2. Nuevo Escenario para las Cías
La CRISIS no va a desaparecer
¿Con qué nos enfrentamos ?
Cambios bruscos en la demanda
Economía de oferta y una cada vez más dura competencia
Gran variedad de productos, pero de corta vida
Globalización . Uso de estandares mundiales
El Cliente es quien fija ‘el precio’ de su dinero
Cambios en las reglas de juego...!
INFLACION... Que afecta nuestros costos
Economía ‘intervenida’ por el Gobierno
2
3. Nuevo Escenario para Compras
Usuarios cada vez más
exigentes en calidad y servicio
Ahora los usuarios solicitan:
o Velocidad “al instante” >> entregas rápidas
o Servicio >> entregas completas
o Customización >> a su medida
o Mejores precios >> mejorar costos
3
4. 4
Significa
Brinda
Ofrece
Soluciones
Servicio
Enfocado
al Negocio
Mejor
„Time To
Market‟ y
Lead Time
Mayor
Competitividad
Qué necesitan los C.Internos de Compras
Cliente
EXTERNO
Mercado
¿Como
lograrlo?
Balance
adecuado
entre Calidad
requerida y el
Negocio de
la Cía.
Compras
„ On Time‟
Mejores
Precios y
Condiciones
Comerciales
Servicios y
Productos al
Mercado.
Atención
al Cliente Operac
iones
Área
Comercial
VENTAS
Clientes
Internos
SOLICITAN
Tener todo
Comprado!
5. ANTICIPACION COMO FACTOR CLAVE
• EL PLAN DE COMPRAS ES CONOCIDO CON ANTERIORIDAD.
Efectiva sincronización entre los equipos de venta y operaciones con Compras.
•
•PERSONAL PROFESIONAL DE COMPRAS APLICADO AL „CORE-SOURCING‟
(COMPRAS ESTRATÉGICAS) Y NO A LA TRANSACCIÓN.
• SIMPLIFICACION DE LAS TAREAS OPERATIVAS que no agregan VALOR
• DESARROLLO de CADENAS DE SUMINISTRO SÓLIDAS CON RELACIONES
ESTABLES Y A LARGO PLAZO MEDIANTE ACUERDOS MARCO PARA
Como lograrlo?
6. 6
Procesos
que permiten la gestión
de abastecimientos
en forma efectiva
(eficaz y eficiente).
C.Gestión
Procesos
de Compras
Procesos
de Proveed‟s
Recursos
Tecnológicos
Recursos
Tecnológicos
adecuados para
desarrollar
los procesos,
y los servicios.
Organización
Y Estructura
Organización y
Estructura
que integre los
recursos
Involucrados e
impulse
su interacción.
Marco conceptual
RR.HH.
Capacitación
y desarrollo
Recursos Humanos profesionales
y motivados para llevar a cabo
todos los procesos
Estrategia
Agregar valor al Negocio y
alineada con los Obj. Estrateg.
de la CíaEstrategia
Obj. Estrateg.
Cómo estamos,
hacia donde vamos,
y como lograrlo. VISIÓN
Control de Gestión
del plan de acción para
alcanzar los objetivos.
con Eficacia y Eficiencia
7. Preguntas y/o definiciones estratégicas
en una Gestión “proactiva” de Compras
Misión y Visión de la Cía
Cuáles son los objetivos estratégicos de la Cía
Quiénes son los clientes y competidores de la Cía
Quiénes son los Clientes internos?
Cuáles son nuestros objetivos clave?
Cómo podemos medir el éxito o el fracaso?
Qué recursos, y en qué momento, se utilizarán?
Benchmarking con competidores ó mejores.
Ing. Carlos A. Conti -
8. 8
NUEVA Estrategia de Compras
VISION
Los Objetivos Estratégicos del área de Compras deben estar
alineados a los Objetivos Estratégicos de la Cía.
ESTRATEGIA DE COMPRAS
La función de Compras y su accionar debe ser fuente de
„valor agregado a la gestión del Negocio‟ y eficaz
herramienta para el logro de utilidades para la Cía.
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Aumentar las Utilidades („bottom line‟) de la Cía.
Aumentar el aporte al Negocio de la Cía.
Optimizar el Tiempo de respuesta= „Tener todo comprado‟
Alta Calidad en Productos y Servicios al Cliente/Usuario.
Alta Productividad en la gestión y total Transparencia.
9. El proyecto estratégico de Compras
se diseña para apalancar la competitividad
9
CALIDAD
C.G.A.
Reducir
Costo Global de
abastecimiento
significativamente
$$$
Aumentar la
competitividad,
siempre buscando
la calidad total
y la integración
con los
proveedores más
competitivos
$$
Aumentar utilidades
$$$
Definir las estrategias
de abastecimiento con
Transparencia de
gestión y precios
Negociación „DURA‟ y
Profesional
10. 10
• Identificación de oportunidades preliminares
• Análisis Presupuesto de gasto / costo actual y futuro.
• Situación de proveedor actual y posibles proveedores
• Análisis del mercado. Proveedores Locales / Externos
• Entender su dinámica.
• Identificar factores clave de costo y su importancia
• Coaching al Equipo de Compras
• Definición de la estrategia de compra y metas de ahorros
• Desarrollo de las tácticas y escenarios posibles para
negociar
PROYECTO DE COMPRAS ESTRATÉGICAS -
Coaching &
Estrategia de compra
Inteligencia de Mercado
4
3
Análisis historial de Compras
Diagnostico
1
Analisis del entorno
Elegir Oport.- Cronograma
• Verificación y selección de oportunidades –
• Rubros elegidos y Armado Equipo-
• Cronograma y entregables
2
11. 11
• Coaching a Jefes y Seniors de Compras
• Conducción conjunta de negociación con proveedores
con / sin Participación en mesa de negociaciones
• Establecimiento de ahorros definitivos
PROYECTO DE COMPRAS ESTRATÉGICAS
P. en Marcha y Control
Negociación dura y
profesional
Con proveedores
5
• Implementación de Acuerdos con proveedor
• Contra prestación de Servicios- Trade Balance-
• Evaluación de desempeño de proveedores – Vendor Rate
• Planilla de Indices para Monitoreo posterior
6
12. Segmentación de Productos&Servicios
Definir los productos APE
APE= 10 al 15 % de transacciones
APE= 70 al 85 % del costo
C B A
Productivos
Consumibles
Estratégicos
No estratégicos
Semiproductivos
Resto= 85 al 90 % de transacciones
Resto= Menos del 20% del costo.
13. Productos
Apalancados
Mercados Tecnologicos
Asegurar el
Suministro al Negocio
Productos
Rutinarios
Mercados Fáciles
Centralizar y
Bajar costo de gestión
Productos
Estratégicos
Productos
Cuello de Botella
Mercados Comerciales
Lograr Ofertas
Competitivas
IMPACTO ECONOMICO FINANCIERO EN RESULTADOS
RIESGOYCOMPLEJIDADDELSUMINISTRO
Dimensión
Interna
Dimensión
Externa
Segmentación x familia de productos/servicios
MATRIZ de KRAJLIC
Mercados Estratégicos
Alianzas con
Proveedores
14. MATRIZ DE KRAJLIC
Decisiones recomendables a tomar frente a la
compra de los diferentes segmentos de productos
PRODUCTOS
APALANCADOS
20 Y – 80 X
MERCADOS
COMERCIALES
PRODUCTOS
ESTRATEGICOS
80 Y – 80 X
MERCADOS
ESTRATEGICOS
PRODUCTOS
RUTINARIOS
20 Y – 20 X
MERCADOS
FACILES
PRODUCTOS
CUELLO BOTELLA
80 Y – 20 X
MERCADOS
TECNICOS
- Centralizar las
compras
-Aprovechar volumen
- Reducir numero de
proveedores
- Busqueda de Ofertas
competitivas.
-Objetivo de precios
- Proveedores
estratégicos
- Proveedor = Socio
- I + D en enfoque con
el proveedor
-Planes de contingencia
-Logist, y control de
stocks
- Centraliar
compras y volumen
- Sistemas de
contratación por
rubros y cant.
Bajar costos de
Gestión
- Globalizar compras
- Reducir numero de
Proveedores
- Asegurar
continuidad de
provisión
- Desarrollo Plan de
contingencias
- Analisis de riesgo
16. EL PRECIO DE UN PRODUCTO
SE ESTABLECE A PARTIR DE 3 –TRES- FACTORES:
MATERIA PRIMA
ENERGIA
GASTOS GENERALES
BENEFICIO
TRANSPORTES
MANO DE OBRA
DIRECTA
FORMACION DE LOS PRECIOS DE MERCADO
COSTOS DE FABRICACION LEYES DEL MERCADO
CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
POSICION DEL PROVEEDOR EN
ESE MERCADO
VARIACION DE PRODUCTIVIDAD
EXPERIENCIA ADQUIRIDA
TIPO DE MERCADO
POLITICA DE PRODUCTOS DE LA
EMPRESA
EXPECTATIVAS ECONOMICAS
17. 17
Dura: “no se compra pidiendo precios al proveedor, sino
que se compra acordando condiciones y precios con él “
Profesional: Incorporando herramientas metodológicas para
negociar costos excesivos de los proveedores en base a:
1) Estudio de costos y EE.CC. del proveedor
2) Participación de la compra en % del Monto Ventas del proveedor
3) Aplicación de costos del proveedor a la prestación
4) Estimación del Precio esperado o máximo a pagar
5) Precios superiores al valor esperado según cálculos de actualización
6) Costos variables altos respecto al valor del proveedor mínimo
7) Costos fijos repetidos con proveedores multi rubro
8) Negociación con base en el monto de compras anuales
9) Costos fijos que no corresponden ( patentes, seguros, royalties)
10) Costos Financieros excesivos que no corresponden
11) Ser Jefe de Compras del proveedor negociando con su proveedor
12)Margen de utilidad vs riesgo empresario
NEGOCIACION DURA y PROFESIONAL
18. COSTO TOTAL de PROPIEDAD
T.C.O.(Total Cost Ownership)
A = Acquisition Cost = COSTO de Adquisición >> (25-40%)
MAS +
O = Operating Costs = Costo de Operación
T = Training Costs = Costo de Entrenamiento/Capacitacion
M = Maintenance Costs = Costo de Mantenimiento
W = Warehousing Cost = Costo de Tenencia /Almacen/ A.Fijo
E = Environmental Cost= Costo de Deposición ambiental (Ej: Baterias)
O +T +M+ W+ E >>> 60 -75%
A + T + M = 2 A POR VIDA UTIL
Source: The Executive Guide to Supply Chain Management, David Riggs/Sharon Robbins
19. 19
PRECIO
de Adquisición
Costo Tenencia de Inventario
Costos de Operacion
Costo de Deposición
VISIBLE
REAL
COSTO TOTAL de ADQUISICIÓN – T.C.O.
Costos de Capacitación
Costo de Mantenimiento
20. 20
Definiendo el ahorro
´tomar siempre la menor de las opciones‟
Costos & NEGOCIO
Nuevos
productos /
servicios
• Reducción de Precios Vs Año anterior
Precio actual VS Precio Ult compra actualizado-
% Reducción de Precios vs Precio menor oferta
• % Aumento de Precios Vs Año anterior Vs
% Aumento de Precios al Cliente nuestro
OBJETIVO: incrementar Utilidad= Ventas - Costo
En todos los casos restar del AHORRO el valor del Costo Depto de Compras en %
(aprox. 1 %)
GASTOS
21. 21
Definición de objetivos de negociación
a igual prestación
“OPTIMO”
• Reducción de
costo actual del
10 % y MAS
Objetivo
de Máxima pe
“ DESEADO”
• Reducción de
costo actual del
7/ 9 %
Objetivo
Medio
“ ACEPTABLE”
• Reducción de
costo actual del
5 / 6 %
Objetivo
Intermedio
“ MINIMO”
• Reduccion de
costo actual del
3 / 4 %
Objetivo
De Mínima
Negó
Una negociación profesional con los proveedores actuales
y la incorporación de nuevos proveedores
permiten mantener una base de abastecimiento “saludable”
22. • RESUMEN EJECUTIVO ó RECOMENDACIÓN con la exacta historia de la
decision y el ahorro ó beneficio concreto vs ultima compra
• Reporte a la Dirección + al C. Interno + Reporte x Mes de la gestión
• Definición del plan de implementación de la prestación
• Comunicación vertical y horizontal de los cambios necesarios a todos
los sectores involucrados en el proceso
• Comienzo de las operaciones con los proveedores resultantes.
MONITOREO de PRECIOS y VARIABLES
1 2 5
Diagnóstico
Inteligencia
de Mercado
Estrategia
de Compra
y
Negociación
Negociación
con
Proveedors
Análisis
del
Entorno
Res.
Ejecutivo
Reportes
Monitoreo
y Control
Análisis
del
Entorno
Elegir
Oport.
23. 1er Paso
Es imprescindible construir un eficaz y eficiente Sistema de Información para contar con
las estadísticas necesarias para tomar decisiones.
VISIBILIDAD del STATUS - En especial, es importante brindar visibilidad del status de su Req.
ó Solicitud de compra al Usuario. El requirente debe conocer el estado de gestión de sus
Req.’s en forma ‘On Line’ de ser posible. La visibilidad le permite al usuario tomar decisiones
REPORTES NECESARIOS DE PRODUCTIVIDAD
ABC DE CLIENTES INTERNOS POR MONTO DE COMPRAS
ABC DE RUBROS (FAMILIA) POR MONTO DE COMPRAS
ABC DE PRODUCTOS POR MONTO DE COMPRAS
ABC DE PROVEEDORES POR MONTO DE COMPRAS
ABC DE O.C. POR MONTO DE COMPRAS
COSTO ANUAL DEL AREA DE COMPRAS
CANT DE O.C. EMITIDAS y REQUERIM. CUMPLIDOS x MES/ x AÑO / x SECTOR /
x COMPRADOR / x C.INTERNO
2do Paso>>> TABLERO con los indicadores más usados
SISTEMA DE INFORMACION y TOMA DE DECISIONES EN COMPRAS
25. Dimensión
Iniciativa / Objetivo
Estrategico
Nombre del Indicador Formula Frecuencia
% Ahorro Generados
Ahorro Anual Generado / Total de Compras
Realizadas
Trimestral
Ahorros Generados Ahorro Anual Generado Trimestral
Costo de la función Compras y
Contratos
Costo de la función Compras y Contratos /
Total de Compras realizadas
Mensual
Costo de la Gestión Compras y
Contratos
Costo de la función Compras y Contratos /
Total de Pedidos y Contratos Marcos
Mensual
Aumentar continuamente la satisfacción
del cliente Satisfacción del cliente
Satisfacción promedio de la encuesta de
clientes
Anual
Garantizar transparencia Percepción de transparencia
Percepción de transparencia (encuesta de
satisfacción del cliente)
Anual
Mejorar continuamente calidad de
servicios y materiales Calidad de Servicio
Evaluación promedio de Proveedores
Críticos
Trimestral
% Cumplimiento
Cantidad de gestiones en tiempo y forma /
Total de gestiones
Trimestral
Percepción de Nivel de servicio
Satisfacción promedio de cliente en
velocidad de respuesta (Encuesta) Anual
Ofrecer adecuado nivel de servicio
Reducción del TCO
Clientes
Finanzas
TABLERO DE COMANDO EN COMPRAS
26. 26
Hay quienes no se imaginan lo que está pasando.
Hay quienes observan lo que está pasando.
Hay quienes saben muy bien lo que está pasando.
Hay quienes intervienen para que algo pase.
27. 28
Función Estratégica de Compras
La tecnología puede cambiar la forma de hacer Negocios,
pero NUNCA podrá eliminar la „RELATIONSHIP‟.
„La palabra seguirá siendo importante en los negocios‟
El „core sourcing‟ seguirá dependiendo de los RR.HH. de
Compras, capacitados y comprometidos con la Cía.
+ VALOR AGREGADO
Inteligencia
de Mercado
Proyección
Estrstégica
Planeamiento
Estratégico y
Presupuesto
Gastos e
Inversiones
Búsqueda,
y Selección
de Fuentes
Confiables
y de Calidad
Negociación
enfocada a
reducir costos de
la Cadena de
Abastecimiento
Acuerdos y
Contratos de
Mediano y
Largo Plazo
Cadena de Valor
28. 29
Función Operativa de Compras
Las tareas operativas transacciones, son necesarias y brindan
apoyo a la gestión. Su valor agregado aumenta con el logro de
mayor eficiencia operativa. Deben ser automatizadas al máximo.
Para ello, es necesario simplificar todo el proceso en función del
Cliente interno y optimizarlo con una mayor utilización de
Herramientas informáticas (E.R.P.) efectivas (eficaces y eficientes).
Sist.de Inform.
Bases de Datos propias y ajenas.
Internet – E.R.P. y B.S.C.
e-Procurement, Compras Catalogadas y Vendor Rate
Catálogos
Requerimientos Cotizaciones
Contratos
y/o
Acuerdos
Aprobación
Notas de
Pedido
Recepción
deProductos
y Servicios
Facturación Pagos
CadenaOperativa
TRANSACCIONES
29. <
- Comprador Asignado de Compra – C.A..C
- Comprador Asignado de Venta – C.A.V.
- Comprador Operativo
MKTG de Compras / Planificación de Compras Futuras -
C. A..C.
Soporte y Apoyo al Area de Ventas de la Cía -
C.A.V..
Licitación y Negociación de Contratos operativos / Compras
Puntuales y/o imprevistas.- C.O.
Benchmarking y Monitoreo de Precios de Contratos Vigentes -
C.M.P.
Sector 1 Sector 3Sector 2
- Comprador Monitoreo de Precios - CMP
Gerencins
Funciones Transversales compartiendo entre los sectores
el resultado de la función.
Nuevo Esquema Organizacional de Compras
con funciones transversales de apoyo al negocio de la Cía
30. El Nuevo Panorama de Compras
CLIENTE INTERNO
Solicita:
Soluciones,
Información, Asesoramiento,
Alternativas.
Informa
Planes de Inversión
Presupuesto
CAV
CAC
Brinda:
Asesoramiento,
Propuestas,
Alternativas.
Requiere:
Proyecciones Tecnológicas
Planes Futuros
Informa
Soluciones Actuales
ResponsableExternodelaDABA
InterfaseúnicaconelClienteInterno.
Gerencia1
GerenciaN
GerenciaN+1
Documento
de Compra
o Contrato
Servicio al
Cliente
Mercado Base de
Datos
C.M.P.
Monitoreo
de Precios
C.O.
Gestión de
Compra
C.O.
Gestión de
Compra
C.O.
Gestión de
Compra
31. C.A.V. Con Conocimientos de Mktg
- Construcción de relaciones
- Vínculos estrechos con las funciones
de comercialización y ventas
- Capacidad de responder con rapidez
C.O. - Especialista en el Abastecimiento
- Facilitar y armar grupos de trabajo
- Desarrollo de estrategia de abastecimiento
- Management del proceso de evaluación
de proveedores
- Negociación y contratación
C.A.V.- Con Experiencia en Desarrollo
de Negocios
- Conocimiento técnico sofisticado
- Perspectivas amplias del negocio
- Administración de proyectos
C.A.C. - con Capacidades Técnicas
- Conocimiento técnico del producto
o servicio
- Análisis de costos y resolución de
problemas
- Management del supply chain
Mercados Tecnológicos
Asegurar el
Suministro al Negocio
Mercados Fáciles-
Centralizar y
Bajar costo de gestión
Mercados Comerciales
Lograr Ofertas
Competitivas
IMPPACTO ECONOMICO FINANCIERO DE LA COMPRA
RIESGOYCPM´LEJIDADDELSUMINISTRO
Dimensión
externa
Dimensión
interna
Matriz de Krajlic
Capacidades necesarias x tipos de mercado
Mercados Estratégicos
Alianzas con
Proveedores
32. 34
Función Estratégica de Compras
La tecnología puede cambiar la forma de hacer Negocios,
pero NUNCA podrá eliminar la „RELATIONSHIP‟.
„La palabra seguirá siendo importante en los negocios‟
El „core sourcing‟ seguirá dependiendo de los RR.HH. de
Compras, capacitados y comprometidos con la Cía.
+ VALOR AGREGADO
Inteligencia
de Mercado
Proyección
Estratégica
Planeamiento
Estratégico y
Presupuesto
Gastos e
Inversiones
Búsqueda,
y Selección
de Fuentes
Confiables
y de Calidad
Negociación
enfocada a
reducir costos de
la Cadena de
Abastecimiento
Acuerdos y
Contratos de
Mediano y
Largo Plazo
Cadena de Valor
33. Se puede mejorar la gestión de Compras
con la inclusión del Comprador ‟Asignado‟
• Previendo las necesidades de los Clientes >>
• Involucrándose desde su origen en ellas >>
• Siguiendo cada Requerimiento de Compra >>
durante todo su trayecto, tanto en origen
como en Compras.
• Capacitando y apoyando a los Clientes >>
• Asumiendo compromisos >>
• Cumpliéndolos puntualmente >>
Anticipación
Conocimiento
Presencia
Interacción
Compromiso
Profesionalismo
34. C.A.C. - Enfoque al mediano y largo Plazo y el Just in compras
• Obtener proactivamente, y en forma anticipada, las necesidades de
los Clientes Internos (C.I.) con el objeto de asegurar la gestión de
compra antes del momento real de la necesidad, asegurando a
éstos el cumplimiento de sus objetivos estratégicos.
Elaborar planes de abastecimiento de mediano y largo plazo para
lograr un óptimo lead-time de entrega.
Elaboración de Alianzas Estratégicas de mediano y largo plazo.
Búsqueda de nuevas fuentes de provisión e investigación de
futuras tecnologías.
Conformar ‘un ambiente’ de Trabajo en Equipo con los Clientes
Internos.
36
Funciones del Comprador asignado de Compra
35. C.A.V. - Enfoque al Negocio y al Lead Time ó Time To Market
Lograr un ambiente de ‘Trabajo en Equipo’ con la Fuerza de
Ventas (F.V.) de la Cía, con el objeto de apoyar su gestión,
analizando en conjunto las posibles integraciones de soluciones
ofertadas al mercado, brindando todo el apoyo requerido para
realizar ofertas - asegurando precios, plazo y calidad -
competitivas en el mercado.
Optimizar el time to market.
Mantener eficacia y rapidez en la gestión de compra de bienes o
servicios de provisión directa al cliente.
Actuar ante el Cliente interno de la F.V. como interlocutor ante
necesidades imprevistas, integrando soluciones y brindándole
asesoramiento de alternativas.
37
Funciones del Comprador asignado de Venta
36. 38
Función Operativa de Compras
Las tareas operativas transacciones, son necesarias y brindan
apoyo a la gestión. Su valor agregado aumenta con el logro de
mayor eficiencia operativa. Deben ser automatizadas al máximo.
Para ello, es necesario simplificar todo el proceso en función del
Cliente interno y optimizarlo con una mayor utilización de
herramientas informáticas (E.R.P.) efectivas (eficaces y eficientes).
Herramientas Informáticas
Bases de Datos propias y ajenas.
Internet
e-Procurement, Carrito de Compras y Vendor Rate
E.R.P.
Catálogos
Requerimientos Cotizaciones
Contratos
y/o
Acuerdos
Aprobación
Notas de
Pedido
Recepción
deProductos
y Servicios
Facturación Pagos
CadenaOperativa
TRANSACCIONES
37. C.O. - Enfoque al corto plazo y a la Reducción de Costos.
Optimizar el costo global de abastecimiento
Desarrollar el mercado proveedor y/ consolidar las nuevas
fuentes.
Desarrollar los Contratos Marco derivados por C.A.C. y C.A.V.
Desarrollar alianzas estratégicas con proveedores confiables
39
Funciones del Comprador operativo
38. C.M.P. - Enfoque al corto plazo y la reducción de precios
Revisión de los Contratos preseleccionados por cada Sector
y sus precios en forma periódica, con el objeto de mantenerlos
competitivos en cada momento.
Benchmarking.
Investigación de precios y seguimiento de variaciones en los
indicadores de ajuste de precios de contratos vigentes, en el
mercado y otras regiones
40
Funciones del Comprador Monitoreo de Precios
39. 41
Comprador (CAC) Comprador (CAV) Comprador
Operativo (CO)
Comprador
Monitoreo de Precios
(CMP)
Perfiles de la nueva estructura
Herramientas:
-Base de Datos de Contratos.
-Base de Datos de Precios y
-V. Rate.
- Análisis del Mercado
Perfil Comprador
-Nivel Senior.
- Dinámico, con capacidad de
decisión.
-Independiente y capaz de
trabajar con mínima
supervisión.
- Buen Comunicador
- Visión del Negocio.
-Vocación de trabajo en
-equipo.
- Alto Background técnico.
Herramientas:
- Benchmarking
-Base de Datos de Precios y
Condiciones.
- Concursos anteriores.
Perfil Comprador
-Alta Capacidad de
Negociación.
-Enfoque a costos y
resultados
- Organizado y responsable.
-Capacidad de trabajo en
- equipo.
- Alta especialización.
- Prolijidad administrativa
Herramientas:
- Internet
- Base de Datos de Precios
- Indicadores, tendencias
- ERP ( SAP, JDE, Oracle)
Perfil Comprador
- Curioso, inquisitivo.
- Constante
- Investigador.
- Organizado y Responsable.
- Capacidad de trabajo en
equipo.
PROCESO ESTRATEGICO
procesoPROCESO OPERATIVO0
0
Herramientas:
-Planes Estratégico y
Tecnológico.
-Base de Datos de Contratos
-B. de D. de Precios y V.
-Rate.
-Benchmarking
Análisis del Mercado
Perfil Comprador ( MKTG)
-Nivel Senior
- Amplia visión del negocio.
-Gran capacidad de
-negociación
-Independiente y capaz de
-Trabajar con mínima
-supervisión.
- Buen Comunicador
- Buen Planificador
-Vocación de trabajo en
- equipo.
- Alto Background técnico.
40. Definir la estructura de compras adecuada
• Centralización y descentralización requerida
• Cant. Y Perfiles adecuados = PROFESIONALES: S- sS- J -
• Interacción regional y horizontal
• Estructura global/regional/local
• M.F.O. eficiente con procesos y sistemas adecuados
• ERP „aggiornado‟ y T.I. de ultima generación
ESTRUCTURA – ORGANIZACIÓN – GESTION
41. La capacidad para ejecutar la estrategia
se basa en la capacidad de la organización para
aprender, adaptarse y crecer.
43
Indicadores
clave
Medios
Clima
laboral
Capacitación y
Competencias
del personal
Infraestructura
Tecnológica
Procesos
de Valor
en Compras
Satisfacción
y compromiso
del empleado
Retención del
empleado
Productividad
del empleado
42. 44
Las personas... NO SON
el activo más importante
de una organización...
Las personas correctas
(con sus valores y cultura,
actitud y competencias adecuadas)
en el puesto adecuado ...
SÍ SON el activo más importante
de una organización. Jim Collins
Ing. Carlos A. Conti
43. “
Cambiaré de opinión…
tantas veces y tan a menudo
como adquiera nuevos conocimientos.
El día que mi cerebro haya dejado de
ser apto para esos cambios...
dejaré de pensar.
Compadezco de corazón, a todos los
que después de haber adquirido y
expresado una opinión,
no pueden abandonarla nunca más... ”
Florentino Ameghino
1845-1911