4. El énfasis debe ser puesto en las interacciones mutuas más que en las acciones por separado. El Entorno y la Organización Ing. Carlos A. Conti - 2010 Esto es característico del pensamiento sistémico. Ver las partes sin el todo es ceguera espacial
5. La Organización y su Entorno EL CONCEPTO DE SISTEMA ORGANIZACIÓN Conjunto de elementos interactivos que funcionan como una totalidad para un fin determinado CERRADOS No reciben influencia del entorno y no interactúan con el mismo ABIERTOS Reciben influencia del entorno e interactúan permanentemente con el mismo
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7. “ Cuando la velocidad de cambio del entorno es mayor que la velocidad de cambio de la organización .... el final está a la vista ” Jack Welch, ex CEO de G.Electric Para sobrevivir ... para ser competitiva y rentable , la empresa debe ser capaz de adaptarse a los cambios del entorno Cuanto más regional o global es una empresa... más le importa la visión ‘macro’ (el contexto global). Cuánto más local es una empresa... más le interesa la visión ‘micro’ (el entorno ). Pero a la larga... el contexto global influye sobre el entorno !
8. La Organización Entorno y Contexto global Organización Propietarios, administradores, empleados y entorno físico Compe- tidores Socios estratégicos Clien- ntes Provee- dores Regula- dores Elementos Tecnológicos / Comunicaciones Elemen- tos Econó- micos Elemen- tos Interna- cionales MEDIO AMBIENTE Elementos Politicos Legales Elemen- tos Socio- culturales Entorno general Entorno de las tareas Entorno interno
9. SISTEMA DE DIRECCION ESTRATÉGICA Gerentes Supervisión Gestión Táctica Planes de Acción Contexto Ing. Carlos A. Conti - 2010 Marco Competitivo Y Nivel de Conflicto ENTORNO ESTRATEGIA COMPETITIVA PROCESOS RECURSOS ESTRUCTURA CULTURA TECNOLOGIA CAPACIDADES Directorio Gte Gral Estrategia Corporativa Misión – Negocio Valores - Políticas Visión Estrategia Competitiva
10. HAY TRES NIVELES de ESTRATEGIA Ing. Carlos A. Conti - 2010 ¿Cómo Competir en el sector? Impacto en los resultados de la Unidad de Negocio P.E.I. (Planeamiento Estratégico Interactivo) Impacto en los Procesos Y Competitividad Gestión Táctica TÁCTICAS ¿En que industria debemos estar? Impacto en la Misión y Negocio, estructura organizacional, Valores y Cultura CORPORATIVA ESTRATEGIAS COMPETITIVAS De NEGOCIOS TÁCTICAS Gestión Táctica TÁCTICAS
11. SISTEMA DE DIRECCION ESTRATÉGICA 2- P.E.I. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO INTERACTIVO 3- PLANEAMIENTO TACTICO y OPERATIVO 1-PLANEAMIENTO CORPORATIVO 4- CONTROL DE GESTIÓN 5- DESARROLLO DE ESCENARIOS Ing. Carlos A. Conti - 2010 2 3 1
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19. MISIÓN ¿PORQUÉ HACEMOS LO QUE HACEMOS? ¿En que industria? Define ‘la razón de ser’ del negocio, desde la óptica del cliente, y justifica su existencia. Define el propósito final de la empresa. Provee a la gente de un sentido de oportunidad, dirección y motivación. Actúa como limitador de la estrategia. Es un fin atemporal y no medible. Ing. Carlos A. Conti - 2010
20. INDUSTRIAS METALURGICAS PESCARMONA MISIÓN Brindar mejores beneficios a la sociedad mediante la producción de productos y servicios de alto valor agregado a través del crecimiento continuo y sustentado de los negocios. IMPSA S.A. proclama su vocación de liderazgo en la s áreas en las que el uso del conocimiento y la creatividad, impulsen su crecimiento y el crecimiento de la sociedad . Ing. Carlos A. Conti - 2010
21. MISIÓN Quilmes Nuestro objetivo es ser la mejor compañía de bebidas de la República Argentina. Entendemos como mejor aquella que, comercializando productos superiores en línea con las necesidades de los consumidores y procurando dar un servicio de calidad a los clientes , maximiza la rentabilidad a largo plazo de sus accionistas y la satisfacción de sus empleados. Creemos firmemente en el valor de las marcas y por eso invertimos privilegiando su desarrollo. Entendemos a nuestra Compañía como un sistema que incluye a nuestra red de distribución . En línea con eso, es prioritario buscar su máxima eficiencia a través de la capacitación que mejore su gestión y la incorporación de otros productos que aseguren su rentabilidad. Ing. Carlos A. Conti - 2010
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26. El Negocio de la Empresa Ing. Carlos A. Conti - 2010
33. Segmentos de clientes Unidades de Negocios Alcance Productos Uso Personal Pymes Corporativo Región CF y GBA Nacional ABC 1 Region Patagonia NOE y NOA Productos Para Empresas COMO SE DEFINE EL NEGOCIO ¿qué hacer?...¿donde hacerlo?... ¿para quién lo hacemos? - EJEMPLO Ing. Carlos A. Conti - 2010
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36. ¿Qué segmentos son más atractivos? Seg. A ATRIBUTOS Tamaño Crecimiento Rentabilidad Barreras Poder de negociación Intensidad competitiva Potencial Global Seg. B Seg. C EMPRESA Seg. A Seg. B Seg. C Ing. Carlos A. Conti - 2010
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39. ¿CUALES SON LOS SEGMENTOS? Marcas: SHARE Celusal = 38.8 % Dos Anclas = 31.8 % Sal Fina: SHARE Celusal= 49.1 % Dos Anclas: 26 % Sal Gruesa: SHARE Dos Anclas= 36.8 % Celusal= 28.5 % Ventas: SHARE Industria : 65 % Hogareña = 35 % Ventas 2005 en millones $ Sal Fina : 56.8 / Gruesa : 22.7 Entrefina : 10.2 / Light: 9.4
40. DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL CONSUMIDOR Criterios para la segmentación Ing. Carlos A. Conti - 2010 Objetivos Subjetivos CRITERIOS GENERALES ESPECÍFICOS Psicográficos personalidad estilo de vida Situación de Uso Situación de compra Tipo y Lugar Lealtad a la marca Geográficos Demográficos Beneficios buscados Actitudes Preferencias
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43. Nuestro mercado Meta serán los hombres que estén en un rango de edad entre los 15 y 39 años, donde identificamos tres grupos, de 15 a 21; de 22 a 29 y de 30 a 39 años, que buscan: Comodidad , Mo da y Durabilidad COMODY JEANS Ing. Carlos A. Conti - 2010
50. NEGOCIO QUÉ COMPRA EL CLIENTE ? Empresas Industriales y de Servicios Productos totalmente adaptables Solución integral a sus necesidades Consumidores Minoristas Simplicidad de instalación Versatilidad Mayor rendimiento Calidad, confiabilidad y seguridad.. Ing. Carlos A. Conti - 2010
51. Harley Davidson no vende motocicletas... no vende café... no vende vacaciones... ¡ Ellos venden sensaciones y nuevas experiencias ! Los clientes no compran una FERRARI simplemente para dar un paseo, ni alquilan una habitación en el RITZ porque quieren dormir. Estas compañías ... ¡¡ VENDEN SUEÑOS !! L os clientes las eligen por un impulso emocional ... NO para adquirir funcionalidades . Ing. Carlos A. Conti - 2010
52. Escapismo Entretenimiento Ing. Carlos A. Conti - 2010 PARTICIPACION ACTIVA INMERSION ABSORCIÓN PARTICIPACION PASIVA LAS EXPERIENCIAS Y SENSACIONES TyC SPORTS
53. Orientado a la relación Aprox.25 % Orientado a la asociación Aprox. 25% Orientado a la transacción Aprox. 25 % Orientado a la información Aprox . 25 % Marco de orientación del valor del Cliente - R.Whiteley El valor no está en las cosas... sino en la mente del Cliente Ing. Carlos A. Conti - 2010 Más Menos Necesidad de Relación Más Necesidad de Información para manejar la complejidad
54. Los tres mercados y los tres productos Mercado de Precios ( Mp) Producto económico ( Pe) 3 PRODUCTOS = 3 FÁBRICAS ... con 1 sola ESTRATEGIA Ing. Carlos A. Conti - 2010 Producto Básico ( Pb) Mercado Técnico (Mt ) Producto Imaginario ( Pi ) Mercado de Imágenes ( Mi )
55. COST LED (Precio) BRAND LED (Marca) VALUE LED (Producto) Consumer Transport Industry Sector que le interesa a Shell Lubricantes Ing. Carlos A. Conti - 2010
56. COST LED (Precio) BRAND LED (Marca) VALUE LED (Producto) Sector objetivo para Nike Nike creó un Producto Imaginario que genera Emoción que nos hace sentir protagonistas y capaces. que nos hace pertenecer al mundo del éxito “ La emoción de usar NIKE nos conduce a ganar ” Ing. Carlos A. Conti - 2010
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59. La tecnologia es Puentenet El respaldo es Puente Hnos www.puentenet.com 1er banco en internet de Suecia – 1994 Para las personas que usan Internet como herramienta para sus negocios SkandiaBanken ES INSUPERABLE... ¡ Banco sin sucursales! Ing. Carlos A. Conti - 2010
60. PRECIO MENOR PRECIO Premium COMPETITIVO APROPIACION TECNOLÓGICA Copiar bien Innovador Uso no diferenciado Segmentación Empresas / Masivos Segmentación por valor de cliente Directo Indirecto Retail Telemarketing E-commerce ALIANZAS Sin alianzas Alianzas Tecnológicas Alianzas con desarrolladoresOut sourcing Alianzas con IntegradoresOut sourcing SEGMENTACIÓN CANALES de DISTRIBUCIÓN USO de TECNOLOGIA POSICIONAMIENTO de IMAGEN LIDER de IMAGEN Seguidor Scope of Business: How? COMO SE DEFINE EL NEGOCIO ¿Cómo lo hacemos? - EJEMPLO Tecnología actual Tecnologia de punta
61. El concepto del negocio debe estar en una sola idea ¿Cuál es el Negocio ? Ing. Carlos A. Conti - 2010 Generación de valor=A.C.R. Gratificación Sinergia- integración- volumen ARCOR La seguridad Articulación de servicios OSDE Do it Yourself Solución de problemas HOME DEPOT Compartir la experiencia Lugar diferente y calidad STARBUCKS Entrega rápida y segura Tecnología, Información y Coordinación Fed-Ex Directo y personalizado Plataforma tecnológica DELL Always Low price Logística- rotación- velocidad WALMART
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64. - Ética - Empowerment - Apertura - Trabajo en equipo VALORES Ing. Carlos A. Conti - 2010
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69. “ Si nuestra visión tiene éxito... ¿en qué seremos diferentes? “ ¿Cuáles son los factores críticos de éxito para alcanzar nuestras metas estratégicas?” “ ¿Cuáles son los indicadores críticos que pueden mostrar nuestra dirección estratégica?” “ ¿Cuál debería ser nuestro Plan de Acción (Iniciativas) para tener éxito?” Ing. Carlos A. Conti - 2010 Perspectivas Factores Críticos de Exito Indicadores Estratégicos Plan de Acción Visión Futura ¿Cuál es nuestra visión del futuro?
70. Con la clara VISIÓN de convertirse en el líder de golosinas y galletas de Latinoamérica ...y de consolidarse como un sólido protagonista internacional... Arcor asume en su MISIÓN el desafío de “ darle sabor al mundo” Ing. Carlos A. Conti - 2007 Ing. Carlos A. Conti - 2010
71. Si quieres construir un barco de vela… reúne y organiza a los hombres, recoge la madera, asegura la impermeabilidad, distribuye las tareas… Compartir la Visión Ing. Carlos A. Conti - 2010 Pero, por sobre todas las cosas… enséñales la nostalgia del mar infinito. Antoine de Saint Exúpery
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73. “ Imagine all the people living life in peace!” John Lennon
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75. El P.C. se integra con el P.E.I. mediante la Visión MISION & NEGOCIO VALORES y POLÍTICAS POSICIONAMIENTO COMPETITIVO y SEGMENTACION PROPUESTA DE VALOR CONJUNTO DE ACTIVIDADES COMPETENCIAS ESENCIALES ANALISIS de Entorno y Escenarios DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO MATRIZ F.O.D.A 5 FUERZAS DE LA INDUSTRIA Ing. Carlos A. Conti - 2010 PLAN ESTRATÉGICO VISIÓN COMPARTIDA Imagen deseada
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79. ACR y La Cadena de Valor C.R.M . Proceso de Innovación Proceso Operativo Servicio Feed-Back Las necesidades o deseos del Cliente son satisfechas Entender el mercado y la industria Crear el producto / /servicio Determinar los Canales Se analiza el entorno de la organización y el mercado. Se investigan nuevas necesidades o preocupaciones de los Clientes Time to market Ing. Carlos A. Conti - 2010 El ‘core’ de la estrategia es el Cliente Las necesidades o deseos del Cliente son identificadas Ventas y Fabricación Distribución y Entrega Interacción Servicio Pre y Post-Venta
80. Mercado Innovación Productividad En Procesos Recursos Financieros Recursos Humanos Recursos Físicos Marketing/Imagen Ing. Carlos A. Conti - 2010 Canales de Distribucion ACR’s Atencion al cliente
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84. Zona DO A la empresa se le plantean oportunidades que puede aprovechar pero sin embargo carece de la preparación adecuada. Estrategias D O- de Reorientación Reducir debilidades. Focalizarse en los m ismos usuarios, mismos productos, mantener mercados Reorientación Zona F O La empresa debe explotar al máximo sus recursos y lograr los máximos beneficios. Estrategias F O- Ofensivas Usar las fortalezas para tomar ventaja sobre las Oportunidades Zona F A en la cual la empresa n o posee las fortalezas necesarias para luchar contra la competencia Estrategias F A- Defensivas Usar fortalezas para eliminar o minimizar amenazas . Zona D A La empresa ve amenazada su existencia y de la que debe salir rápidamente con acciones de mejora o cambio para reconvertirse. Estrategias D A- de Supervivencia Minimizar debilidades y evitar amenazas. Reducción de tamaño Matriz DAFO y las ESTRATEGIAS Liquidar Expansión Diversificar Ing. Carlos A. Conti - 2010 oportunidades amenazas ANÁLISIS EXTERNO POSITIVO NEGATIVO fortalezas debilidades ANÁLISIS INTERNO DEBIL FUERTE
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98. Análisis del atractivo de una industria/sector/negocio Entender a los proveedores y construir una relación con ellos Entender a los clientes y como satisfacerlos entregando valor Entender la competencia y defender mi ventaja Ing. Carlos A. Conti - 2010 Competidor Competidor Clientes Empresa Proveedores
99. Factores clave de éxito en la industria Ing. Carlos A. Conti - 2010 ¿Que quieren los clientes? Industrias de autos, ingeniería, containers. Marcada sencibilidad a precio. Especificaciones técnicas puntuales para aceros especiales. Demanda fragmentada por estilo, color, calidad. Clientes pagan por moda, exclusividad o calidad. Mercados masivos son sensibles al precio. Minoristas buscan confiabilidad y velocidad de suministro. Precios bajos, ubicación, amplio rango de productos, adapatación a preferencias locales, frescura, limpieza, servicio y ambiente agradable. ACERO ROPA-MODA SUPER- MERCADOS INDUSTRIA ¿Cómo sobrevivo a la competencia? Competencia intensa y por precio por declinación de demanda, altos costos fijos, exceso de capacidad, barreras de salida altas,. Costos de transporte altos. Economías de escala. Bajas barreras de entrada y salida. Baja concentración de oferta. Bajas economías de escala. Competencia internacional fuerte. Cadenas minoristas con alto poder de negociación. Mercados localizados y concentrados. Sensibilidad a precio. Influencia de poder de negociación en precios de proveedores. Economías de escla en operación y publicidad. FACTORES CLAVE DE ÉXITO Eficiencia en costos por escala eficiente , ubicación barata, ajuste rápido de capacidad a demanda, uso eficiente de mano de obra. Combinar diferenciación efectiva con operación a bajo costo. Variables clave de dif. Son: velocidad de respuesta a cambio de moda, estilo reputación y calidad. Eficiencia operativa, escala eficiente de tiendas, compras agregadas para maximizar poder de neg., bajo costo mano de obra. Dif. requiere tiendas grandes y bien ubicadas.
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106. Estrategias y Posicionamiento según Porter Variedad LEADER PRICE DISCO CARREFOUR Ing. Carlos A. Conti - 2010 Rent-A-Car
107. Diagrama de las disciplinas competitivas Porter, Treacy y Wiersema aseguran que las empresas deben ser líderes ó excepcionales en 1 de ellas, y también ser muy buenas en las restantes 2 disciplinas. Liderazgo operacional Focalización en el Cliente Liderazgo de producto Ing. Carlos A. Conti - 2010 Actual Deseado Máximo teórico
108. SOPORTE ESTRATEGIA COMPETITIVA Y CREACION VALOR EMPRESA : PRODUCTORA BIENES Y SERVICIOS - COMPRADORA de CLIENTES LIDERAZGO PRODUCTOS EXCELENCIA OPERATIVA FOCALIZACION y SERVICIO INNOVACION de PRODUCTO INNOVACION TECNOLOGICA PRIMACIA en CAPTURAR MERCADOS VELOCIDAD en CAPTURA MERCADOS < TIEMPO DESARROLLO PRODUCTOS EFICIENCIA GESTION COSTOS EFICIENCIA GESTION CALIDAD EFICIENCIA GESTION LOGISTICA EFICIENCIA GESTION EXISTENCIAS EFICAZ GESTION ABASTECIMIENTOS AGILIDAD en TRANSACCIONES PERSONALIZACION de RELACIONES CONSTRUCCION de CLIENTES LEALES IDENTIFICACION Y LEALTAD MARCA EMPLEO IMAGINATIVO TECNOLOGIA SUMINISTRO DE MAYOR VALOR RESPECTO A COMPETIDORES Ing. Carlos A. Conti - 2010
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111. 1. Desarrollo selectivo 2 2 2 2 2 2 2 1. Desarrollo selectivo 2 2 1. Desarrollo selectivo 3 2 3 3 1. Desarrollo selectivo 3 3 3 3 3 3 3 Posición actual Competitiva 2. Amplio rango de opciones estratégicas 1. ¡CUIDADO ! Desarrollo selectivo 3. Buscar un Nicho, Liquidar o desinvertir ¿CUÁL ES LA POSICION COMPETITIVA? Embrionario Creciente Maduro Declinante Ciclo de vida de la Organización Dominante Favorable Defendible Débil Inviable Fuerte
113. Matriz ‘Posición Competitiva s/Ciclo de vida’ Encontrar nichos Alcanzar posición Crecimiento con la industria Débil Cosechar Alcanzar posición Poner en marcha Crecimiento con la industria Segmentación Sostenible Cosechar y mantener posición Reducir Cambio radical Cosechar, mantener posición. Encontrar y retener nichos Renovación; Cambio radical Diferenciación; segmentación Crecimiento con la industria Diferenciación Segmentación Alcanzar posición Crecimiento con la industria Poner en marcha Diferenciación Segmentación Crecimiento rápido Favorable Encontrar y retener nichos Renovación Mantener la posición Cosechar Lograr el liderazgo en costos Renovación, Segmentación Diferenciación Crecimiento con la industria Crecimiento rápido Alcanzar la posición Lograr liderazgo en costos Diferenciación Poner en marcha Diferenciación Crecimiento rápido Fuerte Defensa de la posición Segmentación Renovación Mantener la posición Defensa de la posición Lograr el liderazgo en costos Renovación Crecimiento rápido Crecimiento rápido Lograr liderazgo en costos Renovación Defensa de la posición Crecimiento rápido Poner en marcha Dominante Declive Madurez Crecimiento Desarrollo Posición Competitiva
114. Estrategias de Integración INTEGRACIÓN HACIA ADELANTE Adquirir dominio o un mayor control de distribuidores o quienes llegan al consumidor INTEGRACIÓN HACIA ATRÁS Adquirir el dominio o un mayor control de los proveedores . INTEGRACIÓN HORIZONTAL Adquirir el dominio o un mayor control de los competidores. Ing. Carlos A. Conti - 2010
115. Estrategias de Avance Intensiv o PENETRACIÓN DE MERCADO Conseguir mayor participación en el mercado para productos o servicios actuales, en los mercados actuales DESARROLLO DE MERCADO Introducir productos o servicios actuales en zonas geográficas o target nuevo DESARROLLO DE PRODUCTO Aumentar las ventas mejorando los productos o servicios actuales o desarrollando otros nuevos. Ing. Carlos A. Conti - 2010
116. Estrategias de Diversificación DIVERSIFICACIÓN CONCÉNTRICA Agregar productos o servicios nuevos, pero relacionados DIVERSIFICACIÓN HORIZONTAL Agregar productos o servicios nuevos, pero no relacionados DIVERSIFICACIÓN POR CONGLOMERADO Agregar productos o servicios nuevos, no relacionados, para los clientes actuales. Ing. Carlos A. Conti - 2010
117. Estrategias de Defensiva JOINT VENTURES Dos o más empresas constituyen una organización temporal con el objetivo de aprovechar una oportunidad ATRINCHERAMIENTO Reagruparse por medio de la reducción de costos y activos para revertir la disminución de ventas y utilidades. DESINVERSIÓN Vender una división o la parte de una organización con el objetivo de realizar otra inversión LIQUIDACIÓN Vender los activos de una compañía, en partes, a su valor tangible Ing. Carlos A. Conti - 2010
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119. Gestión Visión Personas Procesos Estrategia SISTEMA DE DIRECCION ESTRATÉGICA MARCO CONCEPTUAL
120. Marco conceptual Ing. Carlos A. Conti - 2010 VISIÓN Procesos que permiten la entrega de productos y servicios en forma efectiva (eficaz y eficiente). Procesos Recursos tangibles Recursos Tangibles adecuados para desarrollar los procesos, los productos y los servicios. Estructura Organizaci onal Estructura Organizacional que i nte g re los recursos Involucrados y defina su interacción. RR.HH. Capacitación y desarrollo Recursos Humanos capacitados y motivados para llevar a cabo todos los procesos Estrategia que satisface a las Partes Interesadas ( clientes, empleados , a ccionistas y proveedores ) . Estrategia Cómo estamos, hacia donde vamos, y como lograrlo.
121. COMO SE DEFINE EL NEGOCIO Estrategia Competitiva Segmentación del Mercado Posicionamiento MARCA y Concepto ‘en la mente’ del Cliente Producto Precio Publicidad Plaza (Distribución y canales) Coherencia en las 4 P’s Propuesta de valor MARKETING ESTRATEGIA
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123. PLANO MENTAL DE LA PERCEPCIÓN DEL CONSUMIDOR Al conjunto de atributos esperados que idealiza el consumidor lo llamamos CONES Posicionamiento de un Producto o Servicio Es la razón por la que un consumidor elige una determinada marca Ing. Carlos A. Conti - 2010 CONES Competencia Mi producto 1 2 3 4 5 6 7 8 9
124. Ej. de Mapa de Posicionamiento Positioning es la suma de todas las características, asociaciones y beneficios percibidos por el cliente, tanto funcionales como no funcionales, que hacen a una marca distintiva en un mercado. Ing. Carlos A. Conti - 2010 ALTO BAJO debilidades fortalezas
125. COMO SE DEFINE INTERNAMENTE el posicionamiento de un producto - BPS Ing. Carlos A. Conti - 2010 beldent es mejor que otras marcas de chicles sin azucar ( segmento ) para consumidores jóvenes de NSE alto, con actitud ganadora ( target ), porque brinda una imagen de vanguardia ( diferencial ). top line es mejor que otros chicles sin azucar ( segmento ) para jóvenes de NSE medio, predominantemente del interior del país ( target ) porque tiene la mejor distribución con el precio más adecuado ( diferencial ).
126. PERCEPCION CLIENTES Costo Vs Beneficio VALOR CREADO CREACIÓN DE VALOR para el CLIENTE EMPRESA C.R.M. m.o.t. Comunicación Propuesta de Valor Ing. Carlos A. Conti - 2010 Necesidades y deseos Propuesta de Valor
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133. PROPUESTA DE VALOR = 4 P’s del MARKETING Debe existir coherencia en las 4 P’s ... Producto Servicio Publicidad Imagen Plaza (Distribución, canales y Logistica) CREAN VALOR EN EL MERCADO SIEMBRAN... Ing. Carlos A. Conti - 2010 CAPTURA VALOR EN EL MERCADO PRECIO Estructura de Precios COSECHA !
134. Es importante saber acerca del Cliente, pero es + importante que ellos sepan de Ud. No permita que su propuesta de valor se transforme en un ‘commodity’. Ing. Carlos A. Conti - 2010 COST LEAD (PRECIO) VALUE LEAD ( PRODUCTO) BRAND LEAD (IMAGEN Y MARCA) DISTRIBUCION
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136. Evaluando la PROPUESTA de VALOR de Propuesta de Valor de Swatch Desempeño Swatch Seiko Estándar de la industria Hecho en Suiza De bajo costo Alto rendimiento Accesorio de MODA NO SI SI NO Singular Competi- - tivo Competi- - tivo Gran Ventaja Debilidad Fortaleza Fortaleza Debilidad Ing. Carlos A. Conti - 2010
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140. Conjunto de Actividades Southwest Airlines Ing. Carlos A. Conti - 2010
141. Historias y Mitos Estructura de poder Símbolos Rituales y rutinas Estructura y Organización Sistema de control ARTICULACION DEL NEGOCIO Paradigma Cia 11° en el mundo – Valor de Mercado U$S 200.000 millones Ing. Carlos A. Conti - 2010 SISTEMA DE CREENCIAS ‘ ALWAYS LOW PRICES’ Delantera en la industria HISTORIAS Y MITOS Sam Walton visitaba los locales con donas y aliento LIDERAZGO TOP Sin oficinas personales Estructura Plana-flat Importancia de todos los empleados Profits Empowerment Training Aprendizaje IT de vanguardia SAM WALTON Entusiasta/ Frugal Enfocado al costo Compraba en K-Mart Comunicación satelital- Logistica superior Comando con sentido Operativo Tech permite delegar sin que los gerentes pierdan contacto con el cliente Yes...we can Sam! Programa sugestión Reuniones locales semanales
142. SLOGAN... ¿Tienes el grito de guerra? Transmite y potencia la propuesta de valor Ing. Carlos A. Conti - 2010
148. Cómo identificar estrategias en las empresas PyMe familiares Ing. Carlos A. Conti - 2010 Capacidades Internas Escenario externo Compromiso familiar Elección del área de la estrategia del negocio Recursos financieros, de Organización y de Marketing Atractivo de la industria y los mercados Visión futura de la familia y el negocio Confianza en el management Disponibilidad de capital
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150. Capacidades y Recursos Productos y servicios FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA Unidades de Negocio Competencias esenciales Ing. Carlos A. Conti - 2010 C.K.Prahalad David J. Collis Cynthia Montgomery
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152. Competencias esenciales Logística–Distribución-Marketing-Desarrollo de producto Integración de tecnologías. Precisión y Microelectrónica Capacidad para la miniaturización Capacidad logística. Alto desarrollo en IT NEC Integración de Tech. Informática y Telecomunicaciones HONDA Motores y unidades de tracción Black & Decker Diseño y motores pequeños STARWOODS Hotel & Resort world wide Administración de Hoteles y Resorts Innovación constante y provocada
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155. FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA RECURSOS NO SUSTITUÍBLES- DURABLES-VALIOSOS TANGIBLES : Físicos-Financieros-Tecnológicos INTANGIBLES: Capital Humano Reputación -Conocimiento CAPACIDADES ORGANIZACIONALES RUTINAS ORGANIZATIVAS STOCK / INDIVIDUAL FLUJO / COLECTIVO ESTRATEGIA Factores críticos de éxito VENTAJA COMPETITIVA Fuente: Grant (1996) Es considerada como “VALOR” por el Cliente Es un factor de diferenciación No imitable Es extensible a toda la empresa Una CAPACIDAD se convierte en COMPETENCIA ESENCIAL y en una fuente de VENTAJA COMPETITIVA cuando...
156. RECURSOS CAPACIDADES ORGANIZACIONALES Rutinas organizativas LARGO PLAZO Mantenerse... CORTO PLAZO Llegar... Alcance del Negocio Producto & Servicio Mercados Canales y geografía INTEGRACION DE LOS 2 ENFOQUES DE LA ESTRATEGIA ALCANCE DEL NEGOCIO Producto & Servicio Mercados-Geografías Canales Ventajas competitivas Ing. Carlos A. Conti - 2010 Competencias distintivas Los factores Internos Mercado - Producto Entorno EL NEGOCIO
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160. El fin de la competencia Brandenburger & Nalebuff “Coo-petencia” Las empresas tienden a cooperar para hacer crecer el mercado y compiten en el reparto de participación. La competencia se transforma en un Juego “win - win” , abandonando la teoría “cuando alguien gana alguien pierde” Las alianzas con los proveedores y los clientes desdibujan los sectores industriales, transformándolos en dominios competitivos Es mas rentable plantear la evolución conjunta que competir encarnizadamente bajando la tasa de rentabilidad promedio Ing. Carlos A. Conti - 2010
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163. Integración de la Visión con el Plan Estratégico La Visión expresa cuál es la empresa deseada (a donde queremos llegar = el Para qué ) con resultados tangibles a obtener (beneficios, participación, dimensión, etc .) La Visión marca el rumbo al Plan Estratégico Ing. Carlos A. Conti - 2010
167. La voluntad de tener éxito es importante. Pero mucho más importante... es la voluntad de preparar el éxito. Ing. Carlos A. Conti - 2010
168. La organización debe reflejar una lógica natural “ causa-efecto” del rendimiento del negocio. Visión compartida Para Guiar el Éxito Financiero... Para Entregar Beneficios Únicos a los Clientes... Para Crear las Capacidades Estratégicas necesarias... Equipar a Nuestra Gente... Capacidades Internas Beneficios a los Clientes Resultados Financieros Ing. Carlos A. Conti - 2010 Conocimiento, Habilidades, Sistemas y Herramientas
169. Marco conceptual Ing. Carlos A. Conti - 2010 VISIÓN Procesos que permiten la entrega de productos y servicios en forma efectiva (eficaz y eficiente). Procesos Recursos tangibles Recursos Tangibles adecuados para desarrollar los procesos, los productos y los servicios. Estructura Organizaci onal Estructura Organizacional que i nte g re los recursos Involucrados y defina su interacción. RR.HH. Capacitación y desarrollo Recursos Humanos capacitados y motivados para llevar a cabo todos los procesos Estrategia que satisface a las Partes Interesadas ( clientes, empleados , a ccionistas y proveedores ) . Estrategia Cómo estamos, hacia donde vamos, y como lograrlo.
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176. 1 Obj. Est. en cada ACR de la Cadena de Valor C.R.M . Proceso de Innovación Proceso Operativo Servicio Feed-Back Las necesidades o deseos del Cliente son satisfechas Entender el mercado y la industria Crear el producto / /servicio Determinar los Canales Se analiza el entorno de la organización y el mercado. Se investigan nuevas necesidades o preocupaciones de los Clientes Time to market Ing. Carlos A. Conti - 2010 Las necesidades o deseos del Cliente son identificadas Ventas y Fabricación Distribución y Entrega Interacción Servicio Pre y Post-Venta
177. Relación entre el objetivo , indicador y la acción Objetivo Incrementar cartera de clientes para dic 2007 Mediciones Indicadores KPI Meta establecida Planes de A cción Dirección desead a crecimiento Control de nivel de logro = Incremento N° de clientes Resultado esperado 20 % en Dic 2007 Implementación, A vance de los Plane s y aprendizaje ¿Qué queremos? = aumentar ¿Cómo sabemos si vamos bien? = semaforizacion ¿Cuánto lograremos? 20% Acciones, productos, Tiempos, responsables y recursos Ing Carlos A. Conti - 2010
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179. PLAN OPERATIVO : Ejemplo del formato de hoja del plan de acción Ing. Carlos A. Conti - 2010 Recursos en Hs Hombre Objetivo Estratégico : “Tener al menos 30 % de las ventas totales, originadas en nuevos productos para fines del 3er año ...” Objetivo operativo involucrado : Tener listo el packaging del producto XYZ, para el 30-abril a un costo máximo de $ 75.000 y 800HH Mecanismos de control y retro-alimentación Capital en $ Primaria Plan de Acción Metas operativas Otros Inicio Fin Responsabilidad Programa Calendario Recursos aplicados del Presup . del Area Estudio completo de todas las operaciones de Fabricación con el material elegido Ingeniería Fabrica 10- enero 31-enero 10.000 150 Estudio terminado Generar una primer prueba de fabricación con 1000 unidades. Fabrica P.C.P. e Ingeniería 10- febrero 25- febrero 30.000 350 Prueba realizada más Informe completo de P.C.P y Calidad Ajustar el proceso de fabricación para lograr la calidad esperada. Fabrica Ingeniería 01-marzo 15- marzo 15.000 150 Informe final de Calidad y P.C.P Disparar el proceso de P.C.P con el nuevo producto. P.C.P. Compras 20-marzo 15- abril 12.000 120 Proceso lanzado en P.C.P. y O.C.´s emitidas. PRESUPUESTO
180. Mi táctica es mirarte aprender como sos quererte como sos … mi táctica es hablarte y escucharte construir con palabras un puente indestructible mi táctica es quedarme en tu recuerdo no sé cómo, ni sé con qué pretexto pero quedarme en vos… mi táctica es ser franco y saber que sos franca y que no nos vendamos simulacros, para que entre los dos no haya telón ni abismos mi estrategia es en cambio más profunda y más simple! mi estrategia es que un día cualquiera no sé cómo, ni sé con qué pretexto… por fin me necesites ! Táctica y estrategia Mario Benedetti
181. CONTROL DE GESTIÓN ¿ vamos bien o nos estamos cayendo?. PLAN “B” 5
182. Gestión Visión Personas Procesos Estrategia DESAFÍOS CONSTANTES Cuando UNO piensa que sabe todas las respuestas ... viene la vida ... y cambia las preguntas !
183. 1. ¿Cómo sabemos si la organización está avanzando en la implementación de la estrategia planteada? 2. ¿ Cómo sabemos si la organización está logrando los objetivos estratégicos planteados? DOS PREGUNTAS... Ing. Carlos A. Conti - 2010
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186. CONTROL DE GESTIÓN K.P.I.’s ( Key Performance Indicators) Son mediciones de desempeño que reflejan, el grado de cumplimiento efectivo (medición objetiva) de un Objetivo Estratégico Primario (O.E.P.) en una A.C.R. (Áreas Clave de resultados) de la Cía. Hay un K.P.I. o un set de K.P.I.’s por cada O.E.P.. Ing. Carlos A. Conti - 2010 5
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188. Ventas NETAS CMV Ganancia BRUTA GASTOS Adm.-Com. Resultado OPERATIVO ACTIVO Corriente ACTIVO NO Corriente Activos TOTALES R.O.A. Resultado Financ. Imp. Gcias. Resultado NETO PASIVO P.N. R.O.E. BALANCE GENERAL CUADRO DE RESULTADOS Circuito financiero Circuito económico Activos de la Empresa Pasivos de la Empresa Indicadores Clave Ing. Carlos A. Conti - 2010
Los distintos clientes se pueden ubicar en un triangulo donde cada lado representa un factor distinto que se tiene en cuenta al seleccionar un lubricante. Esto son: costo (cost), marca (brand) y producto (value). Cada decisiones de cada cliente se va mas influenciada por alguno de estos factores. A Shell le interesa ser líder en la base de este triangulo. Consumer (consumidores): Son los automovilistas. Este sector no puede diferenciar por otro parámetro que no sea el valor de la marca Transport ( Transporte): Este es un sector irregular ya que por ejemplo el transporte público en general se orienta más al costo mientras que el transportista puede valorar más el rendimiento. Industry (industria): La selección del aceite en estos casos depende del proceso. Dentro de la misma industrias se pueden comprar distintas aceites para cada sector. En algunos puntos críticos valoraran más el rendimiento y en otros lugares será más valorado el costo. Shell se quiere diferenciar por calidad y servicio. Es por esto que se posiciona en el sector que le da importancia a la marca y a la calidad. Por lo tanto sus mayores clientes van a ser los consumidores (automovilistas) y algunos sectores de la industrias. No le interesa competir en costos sino en calidad y servicio. Por esta razón Shell en muchos sectores ofrece servicios complementarios con la venta de su productos.
FORTALEZAS * Posición dominante, a nivel nacional 45 % --Mostramos market share. *y especialmente en Buenos Aires --mostramos una nota de mercado (la nota se llama rojo por todas partes) donde dice que BsAs es el 70% del pais. (grafico de tortas) *Poder de formación de precios *Marcas usadas como genéricos (Plasticor) * Portfolio de Productos. --Mostramos las bolsitas OPORTUNIDADES * Aumentar participación en la venta por bolsas ( para pequeños consumidores) --Ver el grafico de canales vendia el 50% en bolsa y 50% al grande/mediano Llegaran al 70% del mercado de bolsa mediante redistribucion de las tareas de la gente que iban a echar. *2003 año electoral --Habra gran oportunidad de hacer caminos, escuelas, etc. Existen prestamos otorgados a Argentina por el BID --mostramos un resumen de lo que consegui en el INTAL. DEBILIDADES * Falta de plantas de producción en el centro del país (ver mapa) -- poner el mapa donde estan las plantas de todos. Esto es debilidad por la lejania de San Luis que es la que hoy tiene actividad . AMENAZAS * Mercado en caída --mostrar nivel de evolucion de los despachos de cemento * Posible ingreso de nuevos competidores internacionales por los bajos precios de las compañías * Instalacion de plantas de la competencia en zona buenos aires (minetti: zarate-campana, cementos avellaneda: olavarria) * Crecimiento de Cementos Avellaneda --mostramos el grafico ‘porcentaje de market share mercado del cemento portland.