Sistema de control y gestión

Sist. De información y Control de Gestión en Compras- 2017- Ing. Carlos A. Conti 1
Como mejorar el sex appeal de Compras en la empresa.
SISTEMA DE INFORMACION
Y CONTROL DE GESTION
La experiencia nos muestra que el éxito de implantación de
cualquier estrategia y su plan de acción estratégico va en
proporción directa con la profundidad del proceso continuo de
control y la evaluación progresiva de los resultados.
“El control de gestión, como proceso, garantiza el seguimiento de las estrategias planteadas y
planes de acción implementados que permitirían alcanzar los objetivos previstos”.
Una función esencial del responsable de Compras es ser ‘el arquitecto’ del flujo de datos
necesario para construir un eficaz y eficiente sistema de información que le permita una
gestión alineada a la estrategia de la empresa.
Para eso es necesario que Compras – al igual que Finanzas- cuente con el uso de
modernas tecnologías de información ERP más PCs e impresoras actualizadas (siempre).
Las empresas de clase mundial invierten en tecnología (siempre la más actual) para
facilitar el procesamiento de la información y toma de decisiones.
Su eslogan – “Paredes de Vidrio” – le otorgan visibilidad en línea al Cliente Interno sobre
el ‘status quo’ del requerimiento en sus estadios, facilitando su toma de decisiones
Sus portales web permiten acceder a información en línea (on line), por ejemplo un
proveedor puede consultar su estado de cuenta, pagos realizados, estado de recepción de
los pedidos así como nuevos pedidos o solicitudes de cotización o invitaciones a licitaciones
Compras mide su desempeño en la cadena de suministro con tableros de comando integral
(control y gestión). “No se puede mejorar lo que no se puede medir”.
Practican Benchmarking continuo con el mercado, para conocer las mejores políticas y
prácticas a nivel mundial
 El Cuadro de Mando Integral de Kaplan y Norton como sistema de control y gestión
Los autores Kaplan y Norton desarrollaron el Cuadro de Mando Integral (CMI) -más
conocido por Balanced Scorecard (BSC)-, como un sistema de comando que ayuda a las

empresas en la traducción y puesta en práctica de la estrategia así como también en la
generación de valor a largo plazo.
El objetivo del BSC es ser una herramienta de gestión, no de medición. Pero la medición
sirve para control de resultados de los procesos críticos del área. Lo que no se mide no se
gestiona
Ventajas del Tablero de Comando (Cuadro de Mando) en Compras
• Amplia el enfoque de la gestión – brinda visión global -
• Alinea la gestión de compras a la estrategia de la compañía
• Evita basarse sólo en la percepción del cliente interno.
• Ayuda a revisar la Gestión, Sistemas de Información y los Procesos
 Su historial brinda una visión global sobre el área, sus procesos y su evolución en el
tiempo
El BSC permite evidenciar como la Cía., genera valor para sus Clientes presentes y futuros
mediante el mapa estratégico, el cual es gobernado por relaciones de “Causa – Efecto”.
Los Mapas estratégicos
 Son arquitecturas que describen la estrategia y brindan el marco para su planificación
y gestión de los Objetivos, sincronizando los procesos críticos de la estrategia.

 Relacionan (vía CAUSA-EFECTO) los resultados deseados con los inductores que los
generan.
 Las relaciones son siempre entre Objetivos y No entre Indicadores.
 Reflejan el proceso de transformación de los activos intangibles:
Conocimientos – Experiencias – Habilidades- >>> a resultados tangibles.
Las perspectivas del BSC
La 1ra vez que Kaplan y Norton mostraron su idea del BSC, y el despliegue de objetivos, lo
hicieron sobre 4 perspectivas, pero hoy es común una 5ta perspectiva: la sustentabilidad o
Responsabilidad Social Empresaria – R.S.E.-
PERSPECTIVAS OBJETIVOS INDICADORES
KPI’S
METAS RANGO DE
ALARMA
Accionistas
Clientes
Sustentabilidad - RSE
Procesos Internos
Aprendizaje y Crecimiento
El BSC definitivamente mejora el sex-appeal de compras en la empresa
Medición de resultados y retroalimentación: ¿Qué debemos controlar?
La medición y evaluación del desempeño son temas centrales para cualquier sistema de
control, y significan el planteamiento de estas preguntas básicas:
1. ¿Qué ha pasado?,
2. ¿Por qué ha pasado?
3. ¿Cuáles son las posibles alternativas para mejorar la situación?
Es necesario revisar periódicamente el avance de la gestión poniendo foco en:
 Lo que está funcionando bien y qué se puede aprender de ello.
 Lo que no está funcionando bien y lo que se puede hacer o se está haciendo al
respecto para corregir la situación (un suceso inesperado fuera del control).

 Identificar contingencias – cambios imprevistos - que hagan necesario una
revaloración y hasta un eventual cambio de la dirección estratégica elegida o de sus
políticas actuales.
El monitoreo de lo realizado facilita la conducción, la toma de decisiones sobre acciones
correctivas y la evaluación de personal,
 Cada Objetivo del Mapa estratégico necesita de uno o más indicadores K.P.I. que
señalan, si todo va bien, que el Objetivo se está cumpliendo o ya ha sido cumplido para
el caso de haberse cumplido la meta establecida.
OBJETIVO X OBJETIVO Y OBJETIVO Z
Indicador X-1 Indicador Y-1 Indicador Z- 1
Indicador X-2 Indicador Y-2
Indicador Y- 3
Es importante aclarar que los Objetivos planteados en Compras deben estar alineados con
los Objetivos estratégicos de la empresa. Esto es la mayor responsabilidad a cumplir por el
responsable de Compras.
 Los indicadores (KPI’s)
Constituyen la herramienta fundamental para el control de gestión, son métricas que
permiten cuantificar los resultados de una estrategia aplicada.
Todo K.P.I. debe cumplir con el criterio SMART que significa: S por especifico- M por
medible- A por alcanzable- R por realista y T por medible en el Tiempo.
 Cada indicador K.P.I. debe tener un Responsable por su cálculo. Además es
importante contar con los valores de referencia históricos de la empresa, de la
competencia y el benchmarking con las mejores prácticas.
 Un aspecto importante a destacar de los K.P.I.s es su utilidad para anticipar y corregir a
tiempo desviaciones respecto a los resultados esperados.
 Cada meta, precisada con un indicador, implica desarrollar un Plan de Acción para
lograrla y preveer un presupuesto.

 Resulta esencial que en cada nivel y cada puesto de trabajo. estén identificados los
Objetivos, indicadores, metas y sus formas de cálculo y los desafíos a superar.
Todo esto con el fin que cada empleado sepa lo que se espera de su trabajo.
 Definidos los Objetivos, KPIs y Metas es muy importante revisar el encadenamiento
vertical de Causa-Efecto, de acuerdo a cada perspectiva, en los procesos y la
organización
Sistema “causa>> efecto”
En general, lo primero debería ser la definición de los Objetivos Financieros que satisfacen
a los Accionistas y que además deben permitir alcanzar la Visión.
Estos Objetivos financieros serian “el efecto” de la forma de actuar con los Clientes, los
cuales son a su vez “el efecto” de los Procesos Internos.
Por último, el logro de todos estos Objetivos depende de una Formación-Aprendizaje y
Crecimiento continuos ilcomo par de todo efectivo sistema de “causa – efecto”.
Como se puede ver la Formación y Aprendizaje es el pilar central de este sistema. Sin
capacitación al personal no se puede construir valor a mediano plazo.
Asumir la Capacitación como un gasto es craso error. La capacitación es INVERSION
‘Si Ud. cree y considera la capacitación como un gasto>>> pruebe con la ignorancia”

DIMENSION de los K.P.I.s
DIMENSION
PROCESO PRODUCTO RESULTADO Rango de
Alarma
EFICACIA
EFICIENCIA
CALIDAD de SERVICIO
EFICACIA > Grado de cumplimiento del Objetivo
EFICIENCIA > Relaciona los recursos utilizados vs el resultado obtenido
CALIDAD de SERVICIO > Respuesta Oportuna y adecuada a las necesidades de los
Usuarios /Clientes Internos
PROCESO: Secuencia de actividades necesarias para la obtención del Producto
PRODUCTO: Resultado directo verificable de las acciones planificadas/ ejecutadas
RESULTADO: Agregación de Valor (imprescindible).
RANGO DE ALARMA> Permite visualizar fácil e intuitivamente el estado
de situación actual respecto a lo esperado, y ayuda a anticipar y corregir
desviaciones. La semaforización es contundente, eficaz y eficiente.
SON DE
APOYO

Primero caminar…después correr!
El cuadro de mando integral o BSC y sus K.P.I.s, deben ser implantados en forma
paulatina y sin fricciones con el resto de la organización. Para ello, considero oportuno e
incluso necesario que la empresa se encuentre en un estadio de madurez post-inicial o
medio, con
1. un Modelo Funcional Operativo - M.F.O.- implantado, aceptado y funcionando
2. el estudio de la Matriz de + ya realizado.
3. Acuerdos Marco implantados en funcionamiento
4. Encuestas al Cliente Interno y a Proveedores A y B ya instaladas
5. Registro de proveedores actualizado anualmente
Siempre habrá Resistencia al Cambio, es humano, pero la perseverancia y la disciplina
siempre triunfan en el mediano y largo plazo.
Es recomendable arrancar por etapas, pero una vez iniciado el proyecto, no deben
existir pausas.
1ra Etapa >> Presentación de un TABLERO CON SET BÁSICO de 10 K.P.I.s
Sin objetivos claros y precisos será imposible establecer controles eficaces.
SET BÁSICO de 10 K.P.I.s
 KPI N° 1.- AHORRO TOTAL de COSTOS generados VS Costos actualizados
año anterior
Ver cálculo de ahorros en Capitulo anterior – FRECUENCIA Mensual
El objetivo es reducir costos operativos reales
Nota> Los Cost Avoidance no deben ser considerados en este ratio.
Debe existir consenso con el Área de Control de Gestión sobre cómo medir los ahorros y
como verificar que son reales y que se acreditan en Centro de Costos diferente de su origen.

 KPI N° 2.- CANT. REQ. PENDIENTES (Solicitudes de Compras pend.) en curso y
Monto
VISIBILIDAD del STATUS QUO - En especial, es importante brindar visibilidad del status de
su Req. ó Solicitud de compra al Usuario/Cliente Interno.
El requirente/usuario debe conocer el estado de gestión de sus Req.’s en forma ‘On Line’
de ser posible. La visibilidad permite al Usuario tomar decisiones.
Para cada Cliente Interno/Usuario se debería exhibir la siguiente información respecto al
estadio y avance de la gestión de Compras de sus Req- /Solicit. con FRECUENCIA On Line
N° REQ.FECHA INGRESO
x Sistema
Monto
Presup.
Estadio
previsto
Estadio actualverde amarillo Rojo
12345 xx/nn/xxxx 0 1 x
12356 xx/nn/xxxx 2 1 X
… xx/nn/xxxx 1 1 x
xx/nn/xxxx 4 4 x
… xx/nn/xxxx 3 2 X
… xx/nn/xxxx 5 4 X
12365 xx/nn/xxxx 5 3 x
OBJETIVO: Transparencia y visibilidad de los actos: “PAREDES DE VIDRIO”
Referencia Estadio – Status quo
0 Ingresado sin actividad (indicar si falta info del usuario)
1 En proceso de cotización
2 En evaluación de ofertas técnicas
3 En evaluación económica y negociación por Compras
4 Adjudicación y emisión Doc. De Compra
5 Resultado logrado
Los Req./Solicitudes de Compra pendientes, resultan de la siguiente suma algebraica…
+ Cant. y Monto de Requerimientos Pendientes Mes anterior
+ Cant y Monto de Requerimientos Ingresados en el mes actual
– Cant. y Monto de Requerimientos Cumplidos con O.C. en el mes actual
Con buena información se toman buenas decisiones…
Pero… con mejor información se pueden tomar mejores decisiones!.

 KPI N° 3.- Ratio.- ENCUESTA de SATISFACCION del Cliente Interno y de
Proveedores.
FRECUENCIA semestral y Anual
La encuesta de satisfacción del Cliente Interno de compras centra la calificación que este
realiza sobre el proceso de Compras, en las variables: TRATO, COMPROMISO, CALIDAD
CONTRATADA, TIEMPO DE GESTION y EXPECTATIVAS. Frecuencia Semestral- Anual
El Objetivo es lograr la satisfacción del Cliente Interno y para ello se debe conocer lo que le
molesta o disgusta para corregirlo, no hay lugar para los susceptibles.
 KPI N° 4.- RATIO: { VENTAS / GASTOS } – FRECUENCIA mensual
Se sabe que importe total de gastos, comprado externamente, tiene la Cia?
OBJETIVO: Saber que parte de dicho gasto total es gestionado por Compras...
Resulta lógico suponer que todo el gasto “como compra” que se produce en una empresa,
debe ser gestionado por el Área de Profesionales de compras. Pero la realidad no es así,
a menudo se encuentra mucha resistencia en el camino. Áreas como RRHH, Marketing o
las Áreas Jurídicas y Consultoría Externa, no suelen ser gestionadas por el Departamento
de Compras.
La forma en la que el Área de Compras conseguirá extender su “influencia y gestión”
conlleva, en 1er lugar, mostrar AHORROS REALES LOGRADOS, que impacten
positivamente en el EE.RR. y, en 2do lugar, la Transparencia y Visibilidad de sus
acciones= Profesionalismo en la gestión.
 KPI N° 5.- DESVIACION PRESUPUESTARIA VS REAL.- FRECUENCIA mensual
Este indicador, en caso que los escenarios cambien desde el momento que se armó el
Presupuesto, permite actuar y rectificar el Presupuesto. Ese es su Objetivo, ser guardián
del Presupuesto y Alerta Temprana.

 KPI N° 6.- CANT. DE ACUERDOS MARCO & S.L.A. con Proveedores Vigentes x
Cliente Interno
El objetivo es reducir el Costo Global de Abastecimiento (Optimizar costo de Gestión y
reducir costo de la No calidad) y asegurar calidad
Informe de FRECUENCIA trimestral – semestral - y Anual.
 KPI N° 7 .- QUEJAS y RECLAMOS DE LOS CLIENTES INTERNOS –
FRECUENCIA Mensual
Cant de reclamos de los Clientes Internos por…
Incumplimientos en fecha prevista
Incumplimientos en cantidad y Forma de entrega
Incumplimientos en la calidad del Producto/ Servicio
Objetivo: medir el resultado de las acciones tomadas junto con los Proveedores para
reducir/eliminar las causas de los incumplimientos.
 KPI N° 8.- TIEMPOS de gestión de compras (Lead Time).- FRECUENCIA
mensual
La rapidez en las entregas es un factor esencial en el servicio al Cliente.
Tiempo promedio en días desde la fecha de Ingreso a Compras del Requerimiento hasta la
fecha de emisión de O.C. que cancela dicho Requerimiento como Pendientes de gestión.
Objetivo: Detectar las tardanzas no deseadas para corregir el origen de dichas tardanzas
y llegar a un proceso de gestión cada vez más ágil y eficiente.
La oportunidad justa o adecuada de respuesta es un factor central de servicio al Cliente,
por lo cual el OBJETIVO de reducción de costos busca aumentar la eficiencia operativa.

 KPI N° 9.- CALIDAD – FRECUENCIA mensual
Obtener productos de calidad desde el primer intento, eliminando costos de reproceso y
desperdicio de materiales y mano de obra, es un factor que se traduce directamente en la
reducción de costos.
Objetivo> Obtener productos de calidad desde el 1er intento, reduciendo o eliminando el
Costo de la No Calidad, que a su vez aumenta el Costo de Gestión y por ende el C.G.A.
Este indicador evalúa a los proveedores en cuanto a calidad o bien permite el seguimiento
de un plan de garantía de calidad y seguridad del servicio. Por ej.
Calidad >> PPMs> Piezas defectuosas por millón.
Suministro >>MPMs> misdeliveries por millón.
OTIF> Une time in Full
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
KPI N° 10.- SUSTENTABILIDAD- Frecuencia Mensual
Ejemplo> Huella de CO2. Reducción de la emisión de CO2 mayor al 25 %
 Aumento en el % de materiales reciclados.
 Aumento % de Energía ahorrada gracias a la conservación y a mejoras en la eficiencia.
 Porcentaje y volumen total de agua reciclada y reutilizada.
 Peso total de los desechos por tipo y método de eliminación.
OTROS POSIBLES INDICADORES
 Indicadores de innovación, que miden los nuevos materiales o servicios utilizados y
los nuevos proveedores.
 Indicadores de servicios que miden cantidades entregadas, tiempo de entrega.
 Indicadores de costo, que miden el costo de los productos y servicios comprados, así
como las evoluciones históricas de los costos y las causas que provocan alteraciones

 Indicadores de flexibilidad, que miden la efectividad con la que los productos o
servicios comprados se integran (tiempos de las entregas, flexibilidad de repuesta a
los cambios de plan, etc.).
 Indicadores que miden la efectividad y la eficiencia de la función de compras desde el
punto de vista operativo interno del departamento.
 Quiebres de inventario: frecuencia de casos en que la empresa se queda sin
inventario de un material que se mantiene en Stock
 Tiempo del ciclo de compras: tiempo que transcurre entre que se solicita la compra
de un material y que este es recibido en destino...
 Costo por documento de Compra (costo de emisión de una O.C.), medido en % del
Monto de Compra, para los Productos A, los B y los C.-
 Cantidad de O.C. y Monto comprado por cada sector comprador
 Indicadores de evaluación de desempeño de proveedores: corresponden a una
evaluación de la calidad de servicio entregada por los proveedores. Normalmente se
asocia a una clasificación de los proveedores (VENDOR RATE)
 Evaluación ( vendor rate) de Proveedores ‘clave’
 Cantidad de Proveedores de largo plazo (2 años o más) y ‘partners’.
 Indicadores de evaluación de Sustentabilidad o R.S.E.>>> la 5ta Perspectiva
 Peso total de los desechos por tipo y método de eliminación.

ARQUITECTURA DE LOS K.P.I.s
EFECTIVIDAD
(EFECTO, IMPACTO)
¿estamos logrando
el resultado buscado?
EFICACIA
(ACTIVIDAD, ACCIONES)
¿estamos cumpliendo con las
tareas que nos propusimos hacer
para lograr las metas?
EFICIENCIA
(USO DE LOS RECURSOS)
¿estamos dentro del marco
de los recursos programados
para el Plan?
EFECTO
CAUSAS
MEDIOS
OBJETIVOS PROPUESTOS
K.P.I.’s
MEDIDAS DE LOGRO
DE LOS RESULTADOS
ACCIONES a EJECUTAR
INICIATIVAS ESTRATEGICAS
Planes de Accion y Proyectos,
Programas de Ejecución
PRESUPUESTO
RECURSOS UTILIZADOS
RECURSOS
HIPÓTESIS
SEMAFORIZACION

INVENTARIOS> Modelo de Presentación
PROVEEDORES: Modelo de presentación
Indicador Descripción Resultado Alarma
Faltantes % Faltantes vs
Ventas Totales
Dias de Stocks Stocks
Ventas diarias
Precisión Items con diferencias vs
Registros Items inventariados
Diferencias % diferencias
Stocks stock promedio
Daños % $ daños a mercadería
$ movimientos
Errores nro de items transferidos
Reposición con error vencimiento
Indicador Descripción Resultado Alarma
Proveedores Cantidad de Proveedores
Certificados que aprobaron certificación
Desarrollo Nro de nuevos proveedores
incorporados
% entregas en % entregas en tiempo vs
fecha entregas totales
Calidad % rechazos vs.
Entregas entregas totales
% Cumplimiento % Real vs
Presupuesto Presupuestado
Plazo medio Promedio ponderado lead
de Compras time proveedores

MIRANDO BAJO LA ALFOMBRA
DEBILIDADES EN COMPRAS
NO CORREGIDAS
POR ERROR U OMISION
1. POLITICAS INEXISTENTES
2. NO VISITAR A LOS PROVEEDORES
3. NO EVALUAR PROVEEDORES
4. NO REVISAR/ CONTROLAR LOS STOCKS
5. NO MEDIR LOS KPI DE GESTIÓN
6. NO CONTAR CON ESPECIFIC TÉCNICAS ACTUALIZADAS
7. NO CONTAR CON UNA CODIFICACIÓN BI-UNIVOCA REVISADA
Y ACTUALIZADA
8. NO TENER UNA ESTRATEGIA DEFINIDA EN COMPRAS
9. NO REALIZAR ENCUESTA A LOS USUARIOS/ CLIENTES
INTERNOS… NI A LOS PROVEEDORES
10.REGISTRO DE PROVEEDORES INCOMPLETO, SIN INFORMACION
COMERCIAL y OPERATIVA, SOLO CON INFORMACION
IMPOSITIVA/ADMINISTRATIVA

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