1. QUẢN LÝ
&
LÃNH ĐẠO
Phần 1
KỸ NĂNG DÀNH CHO QUẢN LÝ
(bluk)
— n
1. a book
published on a
weblog
in a series of
installments
2. a printed book
derived from a
weblog
from bl(og ) +
(b)ook

2. Profiles International South East Asia là công ty hàng đầu trong lĩnh vực
tuyển chọn và phát triển lực lượng lao động thông qua các giải pháp quản lý
nhân sự đột phá và sáng tạo.
Các giải pháp của Profiles International SEA bao gồm:
1. Lập kế hoạch kế nhiệm & xây dựng lực lượng lao động chiến lược
2. Xác định và phát triển những nhân viên và quản lý có nhiều tiềm năng
3. Sàng lọc, phỏng vấn, lựa chọn và giúp nhân viên hòa nhập vào môi
trường mới
4. Tuyển chọn và bồi dưỡng nhân viên bán hàng và nhân viên dịch vụ
5. Thúc đẩy và nâng cao chất lượng và năng suất
6. Giải quyết mâu thuẫn giữa các nhân viên cũng như giữa nhân viên và
quản lý
7. Nâng cao hiệu quả làm việc nhóm
Các sản phẩm của Profiles International South East Asia có thể được sử
dụng trong tất cả các giai đoạn làm việc của một nhân viên ở công ty, từ khâu
tuyển chọn, tuyển dụng đến khâu đào tạo, tự huấn luyện và quản lý. Với các
sản phẩm này, doanh nghiệp sẽ hiểu rõ hơn về nhân viên. Profiles
International South East Asia cung cấp một hệ thống đánh giá hoàn thiện,
được tùy chỉnh cho phù hợp với từng tổ chức và có thể giải quyết những vấn
đề cấp bách nhất về nhân sự.
Kết nối với chúng tôi:
www.facebook.com/profilessea1
www.profiles-sea.com
http://www.linkedin.com/groups/Profiles-
International-South-East-Asia-2492042
sales@profiles-sea.com

3. GNUDIỘN
6 Giải mã Gien đột phá của các CEO
7 Cách quản lý nhân viên thời khủng hoảng
8 10 Bí quyết quản lý nhân viên giỏi
nhưng khó tính
9 7 Bí quyết để có sự tôn trọng từ nhân viên
Bí quyết giúp quản lý đối mặt với
những cuộc hội thoại khó khăn
10
Khi nào nên chia sẻ
thông tin nhạy cảm với nhân viên
11
1 Bạn là ai? Quản lý hay Lãnh đạo?
2 Những yếu tố gây thất bại trong quản lý
3 Làm thế nào để trở thành quản lý hiệu quả
4 4 Bước giúp quản lý phân công nhiệm vụ hiệu quả
5 Kỹ năng thiết yếu của người quản lý hiệu quả
Click vào đường link
để đọc bài gốc

4. BẠN
LÀ
AI?
QUẢN LÝ HAY LÃNH ĐẠO?
1 Quản lý và lãnh đạo trong thời gian gần đây chúng ta thường xuyên nghe về sự khác nhau giữa hai khái
niệm này. Nhiều người nói rằng quản lý tập trung vào việc bảo đảm công việc được thực hiện đúng thời
hạn, đúng ngân sách, và đúng mục tiêu – nói cách khác là vận hành và kiểm soát một cách ổn định.
Trong khi đó, lãnh đạo tập trung vào sự thay đổi và đột phá. Một công ty muốn thành công phải có sự
phân công vị trí, vai trò cụ thể và rõ ràng. Đa số những vai trò này đều dễ dàng xác định và phân biệt rõ
nhưng có những vai trò rất khó để phân biệt như vị trí người lãnh đạo và nhà quản lý. Có những công ty,
người lãnh đạo cũng chính là người quản lý, nhưng có những công ty thì hai vị trí này được tách bạch. Vì
thế, đôi khi có những người có thể là một lãnh đạo tồi nhưng lại là một quản lý xuất sắc hay ngược lại.
Khác biệt giữa lãnh đạo
và quản lý là gì?
Trong cuốn On Becoming a
Leader (tạm dịch Để trở thành
lãnh đạo), tác giả Warren
Bennis đã chỉ ra những điểm
khác nhau chủ yếu giữa lãnh
đạo và quản lý. Dưới đây là 3
điểm khác nhau cơ bản được
trích từ cuốn sách này cũng
như những chiêm nghiệm thực
tế của Gene Wade - sáng lập
viên và CEO của
UniversityNow và người quản
lý của công ty này - Peter
Drucker.

5. 1. Lãnh đạo là người đưa ra ý
tưởng còn quản lý là người thực thi
ý tưởng
Người lãnh đạo là người có nhiệm vụ
nghĩ ra những ý tưởng mới và đưa vào kế
hoạch của công ty trong giai đoạn tiếp
theo. Người lãnh đạo phải luôn có tầm
nhìn và luôn phát triển các chiến lược và
chiến thuật mới. Do đó họ cần phải có hiểu
biết về các xu hướng hay các nghiên cứu
và kỹ năng mới nhất. Trong khi đó, người
quản lý sẽ duy trì và vận hành những gì đã
được thiết lập để nó hoạt động trơn tru
đúng kế hoạch. Người quản lý phải luôn
để mắt tới nhân viên cấp dưới và duy trì
sự kiểm soát thường xuyên để nhằm đảm
bảo sự hoạt động của các bộ phận trong
công ty. Vì trực tiếp làm việc với nhân viên
nên họ am hiểu nhân viên của mình, biết
rõ ai là người phù hợp nhất với những
nhiệm vụ cụ thể.
2. Lãnh đạo củng cố niềm tin trong
khi quản lý dựa vào kiểm soát
Người lãnh đạo là người truyền cảm hứng
cho nhân viên, để nhân viên biết như thế
nào là tốt nhất và làm thế nào để đẩy
nhanh tiến độ. “Lãnh đạo không phải là ở
những gì bạn làm mà chính là những gì
mà người khác làm cho bạn. Nếu không
có ai thực thi ý tưởng của bạn thì bạn thực
sự không phải là một lãnh đạo”. Nếu mọi
người hào hứng với ý tưởng của bạn thì
đó chính là bởi họ đã được bạn truyền
cảm hứng. Điều đó có nghĩa là bạn đã tạo
được sự tin tưởng đối với nhân viên. Ở vai
trò người quản lý, nghề của họ là duy trì
việc kiểm soát nhân viên để nhân viên
phát huy khả năng và năng lực lớn nhất từ
đó tạo ra sản phẩm hoặc tăng doanh
thu/lợi nhuận cho công ty. Để làm điều này
một cách hiệu quả, người quản lý cần phải
am hiểu rõ cấp dưới của mình và hiểu cả
đam mê và mong muốn về lương bổng
của nhân viên.
3. Lãnh đạo hỏi “cái gì và tại sao”
trong khi quản lý hỏi “Như thế nào
và bao giờ”
Nếu công ty vấp phải sai lầm nào đó, thì
lãnh đạo sẽ là người hỏi “chúng ta học
được điều gì sau sai lầm này?” và “Làm
thế nào để sử dụng những thông này để
làm rõ hoặc thực hiện tốt hơn những mục
tiêu của chúng ta?” Tuy nhiên, người quản
lý thì lại không thực sự nghĩ nhiều về
những sai lầm. Nghề của họ là hỏi “như
thế nào”, “bao giờ” để cho chắc chắn kế
hoạch sẽ được thực hiện phù hợp.

6. Tuy nhiên, hiện nay chức danh lãnh đạo
thường đi kèm với hào quang sáng chói
trong khi chức danh quản lý thường khiến
người ta nghĩ đến những công việc nhạt
nhẽo và khô khan. Thành công vẫn phải
phụ thuộc vào công tác vận hành, kiểm
soát, giới hạn, cũng như các hệ thống,
quy trình và sự ổn định. Nếu không có tất
cả những điều đó, lãnh đạo chỉ sản xuất ra
được những giấc mơ.
Lãnh đạo là những con người vượt trội
luôn truyền cảm hứng cho những người
xung quanh trong khi người quản lý được
xem như những người thực hiện chức
năng của doanh nghiệp, công việc lúc nào
cũng gắn liền với ngân sách, thời gian
biểu, chính sách, và quy trình.
Để đứng vững và thành công, tất cả các
nhóm và doanh nghiệp phải đồng thời
vừa thay đổi ở một số mặt nào đó và duy
trì một số mặt khác. Họ phải vừa vận hành
vừa đổi mới, giữ vững hướng đi đã đặt ra
nhưng vẫn cần phải nuôi dưỡng thay đổi.
Lý tưởng hóa sự lãnh đạo và làm giảm giá
trị của sự quản lý chỉ khiến cho các thử
thách mà doanh nghiệp phải đối mặt trở
nên khó khăn hơn.

7. NHỮNG YẾU TỐ
GÂY THẤT BẠI
TRONG QUẢN LÝ
Người quản lý thường là người mang nhiều trọng trách trên
vai hơn những người khác trong doanh nghiệp, nhưng
cũng vì thế mà đôi lúc việc phát triển năng lực và kỹ năng
của họ bị lãng quên. Qua thời gian, những quy trình làm
việc có thể trở nên quen thuộc, và người quản lý có thể
không nhận ra rằng nó đã bắt đầu trở nên lỗi thời. Làm
cách nào những người trưởng nhóm trở thành những nhà
quản lý hiệu quả?
Yếu tố thứ nhất: Không chấp nhận thay đổi
Một người quản lý có nguy cơ thất bại vì không thể chấp
nhận thay đổi có thể biểu hiện các hành vi sau đây:
• Thể hiện sự bực bội với đề nghị thay đổi
• Luôn hồi tưởng về “những gì đã qua” thay vì tập trung
vào “những cái sẽ đến”
• Tiếp tục làm mọi việc theo cách cũ nhưng kỳ vọng có
được những kết quả mới
• Không thoải mái với những vấn đề mơ hồ và không sẵn
sàng khám phá cách làm mới
• Các thành viên trong nhóm phàn nàn về sự không thống
nhất trong thông điệp của người quản lý và cấp lãnh đạo
Yếu tố thứ hai: Không đủ khả năng mang lại kết quả
như kỳ vọng
Một người quản lý không thể đưa ra được kết quả công việc
như doanh nghiệp mong muốn là người quản lý có khả
năng thất bại cao. Dưới đây là những dấu hiệu nguy hiểm
thường thấy ở một quản lý như thế:
• Kết quả công việc thường xuyên không đạt tiêu chuẩn
đề ra, đặc biệt là những kết quả có thể đo lường được
• Đổ lỗi cho người khác hoặc luôn tìm lý do để biện hộ
cho thất bại của mình
• Tránh né những cuộc thảo luận về việc thiết lập mục tiêu
và kiểm tra tiến độ thực hiện mục tiêu
• Dành nhiều thời gian, năng lượng, nguồn lực và tài
nguyên cho những hoạt động có ưu tiên thấp
• Nhân viên không rõ mình đang đóng góp như thế nào
cho mục tiêu của người quản lý hoặc của công ty
2
Có 3 yếu tố thường thấy nhất ở một nhà quản lý có hiệu quả công việc
đang xuống dốc: không chấp nhận thay đổi; không đủ khả năng mang
lại kết quả như kỳ vọng; và không có tầm nhìn xa. Việc xử lý sớm
những triệu chứng này nhằm bảo đảm người quản lý và công ty đều
đang đi đúng hướng và tiếp tục làm việc hiệu quả là rất quan trọng.

8. Yếu tố thứ ba: Không có
tầm nhìn xa
Trường hợp thứ ba cho thấy
người quản lý đang "xuống
dốc" là khi họ không nhìn xa
hơn vị trí chức năng của
mình. Dấu hiệu nguy hiểm
của một quản lý như thế là:
• Không sẵn lòng giao tiếp
hoặc hợp tác với những
người ở đơn vị khác
• Đưa ra những quyết định
có lợi cho đơn vị/nhóm
của mình nhưng không
có lợi cho toàn doanh
nghiệp
• Phản đối những thay đổi
có tác động lớn đến bản
thân nhưng lại có lợi cho
doanh nghiệp
• Giữ kín những thông tin
có lợi cho những người ở
đơn vị khác
• Nhiều đồng nghiệp phàn
nàn rằng người quản lý
không cập nhật các
nhiệm vụ và sứ mệnh
của doanh nghiệp
VẬY
LÀM THẾ NÀO
ĐỂ TRỞ THÀNH
NHÀ QUẢN LÝ HIỆU QUẢ?
Một số quản lý có thể mang lại cảm hứng, những người
khác thì tạo động lực, và số còn lại thất bại hoàn toàn
trong việc gắn kết với nhân viên của họ. Khi các nhân viên
lựa chọn rời bỏ một vị trí, thường đó là do quản lý của họ
hoặc mối quan hệ của họ với mọi người trong môi trường
làm việc. Người ta rời bỏ con người, không phải công
việc.
Một nhà quản lý “hiệu quả” chịu trách nhiệm đảm bảo mỗi
cá nhân trong phòng ban mình thành công và nhóm làm
việc cũng như công ty sẽ đạt được kết quả. Các nhà quản
lý thành công cần cả tài năng lẫn kỹ năng. Các kỹ năng
quản lý có thể phát triển được thông qua đào tạo, cố vấn
và kinh nghiệm. Nhưng nếu một nhà quản lý không có tài
năng bẩm sinh thì liệu tỉ lệ thành công của anh ta sẽ giảm
xuống đáng kể?
Các công ty hoạt động hiệu quả nhất đặc biệt chủ động
hơn các công ty khác trong việc xác định và phát triển các
quản lý hiệu quả. Sáu phẩm chất quản lý phổ biến nhất
bao gồm giao tiếp, khả năng lãnh đạo, khả năng thích
ứng, quan hệ, phát triển nhân viên và phát triển bản thân.
3Trên thực tế, ba kiểu nhà
quản lý như trên khá là phổ
biến. Và những dấu hiệu
nguy hiểm kể trên không
chỉ có ở những người mới
làm quản lý hoặc những
quản lý đầu đã hai thứ tóc -
mà nó có thể xảy ra bất cứ
lúc nào, vì vậy hãy thường
xuyên theo dõi những
người quản lý của bạn.
Đừng cho phép họ thất bại
vì những lỗi lầm của riêng
họ, hãy chỉ họ làm thế nào
để thành công trong vị trí
của mình để họ có thể hỗ
trợ những người khác trong
doanh nghiệp cùng phát
triển theo.

9. 1. Khả năng giao tiếp
Một quản lý với khả năng giao tiếp là
người biết đưa ra chỉ đạo hiệu quả và
đồng thời cũng biết cách lắng nghe.
Những quản lý này có thể xử lý thông tin
hiệu quả và truyền đạt lại những thông
tin đó cho nhân viên một cách rõ ràng.
Họ là người có khả năng nắm bắt, phân
tích và truyền đạt tầm nhìn của tổ chức
cho nhân viên để duy trì năng suất làm
việc của họ.
2. Khả năng lãnh đạo
Khả năng lãnh đạo là một đặc điểm quan
trọng mà nhiều quản lý còn thiếu dù
chức vụ của họ là gì. (Kỹ năng lãnh đạo
sẽ được đề cập ở phần 2 của E-Blook)
3. Khả năng thích ứng
Khả năng thích ứng cũng góp phần vào
hiệu quả làm việc của nhà quản lý. Khi
một quản lý có thể thích ứng nhanh
chóng với các tình huống bất ngờ, anh ta
có thể hỗ trợ nhóm của mình điều chỉnh
theo. Sự thích ứng cũng đồng nghĩa với
việc người quản lý có lối suy nghĩ sáng
tạo và có thể tìm ra giải pháp mới cho
các vấn đề cũ.
4. Khả năng xây dựng mối quan
hệ
Những nhà quản lý hiệu quả luôn cố
gắng xây dựng mối quan hệ với nhóm
làm việc của họ. Các nhân viên có
khuynh hướng làm việc vượt xa kỳ vọng
khi họ tin tưởng vào người quản lý. Khi
các quản lý thiết lập quan hệ với nhân
viên, hành động này xây dựng sự tin
tưởng và các nhân viên sẽ cảm thấy
mình là người có giá trị, giúp họ sẵn lòng
hoàn thành công việc hơn. Trái lại,
những nhân viên không cảm thấy được
đánh giá đúng hoặc thiếu mối liên kết với
cấp trên của mình thường làm dưới năng
suất và có thể rời bỏ công việc (hoặc tệ
hơn là làm trì trệ tiến độ của cả nhóm).
Điều này cũng củng cố thêm quan điểm
rằng người ta rời bỏ con người, không
phải công việc.
5. Khả năng phát triển nhân viên
Các quản lý tốt luôn biết khi nào nhân
viên của họ cần phát triển thêm và làm
cách nào để đảm bảo sự phát triển đó đi
đến thành công. Việc phát triển nhân
viên bao gồm nuôi dưỡng tài năng bên
trong mỗi cá nhân và tạo động lực cho
những cá nhân đó phối hợp với các tài
năng khác giúp làm tăng năng suất công
việc.
6. Khả năng phát triển bản thân
Một nhà quản lý hiệu quả nhận thức
được nhu cầu phát triển bản thân. Để
phát triển và lãnh đạo nhân viên thành
công, các quản lý phải tìm kiếm sự cải
thiện ở bản thân. Một nhà quản lý sẵn
sàng học hỏi thêm và cố gắng sử dụng
tốt nhất tài năng thiên bẩm của mình sẽ
có thể khuyến khích hành động tương tự
từ nhân viên của mình.
Quản lý hiệu quả bao gồm nhiều yếu tố
chính và không dễ dàng đạt được. Các
công ty cần nhận ra các đặc điểm liên
quan đến quản lý thành công, và sau đó
để xuất các nhân viên dựa trên những
đặc điểm này. Nhân viên có hiệu quả
làm việc cao nhất không phải lúc nào
cũng là quản lý tốt nhất nhưng những
nhân viên tự họ biểu hiện những đặc
điểm nêu trên chắc chắn sẽ thành công
và hiệu quả trong vai trò quản lý.

10. 4BƯỚC GIÚP QUẢN LÝ PHÂN CÔNG NHIỆM VỤ HIỆU QUẢ
4
Bí quyết để phân công nhiệm vụ hiệu quả gồm 4 bước, mỗi bước đều phải được thực hiện đầy đủ để đạt được kết quả như mong muốn. Đối
với các nhà quản lý ngày nay, việc biết cách giao nhiệm vụ đóng vai trò chủ chốt trong việc mở rộng phạm vi công việc, đồng thời giúp họ giải
phóng một lương thời gian đáng kể. Thành công sẽ chẳng bao giờ tới nếu bạn không nắm được nghệ thuật và cách thức giao nhiệm vụ.
1. Bạn phải là một “người nói” tập trung
Đã bao nhiêu lần bạn nghĩ rằng mình làm tốt việc
phân công nhiệm vụ cho nhân viên nhưng cuối
cùng nhân viên đó lại không thành công; và sau đó,
khi mổ xẻ nguyên nhân thất bại, bạn nhận ra rằng
đó là do nhân viên không thực sự hiểu hết những
kỳ vọng của bạn. Bạn có từng vừa nói chuyện với
đồng sự vừa vội vàng chạy đến một cuộc họp
khác, hay làm nhiều việc cùng một lúc, thậm chí là
kiểm tra email và nhắn tin trong buổi họp không?
Người nói phải luôn tập trung vào người nghe và
gạt đi mọi thứ khác để có thể truyền tải thông điệp
hiệu quả. Nếu việc bạn đang nói tới có rủi ro cao
hay ngược lại, có thể mang lại lợi ích lớn thì bạn
càng cần phải ngưng lại mọi thứ khác để tập
trung vào vai trò của mình là người truyền đạt và
giao nhiệm vụ.
2. Bạn phải là một “người nghe” nhiệt tình
Hãy đọc qua phần trước với quan điểm của người
nhận thông tin. Nhân viên có tập trung vào những
gì bạn hỏi không? Họ có đang vội và không thực
sự lắng nghe bạn không? Thế nhưng có một vấn
đề quan trọng hơn cả khả năng tập trung – Họ có
đủ trình độ, có đáng tin cậy và có khả năng hoàn
thành nhiệm vụ không?
Trình độ: Họ có đủ trình độ cho công việc này
không?
Mức độ tin cậy: Họ có đáng tin hay không?
Khả năng: Họ có sẵn sàng học hỏi không?
Hãy nghĩ đến 3 yếu tố này khi quyết định nên giao
công việc cho nhân viên nào. Đã bao nhiêu lần bạn
giao nhiệm vụ cho những người không đủ độ tin
cậy hoặc không đủ khả năng để hoàn thành công
việc?

11. 3. Truyền đạt rõ ràng thời gian thực hiện công
việc
Giả sử bạn đã hoàn thành những điều trên, bước kế tiếp là
hãy đảm bảo rằng bạn truyền đạt rõ khung thời gian và thời
hạn hoàn thành. Gợi ý cho bước này là: Nếu đó là việc
không khẩn cấp, hãy nói rõ với nhân viên nhưng vẫn phải
cho họ biết ngày kiểm tra tiến độ hay thời hạn hoàn tất
công việc. Bên cạnh đó, hãy ghi chú vào lịch làm việc của
bạn để tiện kiểm tra và theo dõi. Việc theo dõi sẽ bảo đảm
trách nhiệm đối với công việc của cả đôi bên.
4. Thông báo điều kiện hoàn thành công việc
Kết quả đạt được là gì? Cần đạt được những thành quả
như thế nào? Phải như thế nào mới gọi là thành công?
Kinh nghiệm của tôi cho thấy bạn hãy cố gắng hết sức, hãy
vẽ ra cho nhận viên thấy những kết quả bạn muốn đạt
được và yêu cầu nhân viên diễn tả những kết quả họ muốn
đạt được bằng chính từ ngữ của họ . Trong bước cuối cùng
này, lượng thời gian mà hai bên phải bỏ ra cho việc đối
thoại sẽ tỉ lệ thuận với mức độ phức tạp của công việc. Và
cũng như ở bước đầu tiên, mức độ rủi ro hay lợi ích của
công việc càng cao thì bạn càng phải thảo luận kĩ lưỡng về
vấn đề và nhất trí về những yêu cầu thành công.
KỸ NĂNG THIẾT YẾU
CỦA NGƯỜI QUẢN LÝ
HIỆU QUẢ
LINH HOẠT
THÍCH ỨNG&
5

12. Nền kinh tế đột nhiên bị trì trệ vào cuối
năm 2007 khi khủng hoảng kinh tế diễn
ra. Các doanh nghiệp buộc phải cấp thiết
thay đổi để có thể duy trì hoạt động, bao
gồm việc thực hiện những biện pháp như
cắt giảm chi phí, nhân lực và hạn chế chi
tiêu. Tình trạng khủng hoảng kinh tế buộc
các nhà lãnh đạo và quản lý phải cải tiến
để tồn tại. Chính từ sự thay đổi quan
trọng này, nhìn chung các doanh nghiệp
rơi vào trạng thái tê liệt, không dám manh
động vì lo ngại bị đào thải.
Khi thị trường đã có phản ứng trở lại, các
doanh nghiệp vẫn không chắc chắn sẽ
khắc phục được khoản thua lỗ trong kỳ
suy thoái. Doanh nghiệp vẫn đang tìm
cách làm quen với những “ tiêu chuẩn
mới” – vốn khác biệt tùy vào quy mô và
lĩnh vực kinh doanh. Tuy nhiên với sự
tăng trưởng kinh tế
tích cực trong thời gian tới, đã đến lúc
các doanh nghiệp cần có sự điều chỉnh
lại. Các nhà quản lý và lãnh đạo hiệu quả
cần phải phát triển bản thân để có thể lèo
lái đưa doanh nghiệp đi lên.
Lãnh đạo chính là những người tạo điều
kiện thay đổi cho doanh nghiệp. Họ phải
là những người định hướng và thực thi
cải cách để đưa doanh nghiệp đi đến
thành công. Tuy nhiên, rất khó để tìm ra
một người quản lý không e ngại sự thay
đổi, đặc biệt là sau khi họ đã thoát khỏi
tình trạng giảm phát của cơn khủng
hoảng kinh tế. Nhà quản lý thành công
phải là người dám thay đổi, vì thay đổi là
điều cần thiết cho sự phát triển doanh
nghiệp.
Những nhà quản lý không muốn thay đổi
sẽ khiến doanh nghiệp dễ bị lệch hướng.
Sự do dự hay hoài
nghi chính là biểu hiện của một nhà quản
lý không chấp nhận được sự thay đổi.
Người đó chỉ nói về những vấn đề “đã
xảy ra” thay vì “sẽ diễn ra” cũng cho thấy
rằng họ không thích hợp với sự thay đổi
trong công việc. Một nhà quản lý tiếp tục
thực hiện mọi việc theo lối mòn nhưng
vẫn mong muốn đem lại kết quả mới,
hoặc những người không chịu được rủi
ro, không tìm ra phương pháp tốt hơn để
giải quyết công việc…đều là những
trường hợp đáng báo động. Cẩn trọng
với sự thay đổi là điều dễ hiểu ở các
quản lý, nhưng họ cũng cần phải hiểu
được rằng thay đổi và thích nghi đôi khi
là con đường duy nhất để doanh nghiệp
có thể tồn tại và phát triển thịnh vượng.
Để trở thành một nhà quản lý hiệu quả
Có ba phương thức giúp các nhà quản lý không bị chệch
hướng và phát triển không ngừng:
Cách thứ nhất là hiểu được
mong muốn thay đổi của họ.
Các cá nhân khác nhau có
những ý kiến và ý tưởng khác
nhau, và chính sự khác biệt
này ảnh hưởng đến những
rủi ro và thách thức khác
nhau. Có người hào hứng với
thay đổi và nắm bắt cơ hội, có
người lại chỉ nhìn thấy rủi ro.
Những luồng ý kiến trái chiều
về sự thay đổi luôn hữu ích
cho các doanh nghiệp. Việc
nhận biết phản ứng của nhà
quản lý trước sự thay đổi sẽ
giúp ích cho việc làm quen
với chính sự thay đổi đó. Việc
làm quen hiệu quả cũng sẽ
đảm bảo sự phát triển và tính
chuyên nghiệp của nhà quản
lý.

13. Cách thứ hai là giúp nhà quản lý hiểu được nguyên nhân
không muốn thay đổi của mình. Rất nhiều người bản thân họ
cũng không ý thức được rằng họ ngần ngại thay đổi. Vì thế
khi lưu ý vấn đề này, nên đề cập một cách khéo léo. Một khi
nhận thức được việc ngần ngại thay đổi là do ác cảm của
bản thân, họ sẽ được trang bị tốt hơn để khắc phục và thích
nghi với sự thay đổi theo cách của riêng mình. Nếu có thể,
hãy yêu cầu họ xem xét và nghiên cứu cả quá trình thay đổi.
Khi đó, có thể họ sẽ nhìn thấy được những lợi ích mà thay
đổi mang lại cho doanh nghiệp lẫn cho bản thân họ.
Cách thứ ba là bảo đảm rằng nhà quản lý tập trung vào tầm
quan trọng và lợi ích của những ưu tiên mới. Có nhiều cách để
thuyết phục thay đổi và chỉ thuyết phục bằng lời nói thôi thì
không đủ. Là một lãnh đạo, bạn cần phải thể hiện sự thay đổi
qua những hành động và mục tiêu cụ thể và suy xét kỹ mục
tiêu mong đợi. Sau mỗi sự thay đổi, nên hỏi nhà quản lý cùng
nhân viên về những ưu tiên trong công việc của họ. Điều đó sẽ
hé lộ sự thiếu đồng thuận trong ưu tiên công việc giữa bạn và
người quản lý. Đây là cơ hội để bạn phổ biến lại ưu tiên công
việc, đồng thời cung cấp bằng chứng thực tế về lợi ích của thay
đổi, góp phần xua tan mối hoài nghi của các nhà quản lý.
Nếu sau một khoảng thời gian dài mà các cách trên vẫn không hiệu quả, bạn cần có một buổi
nói chuyện thẳng thắn với những nhà quản lý vẫn cứng rắn với quan điểm cũ của họ. Nếu họ
vẫn khăng khăng từ chối, doanh nghiệp không chỉ mất đi tiềm năng thực hiện thay đổi và
năng suất của người quản lý mà còn của những người chịu sự quản lý của họ. Hãy hình
dung cuộc nói chuyện diễn ra 10 năm trước trong một công ty sản xuất phim cho máy chụp
ảnh trong khi công nghệ lúc bấy giờ đã lên đến kỹ thuật số. Niềm hoài cổ là đáng quý, nhưng
đừng đợi chờ đến khi tổn thất là quá lớn mới tiến hành cải cách công việc.
Thay đổi vốn không dễ dàng, và con người là những tạo vật ưa thích thói quen. Trong quá
trình vực dậy nền kinh tế, các nhà lãnh đạo cần nắm bắt cơ hội đang tới, bằng không chính
doanh nghiệp của họ sẽ chịu thiệt thòi. Trong thời đại thông tin là sức mạnh, con người càng
biết nhiều thì càng dễ dàng làm quen với sự thay đổi. Làm lãnh đạo không dễ, vì thế khi các
nhà quản lý không nhận ra được lợi ích từ việc thay đổi, hãy nhớ rằng họ cũng chỉ là con
người. Với có được những bằng chứng ủng hộ cho thay đổi và nhận thức được lợi ích của
thay đổi, các nhà lãnh đạo sẽ có thể thích ứng và phát triển để hướng đến thành công.

14. GIẢI MÃ GEN "ĐỘT PHÁ" CỦA CÁC CEO
6
Có khi nào ta nhìn vào các CEO như Steve Jobs của Apple,
Jeff Bezos của Amazon hay A.G. Lafley của P&G và tự hỏi:
“Làm thế nào họ có những ý tưởng động trời như thế?”.
Nếu đã từng trăn trở với câu
hỏi này, hẳn bạn sẽ tìm được
đáp án cho mình trong nghiên
cứu của Jeff Dyer, Hal
Gergersen và Clayton M.
Christensen. Đây là những giáo
sư hàng đầu thế giới về các
lĩnh vực chiến lược, lãnh đạo
và đột phá. Nghiên cứu này
được họ thực hiện trong suốt 6
năm.
Đối tượng nghiên cứu là 25
doanh nhân khởi nghiệp; 3.000
giám đốc, quản lý cấp cao; và
500 cá nhân khác - những
người từng khởi tạo một doanh
nghiệp sáng tạo hoặc phát minh
ra sản phẩm mới.
Theo kết quả nghiên cứu này,
gen “đột phá” được thể hiện
qua 5 năng lực khám phá nổi
bật. Trong đó, khả năng liên hệ
đóng vai trò xương sống của
toàn bộ cấu trúc 5 năng lực
khám phá.
Trung bình mỗi ngày, thời gian
những doanh nhân đột phá sử
dụng 5 năng lực này nhiều hơn
những người đồng nhiệm đến
50%. Ngoài ra, những năng lực
mà họ sở hữu thuộc về phạm vi
chi phối của cả 2 bán cầu não.
Nhờ đó, họ có thể liên tục tận
dụng năng lực tư duy của bộ
não để sản sinh ra ý tưởng
mới.

15. Năng lực số 2: Đặt câu hỏiNăng lực số 1: Liên hệ
Liên hệ hay nói cách khác là khả năng kết nối thành công
những câu hỏi, vấn đề, ý tưởng, lĩnh vực dường như chẳng
liên quan đến nhau, chính là năng lực trọng tâm trong bộ gen
của người đột phá. Minh họa rõ nét nhất về sức mạnh của
năng lực này là hiện tượng “Hiệu ứng Medici”. Hiệu ứng này
bắt nguồn từ sự bùng nổ về sự sáng tạo của gia đình Medici
ở Ý, thiết lập nền móng cho giai đoạn Phục Hưng sau này.
liệu này. Sở dĩ Jobs có thể liên tục tuôn trào ý tưởng đột phá
như thế là bởi ông đã dành cả cuộc đời khám phá những
điều không liên quan đến nhau như thư pháp, thiền, các chi
tiết của chiếc ôtô Mercedes-Benz.
Độc đáo là càng sử dụng 4 năng lực còn lại thì năng lực liên
hệ càng phát triển.
Bộ não không chỉ là nơi lưu trữ
thông tin, trải nghiệm của chúng
ta mà đây còn là “nhà máy sản
xuất ra những mối liên hệ”. Jobs
từng nói: “Sáng tạo chính là việc
kết nối những thứ có sẵn”.
Kiến thức, trải nghiệm càng
phong phú thì bộ não càng sản
sinh ra nhiều mối liên hệ giữa
những chất
dụng kỹ năng đặt câu hỏi hiệu quả, những doanh nhân khởi
nghiệp giàu cảm hứng sáng tạo thường áp dụng công thức:
Hỏi “Tại sao?”, rồi “Tại sao lại không?” và “Nếu thế này thì
sao?”. Tưởng tượng những viễn cảnh đối lập và yêu thích
những hạn chế cũng là 2 yếu tố quan trọng thúc đẩy người
đột phá nảy ra những câu hỏi hay ý tưởng sáng tạo. Chẳng
hạn như, 1 trong 9 nguyên tắc sáng tạo của Google chính là
“Yêu thích hạn chế”. Trong một buổi họp bàn ý tưởng kinh
doanh mới, nhà lãnh đạo đột phá thường đưa nhân viên vào
những hoàn cảnh ngặt nghèo hoặc hỏi họ những câu hỏi
tưởng chừng như rất ngớ ngẩn như “Vì sao anh làm theo
cách anh đang làm?” hay “Nếu ngày mai chính phủ cấm
buôn bán sản phẩm này thì sao?” để qua đó, thúc đẩy toàn
bộ nhân viên phải sáng tạo.
Cách đây hơn 5 thập kỷ, “bộ óc
quản trị vĩ đại của thế kỷ XX”, Peter
Drucker từng nhấn mạnh đến sức
mạnh của những câu hỏi gợi mở:
“Nhiệm vụ quan trọng và khó khăn
nhất không phải là tìm câu trả lời
đúng, mà là đặt đúng câu hỏi”.
Những người đột phá luôn đặt câu
hỏi để thách thức hiện trạng. Để sử

16. Năng lực số 3: Quan sát
Ý tưởng đột phá trong kinh doanh thường hình thành trong
quá trình quan sát hành vi tiêu dùng của khách hàng. Ở khía
cạnh này, người làm kinh doanh cũng không khác gì nhà nhân
chủng học hay khoa học xã hội. Không khó tìm thấy những ý
tưởng kinh doanh thành công ở Việt Nam xuất phát từ năng
lực khám phá này. Năm 2004, điện thoại di động còn là một
sản phẩm xa lạ hoặc xa xỉ, vì nguồn cung hạn chế và giá cả lại
cao so với thu nhập của đa số người dân. Tuy nhiên, đối với
ông Nguyễn Đức Tài, Tổng Giám đốc Công ty Thế Giới Di
Động, đây chính là cơ hội. Theo quan sát của ông, thị trường
điện thoại di động chính hãng ở Việt Nam thời đó chỉ mới sơ
khai và còn thiếu thông tin hữu ích cho người tiêu dùng. Và thế
là trang web thegioididong ra đời để đáp ứng nhu cầu này.
Tuy nhiên, sự thành công của trang web này không đồng
nghĩa với thành công khi vận hành cửa hàng bán lẻ điện thoại.
Kế hoạch xây dựng chuỗi cửa hàng nhỏ (khoảng 20m2) với
mật độ phân bổ dày (trong phạm vi 15 phút di chuyển của
khách hàng) của Thế Giới Di Động trong giai đoạn đầu đã thất
bại. Bởi lẽ, người tiêu dùng thường đánh đồng các cửa hàng
nhỏ của Hãng với các cửa hàng chuyên bán hàng Trung Quốc
hoặc không rõ nguồn gốc. Quan sát thấy tâm lý này, ông Tài
cùng các cộng sự đã thay đổi phương thức kinh doanh mà kết
quả là Thế Giới Di Động đã trở thành một trong những nhà
phân phối điện thoại di động hàng đầu Việt Nam với hơn 5.000
nhân viên và 200 siêu thị điện thoại trên cả nước.
Năng lực số 4: Thích kiểm nghiệm
Giống như các nhà khoa học, những doanh nhân đột phá luôn
thích thú kiểm nghiệm ý tưởng mới. Với họ, thế giới chính là
phòng thí nghiệm khổng lồ. Họ có xu hướng không ngừng
nghiền ngẫm về một tư tưởng nào đó. Hoặc họ thích tháo rời
từng bộ phận của một vật nào đó để nghiên cứu cách chúng
vận hành. Hoặc họ đam mê khám phá những vùng đất mới
như CEO Howard Shultz của Starbucks từng lang thang khắp
nước Ý để nghiên cứu mô hình các quán cà phê nước này.
Ngoài ra, việc tạo dựng
được một văn hóa khuyến
khích sáng tạo, đổi mới
trong tổ chức, cũng như tích
lũy vốn sống phong phú,
như CEO A.G. Lafley của
P&G, cũng là các yếu tố
quan trọng và được các
doanh nhân đột phá chú
trọng đầu tư.

17. Năng lực số 5: Xây dựng mối
quan hệ
Xây dựng mối quan hệ là việc quan trọng. Tuy nhiên,
những doanh nhân đột phá không chỉ xem đó là cơ hội
để làm ăn, tiếp cận những nguồn lực mới, mà trên hết,
đó là dịp để họ tiếp cận được góc nhìn của nhiều
người, mở mang tầm mắt và kiểm nghiệm ý tưởng của
mình. Sự ra đời của nhà sản xuất điện thoại Canada
RIM được ươm mầm nhờ các hoạt động xây dựng mối
quan hệ mà nhà sáng lập Michael Lazaridis đã tham
gia. “Người nào kết hợp được công nghệ mạng không
dây và máy tính sẽ tạo ra sự khác biệt lớn cho thế giới”
là ý tưởng đã ăn sâu vào đầu Lazaridis từ năm 1987.
Kết quả của ý tưởng này chính là sự ra đời của dòng
điện thoại thông minh BlackBerry vào năm 1999 trước
khi trở thành hiện tượng toàn cầu 3 năm sau đó.
Năm năng lực khám phá trên tuy rất cần thiết
nhưng vẫn chưa đủ nếu thiếu 2 yếu tố - khát
khao thay đổi hiện trạng và sẵn sàng mạo hiểm
để thực hiện bằng được sự thay đổi ấy. Đó chính
là động lực mạnh mẽ nhất để 5 năng lực khám
phá nói trên được dịp thăng hoa.

18. 1. Cởi mở và trung thực
Trong khủng hoảng, phản ứng tự
nhiên của nhiều người là che giấu,
không muốn thông báo tin tức
không vui cho nhân viên. Nhưng
im lặng trong khi ai cũng biết công
ty đang gặp khó khăn sẽ làm cho
tình huống càng trở nên hỗn loạn
hơn. Vì vậy, hãy cởi mở và trung
thực với những cộng sự của mình.
Dù bạn không thể chia sẻ từng chi
tiết về những gì đang diễn ra
nhưng hãy thông báo tin tức cần
thiết và đúng lúc. Hơn nữa, hãy để
mọi người đặt câu hỏi và lắng
nghe những ưu tư của họ. Tùy
thuộc vào tình hình, bạn có thể tổ
chức những cuộc họp hoặc ít nhất
là gửi email hằng ngày để nhân
viên khỏi lo lắng, bất an.
giận vì công việc, bạn cũng phải
duy trì quan điểm lạc quan và
phong thái chuyên nghiệp. Hãy tự
nhủ với bản thân rằng rồi mọi việc
sẽ ổn và có nhiều người đang phụ
thuộc vào bạn. Đồng thời hãy xuất
hiện trước nhân viên hằng ngày
để họ cảm thấy yên tâm khi công
ty đang trong giai đoạn lộn xộn.
4. Duy trì năng suất và
hiệu quả công việc
Hãy làm mọi việc có thể để duy trì
năng suất làm việc và cho nhân
viên thấy rằng mọi việc vẫn đang
nằm trong vòng kiểm soát, đồng
thời khuyến khích họ tập trung vào
công việc. Ngược lại, nếu bạn
không thể hiện phong độ vốn có
của mình hoặc buông xuôi mọi
việc, nhân viên cũng làm điều
tương tự và như vậy tương lai của
tất cả mọi người sẽ càng “u ám”
hơn.
2. Thiết lập ranh giới
Là một người quản lý, bạn phải
biết những thông tin nào được
phép chia sẻ cho nhân viên và
những gì nên giữ lại. Tiết lộ quá
nhiều thông tin, kể cả những tin
chưa được kiểm chứng sẽ gây
nhiễu cho nhân viên và khiến họ
thêm lo lắng. Nếu không chắc
chắn có được thông báo thông tin
rộng rãi hay không, bạn có thể
hỏi ý kiến cấp trên của mình hoặc
những người quản lý khác về
điều họ chia sẻ với cấp dưới. Khi
nhân viên đặt ra những câu hỏi
khó hoặc bạn không biết đáp án,
hãy trung thực. Bạn có thể nói với
nhóm rằng “Hiện tại tôi không
nắm rõ về vấn đề đó” hoặc “Tôi
sẽ báo cho mọi người khi có
thông tin chính thức”. Họ đánh
giá cao sự trung thực hơn che
giấu hay tránh nói chuyện.
3. Thể hiện sự lạc quan
Bạn là người đứng đầu một nhóm
nên tâm trạng, cách cư xử của
bạn có tác động rất lớn tới mọi
người. Vì vậy, dù rối trí hay tức
Do ảnh hưởng của nền kinh tế
khó khăn, nhiều công ty đang
phải trải qua các biến động lớn
như cắt giảm nhân viên, kiện
tụng, sáp nhập. Nếu bạn là một
người quản lý, tình hình này sẽ
khiến công việc của bạn thêm
nhiều áp lực. Bạn không chỉ cố
gắng kiềm chế mức độ lo lắng,
căng thẳng của bản thân mà
còn phải giúp đỡ nhân viên cấp
dưới giữ vững tinh thần, đồng
thời duy trì năng suất và nhuệ
khí làm việc.
Dù không có một công thức
nhất định cho người quản lý
dẫn dắt nhân viên vượt qua
khủng hoảng, song có một số
việc bạn có thể thực hiện nhằm
trấn an nhân viên, tạo sự kết
nối giữa mọi người trong hoàn
cảnh khó khăn.
7 CÁCH QUẢN LÝ NHÂN VIÊN
THỜI KHỦNG HOẢNG

19. BÍ
QUYẾT
QUẢN LÝ
NHÂN VIÊN
GIỎI NHƯNG
KHÓ TÍNH
10
8
• 68% quản lý lại cho rằng họ không hiểu được tại sao những nhân viên xuất sắc nhưng “khó tính” có những hành vi như thế.
• 78% quản lý không biết cách ”quản lý” những nhân viên này như thế nào
• Đây chính là những vấn đề mà ai cũng nhìn thấy nhưng nhiều quản lý lại cảm thấy do dự khi phải ra quyết định về vấn đề này vì chi
phí cần phải bỏ ra thường lớn hơn so với lợi ích có được. 62% người khảo sát đồng ý với nhận định này.
• Đa số các quản lý được hỏi nói rằng họ không sử dụng công cụ đánh giá để quản lý những nhân viên khó tính. Trong khi đó, những
công cụ này không chỉ hữu ích trong việc nhận định về những người giỏi trong công việc, mức độ họ phù hợp với công việc, mà quan
trọng hơn, nó còn nhận ra được những nhân viên có tính cách khác biệt.
Có 700 người tham gia vào khảo sát này và kết quả
thống kê của khảo sát khá thú vị:
• Hơn một nửa số người được hỏi trả lời rằng cứ
có 4 nhân viên giỏi trong công ty họ thì có 1 nhân
viên “khó tính”
• Bộ phận Bán hàng và Quản lý có số nhân viên
giỏi nhưng “khó tính” cao nhất.
• 72% người khảo sát không đồng ý với cách đối
xử đặc biệt của cấp trên với những nhân viên
“khó tính” chỉ vì họ là những nhân viên giỏi
• Đáng ngạc nhiên là 49% quản lý không thể phân
biệt được điều gì khiến một nhân viên thành
công.
Quản lý những nhân viên giỏi nhưng “khó
tính” luôn là vấn đề làm đau đầu trong
quản trị mà những người điều hành
thường phải đối mặt. Đây là thực tế
thường thấy trong bất kỳ ngành nghề và
bất kì vị trí nào. Dù những nhân viên đó
mang lại giá trị lợi nhuận cao cho doanh
nghiệp đôi khi chúng ta không thể hòa
cũng có những nhân viên “khó tính”, đó
có thể là một người lập dị, khó gần hoặc
là người tự cho mình là ‘ngôi sao’. Chắc
hẳn văn phòng bạn cũng có ít nhất một
người như thế. Profiles International
thực hiện nghiên cứu này với mục đích
tìm ra được cách tốt nhất để quản lý các
nhân viên “khó tính”.
hợp với những con người này nhưng vẫn
không thể sống nếu thiếu họ. Người quản
lý có thể làm gì để giúp những nhân viên
khó tính này làm việc với kết quả tốt nhất
và đồng thời có thể giảm thiểu các tác
động tiêu cực đối những người cùng làm
việc với họ? Nghiên cứu của Profiles
International nhận thấy rằng công ty nào

20. Nếu hành vi của một nhân viên đã vượt quá giới hạn mà vẫn được
phép thể hiện thì điều này sẽ có ảnh hưởng thật sự nghiêm trọng
đến tinh thần của các nhân viên khác. Đừng do dự khi cho những
nhân viên này nghỉ việc chỉ vì họ là những nhân viên giỏi khi những
hành vi họ có thể tác động tiêu cực đến cách cư xử của các nhân
viên khác – những người thật sự là nền tảng trong công ty bạn.
1. Dành thời gian
để nói chuyện
thẳng thắn trực
tiếp với họ.
2. Nhờ những
quản lý đồng
nghiệp và cấp
trên trực tiếp của
bạn tư vấn thêm.
3. Cho các nhân viên
có tính cách khác
biệt biệt này đến
tham gia các khóa
huấn luyện bên
ngoài.
4. Thể hiện rằng bạn
luôn sẵn sàng hỗ trợ
nếu các nhân viên
này cần thêm sự
huấn luyện nào nữa.
5. Chắc chắn rằng
những hướng dẫn
về cách cư xử của
nhân viên được
đưa ra rõ ràng.
6. Có những cuộc thảo
luận nhỏ về chủ đề này
tại các cuộc họp với sự
tham dự của các nhân
viên này.
7. Sắp xếp một
buổi đánh giá
thái độ làm việc
bất kì khi nào
thấy cần thiết.
8. Đề nghị những nhân
viên có tính cách khác
biệt nên nộp bản tường
trình về cách mà họ
đang thực hiện để thay
đổi hành vi của bản thân
9. Đặt ra thời
hạn thử thách
phù hợp cho các
nhân viên.
10. Nếu vấn đề nghiêm
trọng, hãy xem xét
việc cho các các nhân viên
này nghỉ việc ngay, giải
thích nguyên nhân và trả
lương đúng thời gian làm
việc của họ.
Sau đây là 10 bí quyết dành cho các quản lý để đối
mặt với những nhân viên có tính tình thất thường,
hay la hét cao giọng hoặc nóng nảy nơi công sở.

21. ĐỂ CÓ ĐƯỢC SỰ TÔN TRỌNG
TỪ NHÂN VIÊN
BÍ QUYẾT
Có được sự tôn trọng của nhân viên nằm trong mối
tương quan trực tiếp trong việc đối xử với người khác
một cách tôn trọng. Thể hiện sự tôn trọng tưởng
chừng là một kỹ năng cơ bản, bởi thế nên bằng cách
này hay cách khác những lời phàn nàn về sự thiếu
tôn trọng lẫn nhau đã trở thành chủ đề bàn tán trong
phòng nghỉ hay phòng vệ sinh của các công ty.
Cho dù bạn là một người quản lý hay một thành viên
đóng góp trong nhóm, khả năng khiến người khác tôn
trọng của bạn sẽ có tác động đến cảm xúc cũng
như sự nghiệp của bạn. Một vài người có quyền lực
tin rằng họ được quyền tôn trọng đơn giản bởi vì địa
vị hay kinh nghiệm của họ, nhưng kiểu tôn trọng này
đang giảm dần theo thời gian.
tới khi bạn cho họ lý do
để không chú ý nữa
bởi bạn đang làm điều
ngược lại với cái đã
nói. Bạn không cần trở
nên có thể dự đoán,
chỉ cần đừng là một kẻ
đạo đức giả.
1. Hãy kiên định ý
kiến, trước sau như
một
Nếu bạn cảm thấy bạn
thiếu độ tin cậy, có lẽ
là bởi vì bạn đang nói
một đằng làm một nẻo.
Mọi người sẽ thật sự
chú ý đến những điều
bạn nói cho
9
Dưới đây là 7 bí quyết để bạn dễ dàng có được sự tôn trọng của nhân viên
đạt. Lỡ mất cuộc hẹn
hay đến muộn chứng
tỏ rằng một sự thiếu
tôn trọng hoàn toàn
cuộc sống và nhu cầu
của người khác. Hãy
kiểm soát lịch của
bạn.
2. Hãy đúng giờ
Không người nào
khiến tôi thiếu tôn
trọng hơn là khiến cho
tôi phải chờ đợi. Thời
gian là hàng hóa có
giá trị nhất của những
người thành

22. 3. Sẵn sàng hồi đáp
Thử thách đối với quản lý liên
hệ trong thời kì hiện nay là có
quá nhiều phương tiện để giao
tiếp. Giữa Twitter, Facebook,
Messenger, tin nhắn, điện
thoại, Skype và
Facetime…người ta trở nên
bối rối để xác định cách tốt
nhất để tiếp cận với bạn. Và
thậm chí với tất cả các kênh
nói trên, một vài người vẫn
không thể giao tiếp một cách
hiệu quả, khiến cho đồng
nghiệp phải chạy theo họ thời
gian của họ. Vì thế cần giới
hạn các kênh giao tiếp của bạn
và hồi đáp trong vòng 24 giờ.
4. Cố gắng đúng đắn
nhiều nhất có thể nhưng
hãy thoải mái khi gặp sai
lầm
Cách đơn giản để có thể trở
nên đúng đắn là làm các “bài
tập về nhà” của bạn và khẳng
định các dữ kiện thực tế đã
được xem xét một cách cẩn
thận và hợp lý. Dù vậy, đôi khi
bạn phải dự đoán một vài sự
việc trong khi thông tin quá
thiếu để có thể xác định một
cách chắc chắn. Hãy coi đó là
một rủi ro và quản lý các kết
quả mong đợi của mình. Và
nếu bạn sai lầm, hãy mỉm cười
và vui vẻ với những gì bạn đã
học được thông qua đó.
5. Tha thứ sai lầm cho
người khác và cho chính
bản thân bạn
Nếu như bạn không bao giờ
phạm lỗi tức là bạn chưa thực
sự cố gắng với thử thách.
Những nhà lãnh đạo tài giỏi
khuyến khích thử nghiệm và
tạo ra những môi trường cho
thất bại an toàn. Khuyến khích
mọi người mạo hiểm có giới
hạn và tạo ra một ví dụ làm thế
nào để thoát khỏi sai lầm đó và
phục hồi phong độ.
6. Thể hiện sự tôn trọng
người khác cho dù họ
đúng hay sai
Miệt thị hay thiếu tôn trọng
người phạm lỗi sẽ ảnh hưởng
tới bạn tệ hơn là tới người đó.
Ngược lại, bất kỳ sự ghen tị đối
với người đang thành công sẽ
bị nhận ra bởi những người
xung quanh. Hãy sống như thể
bạn đang ở trong một cơ thể
thủy tinh, tất cả mọi người có
thể nhìn xuyên thấu trái tim
bạn.
7. Giúp đỡ những người
dưới quyền những đừng quá
nhiều
Những lãnh đạo tốt giúp đỡ
mọi người xung quanh trở nên
thành công bằng cách vượt
quá những yếu điểm của mình.
Nhưng sự tôn trọng người lãnh
đạo bị sẽ mất đi nhanh chóng
khi trở nên
quá nhân nhượng với những
người thường xuyên gây ra
vấn đề cho sự thành công của
nhóm. Hãy biết khi nào nên hỗ
trợ những người yếu kém và
khi nào nên loại trừ họ khi mà
họ làm ảnh hưởng đến kết quả
chung.
(Theo Kevin Daum, lược dịch
từ Inc.com)

23. Giúp quản lý đối mặt với
những cuộc hội thoại khó khăn
BÍQUYẾT
Cần phải lưu tâm đến những cảm xúc mà cuộc nói
chuyện có thể tạo ra. Nội dung cảm xúc cũng quan
trọng không kém nội dung thông tin
Trong những giai đoạn
bất ổn và cam go về
ngân sách, người quản lý
có thể sẽ phải thực hiện
nhiều cuộc nói chuyện
khó khăn với nhân viên.
Nội dung của buổi nói
chuyện có thể là
tin buồn về công việc
của nhân viên, thông báo
về việc tái cơ cấu tổ
chức, hoặc chỉ là thảo
luận về những khúc mắc
và căng thẳng trong công
việc.
1. Chuẩn bị cho
cuộc nói chuyện
Trước khi bắt đầu một
cuộc nói chuyện khó
khăn, hãy tự hỏi bản thân
mình một số câu hỏi
chính yếu. Sau đó, tham
khảo ý kiến của bộ phận
nhân sự, đồng nghiệp và
những người phù hợp
khác để chắc rằng bạn
hài lòng với câu trả lời.
Những câu hỏi chính yếu
bao gồm:
• Mục đích cuộc nói
chuyện của tôi là gì?
• Tôi muốn đạt được
gì? Kết quả lý tưởng
nhất có thể có là gì?
• Người sắp nói chuyện
với tôi sẽ có những
phản ứng gì đối với
những tin tức mà tôi
thông báo?
• “Lối thoát” cho tôi và
người nói chuyện là
gì?
• Thái độ của tôi trong
cuộc đối thoại ảnh
hưởng như thế nào
đến kết quả dự tính.
Sau đó, hãy thực hành
cuộc đối thoại. Bạn có
thể thực hành trong đầu,
hoặc thực hành trực tiếp
với cấp trên, trợ lý hoặc
bộ phận nhân sự.
10

24. 2. Nắm giữ cuộc đối thoại
Kết quả của cuộc nói chuyện có
khả quan hay không phụ thuộc
vào hai điều: bạn nói gì và bạn nói
về điều đó như thế nào.
Cách thức tiếp cận và cách bạn
thể hiện sẽ trực tiếp ảnh hưởng
đến những gì bạn nói và cách mà
người khác nhận thức vấn đề đó.
Cần phải lưu tâm đến những cảm
xúc mà cuộc nói chuyện có thể tạo
ra. Nội dung cảm xúc cũng quan
trọng không kém nội dung thông
tin.
Luôn giữ mục tiêu của cuộc nói
chuyện một cách rõ ràng. Không
nên bị chi phối bởi các vấn đề
ngoài lề.
Những gợi ý để mở đầu cuộc nói
chuyện.
• Tôi muốn nói về..
• Tôi muốn hiểu rõ hơn về quan
điểm của bạn. Chúng ta có thể
nói về…
• Tôi muốn nói về… Tôi nghĩ
chúng ta có khá nhiều quan
điểm khác biệt về việc…
3. Hướng tới kết quả thành
công
Tiếp cận cuộc nói chuyện với thái độ
luôn tò mò và tìm hiểu. Đặt qua một
bên các giả thiết và tìm hiểu về quan
điểm của người khác càng nhiều càng
tôt. Hãy để các nhân viên nói hết
những gì họ muốn mà không cắt
ngang.
Bạn cần phải nghe được những điều
mà người khác cố gắng trình bày. Cách
tốt nhất để làm việc này là lập lại các
tranh luận của họ. Bạn không nhất thiết
phải đồng ý với họ. Nói rằng: “ Nghe
chừng việc này có vẻ quan trọng với
anh/chị” không có nghĩa là bạn sẽ
quyết định làm theo điều mà họ muốn.
Củng cố vị trí của bạn mà không hạ
thấp họ. Nhấn mạnh quan điểm của
bạn và làm rõ những điểm mà họ
không hiểu.
Kết thúc bằng việc giải quyết vấn đề.
Tìm những điểm mà cả hai đều đồng
thuận về giải pháp và xác định các
bước tiến hành. Nếu như không tìm
thấy tiếng nói chung, hãy bắt đầu lại
việc tìm hiểu ý kiến của đối phương.

25. NÊN CHIA SẺ
THÔNG TIN NHẠY CẢM
VỚI NHÂN VIÊN
KHI NÀO
11
Khi làm sếp, bạn thường được biết những thông tin mà
nhóm không biết. Bạn có thể biết được rằng một khách hàng
lớn không hài lòng với dịch vụ của mình, hoặc những lãnh
đạo cấp cao đang cân nhắc tìm dịch vụ bên ngoài để thực
hiện công việc nhóm bạn đang làm. Bạn sẽ chia sẻ những
thông tin này hay giữ bí mật với nhân viên của mình? Dù là
bất cứ thông tin gì, việc có nên nói hay không và nếu có thì
nói khi nào, bằng cách nào hoàn toàn phụ thuộc vào bạn.
Lẽ dĩ nhiên là có một số trường hợp bạn không
được phép chia sẻ thông tin, chẳng hạn như công
ty của bạn đang bị mua lại nhưng thỏa thuận
chưa ký kết, hoặc một người nào đó trong nhóm
của bạn sắp phải ra đi. Tuy nhiên, cũng có rất
nhiều trường hợp quyền quyết định nằm trong tay
bạn. Vào những thời điểm như thế, bạn sẽ cảm
thấy khá áp lực. “Rất hiếm khi người ta không
muốn biết những tin tức có ảnh hưởng đến họ dù
tin đó xấu đến thế nào”, Michael Useem, giáo sư
tại trường Quản lý Wharton School và là tác giả
của “Four Lessons in Adaptive Leadership” (“Bốn
bài học để thích ứng vai trò lãnh đạo”) cho biết.
Nhưng việc đánh giá mỗi tình huống một cách
riêng lẻ cũng rất quan trọng và bạn cần nhớ rằng
bảo bọc nhân viên không phải là nhiệm vụ của
bạn. Theo Linda Hill, giáo sư tại trường quản lý
doanh nghiệp Harvard Business School và là
đồng tác giả của cuốn sách Being the Boss: The
3 Imperatives for Becoming a Great Leader (Làm
sếp: Ba điều cần có để trở thành nhà lãnh đạo
lớn): “Chúng ta không phải là cha mẹ mà là sếp
của họ”. Việc có nên chia sẻ hay không phụ thuộc
vào từng tình huống nhưng những hướng dẫn
dưới đây có thể giúp bạn đưa ra quyết định đúng.
Các chuyên gia nói gì?

26. Hãy biết về xu hướng tự
nhiên của bạn
Mỗi người chúng ta có cách
ứng xử và tiếp cận riêng đối
với những vấn đề riêng tư. Một
số người thích giữ yên lặng, số
khác lai giống như một cuốn
sách mở. Nhưng nếu bạn đang
ở trong vai trò quản lý, cả hai
cách này đều không lý tưởng.
“Nếu bạn quá kín đáo và mọi
người không biết được thông
tin cần biết để thực hiện công
việc, bạn cần phải thay đổi”.
Nhưng nếu bạn quá minh
bạch, tiết lộ quá nhiều thông
tin, bạn có thể bị xem là không
chuyên nghiệp. Nếu bạn hiểu
được xu hướng của bản thân,
bạn có thể điều chỉnh dễ dàng
hơn và tìm ra sự cân bằng.
Hãy tìm hiểu động cơ của
bạn
Nếu như bạn cảm thấy bản
thân mình nôn nóng chia sẻ
thông tin với nhóm, hoặc mặt
khác, tìm cách trì hoãn một
cuộc nói chuyện đáng ra cần
lúc cuối cùng. Giữ bí mật trong
trường hợp này là đánh lừa
người khác.
Rõ ràng và minh bạch
trong chia sẻ thông tin
Người quản lý cần phải càng rõ
ràng càng tốt, đặc biệt là đối
với các thông tin tiêu cực. Bạn
cần cho nhân viên biết những
tin xấu nếu nó có thể ảnh
hưởng đến công việc hoặc sự
nghiệp của họ. Chia sẻ cũng là
một cách kêu gọi sự giúp đỡ
của nhóm để giải quyết vấn đề.
Sự cởi mở sẽ giúp gây dựng
lòng tin. Nhân viên sẽ tin tưởng
rằng bạn sẽ luôn nói với họ
những điều họ cần biết. Vì vậy,
nếu trong một trường hợp nào
đó, bạn không thể nói cho họ
biết mọi thứ, họ sẽ dễ dàng
thông cảm với bạn hơn.
Hướng về tương lai
Nếu bạn quyết định chia sẻ,
hãy chắc rằng những gì bạn
nói sẽ hàm chứa sự lạc quan
và hy vọng. “Truyền tải thông
tin sao cho người nghe có thể
phải thực hiện, hãy tự vấn
động cơ của bạn. Bạn cảm
thấy có lỗi khi che giấu thông
tin? Bạn lo rằng người nghe sẽ
tức giận với bạn? Bạn cần phải
tìm hiểu lý do thực sự của việc
nói hoặc không nói và hỏi
chính bản thân mình xem điều
đó có hợp lý hay không”. Hãy
bảo đảm rằng bạn không chia
sẻ thông tin chỉ để tâm trạng
của mình khá hơn. Bạn không
nên đẩy sự lo lắng đó cho các
nhân viên của mình. Ngược lại,
đừng giữ im lặng chỉ bởi vì bạn
không thoải mái hoặc không
thể tìm ra được cách nào chia
sẻ thông tin. Bạn cũng nên tự
vấn xem động cơ của mình là
hoàn toàn có thiện chí hay
không. Đừng giữ kín thông tin
chỉ để đạt được hoặc ngăn
chặn một kết quả chắc chắn sẽ
xảy ra với những người xung
quanh. Có những công ty quyết
định sẽ sa thải nhân viên
nhưng không nói ra vì hy vọng
họ sẽ làm việc chăm chỉ đến
tiếp thu và có phương hướng
hành động đúng đắn” Các nhà
lãnh đạo có trách nhiệm chỉ
cho mọi người thấy con đường
phía trước sẽ như thế nào. Ví
dụ, nếu như bạn cần nói với
nhóm rằng bạn mất đi một dự
án đầu thầu quan trọng, bạn có
thể nói như sau: “Điều này
hoàn toàn là một tin xấu,
nhưng chúng ta cần phải nỗ
lực gấp đôi để phát triển khách
hàng và tập trung nhiều hơn
vào ba dự án nhỏ khác cho đến
cuối năm. Các bạn hãy phát
triển mạng lưới giao tiếp khách
hàng của mình và đem đến cho
tôi những khách hàng tiềm
năng.” Dù thông tin có tệ như
thế nào bạn cũng cần phải bộc
lộ niềm lạc quan. Những lẽ dĩ
nhiên là bạn cũng không nên
tạo ra hy vọng giả tạo. “Phóng
đại khả năng thành công có thể
dẫn đến thất vọng về sau”.

27. Đừng chia sẻ quá nhiều
Bạn cũng nên nhận ra rằng sự minh
bạch tuyệt đối đôi khi là không cần
thiết và sẽ làm nhân viên bối rối. Hãy
kìm nén mong muốn chia sẻ khi bạn
chưa có đầy đủ thông tin và cũng
đừng đi quá sâu vào chi tiết khi điều
đó có hại nhiều hơn có lợi. “Mọi
người thường gặp nhiều khó khăn
trong việc đối mặt với những khả
năng tiêu cực”, Useem nói. Thay vì
hiểu rằng khả năng xảy ra kết quả
tiêu cực là không lớn, họ sẽ trở nên
hoảng sợ và cho rằng quyết định đã
được đưa ra. Hill nói: “Bạn không
nhất thiết phải chia sẻ toàn bộ suy
nghĩ của bản thân với mọi người”.
Khi nào thì nên im lặng
Sẽ có những lúc bạn không được tự
do tiết lộ thông tin vì quy định của
công ty, hay vì chỉ đạo của cấp trên.
Trong trường hợp này, nếu bạn cảm
thấy đó là thông tin nhân viên nên
biết, hãy thách thức quy định hoặc
quyết định của sếp bằng cách nêu
lên ý kiến của bạn với cấp quản lý
cao hơn.
Nhưng nếu không được phép từ cấp
trên, đừng đi ngược lại luật lệ. Bạn
có thể bị mất việc.
Những nguyên tắc cần nhớ
Nên làm:
• Tự vấn xem tại sao bạn lại muốn
chia sẻ hoặc không chia sẻ thông
tin và đánh giá xem lý do đó có
hợp lý hay không.
• Càng rõ ràng càng tốt trong chia
sẻ thông tin (nếu hoàn cảnh cho
phép).
• Truyền tải thông tin sao cho mọi
người biết được họ có thể làm gì
về điều mà bạn nói
Không nên làm:
• Giữ kín thông tin vì bạn không
chắc là nên nói như thế nào.
• Tảng lờ quy định của công ty dù
bạn được yêu cầu không tiết lộ
thông tin.
• Chia sẻ mọi thứ với nhóm– thay
vào đó, hãy chỉ nói những gì họ
cần biết.
Nguồn: lược dịch “Harvard Business
Review”
QUAN NIỆM SAI
VỀ QUẢN LÝ
ẢNH HƯỞNG
NHƯ THẾ NÀO?
Một vài từ đồng nghĩa với từ “quản lý” trong
từ điển là “kiểm soát”, “giám sát” và “quản
trị”. Những từ này tạo ra hình ảnh người
quản lý là người đứng trên nhân viên và đưa
ra mệnh lệnh. Nhưng trên thực tế vai trò
quản lý bao gồm nhiều kỹ năng lập kế hoạch
chiến lược, kỹ năng giao tiếp và kỹ năng con
người hơn hầu hết mọi người vẫn nghĩ.
Những người rơi vào chiếc bẫy rằng các
giám đốc là những người có tầm nhìn xa
trông rộng, các quản lý là những người chấp
hành và nhân viên là những người thi hành
sẽ tự mình sắp đặt sự thất bại cho bản thân.
12

28. Vai trò của quản lý thiên về việc đưa các ý
tưởng từ lý thuyết thành hiện thực. Quy trình
này bắt đầu bằng một kế hoạch. Khi không có
kế hoạch, các ý tưởng sẽ không bao giờ trở
thành sản phẩm hay dịch vụ cụ thể mang lại lợi
nhuận cho công ty. Các mốc kiểm tra là mối
liên kết giữa việc lập kế hoạch chiến lược của
giám đốc và các nhân viên thực thi các kế
hoạch này. Các quản lý hiệu quả phải có khả
năng hiểu được kế hoạch, chia nhỏ thành
nhiều phần và đặt ra các mốc sự kiện thực tế.
Nếu quản lý lao vào dự án mà không thiết lập
các mốc sự kiện, anh ta dễ làm gấp gáp và tạo
ra sản phẩm hay dịch vụ khách hàng kém chất
lượng.
Sự thật:
Các quản lý hiệu
quả tập trung vào
việc lập các mốc
kiểm tra và các cột
mốc quan trọng
Quan niệm sai:
Các quản lý phải
tập trung vào hoàn
thành công việc
theo cách nhanh
nhất và ít tốn kém
nhất
Các quản lý phải có hệ thống theo dõi tiến độ
mục tiêu vì họ bám sát các hoạt động hàng
ngày hơn là giám đốc. Việc theo dõi giúp các
quản lý xác định ra vấn đề trước ngày hoàn
thành. Điều này cho phép các quản lý can
thiệp và điều chỉnh khi nhân viên không hoàn
thành đúng công việc. Việc theo dõi cũng giúp
quản lý có cơ hội phát hiện hoạt động nào
không ổn. Các quản lý hiệu quả có thể tiết kiệm
thời gian và tiền bạc của công ty bằng cách
xác định và dừng các quy trình không hiệu quả.
Khi các giám đốc theo dõi tiến độ, họ có thể
không nhận được báo cáo tiến độ ngay vì họ
không thường ở gần nhà kho hay các địa điểm
bán lẻ. Các quản lý có khả năng tiếp cận
nhanh hơn, điều này giúp họ có khả năng ra
quyết định nhanh chóng hơn.
Sự thật:
Các quản lý hiệu
quả theo dõi tiến
độ vì họ có liên lạc
trực tiếp
Quan niệm sai:
Chức năng của vị
trí giám đốc là theo
dõi tiến độ
Ngày nay, mọi thành viên trong công ty có thể được yêu cầm đảm nhiệm bất kì vai trò nào trong số các
vai trò. Vai trò quản lý thường là vai trò bị rập khuôn không đúng nhất. Dưới đây là một vài quan niệm
sai lầm về công việc quản lý và những gì thực tế liên quan đến chúng:

29. Quản lý hiệu quả không chỉ là đảm bảo sản phẩm được tạo ra và đem bán. Nó bao gồm
việc xem xét sự phát triển của nhân viên và hỗ trợ việc truyền đạt các thông tin quan
trọng trong công ty. Các công ty phải từ bỏ những ý tưởng đã cũ và các quan niệm sai về
quản lý và tuyển những người có khả năng kết nối và truyền đạt.
Các quản lý phải gắn kết với nhân viên
của họ để nhân viên cảm thấy hứng thú
làm công việc của mình. Các nhân viên
cảm thấy quản lý của họ hiểu mình sẽ làm
việc tốt hơn những người khác. Các quản
lý hiểu nhân viên sẽ biết được thế mạnh
và điểm yếu của họ. Họ có thể tăng hiệu
quả bằng cách giao các công việc dựa
trên các điểm mạnh và điểm yếu này. Các
quản lý biết rõ về nhân viên của mình cũng
có thể xác định được nhanh chóng nhu
cầu đào tạo và phát triển.
Sự thật:
Các quản lý hiệu
quả dành thời
gian để hiểu về
nhân viên của họ
trước
Quan niệm sai:
Công việc của
quản lý là quản lý
các quy trình
trước và sau đó
là con người
Sự thật:
Các quản lý hiệu
quả tạo điều kiện
thuận lợi cho việc
truyền đạt thông
tin theo mọi
hướng
Quan niệm sai:
Các quản lý nhận
thông điệp từ các
sếp và truyền đạt
lại cho nhân viên
cấp dưới
Các quản lý là kết nối giữa giám đốc và
nhân viên. Nếu quản lý không truyền đạt
hiệu quả và nhất quán, họ đã ngăn cản
việc truyền đạt thông tin giúp nhân viên
làm việc tốt hơn. Các quản lý phải liên tục
duy trì dòng chảy thông tin trong công việc.
Họ chịu trách nhiệm báo cáo tình trạng của
các dự án lên giám đốc. Họ cần đảm bảo
nhân viên hiểu được phản hồi từ các quản
lý và giám đốc khác. Mục tiêu của quản lý
là giữ cho mọi người ở trong vòng thông
tin đó.

30. HẾT PHẦN 1
ĐÓN ĐỌC PHẦN 2: BÍ QUYẾT DÀNH CHO LÃNH ĐẠO
Sẽ được xuất bản vào ngày 11/03/2014

31. ÁHPIẢIG P
Được sử dụng để
ứng viên phù hợp
nhất cho một công
việc cụ thể, phát
triển bảng mô tả
chi tiết công việc
và mô hình công
việc hiệu quả.
Được sử dụng để
giúp cho các nhà
lãnh đạo xác định
và ưu tiên các cơ
hội phát triển và kỹ
năng lãnh đạo của
bản thân họ. Kết
quả đánh giá cũng
được sử dụng để
phát hiện ra những
vấn đề trong quản
lý dẫn đến năng
suất, tinh thần, sự
hài lòng và doanh
thu thấp.
Được sử dụng để
tuyển chọn và
khích lệ nhân viên
bán hàng, giúp họ
tối đa hóa hiệu
suất và tăng doanh
thu bán hàng.
Được sử dụng chủ
yếu trong quá trình
tuyển chọn cho
các vị trí dịch vụ
khách hàng bao
gồm tuyển chọn,
đào tạo và phát
triển và quản lý đội
ngũ phục vụ khách
hàng.
Được sử dụng để
hiểu rõ đặc điểm
xu hướng hành vi
của nhân viên và
qua đó tăng cường
hiệu quả làm việc
của nhân viên.
Được sử dụng để
cung cấp một cái
nhìn sâu sắc về sự
tương quan cụ thể
giữa các nhà quản
lý và những người
báo cáo trực tiếp
cho họ. Profiles
Management Fit™
cũng cung cấp
những đề nghị cụ
thể để tăng cường
năng suất làm việc
của nhà quản lý và
nhân viên,qua đó
xây dựng môi
trường làm việc tốt
hơn.
Được sử dụng để
giúp đỡ những
người bán hàng
cải thiện hiệu suất
bán hàng và khả
năng bán hàng
của họ.
Được sử dụng để
đánh giá nghề
nghiệp chuyên
sâu. Có thể được
sử dụng như một
công cụ giáo dục
và lập kế hoạch
nghề nghiệp nhằm
giúp bạn khám phá
ra nghề nghiệp
nào có khả năng
phù hợp với bạn
nhất.

32. Profiles International South East Asia Blook:
“Quản lý và Lãnh đạo”
Bản quyền năm 2014
bởi Profiles International South East Asia.
Phát hàng tại Việt Nam.
Profiles International SEA
Lầu 5, Central Plaza, 17 Lê Duẩn, Quận 1, Tp HCM
Website: www.profiles-sea.com
Blog: http://blog.profiles-sea.com/blog
Facebook: https://www.facebook.com/profilessea1