Jeu lean management Distanciel

1
diaporama de présentation
du jeu d'entreprise :
2 versions du jeu
PRÉSENTIEL DISTANCIEL
Ce document présente
la Version "DISTANCIEL"
Une étude de cas interactive pour découvrir
les principes du Lean Management
Tout droit réservé - CIPE 2021 - www.CIPE.fr

2
Public et Durée
• Public concerné :
– Cadres, Maîtrise, Employés
– Etudiants
– Pas de prérequis nécessaire
• Taille du groupe :
– Pas de limite
– Les participants doivent être regroupés en équipes de 2 à 5 personnes
– On peut constituer autant d'équipes qu'on le souhaite, mais il est préférable d'avoir
1 animateur pour environ 3 à 4 équipes
• Modalités d'animation : il existe 2 versions du jeu
– Version "PRÉSENTIEL" : la durée est de 6h30 à 10h
– Version "DISTANCIEL" : la durée est du même ordre, avec des travaux en intersession
– La version distancielle présente des modalités
d'animation différentes, tout en gardant
le même esprit pédagogique
que la version présentielle
– NB : ce document présente
la Version "DISTANCIEL"
2 versions du jeu
PRÉSENTIEL DISTANCIEL

3
Description du jeu en 1 diapo
• Les participants ont la responsabilité
de conduire un projet Lean dans
l'entreprise Domotica, spécialisé
dans la conception et la fabrication
de robots électro-ménagers
• Le projet est mis en œuvre
sur l'ensemble des fonctions
de l'entreprise :
• Achats, Production, Ventes, Etudes,
Finances, RH, Qualité, Planification
• Le projet est structurée en 3 phases :
Diagnostic  Analyse  Plan d'action

Le mot anglais LEAN signifie mince. À ce terme nous préférons celui d'agile, car une entreprise LEAN
est avant tout une entreprise qui a décidé de s'alléger de tout le superflu pour devenir réactive dans
un contexte mondial instable.
Le Lean Management a été inventé dans les années 70 par Toyota. Le concept s'appliquait à l'origine
au Manufacturing (KANBAN, SMED, TPM, Zéro-défaut). Les Américains l'ont étendu à l'ensemble de
l'entreprise en lui donnant un cadre théorique cohérent.
Le Lean Management fait appel à l'analyse des processus, à l'élimination des non-valeurs ajoutées
(les MUDAS japonais, c'est à dire les gaspillages), à la régularisation du flux tout au long de la Supply
Chain. Il repose sur la décentralisation des décisions, le décloisonnement, la montée en
compétences du personnel.
En créant le Jeu du Lean nous avons voulu offrir aux étudiants et aux managers un voyage à la
découverte des gisements de progrès. Au terme de celui-ci ils découvriront qu'il n'y a pas de recette
miracle pour améliorer les performances de l'entreprise, et qu'il importe surtout de procéder avec
méthode et de faire participer l'ensemble du personnel.
Le Lean Management

5
• Décrire les principes et les méthodes du Lean Management
• Réaliser une cartographie de processus
• Calculer les indicateurs de performance :
– Efficience de processus
– Efficience de ressource
– Écoulement d'un stock
– Taux de service
– Dépréciation d'un stock
• Détecter les gaspillages
• Analyser les causes de gaspillages
• Construire un plan d'action
Objectifs du jeu du Lean Management ®

6
• L'animateur doit être en relation avec l'ensemble des participants
– Ceux-ci sont répartis en équipes : on peut constituer autant d'équipes qu'on le souhaite
– Au-delà de 3 ou 4 équipes, nous conseillons d'avoir plusieurs animateurs, afin de gérer les équipes
• Chaque équipe doit pouvoir travailler, sans être entendue des autres équipes.
– L'animateur peut collaborer avec chacune des équipes
Organisation du travail à distance
ÉQUIPE 1
ÉQUIPE 2
ÉQUIPE …
ÉQUIPE N
idem
ANIMATEUR
PARTICIPANT
PARTICIPANT
PARTICIPANT
PARTICIPANT
ÉQUIPE …
PARTICIPANT
PARTICIPANT
PARTICIPANT
PARTICIPANT
Logiciels nécessaires :
CONNEXION
À DISTANCE
Skype®, Teams®, Zoom®, …

7
Le groupe est réparti en quatre équipes.
Chacune est responsable d'une fonction de l'entreprise.
Vue d'ensemble du scénario
Achats – Appros.
Ressources humaines
Production
Fonction Qualité
Études produits
Finances
Ventes
Marketing

8
1. Les équipes font un Diagnostic de la situation, réalisent ensuite des Analyses plus
détaillées puis proposent un Plan d'action.
2. Le plan d'action permet d'améliorer les performances de l'entreprise.
Résultat
d'exploitation
Stocks et
Créances clients
Satisfaction des
clients
86 %
Développement du
capital humain
Diagnostic
Cartographie des processus
Plan d'action
Analyse des risques
Analyses
Méthodes de résolution
de problèmes

9
Chacune des trois phases comprend une PRÉPARATION par l'équipe suivie d'une
PRÉSENTATION des travaux en Comité de pilotage devant l'ensemble du groupe.
DIAGNOSTIC
ANALYSE
PRÉPARATION PRÉSENTATION
PLAN D'ACTION

10
• La durée normale du jeu est de un jour et demi. Mais la durée de présence en "plénière*"
dépend de la formule choisie. Il existe en effet deux formules :
1) Les participants effectuent le travail de préparation en plénière : le jeu est alors
"en continu".
2) Ils effectuent le travail de préparation en dehors de la plénière, entre deux séances où ils
présentent leurs résultats. La simulation est dans ce cas fractionnée en plusieurs séances.
– Cette deuxième formule est bien adaptée aux enseignements scolaires, ainsi qu'à toute formation
pouvant être segmentée
– Elle permet également d'avoir des temps de connexions en plénière plus courts
Le programme et les horaires
* Par "plénière", nous entendons le fait que l'animateur et l'ensemble
des participants soient connectés à distance et en synchrone.

11
• La formule n°1 est une formule du jeu avec durée réduite : voir diapo suivante.
• La formule n°2 a une durée normale, en animation non fractionnée sur 1,5 jour.
• Les formules n°3, n°4 et n°5 sont conçues pour être animées sur 2 ou 3 ou 4 séances distantes
(d'une semaine, par exemple) avec des préparations entre les séances.
• L'animateur peut construire son propre horaire :
– Il peut commencer la préparation d'une phase en plénière (permettant de bien orienter les travaux)
puis demander aux participants de terminer en dehors de la plénière.
• Dans les formules qui font appel à une préparation en dehors de la plénière, l'explication du
travail à préparer pour une phase est faite au Comité de pilotage de la phase précédente.
Le programme et les horaires En plénière
Hors plénière
(intersession entre 2 plénières)
Introduction
1. Diagnostic 2. Analyse 3. Plan d'action
Synthèse
Durée en
plénière
Préparation Comité Préparation Comité Préparation Comité
1 1h 1h15 1h15 1h15 1h 0h30 1h 0h15 7h30
2 1h 1h15 1h30 1h30 1h30 1h15 1h30 0h30 10h
3 1h 1h15 1h30 1h30 1h15 1h30 0h30 8h30
4 1h 1h15 1h30 1h30 2h 0h30 7h45
5 1h 1h30 1h30 2h 0h30 6h30

12
NB : les conseils ci-dessous seront mieux compris après la lecture du mode d'emploi
La formule n°1 évoquée précédemment (7h30) implique les dispositions suivantes (l'expérience
montre qu'elles ne réduisent pas les principaux messages sur le Lean) :
1) Ne traiter qu'une partie des processus :
• Equipe jaune : 1. Commandes fournisseurs ou 2. Réception fournisseurs
• Equipe rouge : 3. Fabrication ou 4. Montage
• Equipe verte : 5. Commandes clients ou 6. Expéditions
• Equipe bleue : 7. Etudes ou 8. Finances
• L'animateur prépare sa séance en tenant compte des sujets qu'il préfère aborder. Il peut
également donner le choix au groupe.
• Cependant, il est important d'aborder les processus 7 et 8, car ils contiennent de
nombreuses informations pour la phase 3 du Plan d'action (l'un des deux peut être travaillé
par l'équipe bleue, et l'autre peut être présenté par l'animateur : il utilise les corrigés).
Le programme et les horaires : formule n°1
Conseils pour réduire la durée de l'animation 1/2

13
2) Ne traiter qu'une partie des fiches informations :
• L'animateur choisira et communiquera les numéro de fiches à traiter.
• Il est important de noter que le choix des fiches est en partie « indépendant » du choix des
processus. En d'autres termes, même si l'équipe jaune ne traite que le processus "1.
Commandes fournisseurs", elle peut traiter des fiches A9 ou A11 associées au processus "2.
Réception fournisseurs". C'est vrai également pour les autres processus.
3) Simplifier la phase PLAN D'ACTION
• Traiter uniquement les actions ayant un sens dans le contexte de l'entreprise des
participants.
• Ne pas demander aux équipes de chiffrer les gains associés aux actions.
Le programme et les horaires : formule n°1
Conseils pour réduire la durée de l'animation 2/2

14
PRÉSENTATION DE L'ENTREPRISE

15
Présentation de l'entreprise
Société familiale,
fondée en 1963.
DOMOTICA
L'entreprise exporte 50% de sa production en
dehors de l'Europe, dans des pays où elle
possède souvent des filiales.
Robots – Mixers – Centrifugeuses
100 modèles différents
300 variantes (couleur, voltage, etc.)
1 000 000 d'unités par an
Chiffre d'affaires
72 M€
83 M€ 90 M€ 96 M€ 100 M€
0 M€
20 M€
40 M€
60 M€
80 M€
100 M€
120 M€
N - 4 N - 3 N - 2 N - 1 N
Le marché du petit électro-ménager croît
de 10% par an environ
650 personnes

16
• Recevez le fichier PPT "00. Cartographie générale"
Les processus principaux
FOURNISSEUR CLIENT
FICHE A FICHE B
texte texte
Lire attentivement
les textes inscrits
sur les tickets
Un conseil : commencez par tracer le flux
physique, puis le flux d'informations
GLO2
Les clients qui ont passé
commande reçoivent leur
marchandise.
Client
GLO15
Fournisseurs
Les fournisseurs livrent les
matières premières pour la
fabrication ainsi que des pièces
pour le
montage.
L'ensemble
est reçu par
le Service
Réception.
BFR
REX Satisfaction
Client
Développement
Humain
CARTOGRAPHIE GLOBALE DE L'ENTREPRISE
Résultat
d'exploitation
Stocks + Créances
Clients Client Développement
humain
Performances
• Le RÉSULTAT D'EXPLOITATION actuel est de 2 Millions d'euros.
• Les STOCKS sont de 38 millions d'euros.
• Les CRÉANCES dues par les clients sont de 30 millions d'euros.
• L'indice CLIENT est de 30%. Il mesure la satisfaction du marché.
Il dépend de la qualité du produit, de la qualité du service
(disponibilité des marchandises), et du potentiel d'innovation
(la variété du catalogue en particulier).
• L'indice DÉVELOPPEMENT HUMAIN est de 30%. Il mesure le
développement du capital humain dans l'entreprise :
compétences du personnel, qualité du travail en équipe,
implication dans le progrès permanent et satisfaction au travail.
0
2 M€
4 M€
6 M€
8 M€
10 M€
12 M€
14 M€
16 M€
18 M€
20 M€
0 M€
5 M€
10 M€
15 M€
20 M€
25 M€
30 M€
35 M€
40 M€
45 M€
50 M€
0 M€
55 M€
60 M€
65 M€
70 M€
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
0
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
0
Données sur l'entreprise
• Le Chiffre d'affaires est de 100 Millions d'euros.
• 50% des ventes sont faites en Europe, 50% hors Europe.
• Il y a 100 modèles différents (300 références en tenant compte des variantes).
• L'entreprise vend 1 000 000 de produits / an.
• Elle emploie 650 personnes.
L'expédition prend les
marchandises dans le
Magasin Produits finis et
les confie au transporteur.
Expédition
GLO1 GLO2
Les clients qui ont passé
commande reçoivent leur
marchandise.
Client
GLO3
Montage
Le montage assemble les
produits finis à partir des
pièces provenant
du magasin des pièces.
GLO4
Commandes
fournisseurs
Les commandes sont
passées d'après les calculs
du Service Planification.
Lancement
fabrication
Les lancements en fabrication
sont issus des données de la
planification. Ils sont transmis
au Magasin Matières pour
être servis.
GLO5 GLO6
Marketing
Le Marketing étudie le marché
d'une part pour la prévision des
ventes utilisée par le Service
Planification, d'autre part pour
définir le cahier des charges
qui sert à la conception des
nouveaux produits.
GLO7
Transport des ventes
Les transporteurs livrent
les marchandises aux
clients.
GLO8
Études produit
Le Bureau d'Études conçoit les
nouveaux produits à partir des
données marketing.
Une fois le produit défini, le
Service Planification planifie
la production.
GLO9
Commandes
clients
Ce Service enregistre les
commandes des clients et
les transmet pour exécution
au Magasin Produits Finis.
GLO10
Service après-vente
Certains produits sont
renvoyés par les clients. Ils sont
réparés par le Service après-
vente et rangés dans le
Magasin Produits Finis.
GLO11
Fabrication
La fabrication réalise les
pièces à partir des
matières premières, puis
les transmet au magasin.
GLO12
Réception
fournisseurs
Les livraisons des fournisseurs
sont rangées soit dans le
Magasin Matières soit dans le
Magasin Pièces.
GLO13
Facturation
clients
Ce Service établit la facture et
la transmet au client dès que
le Service commandes lui a
confirmé l'expédition.
GLO14
Lancement montage
Les lancements de montage
sont établis à partir des
données de la planification. Ils
sont transmis au Magasin
Pièces pour être servis.
GLO15
Fournisseurs
Les fournisseurs livrent les
matières premières pour la
fabrication ainsi que des pièces
pour le
montage.
L'ensemble
est reçu par
le Service
Réception.
GLO16
Planification
Le Service Planification utilise
les prévisions de ventes du
Marketing. Il calcule les
besoins pour le Service
Commandes fournisseurs, et
établit les lancements pour la
fabrication et pour le
montage.
Magasin
matières
MAG1
Magasin
pièces
MAG2
Magasin
produits finis
MAG3

Corrigé
10. SAV
5. Lanct.
fabrication
14. Lanct.
montage
4. Cdes.
fourniss.
6.
Marketing
16.
Planification
9. Cdes.
clients
8. Études
Produit
13. Factur.
clients
2. Client
1.
Expéd.
7.
Transport
11.
Fabrication
3.
Montage
15.
Fournisseur.
Magasin
pièces
12.
Réception
Magasin
matières
Magasin
produits
Etc.

Corrigé
Résultat
d'exploitation
2 M€
4 M€
6 M€
8 M€
10 M€
12 M€
14 M€
16 M€
18 M€
20 M€
0 M€
Stocks + Créances
Clients Client
Ressources
humaines
5 M€
10 M€
15 M€
20 M€
25 M€
30 M€
35 M€
40 M€
45 M€
50 M€
0 M€
55 M€
60 M€
65 M€
70 M€
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
0
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
0
18 M€
38 M€
90 % 90 %
2 M€
68 M€
30% 30%

Le projet Lean
Pour faire face à une concurrence mondiale, DOMOTICA doit :
• Développer davantage de nouveaux produits dans un délai court.
• Viser le haut de gamme et réaliser des produits d’une qualité irréprochable.
• Être réactif aux demandes du marché et bien livrer tous les clients.
La Direction a décidé de lancer un Projet Lean.
Elle vous en confie la responsabilité.

20
1. DIAGNOSTIC

21
La cartographie de Processus

22
Stock
avant
Contrôle
SR5
Lire attentivement
les textes inscrits
sur les tickets
Délai : 1 jour
REC1
Déchargement
Les camions qui arrivent sont
déchargés dans la journée.
Magasin
matières
MAG1
1 200 t.

23
Stocks Attente Transport
Opération
superflue
Reprise /
Rebuts
Sur-
production
Sur-
consommation
Un MUDA est un gaspillage. Il y a 7 Mudas.
(vous pourrez poser d'autres Mudas dans les phases suivantes du jeu).
Conseils pour construire la cartographie
Retouc.
Atelier 2
Atelier 3
Rangt.
en mag.
PF
Mag.
PF
Mag.
pièces
10 %
50 %
50 %
Lancement

24
• Le service reçoit une moyenne de 200 commandes par jour. Une commande comporte en
moyenne 10 références différentes.
Comme il faut parfois livrer des soldes de commandes en raison de l'absence de certains produits
le nombre de commandes à traiter atteint en réalité 230.
• Chaque commande nécessite environ 15 minutes de travail pour une personne.
• L'effectif est de 14 personnes.
Efficience
ressource
Commandes clients
CCL1
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
0%
Délai
processus
5 min.
10 min.
15 min.
20 min.
Temps
unitaire
Magasin produits finis
Taux de service
Durée
d'écoulement
5 j.
10 j.
15 j.
20 j.
25 j.
30 j.
35 j.
40 j.
45 j.
50 j.
MPF1
55 j.
60 j. MPF2
91%
92%
93%
94%
95%
96%
97%
98%
99%
100%
90%
• Le magasin de produits finis gère 300 références différentes (100 modèles avec chacun plusieurs variantes
de couleur, d'alimentation électrique, etc.).
• Il comporte au total 2 500 palettes. Chaque palette contient en moyenne 100 produits (rappel :
l'entreprise vend 1000 000 de produits / an).
• Le taux de service du magasin mesure la disponibilité des produits. C'est le % de références disponibles à
un moment donné pour les commandes des clients. Il a été l'an passé de 97%.
5
5. COMMANDES CLIENTS
1 j.
2 j.
3 j.
4 j.
5 j. CCL2
0 j.
CALCULS
Rappels :
- Temps opératoire : temps nécessaire pour réaliser une opération
- Temps main d'œuvre : temps opératoire x nombre de personnes qui font l'opération
Efficience d'une ressource
(cas du personnel)
=
Efficience d'un processus =
=
=
x
x
Quantité réalisée x Temps main d'œuvre
Effectif x Horaire de travail
Temps opératoire total sur le produit (ou le dossier)
Délai du processus
=
=
%
%
CALCULS
Durée d'écoulement
d'un stock
=
Taux de service =
=
=
Quantité en stock
Sorties moyennes par jour
=
=
j
%
% des références disponibles
au moment du besoin
Début du processus
Traitement des commandes
CCL1
Commande
client
CCL2
Bon d'expédition
transmis au magasin
Fin du processus
Traitement des commandes
Délai :
entre 2 et 15 jours
CCL3
Attente pour les produits
manquants
Quand des articles sont
indisponibles, les commandes
sont : soit livrées partiellement,
soit mises en attente
pour être complétées
plus tard.
Délai : 1 jour
CCL4
Traitement des comman-
des clients non conformes
Une partie des commandes
saisies (10%) ont des données
insuffisantes ou erronées
et doivent être complétées.
Fréquence
mensuelle
CCL5
Planification
La planification a lieu chaque
mois à partir des prévisions des
ventes. L'objectif est de calculer
les approvisionnements et de
planifier les lancements en
production.
CCL6
Prévision
des ventes
Début du processus
Planification
Les prévisions des ventes sont
faites à partir de la connaissance
du marché. Elles couvrent un
horizon d'un an et sont
réactualisées chaque mois.
Délai : 1 jour
CCL7
Préparation du
bon d'expédition
Quand les commandes sont
prêtes, le bon d'expédition est
transmis au magasin.
CCL8
Saisie et contrôle des
commandes clients
Délai : 1 jour
Les commandes sont saisies
dans le logiciel et contrôlées.
Délai : sans
CCL9
Contrôle de
disponibilité
La majorité des commandes
(80%) ont tous leurs articles en
stock. On peut préparer le bon
d'expédition.
Les autres commandes sont
mises en attente.
CCL10
Besoins d'appro. et
plan des lancements
en production
Fin du processus
Planification
00 %
1
2
3

25
Indicateurs
1. Temps opératoire = le temps nécessaire pour réaliser
une opération
2. Temps main d'œuvre = le temps opératoire x par le
nombre de personnes qui font l'opération.
Exemple : une opération prend 2 min. à 2 personnes qui
travaillent ensemble.
• Temps opératoire = 2 min.
• Temps main d'œuvre = 4 min.
2. Délai d'un processus = temps qui sépare l'entrée de la sortie d'un
produit ou d'un dossier dans le processus
Atelier 2
Atelier 3
Rangt.
en mag.
PF
Mag.
PF
Mag.
pièces
6 janvier 14 janvier

26
• Cas n°1 : les 2 branches ont chacune un poids
important : choisir la branche la plus longue.
Calcul des délais : le cas des parallèles
60 %
40 %
Atel. 2
Rangt.
Mag.
PF
Mag.
pièces
Atel. 3
90 %
10 %
Rangt.
Mag.
PF
Débit
Retouches
• Cas n°2 : certaines branches ont des poids
relatifs faibles (moins de 25%) : ne pas les
prendre en compte dans le calcul du délai.
• On pourra toutefois calculer à titre indicatif le
délai maximum atteint en prenant en compte
toutes les branches, y compris celles dont le
poids est faible.

27
Définitions
Quantité réalisée (bonne) x Temps main d'œuvre
Efficience des ressources =
Temps opératoire total sur le produit ou le dossier
Délai du processus
Efficience du processus =
Magasin
matières
MAG1
1 200 t.
Délai : 2 jours
MON6
Conditionnement
Les produits sont emballés
dans un atelier de
Conditionnement
avant d'être
mis en stock.
Quantités en stock
Sorties moyennes par jour
Durée d'écoulement d'un stock =
Quantités perdues par an
Stock moyen
Dépréciation d'un stock =
Taux de service = % des références disponibles au moment du besoin

28
• Recevez le fichier PPT "10. Cartographie processus X"
– Achats : "10. Cartographie processus 1" et "10. Cartographie processus 2"
– Production : "10. Cartographie processus 3" et "10. Cartographie processus 4"
– Ventes : "10. Cartographie processus 5" et "10. Cartographie processus 6"
– Etudes : "10. Cartographie processus 7" et "10. Cartographie processus 8"
Horaires de travail
• 8 h / jour, sauf spécification contraire
• 1 semaine = 5 jours de travail
• 1 mois = 20 jours de travail
• 1 année = 10 mois
• 1 année = 200 jours de travail

29
Construction de la cartographie

30
• Le calcul des indicateurs est cadré
Les indicateurs des processus
CALCULS
Rappels :
- Temps opératoire : temps nécessaire pour réaliser une opération
- Temps main d'œuvre : temps opératoire x nombre de personnes qui font l'opération
Efficience d'une ressource
(cas du personnel)
=
Efficience d'un processus =
=
=
2000 cdes/an x 4 hrs
10 pers x 8 hrs x 200 j
Quantité réalisée x Temps main d'œuvre
4 hrs
7 j x 8 hrs/j
Temps opératoire total sur le produit (ou le dossier)
Délai du processus
=
=
50 %
7 %

31
Calcul des indicateurs

32
Scénario : restitution après Diagnostic
• Chaque équipe présente sa cartographie :
– Processus
– Indicateurs
– Gaspillages
– Améliorations

33
2. ANALYSE

34
Analyse
Fiches Infos Analyse
Comité
de pilotage

35
Les Fiches Infos, sous Excel
1
2
3
5
4

36
• Nous présentons ci-dessous le tableau des rencontres
entre équipes.
• Le service noté à la gauche d'une ligne rencontre celui
noté en tête de colonne pour parler de la fiche Info
Liste des rencontres
Achats Production Ventes Marketing Planification Études Finances
Achats A11 A5 A3 – A4 A5
Production P9 P9 – P11 P1
Ventes V6 V7 – V13
Études E6
Finances F1

37
Exemple de fiche d'Analyse

38

39

40

41

42

43
• Chaque équipe présente ses fiches informations, et ce qu'elle en a compris
Restitution après Analyse

44
3. PLAN D'ACTION

45
Plan d'action
Équipe 1
Supply Chain
• Stocks et flux
• Délais
• Planification
Équipe 2
Outil industriel
• Productivité
• Qualité
• Flexibilité
Équipe 3
Produit
et finances
• Développement
produit
• Marketing client
• Finances
Équipe 4
Développement
humain
• Ressources humaines
• Conduite du projet

46
• Recevez la fiche qui décrit votre mission
• Établissez pour votre domaine le plan d'action qui vous paraît le mieux adapté.
• Tenez compte des plans préparés par les autres équipes.
Plan d'action
Le jeu du Lean Management® : licence n 184 / ERWANN CORRE
Axe de Progrès SUPPLY CHAIN
Votre mission
• Proposez un plan d’action dans le
domaine de la Supply Chain de façon
à contribuer à la réussite du projet
LEAN de l’entreprise DOMOTICA.
• Indiquez le délai de mise en
application de vos actions (court
terme, moyen terme, long terme).
• Évaluez les améliorations des
performances résultant de votre
plan
Conseils
• Tenez compte dans la préparation de
votre plan des actions prévues par
les autres équipes. La cohérence du
plan d’action global de l’entreprise
compte autant que la qualité
individuelle des solutions proposées.
• Proposez des actions bien argumen-
tées, envisagez les difficultés
susceptibles de se produire.
Rappel sur le niveau actuel des indicateurs Supply Chain
Rappel sur les performances de l’entreprise
• Le REX est de 2 millions d’euros
• Le BFR est de 68 millions € (dont 38 de stocks et 30 de créances clients)
• La SATISFACTION CLIENT est de 30 points (sur 100). Elle peut s’améliorer grâce
à : La qualité du service aux clients et de la disponibilité des produits, La qualité du
produit, L’innovation
• Le DÉVELOPPEMENT HUMAIN est de 30 points (sur 100). Il peut s’améliorer
grâce à : La compétence du personnel, Le travail en équipe, Le progrès permanent, La
satisfaction dans le travail
60 jrs.
Stock
matières
Fabrication
50 jrs.
22 jrs.
Stock pièces
50 jrs.
Stock produits
finis
6 jrs.
Montage
Délai de
livraison
export
50 jrs.
Stock
Filiales
40 jrs.
Fournisseur
3 jrs.
Récept.
7 jrs. Cdes. fournisseurs 2 jrs. Cdes Clients.
15 jrs. cal.
FOU1
CFO2
REC2
MMA1 MPI1
FAB2 MON2
MPF1
EXP1
EXP2
CCL2
CIPE – Le jeu du Lean Management – Axes de progrès
Respect délai fournisseur.
75%. FOU2
- Taux de service 98% - MMA2
- Dépréciation 2% - MMA3
- Taux de service 99% - MPI2
- Dépréciation 3% - MPI3
- Taux de service 97% - MPF2
- Invendus 1% - SAV2
Les indicateurs qui vous
concernent plus
particulièrement
Ce que vous
devez faire
Rappel sur les
performances
à améliorer

47
• Il est pratique pour les équipes de s'appuyer sur les Fiches Information utilisées pendant la
phase d'analyse.
• L'animateur peut donc envoyer
les fiches corrigées aux équipes
(fichier XLS "30. Fiches Information
SUPPLY CHAIN" etc.), selon le tableau
ci-dessous, qui tient compte
de la nouvelle répartition des Axes de progrès.
Plan d'action, Distribution des Fiches Information
SUPPLY CHAIN OUTIL INDUSTRIEL PRODUIT & FINANCES DEVELOP. HUM
A4 A5 A6 A1 A2 A3 V7 V8 V9 A9 A11
A7 A8 A10 V10 V12 V13 H1 H2 H3
P9 P12 P1 P2 P3 V14 P6 P8 P11
V2 V3 V4 P4 P5 P7 E1 E2 E3
V5 V6 P10 P13 E4 E5 E6
V1 V11 E7 E8
F1 F2 F3
F4

48
Plan d'action
1
Le jeu du Lean Management®, un jeu du CIPE
Axe de progrès :
Décrivez les 3 ou 4 principales actions de votre plan REX BFR SC DH
1
2
3
4
Faîtes le total des gains pour chaque performance :
REX = Résultat d'Exploitation
BFR = Besoin en Fonds de Roulement
SC = Satisfaction Client
DH = DéveloppementHumain
SUPPLY CHAIN
Mise en place d'une nouvelle
implantation qui permet de …
Inscrivez l'action
proposée
2,5 12 13
Faîtes le total des
gains pour chaque
performance
Notez les gains
attendus (millions
d'€ ou points)
0,5 2
Changement de la méthode de
gestion pour améliorer …. 1 1

VALUE STREAM
MAPPING
VALEUR AJOUTÉE ET
NON VALEUR AJOUTÉE
MUDAS
MAÎTRISE DE LA
VARIABILITÉ
MISE EN LIGNE DES
ACTIVITÉS
TAKT TIME
RÉDUCTION DE LA
TAILLE DES LOTS
GESTION PARTAGÉE
DES APPROS.
ÉCOUTE DU CLIENT PROGRÈS PERMANENT FLOW CHART DÉCLOISONNEMENT
FORMATION
CONCEPTION À COÛT
OBJECTIF
INDICATEURS DE
PERFORMANCE
VITESSE DES FLUX
FINANCIERS
Les principaux concepts abordés

• Chaque diapo contient les règles d'animation
dans la zone Commentaires.
• Une copie couleur du diaporama est
fournie dans la mallette.
• La prise en main du Jeu du Lean est aisée.
• Un diaporama guide la simulation pas à pas.
Aide pour l'animateur
• Des corrigés détaillés
sont fournis pour
chaque cartographie et
chaque exercice. CIPE – Centre International de la Pédagogie d'Entreprise
40 bd Edgar Quinet 75014 PARIS – info@cipe.fr – www.cipe.fr
Corrigé / Propositions d'Action
- PHASE 3 -

Modalités d'utilisation du Jeu du Lean Management®
Contact : Nadia GHARBI
Tél. : 01 40 64 59 18
Mail : info@cipe.fr
• Le jeu peut être customisé, à divers
niveaux :
– Vocable utilisé
– Choix de chapitres spécifiques du jeu
existant
– Ajout de concepts / chapitres
– Adaptation du jeu à un nombre de
stagiaires important
– Etc.
Diverses formules de mise en œuvre du jeu
sont possibles : n'hésitez pas à nous contacter
• Acquisition du jeu :
– Matériel
– Licence d'utilisation
– Option de formation de mise en main
(formation des futurs formateurs
à l'utilisation du jeu)
– Option de customisation du jeu à votre problématique
• Achat d'une animation du jeu :
– Réalisée par un animateur du CIPE
– Incluant le matériel mis en œuvre
– Option de customisation de l'animation à votre
problématique

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