coaching & mentoring

Untuk Tujuan Latihan Sahaja
abdulrazakal@iab.edu.my
Modul Latihan 1
COACHING & MENTORING
DALAM PENDIDIKAN
Strategi Membangunkan
Profesionalisme
Disusun oleh
Abdul Razak bin Alias
Institut Aminuddin Baki, Bandar Enstek
Intervensi
Pembangunan
Profesionalisme

Modul Latihan ASAS
DALAM PENDIDIKAN
Konsep, Peranan, Proses,
Membina Kepercayaan, Model
dan Praktis
Strategi Membangunkan
Profesionalisme
Disusun oleh
Abdul Razak bin Alias
Institut Aminuddin Baki, Bandar Enstek
Intervensi
Pembangunan
Profesionalisme

KONSEP DAN PERANAN
1

Edaran _____
Bagaimanakah anda membantu seseorang untuk
bergerak dari mana mereka berada sekarang ke
mana mereka harapkan atau cita-citakan. Adakah
anda memberitahu, mengajar dan memberi
nasihat tentang apakah yang mereka perlu
lakukan dan memberitahu bagaimanakah yang
patut dilakukan?
Adakah cadangan anda, supaya mereka menghadiri latihan, seminar, kolokium,
bengkel atau mencari seseorang yang berpengalaman yang boleh dijadikan model atau
mentor? Ataupun perlu mencari seorang coach yang boleh menjalankan coaching.
Apakah coaching dan bagaimanakah anda boleh menggunakannya secara
berkesan di tempat kerja?
Coaching adalah lebih kepada tentang bertanya soalan yang betul daripada
memberikan jawapan yang betul. Coaching pada asasnya menggunakan gaya
perbualan berstruktur serta dibantu dengan pendekatan mendengar, menyoal dan
memberi maklum balas serta membuat pemerhatian berkesan untuk membantu Orang
yang DiCoach (coachee) meneroka dan memahami diri, potensi serta keadaan mereka
sendiri. Seterusnya membolehkan mereka mencari penyelesaian mereka sendiri.
Membangunkan Coachee
Coaching adalah satu bentuk pembelajaran, di mana coach menyokong coachee untuk
mewujudkan suasana pembelajaran dan pembangunan kendiri dengan cara yang
memberi manfaat kepada mereka dan organisasi mereka. Mengapa coaching penting
2

berlaku di tempat kerja? Coaching adalah sesuatu yang melihat ke depan, fokus
kepada hasil pembelajaran dan bagaimana hendak ke sana.
Coaching bukanlah pembelajaran yang berstruktur di mana ahli terapi atau pakar yang
akan memberikan jawapan. Coaching meletakkan tanggungjawab belajar terhadap
coachee, dengan coach membantu coachee menggunakan bahan sumber yang ada
dalam diri coachee sendiri untuk mencari jawapan dari dalam.
Seorang coach yang mahir akan menggunakan gabungan pelbagai teknik termasuklah
mendengar, menyoal, memberi maklum balas dan mungkin membuat pemerhatian.
Keseluruhan pengalaman coaching harus menjadi satu perkara yang positif walaupun
ada ketikanya coach harus menyediakan diri coachee untuk dicabar kerana dengan
mengakui keperluan untuk berubah dan menetapkan keperluan menangani perkara ini
akan menjadikan coachee benar-benar memberi komitmen, membangun dan bergerak
ke depan.
Coaching Berbanding Mentoring
Sering pengertian terhadap coaching dan mentoring
bertukar ganti penggunaannya, walaupun terdapat
beberapa persamaan, ia adalah penting untuk mengenal
pasti perbezaan utama. Kedua-duanya adalah ditakrifkan
sebagai satu proses dua hala yang melibatkan
pembinaan hubungan yang baik berasaskan kepada
kepercayaan.
Walau bagaimanapun, seorang mentor dijangka menyampaikan kepakaran mereka
kepada mentee, menerangkan atau menjadi model, cara yang sebelum ini telah
berkesan, dan bukannya menggalakkan mentee untuk melakukan sesuatu yang baru.
Sebaliknya, coach tidak semestinya perlu menjadi seorang pakar dalam lapangan
3

coachee itu, dan kerap kali ianya tidak. Seorang coach adalah pakar dalam
melaksanakan coaching.
Coaching adalah tentang memberi kuasa, motivasi secara individu kepada coachee
untuk mencari penyelesaian oleh diri mereka sendiri. Coaching juga usaha memastikan
coachee dapat memberi komitmen sepenuhnya untuk pembangunan diri dan
seterusnya organisasi.
Coaching Berbanding Kaunseling
Coaching juga boleh dibezakan daripada kaunseling. Tetapi mari kita mulakan dengan
melihat apa persamaan yang ada: Ianya menggunakan satu set kemahiran yang sama
(mendengar, menyoal, menyoal siasat dan lain-lain); setiap orang meletakkan
hubungan di tengah-tengah tempat kerja; setiap orang mengakui pentingnya
persetujuan dengan sempadan.
Walau bagaimanapun, perbezaan utama adalah coaching menganggap coachee
menyedari keperluan untuk membangunkan diri mereka sendiri yang pada dasarnya
berupaya untuk berfungsi dengan lebih baik di tempat kerja.
Coaching lebih banyak berfokus kepada hasil, manakala kaunseling biasanya lebih
tertumpu pada proses. Ini diterjemahkan ke dalam sempadan yang berbeza untuk
kaunseling berbanding coaching.
Mengapa coaching penting di tempat kerja?
Coaching dilihat sebagai pelengkap kepada
penyelesaian yang lain-lain. Di antara faedah-
faedah yang berkaitan dengan coaching:
4

• Memberi kuasa kepada individu dan menggalakkan mereka untuk mengambil
tanggungjawab sendiri;
• Menyediakan mereka dengan kit alat untuk membuat keputusan sendiri, dan
mengambil tindakan;
• Membawa kepada peningkatan prestasi kerja, motivasi dan kepuasan kerja;
• Menyediakan hasil matlamat kerja.
Pendedahan coaching akan menggalakkan coachee untuk menerima pakai pendekatan
ini apabila mereka bekerja dengan orang lain. Ini seterusnya membantu membina
budaya coaching dalam organisasi.
Peningkatan prestasi
Hasil coaching adalah untuk mengupayakan coachee. Pulangan pelaburan adalah
tinggi apabila coachee berupaya melaksanakan tindakan bagi mencapai matlamat yang
telah dipersetujui dengan menggunakan segala potensi yang ada dalam diri mereka
dan mereka sendiri yang memilih dan membuat keputusan. Coach membantu coachee
menggunakan potensi yang ada dalam diri mereka untuk menyelesaikan masalah
mereka sendiri dan bukannya coach menyelesaikan masalah coachee.
Coach Berperanan Sebagai Papan Suara Tersendiri yang Membuka Pintu
Coachee
Kekuatan dan keberkesanan coaching amat berkaitan
dengan tahap keterbukaan dan kepercayaan antara
coach dan coachee.
Sifat hubungan tidak sahaja tentang hasil, tetapi membantu seorang individu untuk lebih
memahami diri mereka sendiri dan daripada sini untuk berkembang dan berubah
sebagai seseorang individu.
5

Faedah Coaching
Di sekolah, membangunkan kemahiran coaching membantu pemimpin sekolah untuk
memenuhi kompetensi seorang pemimpin berprestasi tinggi bagi membangunkan
sekolah berprestasi tinggi. Sebagai contoh, kemahiran ini membolehkan pemimpin
sekolah untuk:
• Menguruskan guru dan kakitangan sokongan secara berkesan untuk
mewujudkan satu pasukan yang berprestasi tinggi
• Menyediakan kepimpinan dengan hala tuju, matlamat pasukan dan maklum
balas secara individu
• Memudahcara latihan dan pembangunan kemahiran yang sesuai dalam pasukan
• Menggalakkan pembangunan peribadi dan membantu orang lain untuk belajar
• Memupuk komunikasi dua hala yang berkesan.
Coaching boleh memberi manfaat kepada sekolah dengan:
• Menyokong kejayaan yang lebih gemilang
• Meningkatkan komitmen dan kepuasan guru dan kakitangan sokongan yang
boleh membawa kepada peningkatan prestasi dan pengekalan
• Melengkapkan pengurus dan pemimpin dengan alat yang berkesan untuk
menangani perubahan
• Membolehkan semua orang untuk menangani konflik dengan cara yang positif
dan telus
• Menunjukkan kepada guru dan kakitangan bahawa sekolah komited untuk
membangunkan mereka dan membantu mereka meningkatkan kemahiran
• Menyokong mereka yang dinaikkan pangkat untuk berjaya dengan
tanggungjawab baru dan menjadi seorang yang bertanggungjawab
• Menyokong pelaksanaan latihan lain dan membangunkan outcome
• Meningkatkan pembangunan dan pengurusan sumber manusia
6

Mereka yang menerima coaching mendapat manfaat dengan:
• Belajar untuk menyelesaikan masalah mereka sendiri dan bertanggungjawab
• Membangunkan kesedaran kendiri dan mendapat perspektif baru mengenai
keupayaan
• Meningkatkan kemahiran kerja yang berkaitan dan prestasi
• Menangani isu-isu peribadi yang mungkin menjejaskan prestasi mereka di
tempat kerja
• Belajar bagaimana untuk mengenal pasti dan bertindak berdasarkan keperluan
pembangunan
• Mempunyai keyakinan yang lebih tinggi dan menerima tanggungjawab
• Menjadi lebih berkesan dan tegas dalam berurusan dengan seseorang
• Mempunyai impak yang positif terhadap hubungan interpersonal
• Memperolehi kemahiran dan kebolehan baru
• Membangunkan keupayaan menyesuaikan diri untuk berubah
• Mengurangkan tahap tekanan.
Coaching memberi manfaat kepada pasukan dengan:
• Menggalakkan komunikasi dan maklum-balas antara ahli pasukan
• Membangunkan keterbukaan kepada cara-cara bekerja yang baru
• Bekerja dalam budaya berkongsi pemahaman, kemungkinan, pilihan dan
membuat keputusan
Pemimpin sekolah mendapat manfaat daripada menggunakan coaching dengan:
• Mengambil masa untuk memahami sesuatu isu yang mempengaruhi prestasi ahli
pasukan / rakan sekerja
• Menunjukkan komitmen untuk menyokong dan membangunkan kemahiran,
pengetahuan dan kebolehan ahli pasukan / rakan sekerja
7

• Membangunkan kemahiran yang penting dan boleh dipindah milik di seluruh
peranan sama ada dalam kerja dan di luar
• Membangunkan hubungan kerja yang berkesan dengan guru dan kakitangan
yang menjadikan tanggungjawab mengurus mereka lebih membina dan memberi
ganjaran
• Membangunkan persalingan layanan dalam hubungan kerja yang membawa
kepada peluang-peluang bagi delegasi yang berkesan
• Menggalakkan pengurusan perubahan yang berkesan dan kepimpinan
penyelesaian masalah
Anda Coaching Bila Membantu Coachee (Orang Yang Dicoach) …
• Merapatkan jurang ketajaman fikiran, kepakaran,
prestasi dan kecekapan.
• Membuat penemuan kendiri.
• Mencari penyelesaian kreatif sendiri.
• Menemukan cara berfikir yang baru.
• Mencari cara mengekalkan atau menambahbaik prestasi mereka.
• Memberi komitmen terhadap pembangunan personal dan menghargai kejayaan
mereka.
Bila Melaksanakan Coach
Peranan sebagai seorang coach adalah lebih baik digunakan untuk interaksi yang
bertujuan menggerakkan coachee ke hadapan dengan menggunakan semua idea dan
penyelesaian daripada coachee sendiri. Peranan coach adalah untuk membantu
coachee mendapatkan gambaran dan kefahaman mengenai topik perbualan, bukan
untuk menyelesaikan masalah untuk dia. Berfokuskan kepada penyelesaian oleh
coachee sendiri.
8

Berlaku Anjakan
Membuat anjakan mental kepada peranan sebagai seorang coach memerlukan anda;
• Melepaskan kedua-dua apa dan bagaimana
• Hapuskan berat sebelah dan prasangka
• Menjadi kurang ego, dan
• Hapuskan kekusutan semasa mengendalikan sesi
Siapa Coach
Coaching adalah untuk sesiapa yang mempunyai keinginan untuk membantu orang lain
berjaya dan bagi mereka yang mempunyai pengetahuan dan kemahiran yang
diperlukan untuk bekerja melalui proses perbualan, menggunakan pendekatan
coaching.
9

Manfaat Coaching
Apakah yang berlaku terhadap kemahiran baru, tanpa coaching?
Apakah yang berlaku terhadap kemahiran baru, dengan coaching?
Sumber: “Effects on Productivity in a Public Agency,” Public Personnel
Management, Winter 1997;
Neil Rackham, “The Coaching Controversy,”
Training and Development Journal, November 1979.
Masa
Tingkah Laku Baru
Keputusan
LATIHAN
Penambahbaikan
Masa
Tingkah Laku Baru
Keputusan
LATIHAN
Penambahbaikan
TANPA COACHING
COACHING
10

Hubungan antara kompetensi dengan pengalaman mentor dan mentee.
• Kedudukan nilai coaching adalah mengesankan.
• Coaching menguatkan hubungan kerja dan mewujudkan individu dan pasukan
berprestasi tinggi.
Di Akhir Coaching, Coachee …
• Berasa berkuasa dan bermotivasi untuk bertindak dengan cara lebih produktif
dan bertanggungjawab dengan memiliki situasi, tingkahlaku dan hasil yang
difahami.
• Bertanggungjawab dan dipertanggungjawabkan terhadap apa yang perlu berlaku
dan bagaimana untuk berlaku.
• Memperkembangkan kemahiran yang ada dan membinanya berdasarkan
kekuatan.
Perspektif Seorang Coach
• Fokus terhadap coachee
• Fokus terhadap proses
• Fokus terhadap jurang
• Fokus terhadap masa depan
Mentor
Mentor
Pengalaman Pengalaman
Kompetensi
Kompetensi
11

Tahu Bila Tidak Menjalankan Kerja Coach
• Coaching bukanlah kaunseling
• Coaching bukanlah konsultan
• Coaching bukanlah coaching berkaitan sukan
Tidak Boleh Dicoach
• Secara berterusan menyalahkan orang lain, proses, prosedur atau persekitaran
ke atas prestasi atau tingkahlaku yang buruk.
• Tidak mengambil kebertanggungjawaban personal.
• Tidak mengambil tanggungjawab tambahan.
• Jarang menyempurnakan tugas yang diberi.
• Sentiasa mempertahankan diri.
• Secara berterusan marah dan geram.
• Sentiasa main peranan sebagai mangsa.
• Berulangkali menolak untuk dicoach atau menyatakan yang ia tidak berminat
dalam coaching atau pelan pembangunan.
• Enggan terlibat dalam proses kajian semula prestasi.
• Secara berterusan mencipta masalah dalam pasukan.
• Sentiasa menentang.
• Secara berterusan mengacau.
• Berterusan tidak berlaku komunikasi.
• Tidak menghormati rakan sekerja atau anda.
• Berterusan meminta maklumbalas, namun tetap bertindak balas bila diberi.
• Berterusan tidak dapat dihubungi atau tidak hadir bekerja.
• Mempunyai keupayaan berfikir yang rendah untuk memberi alasan dan
memproses maklumat.
12

Bagaimanakah berurusan dengan orang tidak boleh dicoach?
• Main peranan sebagai pengurus yang tegas.
• Ambil kebertanggungjawaban terhadap hubungan coaching dan secara serius
lihat tahap kepercayaan coach / coachee.
• Dicadangkan untuk program bantuan, ahli terapi atau kaunseling.
• Berusaha untuk kurangkan ego dan kekalkan objektif, menjaga emosi anda.
• Upah coach luar.
• Dapatkan coachee untuk memilih coach yang betul.
MARI MULAKAN,
BAGAIMANAKAH UNTUK MELAKSANAKAN COACHING!
13

Edaran _____
ISU KECERDASAN EMOSI
Sama pentingnya dengan pengetahuan dan kemahiran profesional, maka bukan rahsia
yang para pemimpin kerap gagal bukan kerana mereka tidak mempunyai keupayaan
berfikir, keazaman, pengetahuan atau kemahiran, tetapi kerana apa yang sering
dicirikan sebagai “kemahiran insaniah.” Kecerdasan Emosi atau Emotional Intelligence
(EI) adalah istilah Daniel Goleman yang dikaitkan dengan kompetensi yang sukar
difahami dan pembawaan yang tidak diperolehi dalam kebanyakan program
praperkhidmatan. Goleman mengutip kajian sendiri dan kerja oleh orang lain dengan
berpendapat bahawa EI seharusnya dimiliki setidak-tidaknya sama banyak dengan
yang perlu dilakukan bagi kejayaan sesuatu kerja yang dikenali sebagai kecerdasan
kognitif dan kepakaran teknikal. Dia mendefinisikan EI sebagai “kemampuan untuk
mengenali perasaan kita sendiri dan orang lain, untuk memotivasi diri kita sendiri, dan
untuk mengurus emosi dengan baik dalam diri kita sendiri dan dalam hubungan.”
(Goleman, 1998, p.317).
”Kemahiran Insaniah” di sini adalah satu set
kemahiran yang membolehkan seseorang untuk
bergaul dengan orang lain, untuk menyampaikan idea
secara berkesan, menyelesaikan konflik, dan untuk
mencapai matlamat peribadi atau kerja. Ianya
penting untuk semua orang bagi memastikan
kelancaran fungsi organisasi.
Beberapa pekerjaan sekarang banyak memberi cabaran berkaitan EI kepada
pemimpin. Pemimpin yang efektif harus menghadapi spektrum yang luas tentang isu-
isu pengurusan dan pendidikan sambil membina dan memelihara hubungan dengan
pelbagai kumpulan. Pemimpin diharapkan untuk memimpin proses perubahan dalam
institusi yang politiknya agak tinggi (dijadikan sebagai isu) dan konservatif (tidak mudah
14

menerima perubahan). Tidak hairan, kebanyakan pemimpin yang meninggalkan
kedudukan mereka dengan alasan yang lebih berkaitan dengan EI berbanding
pengetahuan mereka tentang merancang atau melaksanakan sesuatu program.
Sementara pemimpin adalah individu yang memiliki kekuatan dan keperluan yang unik,
terdapat beberapa cabaran emosi yang sering ditemui pemimpin baru, malah mereka
yang berpengalaman juga. Senario berikut antara yang muncul berdasarkan
pengalaman. Ianya memberi gambaran tentang peranan coach dalam bekerja dengan
isu-isu sebegini. Setiapnya menunjukkan dengan apa yang disebut Goleman empat
komponen EI: kesedaran kendiri, pengurusan kendiri, kesedaran sosial, dan
pengurusan hubungan.
Cabaran-cabaran emosi, contoh isu berdasarkan kepimpinan sekolah.
Membuat Peralihan Daripada “Salah Satu Daripada Kita” kepada “Salah Satu
Daripada Mereka.” Sebahagian besar pengetua yang baru dilantik menjadi pemimpin
KESEDARAN KENDIRI
Keyakinan Diri
Kesedaran Kendiri Emosi
Penilaian Kendiri yang Tepat
KESEDARAN SOSIAL
Empati
Kesedaran Organisasi
Memahami Persekitaran
PENGURUSAN HUBUNGAN
Mempengaruhi
Kepimpinan Berinspirasi
Membangunkan Orang Lain
Mempengaruhi
Membangunkan Hubungan
Kerja Berpasukan & Kerjasama
PENGURUSAN KENDIRI
Kawalan Diri
Kebolehpercayaan
Bersungguh
Kebolehsuaian
Pemacu Pencapaian
Inisiatif
DIRI SOSIAL
PENGIKTIRAFANPENGAWALAN
15

adalah berdasarkan kedudukan mereka di daerah, jika tidak pun di organisasi mereka
sendiri. Suka atau tidak, sebahagian besar budaya, seorang pentadbir tidak lagi
dianggap oleh kakitangannya sebagai seorang rakan. Pengetua baru mungkin berasa
seperti orang yang sama sebelum dia memakai topi pentadbir, tapi ia akan dilayan
berbeza oleh teman-teman, mantan rakan kerja, dan ahli masyarakat. Menyedari dan
menerima perubahan dalam cara bagaimana kita melihat agak susah untuk
menyesuaikannya.
Dalam bulan pertama menjadi pengetua, Zaid digesa untuk memberi respons
berhubung keluhan penjaga tentang Cikgu Asmak, seorang teman dan bekas
rakan sekerjanya. Asmak mengharapkan sokongan sepenuhnya daripada Zaid;
penjaga pula ingin melihat bagaimana pengetua baru memberi respons kepada
kebimbangan mereka. Zaid keliru dan rasa tidak selesa dengan situasi ini, yang
secara radikal mengubah hubungan dengan seorang rakan yang telah wujud
bertahun-tahun. Coach membantu Zaid memantau respons emosinya dengan
situasi ini, menganalisis minat Asmak dan para pelajar serta penjaga, dan
membentuk pelan tindakan yang sesuai. Coach Zaid juga membantunya
menyedari keperluan untuk membina rangkaian sokongan baru di mana ianya
adalah selamat untuk berkongsi masalah-masalah yang sukar ini dengan penuh
berkeyakinan.
Menjadi Penyelia kepada Orang Dewasa. Kebanyakan pengetua baru mempunyai
pengalaman yang sedikit atau tidak ada pengalaman sebagai penyelia dan penilai.
Perubahan emosi akan mengambil masa sehingga ia menjadi selesa bagi memastikan
harapan kepada kakitangan adalah jelas dan kemudian membuat tindak susul tentang
mereka. Masalah personel yang sukar, menuntut agar pengetua mengurus emosinya,
termasuk marah, empati dan rasa bersalah, berurusan secara efektif dengan respons
emosi orang dewasa.
Khalid tidak akan menghabiskan banyak masanya semasa bulan pertama
menjadi pengetua untuk berurusan dengan kakitangan pembersihan. Tapi ketika
16

bilik pejabat tidak dibersihkan dan bilik khas tidak disusun seperti yang diminta,
ia tahu, harus campur tangan. Langkah pertamanya adalah bertemu dengan
pekerja yang bersikap mempertahankan diri dan mengadu tentang ketua pekerja
mereka. Reaksi awal Khalid terhadap tindak balas ketua pekerja adalah untuk
mengelak daripada mencemaskan pihak sekolah dan pihak berkepentingan.
Dengan coach, Khalid berbicara melalui reaksi emosinya tentang keadaan ini –
dan sebagai hasilnya, beliau berjaya membina akuntabiliti kepada pekerja yang
turut melibatkan ketua pekerja.
Hidup Di bawah “Lampu Limpah”. Pengetua dikejutkan kerana setiap pergerakannya
diperhatikan. Pengetua adalah seumpama selebriti dan perlu menyerahkan privasi dan
kebebasan. Pengetua harus belajar mengawal tingkat baru metakognisi (proses mental
untuk mentafsir, mempelajari dan memahami sesuatu di luar alam biasa) dan impuls
(dorongan perasaan yang mendadak). Setiap yang disebut, keputusan dan tindakan
harus ditapis melalui soalan, “Bagaimanakah hal ini akan ditafsirkan? Bagaimanakah
hal ini membawa kepada keinginan terakhir saya? "
Wazir sedang bermesyuarat dengan coachnya ketika seorang guru memasuki
pejabatnya meminta laporan mingguan yang disimpannya. Responnya terhadap
guru tersebut, “Tolonglah, saya sedang mesyuarat. Saya tidak boleh
menyerahkannya kepada anda sekarang, tapi saya akan serahkan dalam
tempoh satu setengah jam atau lebih.” Tidak perlu waktu lama untuk mendapat
maklum balas daripada kalangan guru di mana tingkah laku Wazir mungkin agak
kasar dan tidak menghargai. Coach Wazir membantunya untuk membangunkan
gaya komunikasi, untuk menyatakan penghargaan, dan menjadi lebih biasa
dengan cara-cara di mana orang cenderung untuk memberi respons kepadanya.
Melepaskan Respons, Emosi Terhadap Masalah. Pengetua diserang oleh puluhan
masalah besar dan kecil setiap hari. Dalam rangka mengurus stres peribadi yang
dihadapi, mereka harus memisahkan diri daripada masalah tersebut. Untuk memimpin
17

secara berkesan, beliau harus meletak tepi respons gerak hati kepada terhadap
masalah, dan mengendalikannya berdasarkan perspektif sistem.
Faridah bertukar sebagai pengetua dari sebuah sekolah harian biasa ke SMK
ABC, sebuah sekolah berasrama penuh. Beliau memulakan kerjaya sebagai
guru di sekolah harian biasa sehingga dilantik sebagai Pengetua. Pengetua SMK
ABC sebelum ini merupakan individu yang memulakan kerjayanya di sekolah
berasrama penuh. Bukan sesuatu yang aneh bagi Faridah dituduh tiada
pengalaman dengan persekitaran kerja yang baru dalam menangani insiden
disiplin dan masalah personel. Dalam persekitaran dihadapinya, Faridah bekerja
dengan coach untuk menyisihkan kemarahannya jika disebut tiada pengalaman.
Dia berusaha mempelajari kata-kata dan tindakan dan untuk mendengar dengan
cermat daripada semua pihak. Mungkin yang paling penting, Faridah mula
membina sistem inklusif (merangkumi semua) dan kemahiran budaya.
Melepaskan Kesempurnaan dan Kawalan. Kebanyakan orang mencapai kerjaya
sebagai pengetua kerana mereka sangat cekap dalam kedudukan mereka sebelum itu.
Lazimnya, mereka berasal dari persekitaran kerja yang mereka telah banyak ilmunya
yang mana mereka boleh mengamalkannya dan melaksanakannya terus. Kerjaya
sebagai pengetua adalah lebih kompleks. Ia memerlukan delegasi tugas, pada masa
yang sama menerima kekaburan dan kurangnya kawalan yang ketat. Berhadapan
dengan ketegangan yang baru ini boleh menjadi sangat sukar bagi beberapa pentadbir
baru.
Mahadzir menggambarkan dirinya sebagai orang yang sentiasa berasa “sakit
perut.” Dalam beberapa bulan pertama di tempat kerja, dia panik atas semua
hal-hal yang “tidak beres” di sekolahnya. Ada guru dan kakitangan yang lambat
hadir, kelas yang berselerak, guru-guru yang tidak melaksanakan program yang
dirancang, tidak ada rekod anggaran perbelanjaan, pengawasan terhadap kantin
yang lemah ... Mahadzir berasa masalah ini adalah tanggung jawabnya dan
anggap dirinya berkewajipan untuk memperbaiki keadaan dengan segera.
18

Kerana ia tidak mempunyai kepercayaan pada kemampuan orang lain untuk
melakukan hal-hal yang ditetapkan, dia ragu-ragu untuk mendelegasikan. Coach
Mahadzir membantunya untuk sedar dan faham yang ia tidak boleh mengubah
sekolah sekali gus atau semuanya dengan sendiri. Hanya hidup dengan
ketidaksempurnaan dan kawalan yang dikongsi Mahadzir boleh membantu
dalam memajukan sekolah. Setelah Mahdzir menerima konsep-konsep ini, ia
mampu melaksanakannya dan bekerja dengan coach untuk membangunkan
rancangan untuk mendelegasi tugas dan untuk berkongsi tanggungjawab
kepimpinan.
Menerima yang Kerja Tidak Pernah Selesai. Berkaitan dengan keperluan untuk
melepaskan kesempurnaan dan kawalan adalah keperluan seorang pentadbir untuk
memahami tugas pengetua melaksanakan pekerjaan yang tanpa batas – selain
daripada yang ditentukan oleh individu pengetua sendiri.
Halim tidak percaya. Ia selalu kerja keras dan tidak pernah menunda-nunda. Dia
telah berada di atas dalam pekerjaannya dan secara konsisten mencapai
standardnya yang tinggi. Tapi sekarang ia dalam keadaan keliru, bekerja
daripada pukul tujuh pagi hingga sepuluh malam di hari kerja, dan setidaknya
satu hari setiap akhir minggu. Banyak aktiviti untuk dilihat, pertemuan yang akan
dirancangkan, laporan untuk disediakan. Halim bekerja dengan coach untuk
meletak keutamaan pekerjaannya, untuk mendelegasikan tugas kepada orang
lain dan untuk mengurus waktunya. Suatu petang, dia dan coach tidak
melakukan apa pun, tetapi meninjau terus kerjanya, memutuskan apa yang
boleh diabaikan, apa yang diperlukan sebagai respon peribadi, dan apa yang
boleh didelegasikan. Akhirnya, Halim mengucapkan janji kepada dirinya sendiri
dan kepada keluarganya: dia akan pulang untuk makan malam empat malam
dalam seminggu, dan ia akan bekerja tidak lebih daripada dua hari hujung
minggu setiap bulan
19

Menjaga Diri Sendiri. Kebanyakan mereka yang berkhidmat sebagai pengetua sangat
berdedikasi dan sangat altruistik (bersikap lebih mengutamakan kebahagiaan dan
kebajikan orang lain daripada kebahagiaan dan kebajikan diri sendiri) serta bertimbang
rasa. Mereka mempunyai masa yang sukar untuk menghargai, mengurus keperluan
mereka sendiri bagi mendapat sokongan – sama ada keperluan itu merupakan kerja
perkeranian atau berkaitan dengan emosi. Agar berkesan, pengetua harus belajar
mendapat faedah kesejahteraan sendiri, termasuk kepentingan dan hubungan di luar
sekolah, adalah penting bagi kesejahteraan sekolah.
Nona terasa dirinya kacau bilau. Pada perkiraan beliau sendiri, dia bekerja 70
jam seminggu. Dia sudah tidak makan makanan biasa, sudah berhenti
bersenam, dan mengabaikan suaminya dan anak remajanya. Coachnya
membantu beliau untuk mengenal pasti bahawa cara beliau kurang memberi
perhatian dan menyokong dia untuk membangunkan sistem pengurusan yang
lebih berkesan. Nona boleh memberi izin terhadap dirinya untuk menyediakan
waktu tenang untuk bekerja di rumah untuk membolehkan berfikir dan
menyelesaikan kertas kerja, serta menyediakan masa dan sumber bagi
pembangunan profesional, dan kesihatan fizikal dan mental beliau.
Membangunkan Hubungan Baru Dengan Yang Ada Kuasa. Banyak pengetua
memasuki alam pekerjaan ditakutkan oleh pihak pengurus di peringkat yang lebih
tinggi. Perlu bagi mereka untuk mengatasi hal ini dengan belajar untuk mengurus
hubungan ini dengan selesa. Mereka harus juga belajar untuk memanipulasi sistem
untuk memastikan bahawa keperluan peribadi dan lapangan dipenuhi. Selain itu,
pengetua harus mencapai pemahaman tentang mandat dan harapan yang harus diberi
perhatian, dan yang boleh diabaikan dengan selamat.
Salah satu alasan Zaleha dilantik sebagai pengetua adalah kerana dia seorang
guru yang setia dan komited. Ketika daerah merancang untuk memindahkan dua
guru veteran dengan sejarah prestasi yang tidak memuaskan ke sekolahnya, ia
berbelah bagi antara menyokongnya dan menjadi seorang ”askar yang baik.”
20

Zaleha bersama-sama coach membangunkan strategi untuk menghadapi situasi
ini, dan memainkan peranan dalam perbualan dia bercadang menghadapinya
dengan pihak pengurusan tertinggi.
Menyeimbangkan Antara Hubungan dengan Produktiviti. Pengetua sering kecewa
kerana sering mendapati mereka tidak mempunyai cukup masa untuk orangnya. Agar
dapat bertahan dalam pekerjaannya, perlu baginya untuk menjadi lebih cekap dalam
hubungan yang ada. Mereka harus belajar untuk menguruskan perbualan mereka
menjadi pendek, tetapi masih memenuhi keperluan emosi mereka yang terlibat. Mereka
boleh rasa ketegangan antara keinginan agar relaks dan mesra serta memenuhi
keperluan kepada orientasi-tugas.
Normah mencintai orang – dan berada dalam bahaya menjadi pengetua yang
paling popular tetapi paling tidak berkesan dalam sejarah sekolah. Normah akan
mendengar ekspresi penjaga dan guru tentang keprihatinan dan kebimbangan
mereka berjam-jam lamanya. Dia akan berbual-bual mengenai keluarga dan
sukan dengan penjaga dan pemegang taruh tanpa memperhatikan tuntutan lain
pada waktunya. Normah sedang membangun hubungan yang mantap, tetapi ia
tidak berhadapan dengan tanggung jawab lain; juga tiada perhatian terhadap visi
untuk sekolahnya. Sebagai coach, membayangi Normah untuk sehari penuh,
Normah berlatih menjaga perbualan agar pendek, positif, dan produktif. Dia
belajar untuk menggunakan kalendar dan peringatan harian sebagai alat untuk
melihat tugas. Normah menjelaskan visinya untuk sekolah, hubungan yang
mantap yang telah ia bangun dengan kakitangannya sebagai asas yang kuat
untuk penambahbaikan sekolah.
Tidak Mengambilnya Secara Peribadi. Setiap orang yang telah menjadi pemimpin,
setiap saat akan akan mula bercakap tentang keperluan untuk menjadi orang yang
“berkulit yang tebal.” Belajar untuk mengurus respons emosi terhadap kritikan dan
konflik adalah penting untuk menguruskan stres peribadi - dan, seperti yang
disenaraikan di atas, untuk menjadi pemecah masalah yang berkesan:
21

Harun berjumpa coachnya pada hari Jumaat. Pegawai tertinggi telah menyatakan
kepadanya bahawa salah seorang pegawainya telah menerima aduan dari penjaga dan
guru tentang beliau. Akibatnya, pegawainya akan melakukan kajian dan bertemu
dengan ahli kakitangan untuk menilai prestasinya. Harun merasa ia diserang, marah,
dan hancur, semuanya pada waktu yang sama. Tetapi ketika ia membincangkan situasi
ini dengan coach, ia menyedari bahawa semua ini adalah hasil daripada kesediaannya
untuk menjadikan budaya sekolah tidak berfungsi dengan baik. Jika dia mengambil
jalan tengah akan emosinya dan bekerja dengan pegawai pejabat pendidikan, dia boleh
melihat kembali proses ini sebagai peluang untuk menceritakan masalah-masalah
sekolah, memperkukuhkan sokongannya, dan membina suatu mandat untuk
perubahan.
Setiap masalah-masalah di atas didasarkan pada pengetahuan dan kemahiran
profesional, tetapi masing-masing juga mempunyai dimensi emosional. Coach yang
berkesan harus siap untuk mengatasi domain kognitif dan afektif dalam membantu
coachee melalui pelbagai situasi yang mencabar.
22

Edaran ____
LANGKAH-LANGKAH
7 Maklum Balas 5 Pelaksanaan
9 Latihan 4 Temu Bual Konteks 2
8 Penilaian 3 Pemerhatian 1
2 Temu Bual Konteks 1 1 Membina Kepercayaan
6 Pemerhatian 2
2 3 4
7
1
8
5
6
9
JikaPerlu
Jika Perlu
Persediaan Perbincangan Coaching Aktif
Tindak Susul
23

Edaran ____
Hasil yang diinginkan adalah ...
Coaching sebagai hubungan yang memudahkan, membolehkan dan menyokong
antara coach dan coachee.
Coaching yang berjaya
… perbualan penemuan kendiri yang diikuti tindakan atau proses yang membawa
kepada prestasi unggul, komitmen kepada pertumbuhan yang mampan, dan
hubungan yang positif.
A B
•Apa
Pengurus
•Apa
•Bagaimana
Jurulatih
•Bagaimana
Mentor
•Tidak “Apa”
•Tidak
“Bagaimana”
Coach
24

Model Tingkahlaku Kepimpinan
Diadaptasi daripada Tennenhaum & Schmidt‟s, 1973, Model Of Leadership Behaviour
SPEKTRUM COACHING
Himpunan Bertanya / Memberitahu
Memberitahu
Apa dan
Bagaimana
Memberi
Nasihat
Menunjuk
Cara
Memberi
Cadangan
Bertanya
Soalan dan
Memparaprasa-
kan
Diadaptasi daripada “The Tao of Coaching” oleh Mac Lansberg
Mengawal Memberitahu
“Coaching dengan menyoal” kerap kali lebih berkesan
berbanding “coaching dengan memberitahu”
Pendekatan
Berpusatkan
Coach
Pendekatan
Berpusatkan
Coachee
Penggunaan Kuasa
oleh Coach
Ruang Kebebasan
untuk Coachee
Beritahu
Coach
membuat
keputusan
dan
memberitahu
coachee apa
yang perlu
dilakukan
Menjual
Coach
membuat
keputusan
dan menjual
kepada
coachee
Berkongsi
Coach
berkongsi
situasi atau
masalah
dengan
coachee,
menimbulkan
soalan,
memberi
cadangan di
mana
keputusan
muktamad
dibuat
Membolehkan
Coach dan
coachee
mengenalpasti
situasi dan
masalah;
coach
mendefinisikan
batasan,
bertanya
soalan dan
membolehkan
coachee
membuat
keputusan
akhir
25

Edaran ____
SET MINDA COACHING ABCDE oleh Anna Tan (2012)
Memberi Nasihat, memberitahu kepada menyoal
(Advising, telling to asking)
Melihat ke belakang kepada ke hadapan
(Backward to forward looking)
Mengawal kepada memberi kuasa
(Controlling to empowering)
Menyatakan kekurangan kepada memberi penghargaan
(Deficit to appreciative)
Pakar kepada minda baru bermula
(Expert to beginner’s mind)
A
B
C
D
E
26

DARIPADA MEMBERI NASIHAT, MEMBERITAHU KEPADA MENYOAL
Apabila anda berasa seperti membuat pernyataan memberitahu atau melemparkan
kata-kata nasihat, berhenti! Praktis untuk merangka semula nasihat kepada bentuk
soalan. Baca pernyataan nasihat atau memberitahu di ruangan kiri. Rangka semula
pernyataan tersebut kepada bentuk soalan atau apa yang anda akan tanya kepada
coachee bila anda mendapati bahawa anda membuat pernyataan.
Menasihati, Memberitahu Menyoal
“Di sini, apa yang saya akan lakukan
adalah ..."
“Apakah yang cikgu akan lakukan?”
“Berdasarkan pengalaman lalu, cikgu
harus libatkan guru atau orang lain
sebagai pemerhati bebas.”
“Apakah yang cikgu perhati dan pelajari
daripada kejadian ini?”
“Masalah giliran bertugas timbul semula.” “Apakah implikasi daripada giliran
bertugas?”
“Jika diketahui cikgu Hawa tentang jadual
baru ini, beliau akan menjadi ….”
“Bagaimanakah perasaan Hawa apabila
diketahui beliau tentang jadual baru ini?”
“Ianya sentiasa berfungsi. Untuk
menyelesaikan isu-isu perkhidmatan
pelanggan adalah perlu ….”
“Apakah idea yang cikgu ada untuk
meningkatkan tahap perkhidmatan
pelanggan?”
Bincangkan:
Keputusan adalah datang daripada anda. Apakah yang boleh berlaku apabila sesuatu
perkara itu gagal atau tidak kena?
27

MELIHAT KE BELAKANG KEPADA KE HADAPAN
... untuk mengerakkan perbualan dan memulakan proses pembinaan penyelesaian:
 “Andaikan sekolah cikgu merupakan sekolah yang hebat, apakah ciri-cirinya?”
 “Andaikan cikgu seorang pengetua / guru besar yang hebat, apakah ciri-cirinya?”
 “Andaikan masalah cikgu beredar pergi dan konflik tersebut telah diselesaikan,
apakah yang dapat dilihat?”
 “Apakah yang harus diambil untuk menyelesaikan konflik itu?”
 “Bagaimanakah cikgu menyumbang kepada penyelesaian konflik?”
 “Bagaimanakah cikgu gambarkan cara yang baru dan lebih baik dengan bekerja
bersama-sama?”
MENGAWAL KEPADA MEMBERI KUASA
Bincangkan:
Apakah perasaan anda apabila anda tidak ada kawalan tentang sesuatu perkara yang
anda bertanggungjawab terhadapnya?
Bagaimanakah cara yang membolehkan anda (atau seseorang) memberi komitmen
sepenuhnya terhadap sesuatu tugas?

Komitmen merupakan satu strategi utama untuk mendapatkan keputusan
organisasi yang luar biasa. Bagaimanakah komitmen dapat dicipta? Komitmen
dicipta apabila orang-orang yang dicoach:
Komitmen tercipta apabila …
• Jelas mengenai nilai-nilai teras dan matlamat
prestasi.
• Ada pengaruh atas apa yang mereka lakukan
dan bagaimana mereka melakukannya.
• Mempunyai kecekapan untuk melaksanakan
kerja-kerja yang diharapkan daripada mereka.
• Dihargai prestasi mereka.
MENYATAKAN KEKURANGAN KEPADA MEMBERI PENGHARGAAN
Apakah pernyataan yang sering diungkapkan oleh pemimpin yang set minda mereka
menunjukkan kekurangan?
“Kebimbangan saya adalah …”; “Masalahnya adalah …” ;
“Isunya adalah …”; “Staf adalah tidak kompeten …” ; “Pasukan berpecah …”
Sentiasa berusaha mencari dan menyatakan aspek positif terhadap sesuatu situasi.
28
29

PAKAR KEPADA MINDA BARU BERMULA
Bincangkan sindrom “Bos memiliki semua jawapan.” Apakah impikasinya kepada
potensi dalam diri kakitangannya.
Jika saya berfikiran sebagai pakar Jika saya berfikiran sebagai minda
baru
Saya menjauhkan peluang seseorang
bagi menggunakan keupayaan dan
kepintaran yang mereka ada untuk
menyelesaikan masalah. Dari perspektif
pembangunan bakat – saya tidak
membantu membangunkan kebolehan
menunjukkan prestasi tahap tinggi.
Nasihat yang diberikan mungkin sesuatu
yang berfungsi untuk masalah saya
sebelum ini, Ia mungkin tidak berfungsi
dengan masalah mereka yang mana
ianya unik baginya. Setiap situasi adalah
berbeza dan spesifik konteksnya.
Saya memiliki sikap keterbukaan dan
fleksibel.
Keinginan yang kuat untuk belajar.
Ianya tidak realisitik atau amat kecil
potensi untuk kita untuk mengetahui
semua perkara.
30

Edaran ____
APAKAH COACHING DAN BUKAN COACHING
Coaching Bukan Coaching
Bekerjasama dan memberi
kuasa
Mengarah, memerintah dan mengawal
Bertanya soalan Menyediakan jawapan
Minda orang yang baru belajar
(mengamalkan minda fikiran yang
terbuka, tidak mengetahui, fleksibel)
Minda seorang yang pakar (nasihat,
memberi penyelesaian dan memberitahu
orang lain apa yang perlu dilakukan)
Pembelajaran Menghukum, menilai
Memberi maklum balas tingkahlaku yang
spesifik
Memberi penilaian kepada seseorang
Menggunakan kebolehan menyelesaikan
masalah oleh coachee anda
Menyelesaikan masalah coachee
Mentoring, kaunseling, perundingan,
memberi nasihat, latihan atau
menyediakan terapi
31

Edaran ____
APAKAH MENTORING DAN COACHING
Coaching dan mentoring menggunakan kemahiran dan pendekatan yang sama.
Coaching berasaskan tugas jangka pendek, manakala mentoring hubungan dan tugas
jangka panjang. Di bawah adalah perbezaan antara coaching dan mentoring. Ianya
berguna untuk memahami perbezaan ini. Walaupun banyak daripada proses adalah
sama, secara amnya coaching disampaikan oleh individu yang mempunyai kelayakan
yang berbeza dan berlainan hubungan dengan pelanggan mereka.
Mentoring Coaching
Hubungan yang berterusan yang boleh
bertahan untuk tempoh masa yang
panjang.
Hubungan secara amnya mempunyai
tempoh yang ditetapkan.
Boleh menjadi lebih tidak formal dan
perjumpaan boleh berlaku bila-bila masa
mentee memerlukan nasihat, bimbingan
atau sokongan
Secara umumnya lebih berstruktur dan
perjumpaan dijadualkan secara tetap
Lebih bersifat jangkamasa panjang dan
mengambil pandangan luas seseorang
Jangka pendek (kadang-kadang terikat
dengan masa) dan memberi tumpuan
kepada pembangunan bidang / isu-isu
yang khusus
Mentor biasanya lebih berpengalaman
dan berkelayakan daripada 'mentee'.
Seringkali mereka yang kanan dalam
organisasi yang boleh menyampaikan
pengetahuan, pengalaman dan pintu
terbuka kepada peluang-peluang di luar
Coaching secara amnya tidak dilakukan
atas dasar bahawa coach perlu
mempunyai pengalaman langsung
dengan peranan pekerjaan formal
pelanggan mereka, melainkan coaching
adalah spesifik dan berfokus kemahiran
32

Mentoring Coaching
Fokus adalah terhadap kerjaya dan
perkembangan peribadi
Fokus secara amnya kepada
pembangunan / isu-isu di tempat kerja
Agenda dibuat oleh mentee, dengan
mentor yang memberikan sokongan dan
bimbingan untuk menyediakan mereka
untuk peranan masa depan
Agenda memberi fokus kepada
mencapai matlamat tertentu dan serta-
merta
Mentoring menyelesaikan lebih berkaitan
membangunkan profesionalisme mentee
Coaching berkisar lebih khusus kepada
pembangunan bidang / isu-isu secara
spesifik
33

PENGURUS SEBAGAI “BOSS”; PENGURUS SEBAGAI COACH
Pengurus Sebagai “Boss” Pengurus Sebagai Coach
Menolak / memacu Melonjakkan / menyokong
Memberitahu / mengarah / memberi
syarahan
Menyoal / meminta / mendengar
Bercakap dengan seseorang Mengambil bahagian dalam dialog
dengan seseorang
Mengawal menerusi keputusan Memudahcarakan dengan memberi
kuasa
Mengetahui jawapan Mencari jawapan
Mencetuskan rasa tidak selamat,
menggunakan rasa takut untuk mencapai
pematuhan
Merangsang kreativiti menggunakan
matlamat untuk memberi inspirasi
komitmen
Menuding akan kesilapan Meraikan pembelajaran
Penyelesai masalah / pembuat
keputusan
Rakan usaha sama / pemudah cara
Mewakilkan tanggungjawab Model kebertanggungjawaban
Mewujudkan struktur dan proses Mewujudkan visi dan fleksibiliti
Melakukan perkara dengan betul
(Does things right )
Melakukan perkara yang betul
(Does the right things)
Pengetahuan adalah berkuasa Kelemahan adalah berkuasa
Tertumpu kepada barisan bawah Tertumpu kepada proses yang mencipta
hasil barisan bawah
Dipetik daripada Thomas Crane “The Heart of Coaching”, 2002.
34

Edaran ____
KES ____: DETIK-DETIK COACHING
Hawa telah menyempurnakan program latihan Kemahiran Berfikir Aras Tinggi (KBAT)
bulan lepas. Beliau sangat teruja tentang apa yang dia telah belajar. Percaya bahawa
KBAT dapat membantu guru-guru melaksanakan pengajaran dan pembelajaran (PdP)
mereka dengan lebih baik, dia bertemu pengetua untuk melaporkan berhubung latihan
yang dihadiri dan berbincang bagi menawarkan latihan kepada guru-guru. Semasa
melaporkan dengan penuh minat tentang latihan berkenaan, pengetua terhenti di
tengah-tengah perbualan dan berkata. “Saya telah mendengar, cukup, Hawa, ini satu
idea yang sangat baik. Kenapa anda tidak menyediakan kertas cadangan dan
bentangkannya semasa mesyuarat pengurusan yang akan datang?”
Hawa tidak mengharapkan ianya akan menjadi tugas tambahan dan dirinya berfikir
sendiri. “Oh, adakah ini apa yang saya perlukan, satu lagi tugasan! Saya sibuk dengan
kerja saya sendiri dan ini akan mengambil masa saya. Bagaimana saya akan
menyiapkannya dalam tiga hari? Saya sepatutnya tutup mulut saya.” Panik dan marah,
dia mengambil keputusan untuk mencari seseorang untuk berkongsi simpati dengan
kesengsaraan dihadapinya. Dia pergi bertemu Adam (guru berpengalaman yang suka
membantu guru lain dan mempunyai latihan dalam coaching dan mentoring.)
Coach Adam dikenali dengan pembawaan yang senang dan senyuman yang mesra.
Walaupun dia agak „bossy‟ dan mempunyai sikap “Saya telah makan dahulu garam
daripada anda”, orang masih mengangkat dia kerana “dia tahu apa yang dia sedang
cakap tentang sesuatu.”
Hawa: “Oh, „besar mulut‟ saya ni. Saya fikir ia adalah idea yang baik untuk
menawarkan latihan KBAT kepada guru-guru, jadi saya bercakap dengan
pengetua tentang perkara itu. Beliau meminta saya untuk membuat
35

perbentangan kertas cadangan dalam mesyuarat pengurusan. Dan
mesyuarat akan dijalankan dalam masa tiga hari.”
Hawa seolah-olah telah ditentukan yang pembentangannya akan menjadi satu
malapetaka baginya dan dia akan kelihatan seperti orang bodoh di hadapan ahli
mesyuarat nanti. Pengetua mengeluarkan kata-kata, “saya tahu anda boleh
melakukannya!” Kedengaran tidak bererti dan tidak selesa.
Adam: “Saya keliru. Apakah isunya?”
Hawa: “Ini tidak begitu adil. Saya berasa bosan dengan cara
pengetua mengharapkan kita untuk melaksanakan idea apabila kita
mencadangkannya. Ia adalah tidak masuk akal. Tiada siapa berani untuk
memberi apa-apa cadangan sekarang.”
Adam: “Jadi, apakah yang cikgu akan lakukan?”
Hawa merenung kembali dan rasa tidak percaya. Benar kata-kata “sengsara mencintai
sekolah.” Dia mengharapkan coach Adam menyebelahinya dan menyokong rungutan
daripadanya.
Hawa: “Bolehkah cikgu membantu saya menyediakan slaid? Cikgu begitu baik
dengan kerja tersebut. Tolong … atau beritahu saya apakah yang perlu
saya lakukan. Cikgu adalah seorang pakar yang berpengalaman.”
Coach Adam berfikir sinis, ya, kata-kata pujian akan membolehkan anda mencapai ke
mana sahaja tetapi tidak kali ini. Dia tidak akan tunduk kepada kata-kata manis Hawa.
Sebaliknya, coach Adam ketepikan kepakaran beliau dan membantu Hawa menangani
isu dengan melakarkan semula idea Hawa yang ada dalam dirinya untuk
menyelesaikan masalah.
36

Adam: “Bunyinya seperti cikgu ingin mencari penyelesaian kepada
masalah cikgu hadapi. Apakah yang cikgu akan katakan jika kita temui
beberapa cara terbaik bagi menyediakan diri cikgu untuk pembentangan
Jumaat ini?”
Pen jatuh! Coach Adam menyaksikan cahaya di mata Hawa. Ini adalah saat “Aha!”
untuknya. Seolah-olah untuk pertama kalinya, Hawa sedar bahawa masalah adalah
sesuatu yang dia hadapi, bukannya coach Adam. Dia barangkali menumpukan kepada
masalah dan tidak melihat sebarang cahaya di hujung terowong, dia mula berasa tidak
berupaya.
Lebih negatif melihat masalah kita, lebih sulit dihadapi kita sehingga kita meragui
keupayaan kita dan berfikir kita yang bermasalah! Ianya sangat normal untuk kita rasa
tidak mencukupi dan hilang keyakinan apabila fikiran negatif kita semakin membina.
Daripada melihat „cermin belakang‟ dengan menyoal Hawa mengapa beliau tidak
mampu untuk ingat semula apa yang diajar dalam latihan. Coach menyoal beberapa
soalan bagi memastikan beliau dapat digerakkan ke hadapan secara perlahan-lahan.
 “Apakah yang ingin cikgu peroleh daripada sesi ini?”
 “Apakah yang cikgu faham tentang KBAT?”
 “Apakah pengalaman cikgu dengan KBAT?”
 “Daripada pengalaman cikgu dengan KBAT, apakah yang menonjol?”
 “Apakah satu atau dua idea cikgu pilih?”
 “Apakah yang cikgu mahu perolehi daripada pembentangan?”
 “Apakah faedah dengan melakukan pembentangan yang hebat?”
 “Apakah akan berlaku jika cikgu tidak lakukan dengan baik?”
Hawa dilihat terkejut dengan soalan-soalan yang membantu. Apabila beliau sedar
bahawa dia tidak mendapat sebarang maklum balas yang menyelesai masalahnya
secara terus, ia mula membuka fikirannya. Dia bercakap tentang faedah daripada KBAT
37

dan idea beliau tentang bagaimana untuk melaksanakan. Hawa akhirnya datang
dengan penyelesaian bagi masalah yang dia hadapi.
Tidak mahu membazirkan masa lagi, Hawa keluar dari pejabat secepat mungkin seperti
mana dia bergerak masuk awal dulu. Pada masa ini, coach Adam memiliki “Aha!” buat
dirinya sendiri. Dia melihat apa bezanya apabila orang yang dengan masalah merasa
mampu dan pintar akal dalam mencari penyelesaian sendiri.
Hawa kini didorong untuk menjalankan idea sendiri, bertindak dan melihat ia terlaksana.
Walaupun dia telah datang dengan penyelesaian yang kurang optimum, motivasi beliau
adalah untuk menghasilkan lebih baik hasil daripada jawapan yang "betul" daripada
coach. Apabila dia mengambil tanggungjawab untuk mencari penyelesaian sendiri, dia
berpindah dari bergantung kepada coach untuk mendapatkan jawapan.
38

Berdasarkan kes di atas, apakah coach Adam TIDAK LAKUKAN?
Nasihat atau Memberitahu
(Advice or Telling)
Beliau tidak memberi nasihat kepada Hawa atau
beritahu dia apa yang perlu dilakukan
Cth. mengkaji semula nota latihan supaya dia boleh
ingat apa yang diajar semasa latihan.
Melihat Ke Belakang
(Backward Looking)
Dia tidak pula meminta Hawa, mengapa dia tidak dapat
ingat kembali akan latihan walaupun ia hanya berlaku
sebulan sebelum ini.
Mengawal
(Controlling)
Dia tidak memandu agenda. Sesi tersebut adalah
mengenai Hawa, jadi, perbualan adalah tentang
bagaimana untuk membantu Hawa memenuhi
agendanya dan gerak ke hadapan.
Menyatakan Kekurangan
(Deficit)
Dia tidak menyoal Hawa, mengapa beliau mahu
mencadangkan idea tersebut kepada ketuanya. Hawa
tahu dia mempunyai kecenderungan diberi projek
berkenaan / yang mencadangnya.
Minda yang Mahir
(Expert Mind)
Dia tidak pula membiarkan kepakaran beliau untuk
bersama-sama memahami isu daripada perspektif
Hawa.
Berdasarkan petikan di atas, apakah coach Adam LAKUKAN?
Tanya Soalan
(Ask Questions)
Soalan beliau membuka mata Hawa kepada
kemungkinan-kemungkinan baru untuk menyelesaikan
masalah beliau.
Melihat Ke Hadapan
(Forward Looking)
Beliau menumpukan perhatian Hawa pada matlamat
sesi serta pembentangan. Dia juga membawa perhatian
Hawa dan faedah-faedah melakukan kerja yang baik
dan implikasi melakukan yang teruk.
Memberi Kuasa
(Empowering)
Beliau telah menarik Hawa dalam mencari penyelesaian
bagi dirinya.
Memberi Penghargaan
(Appreciative)
Beliau menahan diri daripada memberi pertimbangan
atau penilaian dan melihat apa telah berlaku dengan
baik daripada pengalaman Hawa terhadap KBAT.
Minda Orang Yang Baru
Mula Belajar
(Beginner‟s Mind)
Dengan mendengar sebagaimana orang "tidak
berpengalaman" dan fikiran terbuka, coach Adam
membongkar apa Hawa ada dalam dirinya untuk
selesaikan masalah.
39

Edaran ____
MENAWARKAN CADANGAN ATAU BERKONGSI BAGAIMANA (YANG ANDA
TAHU)
 “Boleh saya beri beberapa cadangan kepada cikgu?”
 “Adakah cikgu terbuka kepada beberapa idea dengan perkara ini?”
 “Ini adalah sesuatu yang berfungsi bagi saya.”
 “Ini adalah sesuatu yang berfungsi bagi orang lain.”
 “Ini adalah sesuatu yang mungkin bernilai untuk dicuba.”
40

Edaran ____
JADIKAN PERKATAAN DAN TINDAKAN BAGI MEWUJUDKAN HUBUNGAN YANG
BAIK
Cari perkataan berlawanan yang boleh menyebabkan kemarahan, kebencian, atau
tersentuh perasaan. Cari yang bertentangan.
Pernyataan
Perkataan
Berlawanan
“Ya, ianya idea yang baik untuk wujudkan perpustakaan di bilik
guru, tetapi tiada siapa yang akan menggunakannya.”
Tetapi
“Ianya bukan persoalan sama ada cikgu boleh menghasilkan
pelan tindakan untuk peningkatan keberkesanan pengajaran dan
pembelajaran. Ia adalah satu kemestian.”
Kemestian
“Cikgu patut menyediakan makanan dahulu sebelum mereka
datang.”
Cikgu patut
“Cikgu perlu memaklumkan kepada saya jika cikgu datang lewat
ke sekolah.”
Cikgu perlu
“Kerja cikgu tidak kemas, mengapa cikgu tidak meningkatkan
kualitinya?”
Mengapa cikgu
tidak
“Mengapa cikgu tidak mengunci pintu? Lihat, murid telah pulang
ke asrama semasa rehat.”
Mengapa cikgu
tidak
“Cikgu harus telah berfikir tentang rancangan kontigensi sebelum
cikgu memulakannya.”
Cikgu harus
telah
“Apabila cikgu gagal untuk mencapai sasaran, cikgu kecewakan
saya.”
Cikgu
kecewakan saya
“Jika saya adalah cikgu, saya akan menyelesaikan masalah
seperti ini. …”
Jika saya adalah
cikgu
41

Edaran ____
KERANGKA KERJA MELAKSANAKAN COACHING
Empat Peringkat Coaching: G.R.O.W
[Goals – Matlamat; Reality – Realiti; Options – Pilihan; Will Do – Akan Lakukan]
Tujuan:
Mendapatkan
komitmen
apa yang
coachee akan
lakukan.
“Apakah yang
akan
lakukan?
Bilakah akan
melakukan-
nya?”
Akan Lakukan
Tujuan:
Meneroka
idea-idea
yang mungkin
untuk
mencapai
matlamat.
“Apakah yang
boleh
dilakukan
untuk
mengubah
situasi ini?
Apakah yang
berfungsi?”
Pilihan
Tujuan:
Mendapat
kejelasan
terhadap
situasi
semasa.
“Apakah yang
berlaku?
Siapa yang
terlibat?”
Realiti
Tujuan:
Bersetuju
dengan
matlamat
sesi.
“Apakah yang
ingin capai
semasa sesi
ini?”
Matlamat
Membina Kepercayaan & Hubungan yang
Baik
Struktur Proses
Matlamat
Realiti
Pilihan
Akan Lakukan
Kemahiran
Mendengar
Menyoal
Maklum Balas
42

Mencipta
Pelan
Tindakan
Menghapus-
kan Sekatan
dan Halangan
Menggulung
Akan Lakukan
Meneroka
Alternatif
Pilihan
Menemukan
Punca Sebab
Realiti
Menjelaskan
Tujuan dan
Harapan
Memantap-
kan Pemilikan
Menilai
Jurang
Matlamat
43

MEMBINA
HUBUNGAN YANG BAIK
DAN KEPERCAYAAN
44

Edaran ____
PERCAYAKAN SAYA!
Kenal pasti ciri-ciri dan tingkah laku seseorang yang betul-betul anda percaya dengan
seorang yang anda tidak percaya.
Percaya Tidak Percaya
Hormat
Apakah perkara yang sangat anda hormati yang seseorang pernah kata kepada anda?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Apakah yang membuat ianya dihormati?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
45

Tidak Hormat
Apakah perkara yang sangat anda tidak hormati yang seseorang pernah kata kepada
anda?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
 Berapa lamakah ianya telah berlaku?
______________________________________________________________
______________________________________________________________
 Apakah perasaan atau emosi yang anda alami bila ianya berlaku?
______________________________________________________________
______________________________________________________________
 Apakah perasaan atau emosi yang anda alami apabila anda fikir tentangnya
masa ini?
______________________________________________________________
______________________________________________________________
 Apakah tahap kepercayaan anda terhadap orang berkenaan sekarang?
________________________________________________________________
____________________________________________________________
 Adakah anda mahu orang berkenaan menjadi coach anda?
______________________________________________________________
______________________________________________________________
 Mengapa atau mengapa tidak?
______________________________________________________________
______________________________________________________________
46

Nada dan Sikap Tidak Hormat
Kerap kali nada suara anda, perubahan suara dan sikap boleh dianggap sebagai tidak
hormat. Apakah nada dan / atau sikap yang anda gunakan di masa lalu yang
membuatkan orang lain menganggap sebagai tidak hormat?
47

Edaran ____
Membina Hubungan yang Baik – Uji Diri
Jawab setiap soalan secara jujur dengan hanya melingkarkan YA atau TIDAK pada
akhir setiap ayat. Cuba untuk tidak memikirkan lama bagi setiap soalan, respon
pertama dan berdasarkan naluri mungkin paling tepat!
1. Adakah majoriti orang yang cikgu temui gembira melihat cikgu?
YA TIDAK
2. Adakah rakan kerja cikgu sering mengungkapkan mereka terasa kehilangan
cikgu apabila cikgu tidak ada di sekelilingnya?
YA TIDAK
3. Adakah cikgu berasa mudah untuk berkomunikasi dengan orang yang cikgu
baru temui?
YA TIDAK
4. Adakah orang beralih kepada cikgu untuk dapatkan bantuan?
YA TIDAK
5. Adakah orang mendapati cikgu boleh didekati?
YA TIDAK
6. Adakah orang dengan segera memahami apa yang cikgu katakan dan
maksudkan?
YA TIDAK
7. Adakah cikgu mudah mendapatkan sesuatu daripada orang lain dengan cara
cikgu sendiri?
YA TIDAK
8. Adakah orang sanggup lakukan apa yang cikgu minta mereka
melakukannya?
YA TIDAK
9. Adakah cikgu mempunyai lingkungan kawan yang luas dan pelbagai?
YA TIDAK
10. Adakah cikgu mempunyai kenalan yang banyak?
YA TIDAK
48

11. Adakah cikgu digambarkan sebagai seorang orang yang menyakinkan?
YA TIDAK
12. Adakah orang mudah menerima idea-idea cikgu?
YA TIDAK
13. Adakah cikgu mampu untuk mengalihkan kehangatan perdebatan?
YA TIDAK
14. Semasa mesyuarat, cikgu biasa dijemput untuk menyumbang idea dan
hujah?
YA TIDAK
15. Adakah cikgu berasa mudah untuk mengekalkan hubungan mata dengan
seseorang?
YA TIDAK
Kira jawapan cikgu dan apakah maksudnya?
Jika cikgu menjawab YA lebih separuh daripada soalan-soalan ini, cikgu sudah pun
mempunyai rasa hubungan baik, berasaskan naluri. Jika cikgu menjawab TIDAK lebih
daripada separuh daripada soalan-soalan ini, cikgu mungkin perlu tahap kesedaran
yang tinggi tentang kepentingan dan kaitan hubungan baik dalam membina hubungan
dengan orang ramai.
Latihan ini adalah semata-mata petunjuk tentang bagaimana baik cikgu akan
membangunkan hubungan baik. Fikir tentang apa keputusan cikgu cadangkan dan
bagaimana cikgu dapat tingkatkan lagi kemahiran hubungan. Berbicara fikiran anda
dengan seseorang yang anda rasa selesa bercakap dengannya.
49

Edaran ____
Membina Hubungan yang Baik – Rakan
Peringkat 1
Fikirkan beberapa orang yang cikgu rasa cikgu baik dengan mereka, mungkin keluarga,
kawan-kawan, rakan kongsi atau rakan kerja. Cuba kenalpasti secara spesifik,
mengapa cikgu baik dengan mereka, atau sukakan mereka.
Peringkat 2
Fikir beberapa orang yang hadir ke dalam hidup cikgu yang tidak boleh bekerja dengan
baik bersama mereka atau tidak suka. Cuba kenalpasti secara spesifik, mengapa cikgu
tidak suka mereka atau tidak boleh bekerja dengan baik bersama mereka.
Peringkat 3
Berkongsi hasil pengalaman cikgu dengan rakan sebelah cikgu.
Peringkat 4
Apakah yang boleh kita belajar daripada pengalaman ini?
 Seseorang suka mereka yang seperti mereka;
 Bagi mewujudkan hubungan yang baik, kita mesti cuba dan menjadi seperti
mereka yang lain seboleh mungkin; dan
 Untuk mewujudkan hubungan yang baik adalah bukan untuk meniru, atau
berpura-pura menjadi seseorang yang kita tidak boleh, tetapi sebaliknya kita
cuba untuk membuat ia lebih mudah untuk seseorang menyukai cikgu atau akan
tertarik kepada cikgu.
50

Edaran ____
Membina hubungan yang baik – apa yang membuatkan cikgu senang hati
1. Tanya individu di dalam kumpulan untuk fikirkan, apakah perkara dalam hidup
mereka yang membuatkan mereka senang hati.
2. Apakah yang membuat mereka bangun di waktu pagi, apakah perkara yang
paling penting dalam hidup mereka? Ianya mungkin keluarga, hobi, pengalaman,
tempat, rumah, kepercayaan dll.
3. Setiap orang menulis ayat pendek untuk menggambarkannya.
4. Dalam kumpulan bertiga, satu orang bertindak sebagai pemerhati dan kedua-dua
yang lain adakan perbualan.
5. Setiap orang secara bergilir adakan perbualan dan bertindak sebagai pemerhati.
6. Individu A kaitkan apa yang menjadikan mereka senang hati kepada B. Untuk
kira-kira 30 saat atau lebih.
7. Individu B mendengar secara aktif, dengan soalan-soalan yang positif,
menggalakkan dan bahasa badan, selepas 30 saat individu B 'bertukar' menjadi
tidak berminat dan bersikap menyendiri atau mengasing dari perbualan dan ini
dapat dilihat pada bahasa badan dan tingkahlaku.
8. Kemudian individu C memerhati, kemudian memberi maklum balas perbualan
dan proses dibincangkan. Corak diulangi sehingga semua mempunyai giliran.
Dengan melengkapkan langkah ini, cikgu akan dapat pengalaman praktikal berhubung
dengan seseorang dan membina hubungan yang baik dengan mencari maklumat apa
yang penting kepada mereka. Menggunakan kemahiran mendengar dan komunikasi,
sebagai sebahagian daripada usaha membantu cikgu dalam berinteraksi dengan
seseorang.
51

Edaran ____
TAHAP KEPERCAYAAN
Cikgu boleh mengukur sejauh mana wujudnya hubungan mempercayai dengan
mengukur sejauh mana pengaruh yang coachee ada sepanjang perbualan coaching
cikgu.
Menilai tahap kepercayaan dalam perbualan coaching dengan menjawab soalan-soalan
berikut:
Soalan Sentiasa
Tidak Sama
Sekali
Saya mengelak menggunakan nada dan sikap tidak
hormat serta kata-kata menyakiti perasaan semasa
bersama coachee.
5 4 3 2 1
Saya jujur untuk berkongsi pemerhatian dan pendapat
saya semasa bersama coachee.
5 4 3 2 1
Saya menghormati coachee bila saya berkomunikasi
dengannya.
5 4 3 2 1
Saya menggalakkan coachee untuk beliau rasa miliknya
sendiri yang sebenar akan situasi atau masalah dan
mengambil tanggungjawab untuk bergerak ke hadapan.
5 4 3 2 1
Saya mengambil tanggungjawab untuk bahagian saya
berkaitan isu semasa bersama coachee.
5 4 3 2 1
Saya dapat dipercayai dan tidak memindahkan beban,
ketidakyakinan atau isu saya kepada coachee.
5 4 3 2 1
Walaupun penilaian kendiri cikgu adalah penting, kekalkan dalam fikiran yang persepsi
coachee terhadap tahap percaya yang ada adalah perkara sebenar. Selagi persepsi
coachee adalah realiti, tanya diri sendiri jika coachee cikgu bersetuju dengan skor yang
cikgu berikan.
52

MODEL COACHING
G.R.O.W.
53

Edaran ____
EMPAT PERINGKAT COACHING G.R.O.W
MATLAMAT
(GOAL)
REALITI
(REALITI
PILIHAN
(OPTION)
AKAN LAKUKAN
(WILL DO)
Tujuan:
Bersetuju dengan
matlamat sesi.
“Apakah yang ingin
capai semasa sesi
ini?”
Tujuan:
Mendapat
kejelasan terhadap
situasi semasa.
“Apakah yang
berlaku? Siapa
yang terlibat?”
Tujuan:
Meneroka idea-
idea yang mungkin
untuk mencapai
matlamat. “Apakah
yang boleh
dilakukan untuk
mengubah situasi
ini? Apakah yang
berfungsi?”
Tujuan:
Mendapatkan
komitmen apa yang
coachee akan
lakukan. “Apakah
yang akan
lakukan? Bilakah
akan
melakukannya?”
54

Edaran ____
Latar Belakang
Model GROW telah diperkenalkan oleh Sir John Whitmore lebih daripada 20 tahun
yang lalu dalam bukunya Coaching for Performance, dan telah dibangunkan daripada
daripada teori Inner Game oleh Tim Gallwey. GROW juga digambarkan beberapa tahun
kemudian oleh Max Landsberg dalam The Tao of Coaching. Sejak itu terdapat variasi
lain dan yang paling biasa adalah TGROW.
T – Topik sesi coaching
G – Penetapan matlamat sesi jangkamasa pendek dan jangkamasa
panjang
R – Menyemak realiti, meneroka situasi semasa
O – Strategi pilihan dan alternatif atau tindakan
W – Apakah yang perlu dibuat, bila, oleh siapa akan melakukannya
Walaupun Whitmore menggunakan jujukan penyoalan GROW sebagai teras dalam
buku beliau, ia juga meliputi:
• Pengurus sebagai coach
• Sifat perubahan
• Objektif coaching
• Soalan efektif
• Peranan Coach
• Apakah prestasi?
• Penilaian dan aplikasi
• Coaching pasukan, dan
• Mengatasi halangan coaching
55

Coaching for Performance adalah karya awal atas permohonan coaching dalam
perniagaan.
GROW telah menjadi sangat dikenali dalam bidang perniagaan dan telah diguna pakai
oleh banyak coach kehidupan. Ia menyediakan satu kaedah berstruktur yang berkesan
yang mana ianya membantu menetapkan matlamat secara berkesan dan proses
menyelesaikan masalah. Ianya mudah difahami, jelas dan mudah untuk digunakan dan
amat teliti.
Mudah dan ringkas bermaksud bahawa ia boleh digunakan oleh sesiapa sahaja tanpa
latihan yang khas.
Ianya mengambil masa berbulan-bulan bagi seorang individu untuk membangunkan
kemahiran coaching untuk melayakkan diri sebagai coach profesional.
Walau bagaimanapun, untuk pengurus dan lain-lain yang mencari asas melaksanakan
coaching, masa latihan adalah sangat terhad, mungkin kurang daripada satu hari.
Coaching telah berkembang dengan ketara sejak GROW diperkenalkan dan penulis
percaya kita kini berada dalam kedudukan untuk membawa orang ramai terus kepada
asas coaching. Ia bermula dengan kombinasi rasa ingin tahu dan komitmen kepada
orang lain. Organisasi coaching peringkat antarabangsa telah membangunkan satu set
piawaian berdasarkan menjadi seorang coach, dan bukannya mengikut model.
Sebelum kita meneruskan latihan, mari kita mengetahui lebih lanjut mengenai GROW.
Menggunakan model GROW
Akronim GROW mencadangkan bahawa seorang coach yang menggunakan model
GROW bermula dengan menetapkan matlamat, apa yang mereka mahu setelah keluar
dari sesi coaching individu, dan program coaching secara keseluruhan.
56

Jika TGROW digunakan, coach akan memulakan sesi dengan menetapkan topik.
Kadang-kadang coachee akan datang dengan satu topik yang jelas dan dalam kes lain
permulaan coaching akan bermula dengan mencari sesuatu dahulu.
Kebanyakan coach akan menggalakkan cochee untuk menetapkan matlamat yang
SMART – Specific (Spesifik), Measurable (Boleh Diukur), Attainable / Agreed (Dapat
Dicapai / Bersetuju), Reasonable / Realistic (Munasabah / Realistik) and Time-bound
(Tempoh Masa) – sebagai satu cara memberi tumpuan akan pemikiran mereka. Walau
bagaimanapun, dalam sesetengah kes, matlamat sesi boleh mewujudkan satu
matlamat yang lebih besar atau untuk mendapatkan sesuatu yang jelas dalam hidup
pelanggan. Apa pun, pendekatan yang diambil, ia adalah perlu untuk mewujudkan
suatu maksud yang jelas difahami oleh coachee dan coach.
Realiti adalah tentang coachee memahami keadaan sebenar mereka, di mana mereka
sekarang dan kaitannya dengan matlamat mereka. Ia adalah satu proses penemuan
yang melibatkan mendengar, menyoal,memberi maklum balas di samping mencabar,
merangka semula dan membuat refleksi terhadap coachee di manakah mereka berada
sekarang, apakah yang mereka telah lakukan setakat ini, apakah yang berfungsi dan
apakah yang tidak.
Di peringkat pilihan, coachee harus mengelak daripada membuat kesimpulan segera
dan perlu dahulu melakukan percambahan fikiran pelbagai pilihan. Barulah mereka
dibenarkan untuk membuat pilihan dan memutuskan apakah tindakan yang mereka
akan ambil, atau sebaliknya, apakah perkara yang mereka akan berhenti
melakukannya.
Bahagian akan lakukan adalah untuk menjelaskan tindakan, kesukaran yang
berpotensi untuk dihadapi, mengatur sumber-sumber, mendapatkan komitmen dan
mewujudkan akauntabiliti. Lagipun, coaching bukan tentang perbualan semata-mata, ia
adalah tentang prestasi.
57

Coach bertanya kepada coachee: “Apakah perkara terkecil dan menjadi perkara
pertama yang anda akan lakukan?” Perkara yang paling penting adalah untuk untuk
memulakan sesuatu bergerak dan memberi momentum.
58

Edaran ____
KES ____: G.R.O.W DALAM PERBUALAN COACHING
Hawa, Penolong Kanan Pentadbiran (PK1) kini sedar bahawa di samping untuk
memastikan pekerjaan dapat dilakukan, dia akan membangunkan keupayaan guru dan
kakitangannya dan membantu mereka membangun profesionalisme masing-masing.
Beliau telah memutuskan bahawa ini adalah masa untuk menukar gaya pengurusan
beliau yang sentiasa memberikan jawapan dan penyelesaian masalah bagi
pasukannya. Beliau juga berminat untuk menggunakan teknik coaching yang beliau
telah dipelajari daripada latihan kepimpinan beliau hadiri. Walau bagaimanapun, beliau
mempunyai beberapa kebimbangan dan soalan yang dia berharap rakannya, Adam,
boleh membantunya, menjelaskan dan memberikan dia beberapa jawapan.
Matlamat
Adam: “Daripada perbualan ini, apakah yang ingin cikgu capai hari ini?”
Hawa: “Saya ingin meneroka dan mendapat beberapa idea tentang bagaimana
hendak memulakan coaching.”
Adam: “Apakah yang perlu berlaku untuk memberitahu cikgu bahawa perbualan
ini akan membantu?”
Hawa: “Saya mempunyai beberapa kebimbangan tentang coaching. Saya
berharap cikgu dapat membantu saya untuk menjelaskannya lagi.
Matlamat utama saya adalah untuk saya berupaya menjadi coach yang
baik supaya boleh membantu meningkatkan keupayaan pasukan saya.
Dan ia tidak perlu mengambil masa saya yang banyak. Saya juga
berharap supaya cikgu boleh berkongsi beberapa panduan berhubung
dengan coaching.”
59

Adam: “Untuk memastikan bahawa saya bersama cikgu, saya ingin merumuskan
apa yang saya telah dengar daripada penjelasan cikgu tadi. Bunyinya
seperti cikgu mempunyai beberapa kebimbangan tentang coaching, di
mana cikgu inginkan beberapa penjelasan. Cikgu juga berminat untuk
menggunakan coaching sebagai cara untuk meningkatkan keupayaan
pasukan cikgu. Coaching juga mesti tidak mengambil masa cikgu yang
banyak.”
Hawa: “Betul.”
Adam: “Baik, sekarang kita bersetuju dengan matlamat, mari kita pergi kepada
yang seterusnya. Dan, oh, saya lebih gembira untuk kongsikan beberapa
panduan coaching dengan cikgu, nanti.”
Realiti
Adam: “Beritahu saya. Apakah yang telah berlaku?”
Hawa: “Saya telah cuba untuk mengubah cara saya menguruskan
pasukan saya dengan menggunakan teknik-teknik coaching.”
Adam: “Apakah yang telah cikgu cuba?”
Hawa: “Lebih banyak bertanya soalan. Berhenti daripada memberitahu.”
Adam: “Bagaimanakah penerimaan pasukan cikgu?”
Hawa: “Mereka seolah-olah kecewa dan keliru dengan penyoalan
saya.”
Adam: “Apakah yang membuat cikgu berkata demikian?”
60

Hawa: “Baik, mereka memberitahu yang saya ada jawapannya
tetapi sebaliknya memberikan kepada mereka. Saya tidak berkongsi
dengan mereka. Mereka mengatakan bahawa saya sedang menguji
mereka. Tidak dapat dipercayai!”
Adam: “Bagaimanakah cikgu berurusan dengan mereka?”
Hawa: “Tiada masalah. Saya bersedia untuk melaksanakan coaching.”
Adam: “Beritahu saya tentang kebimbangan cikgu yang lain, coaching
mengambil banyak masa.”
Hawa: “Bertanya soalan, seolah-olah seperti membuang masa. Ia
adalah lebih cepat untuk memberitahu mereka apa yang perlu dilakukan.”
Adam: “Terima kasih kerana berkongsi kebimbangan cikgu dengan
saya. Saya menghargai akan kesulitan cikgu dan pasukan cikgu hadapi
dalam melaksanakan perubahan ini. Soalan saya kepada cikgu, apakah
yang akan berlaku jika cikgu tidak mengubah cara cikgu mengurus?”
Hawa: “Baik. Saya akan kembali berhadapan dengan isu. Mereka akan
datang kepada saya dengan semua isu-isu mereka, mengharapkan saya
untuk menyelesaikan masalah mereka sepanjang masa. Jelas sekali, ia
adalah lebih cepat untuk memberitahu mereka, apa yang perlu dilakukan.
Tetapi saya mengakui bahawa memberikan jawapan adalah juga
menjauhkan mereka untuk belajar. Saya fikir sepatutnya mereka
membantu saya tetapi sebaliknya saya akhiri dengan melakukan kerja-
kerja mereka. Saya tidak boleh untuk teruskan dengan cara ini lagi. Saya
sentiasa berasa tertekan. Ianya terlalu banyak!”
61

Pilihan
Adam: “Cikgu bimbang yang coaching mengambil banyak masa cikgu. Apakah
idea yang cikgu ada bagi mengurangkan masa dalam coaching?”
Hawa: (Ketawa) “Saya fikir cikgu akan memberitahu saya apa yang
perlu dilakukan atau sekurang-kurangnya memberi saya beberapa idea!”
Adam: (Turut serta dalam gelak ketawa) “Pasti, kita boleh melakukannya. Mari
kita lakukan sumbang saran. Di sini nanti adalah ideanya. Kurangkan
bercakap. Ini seolah-olah seperti membuat keputusan atau pilihan yang
sangat mudah dan memerlukan pemikiran yang sedikit tetapi sebagai
pengurus, kita cenderung untuk tidak menyedari bahawa kita melakukan
kesalahan. Kita mengambil masa dalam perbincangan dengan bercakap
dan bercakap.”
Hawa: “Hmm... Saya bersetuju dengan cikgu. Ia berasa tidak ada bezanya. Saya
bercakap banyak dan menguasai perbincangan. Mungkin saya berasa
bahawa saya mempunyai lebih banyak perkara untuk bercakap, dengan
pengalaman saya dan kekananan dalam kerja! (Ketawa) Walau
bagaimanapun, secara serius, saya pasti boleh mengambil idea untuk
kurang bercakap.”
Adam: “Cikgu berkata yang kakitangan cikgu kecewa atau keliru tentang cikgu
tidak memberi jawapan, apakah yang boleh cikgu lakukan untuk
menangani kekeliruan ini?”
Hawa: “Saya rasa saya boleh memberi penerangan kepada mereka. Jelaskan
kepada mereka yang saya cuba untuk coach dan ini melibatkan bertanya
soalan daripada memberitahu mereka apa yang perlu dilakukan atau
memberikan mereka jawapan.”
62

Adam: “Itu adalah satu idea yang hebat. Ia memang amalan yang baik untuk
mengekalkan saluran komunikasi yang terbuka dan jelas. Saya mendapati
ia berguna untuk mendapatkan maklum balas mereka mengenai
bagaimana boleh menjadi seorang coach yang baik.”
Hawa: “Wow, bagaimanakah cikgu lakukan itu? Maksud saya, adakah mereka
memberitahu cikgu sesuatu yang benar?”
Adam: “Saya mewujudkan satu persekitaran yang selamat, yang kondusif bagi
pasukan boleh bertukar pendapat dan idea secara terbuka. Mereka boleh
memberitahu saya apa yang mereka suka tentang teknik coaching saya
dan apa yang mereka tidak suka. Saya meminta mereka tiga perkara
yang mereka suka tentang cara saya coach mereka dan tiga perkara yang
mereka mahu saya untuk berhenti melakukannya.”
Akan Lakukan
Adam: “Baik, apakah rancangan yang cikgu akan laksanakan?
Hawa: “Saya akan pastikan pasukan tahu yang saya mengaplikasi prinsip
coaching di tempat kerja dan untuk mereka menjangka beberapa
perubahan.”
Adam: “Ada apa-apa lagi?”
Hawa: “Saya akan jelaskan bahawa daripada memberi jawapan, saya akan
bertanya soalan. Ianya bukan menguji mereka tetapi untuk meregangkan
pemikiran mereka. Saya juga akan beritahu mereka bahawa saya akan
bertanya mereka untuk mendapatkan maklum balas.”
Adam: “Hebat, dan bilakah cikgu bercadang untuk memberitahu mereka?”
63

Hawa: “Dalam mesyuarat pengurusan yang akan datang.”
Adam: “Bagaimanakah cikgu tahu bahawa cikgu berada di landasan yang betul?”
Hawa: “Bila mereka berhenti melihat saya seolah-olah saya mempunyai dua
kepala apabila saya bertanya soalan. (Ketawa) Tidak melawak, saya akan
tahu pasukan saya telah menerima cara coaching apabila mereka
mengambil bahagian dengan soalan yang saya kemukakan dan
menyediakan saya dengan maklum balas yang membina.”
Adam: “Baik, kelihatan seperti cikgu sudah mempunyai rancangan. Dan apakah
sokongan yang cikgu perlukan dari saya?”
Hawa: “Mungkin, sebagai permulaan, cikgu boleh duduk dalam Mesyuarat
Pengurusan dan melihat tindakan saya! Ia akan menjadi hebat untuk
mempunyai seorang rakan coach untuk memberikan saya perspektif yang
lain tentang gaya coaching saya.”
Adam: “Saya seronok untuk menyertai cikgu dalam mesyuarat berkenaan.”
64

Edaran ____
LATIHAN: G.R.O.W
Tentukan peringkat. Tuliskan jawapan anda di lajur kiri.
Peringkat
(Jawapan
Anda)
Soalan
Peringkat
(Jawapan
Sebenar)
“Apakah yang cikgu inginkan apabila keluar daripada
sesi ini?”
Matlamat
“Jika cikgu tidak mempunyai sebarang halangan,
apakah yang akan cikgu lakukan?”
Pilihan
“Apakah yang telah cikgu cuba?” Realiti
“Apakah idea yang datang di fikiran cikgu? Lagi” Pilihan
“Apakah yang telah berfungsi sebelum ini?” Realiti
“Bagaimanakah cikgu merancang untuk bergerak ke
hadapan?"
Akan Lakukan
“Apakah yang akan cikgu lakukan secara berbeza?”
Pilihan
“Bilakah cikgu akan melaksanakan idea-idea
berkenaan?”
Akan Lakukan
“Bagaimanakah saya boleh membantu cikgu?”
Matlamat
“Pilihan yang mana berfungsi dengan baik untuk
cikgu?”
Pilihan
“Apakah yang perlu berlaku untuk memberitahu cikgu
bahawa sesi ini sangat berguna?"
Matlamat
“Jika saya tanya rakan sejawat cikgu, apakah yang
akan beliau katakan?”
Realiti
65

Edaran ____
Pengalaman Berstruktur: Giliran Coaching
Ambil bahagian dalam perbualan coaching. Tentukan bila perbualan berpindah dari
satu peringkat kepada yang berikutnya dan matlamat mana dicapai.
KEPERCAYAAN
 Coach mewujudkan keselesaan dan kepercayaan.
STRUKTUR PERBUALAN – 4 PERINGKAT
Peringkat 1: MATLAMAT
 Tujuan dan harapan jelas.
 Pemilikan diwujudkan.
 Menilai jurang (semasa kepada ideal – “Saya di sini” dan “Saya mahu ke sini”).
Peringkat 2: REALITI
 Punca sebab ditemui.
Peringkat 3: PILIHAN
 Alternatif diteroka oleh coachee.
Peringkat 4: AKAN LAKUKAN
 Coachee mencipta pelan tindakan.
 Halangan dan rintangan dihapuskan.
 Coachee membuat penggulungan.
66

Edaran ____
SOALAN G.R.O.W (1)
Soalan Matlamat (Goal)
 “Apakah perkara yang cikgu mahu bincangkan hari ini?”
 “Apakah yang cikgu mahu beri tumpuan semasa sesi perbualan ini?”
 “Apakah yang cikgu mahu bincangkan hari ini?”
 “Apakah yang perlu berlaku untuk memberitahu cikgu bahawa sesi perbualan ini
telah membantu?”
 “Apakah yang ingin cikgu bawa pulang pada akhir sesi ini?”
 “Bagaimanakah ini penting untuk cikgu?”
Soalan Realiti
 “Apakah isunya? Bagaimanakah ia menjejaskan cikgu?
 “Apakah yang telah berlaku?”
 “Apakah yang telah cikgu lakukan setakat ini? Atau cuba?”
 “Bagaimanakah cikgu berurusan dengannya? Siapakah yang terlibat lagi?”
 “Apakah yang akan berlaku jika tidak ada sesuatu dibuat tentangnya?”
 “Bagaimanakah perasaan cikgu tentang hal ini? Bagaimanakah perasaan orang
lain tentang hal itu?”
 “Bagaimanakah pasukan cikgu mengambilnya?”
 “Jika saya bertanya ketua cikgu tentang hal ini, apakah yang akan
diperkatakan?”
Soalan Pilihan
 “Apakah yang cikgu boleh lakukan bagi mengubah situasi ini?”
 “Apakah yang telah cikgu lakukan secara berbeza?”
67

 “Adakah cikgu mahu beberapa cadangan daripada saya?”
 “Di sini adalah satu idea, apakah idea cikgu yang lain?”
 “Jika cikgu memerhati perbincangan ini, apakah yang akan cikgu cadangkan?”
 “Jika cikgu ada pilihan cikgu, apakah yang akan cikgu lakukan?”
 “Apakah yang telah berfungsi dengan baik? Bagaimanakah cikgu boleh
melakukan lebih daripada itu?
 “Apakah idea yang cikgu ada”
 “Apakah perkara lain yang boleh cikgu lakukan?”
 “Apakah yang akan cikgu lakukan tentang hal ini?”
 “Apakah kebaikan dan keburukan bagi setiap pilihan cikgu cadangkan?”
Soalan Akan Lakukan
 “Apakah tiga pilihan teratas cikgu?”
 “Manakah pilihan berfungsi dengan baik bagi cikgu?”
 “Bagaimanakah cikgu merancang bagi menggerakkan ini ke hadapan?”
 “Apakah yang mungkin cikgu dapat dalam perjalanan?”
 “Bagaimanakah mungkin cikgu mengatasinya?”
 “Apakah garis masa yang ada dalam fikiran cikgu?”
 “Bilakah cikgu rancang untuk meletakkannya dalam tindakan?”
 “Apakah sokongan yang cikgu mahu daripada saya?”
 “Bagaimanakah cikgu akan lakukan bagi mengesan kemajuan?”
 “Bilakah cikgu hendak melihat semula kemajuan?”
68

Edaran ____
SOALAN G.R.O.W (2)
Matlamat-Objektif / Goal
 Apakah yang ingin cikgu fokus pada hari?
 Apakah perasaan yang cikgu mahu miliki apabila cikgu keluar dari sesi ini?
 Apakah yang akan menjadi peristiwa penting bagi cikgu?
SMARTER
Spesifik Spesific
Boleh diukur Measurable
Boleh dicapai Achievable
Berkaitan Relevant
Kerangka masa Time framed
Menarik Exciting
Dituliskan WRitten Down
Realiti / Reality
 Secara ringkas, apakah yang telah berlaku, cikgu?
 Bagaimanakah cikgu mengendalikannya?
 Apakah yang telah cikgu cuba setakat ini?
 Apakah keputusannya yang cikgu perolehi?
 Apakah yang cikgu rasa halangan-halangan bagi cikgu?
 Adakah matlamat masih realistik, cikgu?
 Berapakah penting ianya untuk cikgu? Kepada orang lain?
 Bolehkah cikgu lakukannya dalam masa yang disediakan?
 Apakah yang telah berlaku sejak cikgu bertemu saya sebelum ini?
 Bagaimanakah ianya mempengaruhi cikgu? Beritahu saya lebih lanjut.
 Apakah yang cikgu fikir boleh berlaku di sana?
69

Pilihan / Options
 Jika cikgu mempunyai pilihan sendiri, apa yang mungkin cikgu lakukan?
 Bagaimana cikgu boleh lakukan lebih lagi terhadap apa yang berfungsi untuk
cikgu?
 Apa yang cikgu boleh dilakukan untuk mengubah situasi ini?
 Jika cikgu berada dalam “kasut” orang lain, apa yang mungkin cikgu lakukan?
 Jika cikgu sedang melihat perbualan ini, apa yang cikgu akan cadangkan?
 Adakah cikgu mahu cadangan daripada saya?
 Adakah mana-mana idea-idea ini cukup menarik minat cikgu untuk diteroka lebih
lanjut?
 Jika cikgu akan melakukannya, bagaimana cikgu akan meneruskannya?
Akan Lakukan / Will Do
 Apakah dan bilakah langkah seterusnya, cikgu?
 Bagaimanakah cikgu akan teruskannya?
 Apa yang mungkin cikgu hadapi semasa melakukannya?
 Bagaimanakah cikgu akan mengatasinya?
 Bagaimana cikgu tahu bahawa cikgu berada di landasan yang betul untuk
mencapai kejayaan?
 Bagaimanakah saya boleh membantu cikgu melangkah ke hadapan?
 Adakah plihan ini cukup menarik minat cikgu untuk mengambil tindakan?
 Bagaimanakah cikgu mengesan kemajuan tindakan cikgu?
70

Edaran ____
SOALAN G.R.O.W (3)
Berikut adalah beberapa soalan GROW untuk memulakan sesi coaching:
Soalan MATLAMAT
• Apakah yang cikgu mahu capai dalam sesi ini? Atau, apakah secara khusus yang
cikgu mahu capai dalam sesi ini?
• Apakah yang cikgu mahu sebaliknya?
• Apakah yang cikgu mahu bincang?
• Apakah yang perlu berlaku terhadap cikgu untuk mendapatkan sesuatu yang
bernilai daripada sekarang?
• Apakah secara khusus yang cikgu mahu?
• Dari skala 1 hingga 10, dimanakah cikgu sekarang?
• Apakah yang cikgu lihat dengan 10?
• Bagaimanakah cikgu tahu matlamat ini adalah bernilai untuk dicapainya?
• Apakah yang penting tentang mencapai matlamat ini?
• Bilakah cikgu mahu mencapainya?
• Bagaimanakah cikgu mengukurnya?
Soalan REALITI
• Di manakah cikgu sekarang?
• Dari skala 1 hingga 10, di manakah cikgu sekarang?
• Apakah yang berlaku sekarang ini?
• Bagaimanakah cikgu tahu ini adalah tepat / benar?
• Bila, di mana, bagaimana kerap ianya berlaku?
• Siapakah yang terlibat, secara langsung dan tidak langsung?
71

• Apa yang hilang dalam situasi ini?
• Bagaimanakah cikgu rasa di mana cikgu sekarang?
Soalan PILIHAN
• Apakah yang cikgu harus lakukan bagi mengubah situasi?
• Apa pendekatan yang telah cikgu lihat digunakan dalam keadaan sama?
• Apakah yang akan cikgu lakukan dengan cara yang berbeza jika cikgu boleh untuk
memulakan sekali lagi?
• Siapakah yang mungkin dapat membantu?
• Apakah yang akan dilakukan jika cikgu mempunyai ... (lebih, kurang, kuasa, wang,
tongkat ajaib)?
• Apakah perkara yang betul untuk dilakukan?
• Apakah langkah yang berani untuk diambil?
• Apakah yang dicadangkan oleh kawan lama yang bijak?
• Manakah pilihan paling menarik bagi cikgu?
• Bagaimanakah masalah ini akan dilihat dalam masa lima tahun?
• Apakah faedah dan kesan daripada pilihan ini?
Soalan AKAN LAKUKAN
• Apakah yang akan cikgu lakukan?
• Apakah langkah-langkah yang cikgu sanggup dan mampu lakukan sekarang?
• Adakah ini akan membantu mencapai matlamat cikgu?
• Secara tepat, bilakah akan cikgu lakukannya?
• Apakah faedah mengambil tindakan ini?
• Apakah kesan daripada tidak mengambil tindakan ini?
• Apa yang mungkin dapat semasa dalam perjalanan?
• Siapakah yang perlu tahu?
• Apakah sokongan yang cikgu perlukan?
72

• Bagaimanakah dan bila akan cikgu mendapatkannya?
• Apakah skor motivasi cikgu untuk melakukannya dalam skala 1 - 10?
• Apakah yang menghalang cikgu daripada 10?
• Apakah perkara pertama yang cikgu akan lakukan - dengan serta-merta?
• Siapakah yang akan menyaksikan tindakan ini?
• Bilakah kita akan bercakap lagi tentang perkara ini?
73

Edaran ____
SOALAN G.R.O.W (4)
Matlamat:
 Apakah matlamat cikgu? Apakah yang cikgu sasarkan untuk capai / selesaikan?
 Apakah aspek yang ingin cikgu bincangkan dahulu?
 Apakah yang perlu diubah secara khususnya?
 Bagaimana ini menyumbang kepada matlamat jangka panjang?
Realiti:
 Apakah realiti semasa?
 Sejauh manakah cikgu dari matlamat cikgu?
 Apakah yang menghalang cikgu untuk mencapainya?
 Apakah yang telah cikgu cuba setakat ini?
 Apakah faktor-faktor yang mempengaruhinya?
 Apakah andaian-andaian yang dibuat yang telah / tidak diteroka lagi?
Pilihan:
 Apa yang boleh cikgu lakukan untuk mengubah perkara ini?
 Apakah opsyen lain yang cikgu ada?
 Apa yang boleh cikgu lakukan untuk mengubah perkara?
 Apakah pilihan lain yang cikgu ada?
 Apakah kebaikan dan keburukan?
 Apakah / siapakah yang cikgu perlukan untuk membantu cikgu?
 Apakah sumber / kemahiran cikgu telah miliki?
 Pilihan manakah yang cikgu lebih suka untuk diambil tindakan?
74

Akan Lakukan:
 Yang manakah antara tindakan-tindakan berkenaan yang akan cikgu ambil?
 Bilakah cikgu akan lakukan tindakan berkenaan?
 Apakah yang membantu / menghalang kemajuan?
 Apakah sokongan yang mungkin cikgu perlu bagi memastikan cikgu mengambil
tindakan dan bagaimana cikgu boleh mendapatkannya?
75

Edaran _____
KEUPAYAAN SEORANG COACH (1)
1 Amat Tidak Bersetuju; 2 Tidak Bersetuju; 3 Kurang Bersetuju; 4 Bersetuju;
5 Amat Bersetuju
Sebelum
Latihan Saya berupaya untuk …
Selepas
Latihan
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1. Memperjelaskan dan mengekalkan skop
perbincangan.
2. Menepati janji temu.
3. Membenarkan coachee menetapkan agenda
sesi.
4. Menyediakan sesi yang berstruktur.
5. Berkongsi pengalaman.
6. Berkongsi saranan sebagai pilihan dan
bukan sebagai arahan.
7. Membina hubungan baik (rapport) dengan
coachee.
8. Berkomunikasi secara terbuka dengan
coachee.
9. Bertanya soalan yang dapat membantu
coachee mendalami isu.
10. Menjadi pendengar setia yang peka dan aktif
dalam memberikan maklum balas.
11. Memaparkan simpati dan empati terhadap
coachee.
12. Memberikan maklum balas jelas dan ringkas
yang membantu membina keyakinan
coachee.
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
76

Sebelum
Latihan Saya berupaya untuk …
Selepas
Latihan
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
13. Memahami dan menyesuaikan diri dengan
gaya pembelajaran (auditori, visual,
kinestetik) dan keperluan coachee dalam
interaksi.
14. Membantu coachee melihat pelbagai
kemungkinan dan pilihan penyelesaian isu
dari skop yang lebih luas.
15. Memastikan coachee sedar bahawa segala
tindakan dan pencapaian sebagai
tanggungjawab pengetua sendiri.
16. Mempamerkan komitmen dan kepercayaan
sebenar kepada coachee dan pembangunan
diri coachee.
17. Menilai semula tindakan dan komitmen sesi
terdahulu.
18. Berani mencabar andaian, pertimbangan dan
batasan pemikiran coachee apabila
diperlukan.
19. Jelas dalam penggunaan segala peralatan
atau sarana (seperti Perancangan Strategik
Sekolah, Pelan Penambahbaikan Sekolah,
analisis SWOT, analisis Force Field, Tulang
Ikan dll.).
20. Membantu coachee membangun keupayaan
melaksanakan coaching untuk dirinya sendiri
dan orang lain.
21. Mengendali emosi coachee secara tidak
sensitif (atau boleh menimbulkan kesan pada
jiwa, sama ada suka, sedih, marah dsb.)
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
77

Hasil daripada proses coaching, tempoh semasa dan selepas
coaching.
1. Coachee berjaya mencapai kejayaan dan keputusan yang dan
signifikan terhadap matlamat yang dipersetujui.
2. Tingkah laku coachee berubah dan telah mengambil tindakan-
tindakan baru.
3. Coachee lebih jelas dengan keperluan, keutamaan, matlamat
dan objektif diri.
4. Coachee lebih jelas dengan keperluan, keutamaan dan
matlamat organisasi.
5. Keyakinan dan kesedaran diri coachee meningkat.
6. Coachee lebih sedar tentang impaknya kepada orang lain.
7. Kebolehan kepimpinan / pengajaran dan pembelajaran coachee
meningkat.
8. Kebolehan coachee berhubung dengan pihak lain meningkat.
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
78

Edaran _____
KEUPAYAAN SEORANG COACH (2)
1 Amat Tidak Bersetuju; 2 Tidak Bersetuju; 3 Kurang Bersetuju; 4 Bersetuju;
5 Amat Bersetuju
Sebagai coach saya berupaya …
A. PENGETAHUAN
1. … menunjukkan pengetahuannya tentang proses coaching
dengan jelas.
2. … menunjukkan pemahamannya terhadap peranan, matlamat
dan cabaran coachee dengan jelas.
3. … menunjukkan pengetahuannya tentang struktur organisasi
sekolah dengan jelas.
4. … menunjukkan pengetahuannya tentang pengurusan dan
pentadbiran sekolah dengan jelas.
5. … menunjukkan pengetahuannya tentang kepimpinan /
pengajaran dan pembelajaran coachee dengan jelas.
6. … menunjukkan pengetahuannya tentang perubahan dan
proses perubahan yang digunakan dalam organisasi sekolah
dengan jelas.
Sebagai coach saya berupaya …
B. KEMAHIRAN
1. … menetapkan matlamat dan harapan prestasi yang jelas.
2. … mendengar secara aktif.
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
79

3. … menggunakan strategi menyoal untuk membantu
memperjelaskan pemikiran coachee.
4. … memberikan maklumbalas yang membina secara
berterusan.
5. … bekerjasama membina langkah selanjutnya dengan
coachee.
6. … membangunkan kapasiti coachee sebagai pemimpin / guru.
7. … membina hubungan profesional yang mantap dengan
coachee.
8. … merangsang pertumbuhan pembelajaran coachee.
9. … membantu coachee berfikir tentang sekolah sebagai suatu
sistem yang bahagiannya saling berkait antara satu sama lain.
10. … membantu coachee mengurus banyak permintaan sebagai
seorang coachee.
11. … membantu coachee menilai kemajuan matlamat dengan
menggunakan pelbagai data.
Sebagai coach saya …
TINGKAH LAKU
1. … memiliki kecerdasan emosi (keupayaan untuk mengenali,
memahami dan menguruskan emosi dalam diri sendiri dan
orang lain.)
2. … menunjukkan kefahaman terhadap budaya sekolah dan
setempat.
3. … boleh dipercayai dan diikuti dengan komitmen.
4. … merahsiakan semua aspek hubungan coaching.
5. … mematuhi masa yang dijadualkan untuk pertemuan
coaching.
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
80

Hasil daripada proses coaching, tempoh semasa dan selepas
coaching, coachee telah meningkat keupayaan untuk … ...
1. menambahbaik budaya sekolah.
2. memimpin program instruksional.
3. memimpin pertumbuhan profesional kakitangan.
4. mengamalkan gaya kepimpinan berkesan untuk
menggemblengkan tenaga warga sekolah ke arah pencapaian
matlamat sekolah.
5. memastikan visi dan misi sekolah menjadi hala tuju seluruh
warga sekolah ke arah pencapaian
6. matlamat dan objektif yang ditetapkan.
7. mengamalkan komunikasi berkesan untuk perkongsian idea
dan maklumat.
8. menerajui penyediaan perancangan strategik untuk mencapai
matlamat dan objektif sekolah.
9. memotivasikan warga sekolah untuk meningkatkan kualiti
kerja.
10. membuat keputusan dan menyelesaikan masalah untuk
meningkatkan kualiti pengurusan sekolah.
11. menerajui pelaksanaan kurikulum
12. mewujudkan persekitaran pembelajaran yang menggalakkan
pemupukan budaya belajar.
13. mewujudkan perkongsian tanggungjawab bagi memupuk
kesedaran tanggungjawab bersama dalam mengurus sekolah
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
Soalselidik telah diadaptasikan daripada bahan yang dibangunkan oleh Yvonne M. Contreras
(2008). A Descriptive Study: Coaching School Leaders For 21 St Century Schools: A New
Context For Leadership Development. University Of La Verne. California
81

Edaran _____
GOALS / MATLAMAT
Apakah yang ingin cikgu fokus pada hari?
Apakah perasaan yang cikgu mahu miliki apabila cikgu keluar dari sesi ini?
Apakah yang akan menjadi peristiwa penting bagi cikgu?
SMARTER
G
R
O
W
REALITY / REALITI
Secara ringkas, apakah yang telah berlaku?
Bagaimanakah cikgu mengendalikannya?
Apakah yang telah cikgu cuba setakat ini?
Apakah keputusannya?
Apakah yang cikgu rasa halangan-halangan
bagi cikgu?
Adakah matlamat masih realistik?
Berapakah penting ianya untuk cikgu? Kepada
orang lain?
Bolehkah kita lakukannya dalam masa yang
disediakan?
Jadi, apakah yang telah berlaku sejak kita
bertemu sebelum ini?
Bagaimanakah ianya mempengaruhi cikgu?
Beritahu saya lebih lanjut.
Apakah yang cikgu fikir boleh berlaku di sana?
OPTIONS / PILIHAN
Jika cikgu mempunyai pilihan sendiri, apa yang
mungkin cikgu lakukan?
Bagaimana cikgu boleh lakukan lebih lagi terhadap apa
yang berfungsi untuk cikgu?
Apa yang boleh dilakukan untuk mengubah situasi ini?
Jika cikgu berada dalam "kasut" orang lain, apa yang
mungkin cikgu lakukan?
Jika cikgu sedang melihat perbualan ini, apa yang cikgu
akan cadangkan?
Adakah cikgu mahu cadangan daripada saya?
Adakah mana-mana idea-idea ini cukup menarik minat
cikgu untuk diteroka lebih lanjut?
Jika cikgu akan melakukannya, bagaimana cikgu akan
meneruskannya?
WILL DO / AKAN LAKUKAN
Apakah dan bilakah langkah seterusnya?
Bagaimanakah cikgu akan teruskannya?
Apa yang mungkin hadapi semasa melakukannya?
Bagaimanakah cikgu akan mengatasinya?
Bagaimana cikgu tahu bahawa cikgu berada di
landasan yang betul untuk mencapai kejayaan?
Bagaimanakah saya boleh membantu cikgu melangkah
ke hadapan?
Adakah plihan ini cukup menarik minat cikgu untuk
mengambil tindakan?
Bagaimanakah cikgu menjejaki kemajuan tindakan
cikgu?
SMARTER
Spesifik Spesific
Boleh diukur Measurable
Boleh dicapai Achievable
Berkaitan Relevant
Kerangka masa Time framed
Menarik Exciting
Dituliskan WRitten Down
Soalan Coaching: G.R.O.W.
COACHING
… perbualan penemuan kendiri yang diikuti tindakan atau proses membawa kepada prestasi unggul, komitmen kepada
pertumbuhan yang mampan, dan hubungan yang positif.
Apakah yang soalan lakukan: Mendapatkan Maklumat; Menjelaskan Matlamat; Mencetuskan Sikap Suka Ambil Tahu; Anjak Perspektif, Melihat
Perspektif Baru, Mengundang Saat "Aha", Melihat Kemungkinan; Mengenal pasti Orang Penting dan Hubungan; Meregangkan / Mencabar;
Membawa Ke Permukaan Apakah yang Berfungsi; Mendapatkan Maklum Balas; Membuat Keputusan; Menyediakan Sokongan; Mewujudkan Sikap
Kesegeraan dan Mendorong Tindakan
Bagaimanakah menunjukkan anda mendengar, tugas anda : Parafrasa, Menyatakan Semula; Kejelasan; Menggulung
Semula; Menunjukkan Rasa Ingin Tahu; Menunjukkan Empati; Menunjukkan Galakan
Maklumbalas yang efektif: Sentiasa berusaha untuk mencari dan menyatakan aspek-aspek positif tentang sesuatu keadaan; Menerangkan
perlakuan yang spesifik dan menjelaskan mengapa ia adalah berkesan; Depersonalisasi dengan mengulas mengenai tingkah laku, bukan orang;
Akhiri secara positif dengan mengesahkan tingkah-laku yang positif untuk menggalakkan pengulangan.

RUJUKAN
Bloom, G.,Castagna, C., Moir, E., & Warren, B. (2005). Blended Coaching: Skills and
Strategies to Support Principal Development. USA: Corwin Press.
Cindy, C., Zehnder, A. & Kinlaw, D. (2008). Coaching for Commitment, Third Edition.
San Francisco: Pfeiffer
Crane, T.G. (2012). The Heart of Coaching – Fourth Edition. California: FTA Press
Cox, E., Bachkirova, T. & Clutterbuck, D. (2010). The Complete Handbook of Coaching.
California: Sage Publications Inc.
Hargrove, R. (2008). Masterful Coaching – Third Edition. USA: Jossey-Bass
Reiss, K. (2007). Leadership Coaching for Educators. California: Corwun Press
Tan, A. (2012). Stretched! Unleash Your Team’s Potential by Coaching the “Rubber
Band” Way!. Kuala Lumpur: Discern Publishing House
Vickers, A. & Bavister, S. (2010). Confident Coaching. Great Britain: Hodder &
Stoughton

TERIMA KASIH.
Pensyarah Kanan
Jabatan Mentoring & Coaching
Institut Aminuddin Baki
Bandar Enstek
NPQH (IAB); Diploma Pertanian (UPM); Diploma Pendidikan (UTM),
Bacelor Sains Pertanian (UPM); Sarjana Kepengetuaan (UM)
Certificate in Coaching Practice Programme (UMCCeD); Kursus
Leadership Coaching & Mentoring (IAB); Certificate Programme on
Coaching & Mentoring (The University of Waikato); Coaching &
Mentoring – Awareness (Shaker Sdn Bhd))
Pengalaman Mengajar & Mentadbir
1990 Mula mengajar, SMK Kuala Krau
1992 – 1999 PK Kokurikulum SMK Kuala Krau
PK HEM, SMK Kuala Krau
GKMP T & V, SMK Kuala Krau
1999 – 2000 Cuti Belajar
2001 PK Petang, SMK Mentakab
2002 – 2009 Memangku Pengetua & Care Taker, SBPI Temerloh
PK, SBPI Temerloh
2009 PK, SMK Datuk Bahaman
2009 – 2014 Ketua Jabatan JMC, IAB
2009 – Sekarang Pensyarah Kanan, IAB
Bidang Latihan di
IAB
Coaching &
Mentoring
Perancangan
Strategik
019 – 947 4045
abdulrazakal@iab.
edu.my

Lampiran A
Roda Kerja
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Lampiran B
ANALISIS FORCE FIELD
Masalah: Pembangunan Pedagogi Abad Ke-21
-5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5
Daya Penghalang Daya Penggerak
Apakah status ciri-ciri ini di sekolah anda?
Ciri-ciri - +
Guru adalah fasilitator kepada pembelajaran murid (bukan sebagai
pensyarah).
Guru adalah pencipta kepada persekitaran bilik darjah yang produktif
(di mana murid boleh membangunkan kemahiran yang diperlukan mereka di
tempat kerja).
Kemahiran berfikir aras tinggi
a. Murid
b. Guru
Kemahiran komunikasi yang berkesan
a. Murid
b. Guru
Pengetahuan teknologi (di tempat kerja dalam abad ke-21).
Kolaboratif kurikulum berasaskan projek digunakan di dalam kelas.
Saling berkaitan antara disiplin (subjek) - kerjasama adalah elemen untuk
semua pembelajaran murid. Murid tidak lagi belajar setiap mata pelajaran
secara berasingan. Sebaliknya, mereka bekerja melalui projek antara
disiplin yang menggunakan maklumat dan kemahiran daripada pelbagai
mata pelajaran dan menunjukkan beberapa standard akademik yang
penting.
Kurikulum yang relevan dengan apa yang murid akan alami di tempat
kerja di abad ke-21.
Bilik darjah berpusatkan murid (tidak berpusatkan guru).
Murid belajar menggunakan kaedah siasatan (inkuiri)
Bekerjasama dengan orang lain.

coaching & mentoring

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Viewers also liked

Viewers also liked (20)

Similar to coaching & mentoring

Similar to coaching & mentoring (20)

More from Cikgu Niezam

More from Cikgu Niezam (19)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

coaching & mentoring