procesos, relaciones y personas y no solo a los
productos o servicios.
● Estrategias de generación de confianza, conversacionales, de apoyo y
soporte al consumidor, pueden lograr resultados más seguros y
sostenibles en el tiempo.
● Muestran mayor “engagement” (implicación), fidelización de clientes,
temas que a largo plazo benefician a las compañías.

49. Ambitos de actuación: externa
Modelos de organización:
 “The Tire” (cubierta): Los medios sociales se desarrollan
en los límites de la organización, por parte de muchos
agentes pero sin un líder claro. Son auténticos pero es
posible que no sigan líneas coordinadas.
 La torre: Liderado por comunicaciones corporativas, por
mandato ejecutivo. Suele tener muchos recursos
asignados pero puede pecar de no ser auténtico.
 Conexión-Conversación: Existe algún foco central pero
mucha actividad en los límites. Es el modelo más
deseable porque combina recursos y participación, pero el
más difícil de implementar. Es necesaria la implicación de
algunos directivos para su éxito a largo plazo.

50. Actividad
 ¿cual sería la forma de abordarla en tu caso?

51. Ambitos de actuación: interna

Uso de herramientas web colaborativas o sociales en
Innovación y procesos de desarrollo del producto.
 Se refieren en mayor medida a estrategias de
recursos humanos, de gestión del conocimiento por
parte y para los trabajadores de la empresa
 Las comunidades de práctica son grupos sociales
constituidos con el fin de desarrollar un conocimiento
especializado, compartiendo aprendizajes basados en
la reflexión compartida sobre experiencias prácticas.

52. Ambitos de actuación: interna
VENTAJAS
 Mejorar el clima laboral.
 Formar de forma práctica, inmersiva, en herramientas de
colaboración (“Hard Skills”).
 Coordinar relaciones y trabajo entre distintos territorios o
departamentos.
 Mejorar la accesibilidad de la información.
 Crear cultura de la colaboración, el soporte mútuo (P2P) en la
empresa.
 Activar la Interface entre el conocimiento y la acción.
 Extender, mejorar los sistemas de CRM
 Crear nueva base de información, sobre conocimiento informal
“Know How”.

53. Ambitos de actuación: interna
VENTAJAS
 Proveer de ideas a los centros de innovación y desarrollo.
 Generar confianza, procesos de comunicación horizontal en la
empresa.
 Crear un grupo de entusiastas del tema, una base de conocimiento
sobre trabajo en entornos colaborativos.
 Proyectar la solvencia técnica de las compañías.
 Establecer el conocimiento, la práctica colaborativa, como valores de
la marca.
 Aumentar las posibilidades de éxito en canales externos o en los
social media (vistos en el punto anterior).

54. Chuleta de aplicaciones
La chuleta visual de las herramientas 2.0

55. Actividad
 ¿cual sería la forma de abordarla en tu caso?

56. 10 Claves de éxito
1. ADAPTACIÓN DEL DISCURSO
2. NECESIDAD DE FORMACIÓN, NO HAY PARTICIPACIÓN SIN CULTURA
COLABORATIVA
3. ACTITUD TRANSVERSAL, no es una nueva ÁREA OPERATIVA DE LA EMPRESA
4. ENFOQUE TOP-DOWN, IMPLICACIÓN DE LA DIRECCIÓN
5. LO IMPORTANTE SON LAS CONVERSACIONES, LAS RELACIONES
6. NO HAY COLABORACIÓN, NI RESULTADOS, SIN PARTICIPACIÓN
7. CLARIDAD: fracaso a corto-medio plazo de estrategias que no sean claras y lo más
explícitas posible.
8. INTEGRAR EN EL WORKFLOW
9. NECESIDADES DE LOS INDIVIDUOS: debemos aportar reconocimiento, mejorar la
reputación de los participantes en comunidades relevantes. Visibilidad.
10.PRIMEROS PARTICIPANTES: seleccionar, en una primera etapa, a aquellos
usuarios de la empresa que ayuden a construir un esfuerzo auto sostenible.

58. Posibles dificultades
El problema, el miedo principal es a la Pérdida
de CONTROL. Para los ejecutivos, la falta de
control, de management sobre la auto
organización y el poder de la disidencia son
cuestiones clave.
● Gary Hamel, experto en management diría: “La
web nace bajo principios de apertura, mientras que
los principios de los ejecutivos senior hablan de
control”.
● Pánico escénico ante el nuevo papel, activo, del
consumidor. Ya no existen audiencias sino
productos, empresas que requieren de un proceso
de socialización, de interacción para ser creíbles.

59. Posibles dificultades
 Management tradicional top down, estructuras rígidas y
jerarquizadas.
 Toma de decisiones operativas.
 Tareas operativas rutinarias y muy especializadas.
 Trabajo dividido, espacios cerrados, escasa transversalidad,
coordinación estereotipada del trabajo.
 Importancia de los “Proyectos” más que de las CoP, escasa
valoración social del trabajo de “Compartir”
 Agendas sobrecargadas.
 Ausencia de cultura participativa.
 Ausencia de cultura tecnológica, formación en Hard Skills
 Ausencia de cultura de crecimiento compartido, pro común de

61. Conclusiones
 Es de la combinación de ambos enfoques que
podrá surgir con fuerza la empresa 2.0. Plantear
estrategias de posicionamiento en los SM desde las
comunidades, en retroalimentación constante con
ellas, es una buena forma de asegurar la confianza, la
transparencia, la experticia que queríamos transmitir.
 El aprendizaje interno de la colaboración, la vivencia
en un entorno seguro de la experiencia de
“compartir” puede cambiar la actual presencia
fantasmagórica, “1.0”, (“hard”) de muchas
empresas, que han confundido márketing, incluso
publicidad directa con todo lo que estamos
definiendo: No se trata de exhibir, ni de difundir,
sino de conversar, de compartir.

62. Conclusiones
 Las comunidades se consideran algo altamente
estratégico aunque su adopción real es muy
reciente.
 En general, las compañías se sienten
satisfechas con su inversión en tecnologías
colaborativas, a pesar de que algunos
atribuyen a la novedad del concepto la
dificultad de medirlo con exactitud.
 En el estudio de ENOV Survey, el 59% de las
compañías encuestadas mantendrá la
inversión actual en E-Novation o la
incrementará durante los próximos 3 años.

63. Actividad
 Visita y analiza desde la perspectiva “empresa
2.0”:
● http://twitter.zappos.com/
● My Starbucks
● Oracle Blog Center
● Veis posibles aplicaciones en vuestro proyecto?

64. LA DIGITALIZACIÓN Y LA “REINGENIERÍA” DE
LOS MODELOS DE NEGOCIO

65. Se compra menos música,
pero la mayoría es digital

66. La mayor parte de los ingresos de un CD van a
márketing y costes operativos

67. Modelos de distribución, control del artista y riesgos
- CONTROL + CONTROL

68. El viejo negocio de
la venta de cajas
de plástico (con un
CD dentro)

69. ¿La economía del regalo?

71. Es rentable. Pero,
¿qué pasa con la industria discográfica?
Cada parte de la industria musical crece, excepto la venta de
CDs.
• Conciertos y merchandise: +4%
• Canciones digitales: +46%
• Tonos para móviles: +86%
• Licencias para anuncios, programas de TV, películas y
videojuegos: ++++…
• Incluso los singles en vinilo (DJs): +++ (x2 en UK)
• Y, si incluyes al iPod en la industria musical: +31%
• Solo desciende la venta de CDs (-18%). Son el 60%
de la industria (excluyendo los reproductores MP3, sólo el 25%
si se incluyen)