РОСАТОМ
•
2 likes•2,388 views
Новый формат внутренних коммуникаций для продвижения корпоративных проектов и программ для сотрудников крупных корпораций, сочетающий в себе буклет (возможность вывести на печать в случае необходимости), сайт (кликабельное содержание позволяет моментально перейти в интересующий сотрудника раздел), видеоролик (возможность просматривать тематические видеоролики, имеющие отношение к проекту, прямо со страниц буклета), рассылку (возможность быстрого распространения буклета через рассылку по сотрудникам в виде вложения), элементы соцсети (интерактивный формат с фотографиями и роликами) и корпоративный брендинг (буклет и встроенные ролики выполнены в одном узнаваемом дизайне проекта, программы).
Recommended
Recommended
More Related Content
What's hot
What's hot (20)
Viewers also liked
Viewers also liked (20)
Similar to РОСАТОМ
Similar to РОСАТОМ (20)
More from АКМР Corpmedia.ru
More from АКМР Corpmedia.ru (20)
РОСАТОМ
- 1. Комплексная программа по созданию с нуля системы управления карьерой и кадровым резервом в атомной отрасли История о том, как Госкорпорации удалось подготовить лидеров нового поколения на всех уровнях управления от начальников цехов до генеральных директоров предприятий, способных укрепить позиции Росатома на международном рынке в ситуации неопределённости и политической нестабильности НОВОЕ ПОКОЛЕНИЕ РОСАТОМА БУДУЩЕЕ МЕЖДУНАРОДНЫЙРЫНОК СТРАТЕГИЯ КОРПОРАТИВНАЯКУЛЬТУРА ЦЕННОСТИ КАДРОВЫЙРЕЗЕРВ УПРАВЛЕНИЕ КАРЬЕРА ЛИДЕРСТВО ВОВЛЕЧЕНИЕ
- 2. СОДЕРЖАНИЕ СОДЕРЖАНИЕ НАЗАД ВПЕРЁД Вступительное слово генерального директора Росатома Вступительное слово первого заместителя генерального директора – директора блока по развитию и международному бизнесу Росатома Коротко о том, что мы сделали 2. Организация визитов первого лица и топ-30 на предприятия, личное общение с работниками отрасли Зачем кадровый резерв атомной отрасли? Какую цель и задачи мы перед собой поставили Две ключевые аудитории программы Результаты и оценка эффективности Заключительное слово генерального директора Академии Росатома Заключительное слово директора по персоналу Росатома 3. Вовлечение первого лица и топ-30 руководителей отрасли в трансформацию корпоративной культуры – внедрение ценностей и ПСР 4. Вовлечение первого лица и топ-30 в формирование, обучение, оценку и назначение участников кадрового резерва 3. Регулярный мониторинг назначений на руководящие должности из созданного кадрового резерва 2. Создание автоматизированной системы управления карьерой резервистов в атомной отрасли 2. Внедрение Производственной системы Росатома (ПСР) – культуры бережливого производства 1. Внедрение корпоративных ценностей 1. Создание с нуля отраслевого кадрового резерва 1. Создание инновационного формата донесения информации и получения обратной связи – «Дней информирования» ЭТАП 3. Информирование работников о новой стратегии и происходящих в отрасли изменениях ЭТАП 2. Обеспечение соответствия кадрового потенциала отрасли её стратегическим целям – подготовка команды, которая поможет развивать новую корпоративную культуру и реализовывать бизнес-стратегию ЭТАП 1. Создание корпоративной культуры, ориентированной на результат: выбранные инструменты для достижения Ключевые этапы реализации программы 3. Проведение уникальныхотраслевых мероприятий – конференции «Люди Росатома» и форума «Форсаж»
- 3. «От того, какие лидеры займут ключевые управленческие должности сегодня и завтра, зависит конкурентоспособность отрасли через 5–10 лет». СЕРГЕЙ ВЛАДИЛЕНОВИЧ КИРИЕНКО, ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР ГОСКОРПОРАЦИИ «РОСАТОМ» ЛИДЕРЫ УПРАВЛЕНИЕ АТОМНАЯОТРАСЛЬ КЛЮЧЕВЫЕ ДОЛЖНОСТИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ БУДУЩЕЕ
- 4. «Основной вызов для кадрового потенциала атомной отрасли заключается в том, что мы хотим видеть технических экспертов с навыками продаж, проектного управления и свободным английским, поскольку подавляющее большинство нашей работы в ближайшие годы будет связано с бизнесом за рубежом. Нам нужны не просто талантливые инженеры – нам нужны инженеры с навыками предпринимательского мышления и с пониманием основ экономики. Если уж мы сегодня не получаем таких готовых специалистов со студенческой скамьи, значит, надо находить способы доносить до наших сотрудников эту ценность – переобучать, давать новые навыки, но самое главное – переубеждать их в том, что по-другому работать не получится. Помимо тех усилий, которые предпринимаются для этого на уровне корпорации, в централизованном порядке, то же самое должно делаться на уровне каждого предприятия». КИРИЛЛ БОРИСОВИЧ КОМАРОВ, ПЕРВЫЙ ЗАМЕСТИТЕЛЬ ГЕНЕРАЛЬНОГО ДИРЕКТОРА – ДИРЕКТОР БЛОКА ПО РАЗВИТИЮ И МЕЖДУНАРОДНОМУ БИЗНЕСУ ГОСКОРПОРАЦИИ «РОСАТОМ» ВЫЗОВ КАДРОВЫЙПОТЕНЦИАЛ МЫШЛЕНИЕСВОБОДНЫЙАНГЛИЙСКИЙ ПРОЕКТНОЕУПРАВЛЕНИЕ ПРОДАЖИ НАВЫКИ МЕЖДУНАРОДНЫЙРЫНОК
- 5. КОРОТКО О ТОМ, ЧТО МЫ СДЕЛАЛИ Службе управления персоналом Госкорпорации «Росатом» удалось решить сложную и амбициозную задачу – создать с нуля в атомной отрасли систему управления карьерой и кадровым резервом для подготовки нового поколения лидеров, способных обеспечить выход Росатома на международный рынок. Трансформация корпоративной культуры, основанной на ценностях, принципах бережливого производства, обучение резервистов новым для атомной отрасли навыкам – от ведения переговоров и знания иностранных языков до управления изменениями, а также активное вовлечение первого лица и топ-менеджмента в открытый диалог с работниками стали неотъемлемыми слагаемыми успеха выбранной HR-стратегии. Слаженная работа HR и бизнеса позволила достичь впечатляющих результатов. Портфель зарубежных заказов Росатома с 2011 по 2014 год УТРОИЛСЯ с 28,6 до 101,4 млрд долларов. Результаты опросов вовлечённости сотрудников Росатома, проведённых международной консалтинговой компанией Aon Hewitt в 2011–2014 годах, показали, что комплексная и системная работа с управлением карьерой и кадровым резервом в отрасли привела к двукратному росту удовлетворённости работников показателем «Карьерные возможности» – с 28 до 56%, что выше уровня лучших работодателей России (55%). Кроме того, показатель «Карьерные возможности» ушёл из топ-5 приоритетных факторов, с которыми необходимо работать Росатому для повышения вовлечённости персонала в отрасли, что, согласно данным Aon Hewitt, является большой редкостью как для России, так и для мира. Благодаря личным визитам топ-менеджеров на предприятия и выступлениям на «Днях информирования», несмотря на происходящие изменения в отрасли, фактор «Топ-менеджмент» в глазах сотрудников вырос практически В 2 РАЗА – на 27% – с 35 до 62%, что выше среднего показателя по России (56%) на 6 п. п., а разрыв между показателями доверия топ- и линейным руководителям при общем их росте уменьшился БОЛЕЕ ЧЕМ В 2 РАЗА – с 26 до 11%.
- 6. ЗАЧЕМ КАДРОВЫЙ РЕЗЕРВ АТОМНОЙ ОТРАСЛИ? 1ИЗМЕНЕНИЕ БИЗНЕС- СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ РОСАТОМА В Госкорпорации осознали, что из-за несбывшегося прогноза роста энергопотребления в России в последние 10–15 лет Росатом построит в стране меньше АЭС, чем предполагалось, когда разрабатывалась программа развития атомно-промышленного комплекса России на основе прогноза потребления Минэнерго и тогда ещё существовавшего РАО «ЕЭС». Причин было несколько. Сказался мировой кризис, темпы роста всех экономик замедлились, соответственно и темп роста российской экономики был меньше. К этому добавился новый виток кризиса, падение цен на нефть и введённые санкции. Кроме того, существенный вклад внесли развиваемые в том числе Росатомом технологии энергосбережения. В Госкорпорации считали, что сэкономят 15%, а вышли на показатель 25–27%, к 2015 году – до 30%. Знаменитый «Крест Чубайса», на котором одна кривая отражала рост энергопотребления, а другая показывала, как будут выбывать мощности, построенные в СССР, должен был пересечься в 2007–2008 годах, в крайнем случае в 2010 году. Этого не произошло. В 2011 году был сделан выбор в пользу Стратегии Поворота, в соответствии с которой необходимо было осуществить двухкратное увеличение объёма заказов на мировом рынке. И если раньше Госкорпорация планировала реализовать 2/3 программы развития в России, а 1/3 – за рубежом, то теперь Росатом должен реализовать 2/3 программы за рубежом, а базовую треть – фундамент, на который атомная промышленность опирается, – в России. Стратегия Поворота с российского на международный рынок Стало очевидно, что развитие Росатома в России будет идти на порядок медленнее. Перед руководством Госкорпорации встал выбор – либо умерить амбиции и строить меньше атомных станций в России, либо переместить «центр тяжести» программы развития атомной энергетики за рубеж. Таким образом, из крупного российского игрока атомной отрасли Росатом должен был трансформироваться в международного лидера атомной энергетики.
- 7. 2ЗАКРЫТОСТЬ И СПЕЦИФИЧНОСТЬ АТОМНОЙ ОТРАСЛИ И СПЕЦИАЛИСТОВ, РАБОТАЮЩИХ В НЕЙ В связи с тем, что предприятия Росатома участвуют в выполнении государственного оборонного заказа и других государственных заданий (пуск энергоблоков атомных станций, например), существует целый ряд требований к руководителям и работникам атомной отрасли, что значительно усложняет поиск специалистов на критически важные для отрасли должности на внешнем рынке. Как правило, большинство сотрудников Росатома приходят в отрасль по окончании профильного вуза или техникума, имея за плечами практику. Согласно российским требованиям безопасности, выпускники вузов, имея профильную специальность, начинают карьеру в атомной отрасли с рабочей должности. Согласно ЕКС и требованиям Ростехнадзора, директором АЭС не может стать человек, который не был главным инженером атомной станции или его заместителем. Кроме того, обязательным условием для приёма на работу на АЭС, помимо специальных профессиональных знаний и опыта, является наличие российского гражданства. 3ОТСУТСТВИЕ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА В АТОМНОЙ ОТРАСЛИ Ситуацию со специфичностью и закрытостью атомной отрасли усиливает отсутствие кадрового резерва в атомной отрасли: В отрасли происходит порядка 160 назначений в год на должности высшего звена управления, при этом возможность выбора из пула подготовленных сотрудников у руководителей при назначении отсутствует, как и единые прозрачные правила перемещения внутри предприятия и атомной отрасли. На производственные управленческие должности Росатома выдаются допуски государственными контролирующими органами, в большинстве случаев Ростехнадзором. Допуск выдаётся только на основании точного соответствия сотрудника квалификационным требованиям, указанным в отраслевых справочниках профессий или профессиональных стандартах, которые предусматривают наличие профильного образования и соответствующего опыта работы в определённой профессии и должности. Средний возраст 30% руководителей уровня топ-1000 из высшего звена управления (первый-второй уровень управления на предприятиях) составляет 57 лет и старше, в этой связи у HR и гендиректоров отсутствует понимание, кого готовить и назначать на руководящие должности в будущем. Постановлением Правительства РФ от 11.10.2002 № 755 утверждён перечень объектов и организаций, в которые иностранные граждане не имеют права быть принятыми на работу. Это организации, в состав которых входят радиационно-опасные и ядерно- опасные производства и объекты, в том числе и атомные станции. Руководители предприятий отрасли – не просто управленцы, но и технические специалисты высокого уровня со специализацией работы на объектах с использованием атомной энергии. Назначения на критически важные для отрасли руководящие должности всегда происходят из числа сотрудников отрасли. 4НЕПОНИМАНИЕ РАБОТНИКАМИ СВОИХ КАРЬЕРНЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ В АТОМНОЙ ОТРАСЛИ По данным опроса вовлечённости, впервые проведённого в атомной отрасли международной консалтинговой компанией Aon Hewitt, удовлетворённость показателем вовлечённости «Карьерные возможности» на 2012 год в Росатоме составляла 28%, что в 2 раза ниже показателя по аналогичному фактору у лучших работодателей России – 54%. Проведённые по результатам опроса вовлечённости фокус-группы показали, что работники не понимают, как им строить карьеру и развиваться в атомной отрасли, а большинство назначений на руководящие должности, по мнению опрошенных, происходят по непрозрачному процессу с неясными и зачастую субъективными критериями. 5ОБЩАЯ НИЗКАЯ ИНФОРМИРОВАННОСТЬ РАБОТНИКОВ ОБ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЯХ И ПРОИСХОДЯЩИХ ИЗМЕНЕНИЯХ В ОТРАСЛИ Первый в атомной отрасли опрос вовлечённости показал, что работники не знают не только о карьерных возможностях, но и об управленческих и кадровых решениях, принимаемых руководством атомной отрасли, не говоря уже об изменении бизнес-стратегии Госкорпорации.
- 8. ЦЕЛЬ: Создать с нуля систему подготовки нового поколения лидеров, способных укрепить позиции Госкорпорации на международном рынке в ситуации неопределённости и политической нестабильности. ЗАДАЧИ: 1 Разработать HR-стратегию, способствующую реализации бизнес-стратегии Поворота 2 Подготовить команду для реализации бизнес-стратегии: Ö Создать с нуля отраслевой кадровый резерв для подготовки нового поколения управленцев, способных претворить в жизнь бизнес-стратегию и увеличить портфель зарубежных заказов Госкорпорации. Ö Создать прозрачную систему управления карьерой резервистов в атомной отрасли. 3 Проинформировать работников о новой стратегии и происходящих в отрасли изменениях КАКУЮ ЦЕЛЬ И ЗАДАЧИ МЫ ПЕРЕД СОБОЙ ПОСТАВИЛИ ДВЕКЛЮЧЕВЫЕ АУДИТОРИИПРОГРАММЫ 1Основная аудитория, вовлечённая в проект: руководители всех уровней управления от начальников цехов и мастеров производственных участков до руководителей дивизионов. Для реализации амбициозных задач бизнес-стратегии Поворота Служба управления персоналом приняла решение готовить трёхуровневый кадровый резерв, в основу создания которого легли степень владения лидерскими компетенциями и уровень управления и потенциала: ó «ДОСТОЯНИЕ» для руководителей старшего звена (генеральные директора организаций отрасли и их заместители; директора функциональных направлений или департаментов); ó «КАПИТАЛ» для руководителей среднего звена (заместители директоров департаментов; руководители служб; начальники отделов, цехов, лабораторий); ó «ТАЛАНТЫ» для руководителей начального звена (заместители начальников отделов, цехов, лабораторий; руководители групп; работники с высоким потенциалом для назначения на руководящую должность). Такая структура кадрового резерва была выбрана неслучайно и объяснялась: Ö ОГРОМНЫМИ РАЗМЕРАМИ И МНОГОУРОВНЕВОЙ ОРГСТРУКТУРОЙ АТОМНОЙ ОТРАСЛИ В связи с огромными размерами – около 400 предприятий по всей России, включая закрытые города и секретные объекты, 262 тыс. сотрудников – и сложной многоуровневой оргструктурой атомной отрасли для реализации выбранной Росатомом бизнес-стратегии Поворота с российского на международный рынок Службе управления персоналом необходимо было отобрать и подготовить в кадровом резерве лидеров перемен на всех уровнях управления – от начальников цехов и мастеров производственных участков до генеральных директоров управляющих компаний дивизионов. Только так можно было трансформировать корпоративную культуру целой отрасли. Ö НЕДОСТАТКОМ СОВРЕМЕННЫХ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ И ЛИДЕРСКИХ НАВЫКОВ РУКОВОДИТЕЛЕЙ АТОМНОЙ ОТРАСЛИ Специфика атомной отрасли привела к замкнутости внутреннего рынка труда. На ключевые управленческие должности зачастую сотрудник мог вырасти только внутри отрасли, поэтому, обладая развитыми профессионально-техническими навыками и значительным внутренним потенциалом для развития, руководители организаций отрасли нуждались в наращивании лидерских навыков. Основную целевую аудиторию предстояло не только обучить новым для атомной отрасли навыкам, требующимся для работы на высококонкурентном международном рынке, но и сделать послами ценностей и новой корпоративной культуры среди работников всех предприятий атомной отрасли. 2«Косвенная» аудитория, на которую направлен реализованный основной аудиторией проект: рядовые работники атомной отрасли, удалённые от топ-менеджмента (в том числе работающие в закрытых городах).
- 9. Разработка HR-стратегии с учётом задач новой бизнес-стратегии Чтобы успешно конкурировать на международном рынке, Росатому необходимо было обеспечить «задел на будущее» за счёт повышения операционной эффективности, создания новых успешных продуктов и расширения портфеля зарубежных заказов. Выбранная стратегия предполагала концентрацию на эффективности и росте доли на мировом рынке. ОСОЗНАВ ПОТРЕБНОСТИ БИЗНЕСА, СЛУЖБА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРИНЯЛА РЕШЕНИЕ ОБ ИЗМЕНЕНИИ ПРИОРИТЕТОВ В HR-СТРАТЕГИИ В 3 ЭТАПА: КЛЮЧЕВЫЕ ЭТАПЫ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОГРАММЫ 1ЭТАП Трансформация корпоративной культуры: развитие культуры, ориентированной на результат. 2ЭТАП Обеспечение соответствия кадрового потенциала отрасли её стратегическим целям – подготовка команды, которая поможет развивать новую корпоративную культуру и реализовывать выбранную бизнес-стратегию. 3ЭТАП Активное информирование сотрудников о новой стратегии и происходящих изменениях, двусторонняя обратная связь.
- 10. Внедрение корпоративных ценностей. Внедрение Производственной системы Росатома (ПСР) – культуры бережливого производства. Вовлечение первого лица и топ-30 руководителей отрасли в трансформацию корпоративной культуры – внедрение ценностей и ПСР. СОЗДАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙКУЛЬТУРЫ, ОРИЕНТИРОВАННОЙ НА РЕЗУЛЬТАТ: ВЫБРАННЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ Ввиду того, что решение об изменении бизнес-стратегии было принято топ-менеджментом Госкорпорации, определение корпоративных ценностей, которые должны были стать ориентиром для нового поколения работников атомной отрасли, Служба управления персоналом решила также возложить на руководителей высшего звена. Для реализации стратегии Росатома руководством отрасли были сформулированы 6 корпоративных ценностей: 1) На шаг впереди 2) Эффективность 3) Ответственность за результат 4) Единая команда 5) Уважение 6) Безопасность Другие три ценности – «На шаг впереди», «Эффективность», «Единая команда» – были сформулированы для развития новой корпоративной культуры. Отрасль расширялась, новые предприятия вошли в её контур управления, было важно выходить на международный рынок слаженно, поэтому выделили ценность «Единая команда». Чтобы быть конкурентоспособными с ощутимым преимуществом, «заделом на будущее» на мировом рынке, важно было подчеркнуть ценность «Эффективность» – с подходом «результат любой ценой» можно легко проиграть конкурентам. Ценность «На шаг впереди» призвана подчеркнуть, как важно быть инновационными, не успокаиваться на достигнутом, использовать «окно возможностей», постоянно развиваться и предлагать новые продукты для заказчиков и клиентов. В обсуждение внедряемых ценностей через фокус-группы было вовлечено более 500 сотрудников отрасли, что позволило описать индикаторы (содержание) каждой ценности живым и понятным каждому языком. После утверждения ценностей Росатома и описания было принято ключевое решение: ценности должны быть интегрированы в рабочие процессы, а не «лежать на полках». ВНЕДРЕНИЕКОРПОРАТИВНЫХ ЦЕННОСТЕЙ1 1 2 3 1ЭТАП ЦЕННОСТИ РОСАТОМА 1 Три ценности – «Безопасность», «Ответственность за результат» и «Уважение» – олицетворяли то лучшее, что формировало корпоративную культуру одной из самых прорывных отраслей нашей страны. Было важно не обесценить историю и опыт, а, наоборот, сфокусировать внимание работников на факторах успеха. Важно отметить, что ценность «Уважение» была добавлена по просьбе сотрудников отрасли на ежегодной конференции «Люди Росатома» – уникальной для российского бизнеса площадке, где встречаются руководители из бизнеса и HR-директора для обсуждения приоритетов в работе с персоналом. âàøà ðàáîòà ñîîòâåòñòâóåòöåííîñòÿì Ðîñàòîìà Áåçîïàñíîñòü Íà øàã âïåðåäè Ýôôåêòèâíîñòü Åäèíàÿ êîìàíäà Óâàæåíèå Îòâåòñòâåííîñòüçà ðåçóëüòàò
- 11. ПИЛОТНЫЕ ПРОЕКТЫ ПО ВНЕДРЕНИЮ ЦЕННОСТЕЙ В HR-ПРОЦЕССЫ В 2015 году в отрасли прошёл пилотный проект отбора кандидатов по ценностям Росатома. В нём приняли участие специалисты по подбору 5 организаций отрасли. Стало очевидно: результаты оценки по корпоративным ценностям являются важной информацией при принятии управленческого решения о найме человека, говорят о серьёзных рисках, если правильно вести интервью. В настоящее время разработано пособие по проведению интервью с кандидатами по ценностям и тренинг для руководителей и специалистов по подбору в организации атомной отрасли. В 2015 году прошёл ещё один пилотный проект – ежегодная оценка результативности на основе корпоративных ценностей (РЕКОРД). Оценка результативности в Росатоме ведётся в соответствии с лучшими мировыми практиками – оцениваются не только КПЭ (чего сотрудник достиг), но и его поведение на рабочем месте (как он достиг результатов). В пилотном проекте оценка поведения на рабочем месте велась на основе проявления ценностей. В нём приняли участие около 20 организаций отрасли. Был разработан инструментарий оценки, а именно поведенческие индикаторы, которые помогают понять, разделяет ли сотрудник корпоративные ценности. Индикаторы помогали руководителям «увидеть» проявление ценностного подхода у своих подчинённых, а самим сотрудникам провести самооценку. По итогам пилотного проекта оценки по ценностям прошло 20 фокус-групп, в результате которых индикаторы были скорректированы. Сейчас они представляют собой живые описания, понятные, наполненные легко воспринимаемыми формулировками. PR-кампания по продвижению выбранных ценностей Росатома прошла под слоганом, ориентированным на бизнес-стратегию Поворота: «Сильнее Росатом – сильнее Россия!». Новым для Госкорпорации форматом мероприятий стало приглашение известных спикеров с выступлениями о том, как ценности помогают им достигать успехов в работе и жизни, – встречи с легендой российского хоккея Владиславом Третьяком, который поделился «Правилами Третьяка», поведав об уважении и умении побеждать в единой команде, известным актёром и режиссёром Евгением Мироновым, рассказавшим об ответственности за результат и важности быть «на шаг впереди»; главным тренером казанского ЦЕННОСТИ РОСАТОМА 1 НА ШАГ ВПЕРЕДИ Мы стремимся быть лидером на глобальных рынках. Мы всегда на шаг впереди в технологиях, знаниях и качествах наших сотрудников. Мы предвидим, что будет завтра, и готовы к этому сегодня. Мы постоянно развиваемся и учимся. Каждый день мы стараемся работать лучше, чем вчера. БЕЗОПАСНОСТЬ Безопасность – наивысший приоритет. В нашей работе мы в первую очередь обеспечиваем полную безопасность людей и окружающей среды. В безопасности нет мелочей – мы знаем правила безопасности и выполняем их, пресекая нарушения. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА РЕЗУЛЬТАТ Каждый из нас несёт личную ответственность за результат своей работы и качество своего труда перед государством, отраслью, коллегами и заказчиками. В работе мы предъявляем к себе самые высокие требования. Оцениваются не затраченные усилия, а достигнутый результат. Успешный результат – основа для наших новых достижений. ЭФФЕКТИВНОСТЬ Мы всегда находим наилучшие варианты решения задач. Мы эффективны во всем, что мы делаем, – при выполнении поставленных целей мы максимально рационально используем ресурсы компании и постоянно совершенствуем рабочие процессы. Нет препятствий, которые могут помешать нам находить самые эффективные решения.ЕДИНАЯ КОМАНДА Мы все – Росатом. У нас общие цели. Работа в команде единомышленников позволяет достигать уникальных результатов. Вместе мы сильнее и можем добиваться самых высоких целей. Успехи сотрудников – успехи компании. УВАЖЕНИЕ Мы с уважением относимся к нашим заказчикам, партнёрам и поставщикам. Мы всегда внимательно слушаем и слышим друг друга вне зависимости от занимаемых должностей и места работы. Мы уважаем историю и традиции отрасли. Достижения прошлого вдохновляют нас на новые победы. ЦЕННОСТИ РОСАТОМА «Зенита» и мужской сборной России, заслуженным тренером России Владимиром Алекно, сконцентрировавшимся сразу на трёх ценностях: «Единой команде», «Ответственности за результат», «Уважении». Ярким проявлением того, что сотрудники Росатома разделяют ценности корпорации, стал девиз сборной Росатома на II Национальном чемпионате сквозных рабочих процессий высокотехнологичных отраслей промышленности WorldSkills High Tech 2015 – «Сильнее Росатом – сильнее Россия!», который является неформальным слоганом коммуникационной кампании продвижения ценностей Росатома. Сборная команда Росатома заняла первое место в командном зачёте, выиграв 9 призовых медалей. Молодые работники в партнёрстве со своими экспертами- наставниками, отметили, что выигрыш стал возможен только благодаря работе по ценностям в единой команде. Помимо интеграции ценностей во все HR- и бизнес-процессы и широкой коммуникационной кампании, ценности вошли в список номинаций и критерии отраслевых программ признаний. Так, в ежегодном конкурсе «Человек Года Росатома» появилось сразу две «ценностные» специальные номинации «На шаг впереди» (подано 27 заявок) и «Эффективность» (подано 35 заявок), а в других номинациях соответствие ценностям стало обязательным условием участия в конкурсе. ПРАВИЛА ТРЕТЬЯКА Приглашаем всех сотрудников Госкорпорации «Росатом» Встреча с легендой российского хоккея 27 октября, 17.00 Актовый зал Внимание! Необходимо зарегистрироваться на мероприятие до 23 октябряпо адресу learning@rosatom.ru Лемжина Татьяна (28-93) и Сыротюк Ольга (47-09). Выдающийся хоккеист, вратарь, тренер по хоккею, заслуженный мастер спорта, трехкратный Олимпийский Чемпион, тринадцатикратный чемпион СССР, десятикратный Чемпион Мира, Президент Федерации хоккея России, лучший хоккеист ХХ века Владислав Третьяк о том, как побеждать командой Ссылка на полный текст интервью в рассылке «О полезном и интересном» №110 Если говорить о ценностях Госкорпорации, в нашем подразделении в фокусе находится «Безопасность». Цена за ошибку здесь слишком высока. Поэтому в безопасности мелочей не бывает. Мы не можем допустить ситуаций, которые навредят людям или окружающей среде. Победитель программы «Лучшие сотрудники ГК» о ценности «Безопасность» Мурашко Александр Анатольевич Заместитель директора департамента – начальник отдела лицензирования, специальной безопасности и надзорной деятельности Департамента ядерной и радиационной безопасности, организации лицензионной и разрешительной деятельности Пакет коммуникационных материалов о ценностях включал гимн Росатома, основанный на ценностях, постеры с лучшими специалистами Росатома и победителями отраслевых конкурсов, выпуск двух отраслевых брошюр, выход серии передач в эфирах отраслевого телевидения «Страна Росатом» (более 11 млн зрителей с учётом городов и регионов, где расположены предприятия атомной отрасли) и радио «Страна Росатом» (охват более 40 предприятий отрасли), серию публикаций в отраслевой газете «Страна Росатом» (тираж 59 тыс. экземпляров), буклет историй из жизни сотрудников на тему следования корпоративным ценностям и их нарушения.
- 12. Важным направлением при формировании культуры, основанной на ценностях, является работа с руководителями. Ключевым инструментом был выбран опрос методом 360 градусов, у руководителей появилась возможность получить обратную связь и составить индивидуальный план развития. В пилотном проекте приняли участие около 1000 руководителей, сейчас технология распространяется на всю отрасль. Сама культура обратной связи стала сильным фактором укрепления новой корпкультуры в Госкорпорации. Основной принцип трансляции ценностей – сторителлинг, то есть рассказ о ценностях через простые истории людей. Истории лучше всего раскрывают смыслы. Под эту задачу Службой управления персоналом был организован специальный тренинг для руководителей уровня топ-1000, посвящённый развитию навыков сторителлинга для выступления перед сотрудниками на стратегически важные темы. При внедрении Производственной системы Росатома (ПСР) Госкорпорация использовала лучший отечественный и зарубежный опыт – системы бережливого производства научной организации труда, производства и управления Министерства среднего машиностроения СССР и Toyota Production System японской автомобильной компании «Тойота». Производственная система Росатома призвана повысить операционную эффективность предприятий Росатома на 30% путём выявления и устранения потерь на производстве и в бизнес-процессах. Внедрение ПСР началось в Росатоме в 2008 году, но ощутимый толчок в своём развитии система получила в 2014 году с внедрением корпоративных ценностей – её применение соответствовало сразу двум ценностям «Эффективности» и «На шаг впереди». Процесс внедрения ПСР на производстве и в офисах Госкорпорации сопровождался комплексной PR-кампанией: от издания брошюр, постеров, выхода публикаций в отраслевых СМИ, радио и телесюжетов до размещения Декларации о необходимости соблюдения ключевых принципов ПСР за подписью генерального директора Госкорпорации С. В. Кириенко. Был даже учреждён ежегодный отраслевой конкурс лучших ПСР-проектов, реализованных сотрудниками на предприятиях отрасли. В начале 2015 года было принято решение о применении системного отраслевого подхода в развертывании ПСР. Были выбраны 10 пилотных предприятий отрасли, где в настоящее время реализуется единый пакет ПСР-мероприятий: обучение методологии ПСР высшего руководства и участников проектов, реализация ПСР-проектов в офисе и производстве по единой методологии, программы мотивации для разных уровней сотрудников. ВНЕДРЕНИЕПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СИСТЕМЫРОСАТОМА(ПСР) – КУЛЬТУРЫБЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА ВОВЛЕЧЕНИЕПЕРВОГОЛИЦА И ТОП-30РУКОВОДИТЕЛЕЙ ОТРАСЛИВ ТРАНСФОРМАЦИЮ КОРПОРАТИВНОЙКУЛЬТУРЫ – ВНЕДРЕНИЕЦЕННОСТЕЙИ ПСР 2 3 Согласно внутренним данным Госкорпорации, ПСР позволяет выявить до 80% ресурсов, потраченных в процессе создания продукта зря, – это потери, за которые заказчик, тем более на конкурентном зарубежном рынке, не готов платить. И ПСР должна свести эти потери к минимуму. Сейчас на 10 ПСР- предприятиях реализуется более 700 ПСР-проектов, оптимизируются 25 потоков по ключевым продуктам. На текущий момент сотрудниками подано более 30 тысяч предложений по улучшению, реализовано более 13 тысяч. С 2014 года каждый руководитель, включая топ-30, имеет минимум по одному личному ПСР-проекту, 90% – по два: таким образом внедряется ролевая модель лидера как руководителя, непременно использующего инструменты ПСР. Все предприятия, в которых внедрили ПСР, показали положительный результат. На отдельных участках время протекания процессов сокращено на 15%, объём незавершённого производства снижен на 29%. В денежном выражении подобная экономия выглядит следующим образом: оптимизация сроков ремонта двух блоков Смоленской АЭС позволила её работникам получить дополнительную выручку в 760 млн рублей. Такое повышение производительности труда, сопровождающееся снижением себестоимости предлагаемых Росатомом продуктов, позволит обеспечить конкурентное преимущество как на российском, так и на международном рынке.
- 13. Создание с нуля отраслевого кадрового резерва. Создание автоматизированной системы управления карьерой резервистов в атомной отрасли. Регулярный мониторинг назначений на руководящие должности в атомной отрасли. Вовлечение первого лица и топ-30 в формирование, обучение, оценку и назначение участников кадрового резерва ОБЕСПЕЧЕНИЕ СООТВЕТСТВИЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ОТРАСЛИ ЕЁ СТРАТЕГИЧЕСКИМ ЦЕЛЯМ – ПОДГОТОВКА КОМАНДЫ, КОТОРАЯ ПОМОЖЕТ РАЗВИВАТЬ НОВУЮ КОРПОРАТИВНУЮ КУЛЬТУРУ И РЕАЛИЗОВЫВАТЬ БИЗНЕС-СТРАТЕГИЮ 1 2 3 4 2ЭТАП СОЗДАНИЕС НУЛЯОТРАСЛЕВОГО КАДРОВОГОРЕЗЕРВА1 Для эффективной трансформации корпоративной культуры на уровне отрасли необходимо было отобрать лидеров изменений на всех уровнях управления. В связи с закрытостью и специфичностью требований органов власти к большинству позиций атомной отрасли, руководители предприятий отрасли традиционно назначались из числа работников технических и инженерных специальностей. Нехватка управленческих компетенций и многоуровневая структура легли в основу формирования трёхуровневого кадрового резерва отрасли: ó «ДОСТОЯНИЕ» для руководителей старшего звена (генеральные директора организаций отрасли и их заместители; директора функциональных направлений или департаментов); ó «КАПИТАЛ» для руководителей среднего звена (заместители директоров департаментов; руководители служб; начальники отделов, цехов, лабораторий); ó «ТАЛАНТЫ» для руководителей начального звена (заместители начальников отделов, цехов, лабораторий; руководители групп; работники с высоким потенциалом для назначения на руководящую должность). При отборе кандидатов в кадровый резерв ключевым критерием отбора стало соответствие корпоративным ценностям. Для руководства отрасли было очевидно: если человек не разделяет ценности, на него сложно положиться в долгосрочной перспективе. Помимо оценки на соответствие ценностям была разработана технология оценки управленческого потенциала. После изучения опыта передовых компаний (Boeing, EDF) на обсуждение с руководством отрасли была вынесена модель управленческого потенциала Росатома «Что в корпорации важно для будущего руководителя?». Точные критерии отбора должны были стать залогом укрепления корпоративной культуры, которая держится на управленцах. Составляющие управленческого потенциала определены в прямом диалоге с руководством: открытость новому, целеустремлённость (воля), коммуникативная компетентность, мотивация и интеллектуальные способности. В этом лишний раз проявился подход Росатома к развитию корпоративной культуры: всё, что создаётся, должно идти от людей, быть жизненным, без формализма и искусственного наполнения. Ещё одним критерием для зачисления стала высокая оценка эффективности текущей деятельности, что подтверждает готовность резервиста развивать культуру, ориентированную на результат. За 2014–2015 годах оценку прошли более 5000 руководителей начального, среднего и высшего звена, выдвигаемых в преемники. В кадровый резерв на конец 2015 года вошли 2400 человек. 50-процентный отсев говорит о строгости оценки, разделяет ли резервист корпоративные ценности, может ли он быть их проводником.
- 14. Поскольку в Росатоме принят подход обучения действием в рамках программ развития руководителей, резервистам предложили делать два вида проектов – по Производственной системе Росатома (ПСР) или трансляции ценностей. Всего силами резервистов было реализовано 816 проектов. Для подготовки нового поколения резервистов, способных эффективно управлять бизнесом Росатома как в России, так и за рубежом в ситуации политической нестабильности, участников всех уровней кадрового резерва обучают как базовым бизнес-знаниям (финансам, маркетингу, стратегии, Производственной системе Росатома), так и новым для атомной отрасли навыкам (ведению переговоров, иностранным языкам, кросскультурным коммуникациям, мотивирующим коммуникациям в кризис и т. п.). Для обучения резервистов лучшим международным практикам Академия Росатома приглашает признанных на мировом уровне экспертов с наиболее актуальными для развития бизнеса Росатома темами: Ö Дэвид Карузо с «Развитием эмоционального интеллекта»; Ö Скотт Баусс с «Трансформацией производственных систем – опытом ЕВРАЗа»; Ö Энтони Хурихан с «Эффективным лидерством в эпоху экономического кризиса»; Ö преподаватели бизнес-школы HEC со «Стратегией в период изменений»; Ö Шин Синг Ми со «Стратегией боевых искусств для современного лидера»; Ö Якоб Томасен с «Внедрением корпоративных ценностей в крупных корпорациях и ролью топ-менеджеров в этом процессе»; Ö Бу Андерсон с «Условиями успеха в реализации масштабных проектов и ролью лидера в трансформации корпоративной культуры компании». Для поддержания учебной деятельности нового поколения резервистов были организованы интерактивные порталы в формате соцсетей – «Фейсбук» Росатома, что позволило резервистам, помимо скачивания домашних заданий и учебных презентаций, активно общаться, обмениваться опытом реализации проектов, задавать друг другу вопросы и получать поддержку. В частности, при реализации проектов по трансляции ценностей резервисты оперативно обменивались рассказами не только об удачах, но и о сложностях. Если нужно собрать обратную связь или мнение, достаточно разместить вопрос, и сотни ответов появятся в течение нескольких дней. Такой быстрый срез позволяет получить актуальное мнение высокопрофессиональных работников отрасли по острым вопросам и использовать его при принятии решений руководством корпорации. В середине 2015 года для успешной реализации бизнес-проектов нового поколения резервистов был запущен отраслевой портал управления проектами. Все три уровня кадрового резерва связаны между собой. Во-первых, резервисты более высокого уровня являются менторами для своих коллег из резервов на предыдущий уровень управления. Во-вторых, приветствуются и поощряются групповые проекты, которые объединяют усилия резервистов всех трёх уровней. И наконец, в начале программы развития самые многочисленные уровни резервистов – «Капитал» и «Таланты» Росатома – объединяются на одной большой конференции, где вместе обсуждают вопросы изменений корпоративной культуры и роль резервистов в этой трансформации. Последнее крайне важно, так как резервисты в Росатоме не просто «назначенцы» на должности, но и лидеры изменений, которые способны изменить самое сложное – культуру корпорации. Количество пользователей корпоративных порталов Росатома для кадрового резерва составляет около 3000 человек – сами резервисты, эксперты по ценностям, HR- и PR- специалисты, эксперты по ПСР. Для оценки обучения участников кадрового резерва был введён отраслевой рейтинг резервистов,составляемый на основе итоговой оценки компетенций и оценки реализованногорезервистом проекта. В соответствии с рейтингом лучшие участники кадрового резерва получают дополнительные преимущества в карьерном продвижении. Худшие результаты являются основанием для исключения из кадрового резерва. Для более чёткого донесения целей бизнес-стратегии и передачи наработанного годами управленческого опыта новому поколению резервистов в отрасли запущена отраслевая программа менторинга, в которую вовлечено 695 менторов, в т. ч. 13 менторов уровня топ-30: С. В. Кириенко лично курирует сразу трёх резервистов уровня «Достояние». Одна из задач менторинга – укрепление корпоративной культуры успеха, основанной на ценностях Росатома и ориентированной на достижение результата. Сейчас в отрасли насчитывается 845 пар «ментор – менти». Программа менторинга стала неотъемлемой частью комплексной системы наставничества, существующей в отрасли на протяжении 70 лет и объединяющей 8000 наставников. Отраслевой портал управления проектами насчитывает 800 пользователей, реализующих 550 проектов.
- 15. С целью создания возможностей для карьерного роста и назначений на критически важные должности Службой управления персоналом было принято решение о построении системы управления карьерой для резервистов атомной отрасли. Проанализировав лучшие практики в области управления карьеры и преемственностью компаний Bayer, ThyssenKrupp, Rheinmetall, RWE и Lumesse, в Госкорпорации стали внедрять автоматизированную систему. СОЗДАНИЕАВТОМАТИЗИРОВАННОЙ СИСТЕМЫУПРАВЛЕНИЯКАРЬЕРОЙ РЕЗЕРВИСТОВВ АТОМНОЙОТРАСЛИ 2 ОБЩИЙ ОХВАТ ПРОЕКТА: 100 организаций атомной отрасли, 11 300 руководителей с 1-го по 5-й уровни управления в 9 сферах деятельности Госкорпорации: 1. Наука 2. Проектирование 3. Строительство 4. Добыча урана 5. Производство ядерного топлива 6. Атомное и энергетическое машиностроение 7. Генерация электроэнергии 8. Переработка ядерных отходов 9. Продвижение российских атомныхтехнологийна мировом рынке Анализ процессной модели атомной отрасли и функциональных вертикалей выявил 41 карьерную группу: 19 производственных и 22 функциональных). За каждой карьерной группой решением генерального директора Госкорпорации были закреплены лидеры карьерных групп – генеральные директора управляющих компаний дивизионов и предприятий, руководители функций / директора департаментов и т. п.). Это по-настоящему амбициозная задача с учётом того, что проекты аналогичного масштаба по автоматизации процесса планирования карьеры и преемственности в России никто не делал. 1Масштабность проекта. Никто в России не автоматизировал с нуля систему управления карьерой на предприятиях полного производственного цикла – от добычи до переработки – на уровне отрасли. 2Системность. За счёт внедрения единой IT-платформы все предприятия отрасли получили единую систему должностей, единый каталог требований к должностям, единые стандарты для повышения резервистов и назначения на критически важные должности. 3Вовлечение руководителей всех уровней в процесс выстраивания планирования карьеры в отрасли. Первое лицо и топ-30 определяли сферы деятельности для занесения в систему, требования к каждой должности и правила продвижения по карьерной вертикали. Топы лично принимали результаты внедрения системы на предприятиях и в дивизионах отрасли и первые стали активно использовать систему для своих прямых подчинённых. 4Создание единой для отрасли базы кандидатов за счёт использования одной платформы ETWeb Enterprise на всех предприятиях отрасли. Предприятия Росатома использовали одновременно до 20 разных типов информационных систем: SAP, 1С, Axapta, «Альфа», «Парус.Кадры», «Босс кадровик» и т. д. Для построения системы на единой платформе ETWeb была развёрнута масштабная миграция данных из существующих на предприятиях систем: должность, подчинённость, возраст, опыт работы, образование, карта КПЭ (ключевые показатели эффективности), итоговая оценка деятельности и т. д. 5Ускорение принятия управленческих решений. Внедрение единой для всех предприятий отрасли платформы позволило службам управления персоналом отказаться от запросов бумажных документов о кандидате в преемники (например, «справок-объективок»), что занимало до месяца и требовало подготовки 4–6 документов в управляющей компании для предприятия. А создание единой базы кандидатов на руководящие должности в атомной отрасли позволило сократить сроки на принятие решений о назначении кандидатов на вакантные управленческие должности с месяца до двух дней. КЛЮЧЕВЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КАРЬЕРОЙ РЕЗЕРВИСТОВ В АТОМНОЙ ОТРАСЛИ 2.1
- 16. 6Мгновенное получение аналитики и HR-метрик. Предоставление руководителям и Службам управления персоналом предприятий постоянного доступа к информации о работниках позволило сократить поиск кандидатов и информации о них с 1 месяца до 5–30 минут. 7Возможность планирования преемственности на критически важные для отрасли руководящие должности. Внедрённая система позволяет автоматически выводить индикатор защищённости любой управленческой должности, что даёт возможность Этап 1. Подготовка многоуровневой команды проекта от лидеров карьерных групп – руководителей разных уровней и вертикалей управления – до менеджеров проекта, вовлечение топов. Этап 2. Подготовка нормативной базы для внедрения системы на предприятиях Госкорпорации (карьерных карт, единого отраслевого каталога требований к должностям, профиля требований к должностям, единого отраслевого порядка планирования карьеры и преемственности, единого отраслевого порядка подбора). руководителю видеть зоны риска при входе в систему и обсуждать рисковые позиции на специальных комитетах в короткие сроки. Благодаря системе защищённость должностей высшего звена управления составила 81%, а критически важных должностей – 84%, что значительно выше запланированных при запуске проекта показателей 65% и 75% соответственно. Разработанное техническое решение дало возможность не просто сформировать «скамейку запасных» на каждую должность уровня топ-1000, оно позволило включать трёх кандидатов с разной степенью готовности. ЭТАПЫ ВНЕДРЕНИЯ АВТОМАТИЗИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КАРЬЕРОЙ РЕЗЕРВИСТОВ 2.2 Этап 3. Выстраивание процесса управления карьерой резервистов на предприятиях отрасли. Этап 4. Внедрение автоматизированной системы на единой платформе EТWeb Enterprise. Этап 5. Информирование о преимуществах системы. Внедрённая HR-специалистами совместно с провайдером платформа в онлайн-режиме рекомендует сотрудникам на каждой должности типовые карьерные переходы, предоставляя возможность формировать свои карьерные предпочтения и обсуждать их с руководителем. Теперь каждый руководитель предприятия отрасли, подключённого к платформе EТWeb, может оценить перспективы перехода на новую должность при помощи сравнения полученных им оценок по профессиональным знаниям и навыкам с профилем требований к любой должности Росатома. PR-пакет для конечных пользователей (участников кадрового резерва) ó Стандартные шаблоны презентаций – для высшего и части среднего звена управления, презентациями охвачено 70% предприятий. ó Электронное письмо от С. В. Кириенко – в письме по электронной почте генеральный директор как ключевой заказчик от бизнеса написал всем руководителям высшего звена управления о важности для Госкорпорации мотивированных резервистов на карьерное развитие в отрасли, подчеркнул важность внимательного отношения к процессу и свои ожидания. ó Плакаты – были разработаны для разных аудиторий: Ö Для участников кадрового резерва – информирование о карьерных возможностях, которые начинаются с их желания. Ö Для руководителей – призыв планировать преемственность и передавать свои профессиональные знания и навыки, что соответствует лучшим традициям отрасли, возраст которой насчитывает более 70 лет. Рассылка новостей об изменениях в системе и процессе для HR – поскольку в процессе реализации проекта происходило очень много изменений, информировать 120 специалистов служб управления персоналом на 100 предприятиях приходилось еженедельно, мы разработали логотип проекта и единый формат писем, чтобы HR-специалисты могли сразу же отличать новости по проекту от других событий.
- 17. Инструментарий для обучения служб управления персоналом предприятий отрасли ó Интерактивный квест http://axes.pro/ra/ и тизер рассказывают, почему важна данная система для специалистов служб управления персоналом предприятий отрасли. Их основная идея заключается в том, что HR постоянно находится в поиске нужных людей и это сопровождается огромным количеством запросов в организации. Используя систему, можно этого избежать, сократив временные затраты и повысив свою эффективность и эффективность кадровой службы в целом. Этап 5. Обучение работе в системе разных групп пользователей. ó Медиакурс – о процессе планирования карьеры и преемственности и о роли резервиста и его руководителя. ó Руководство по процессу подробно рассказывает, как получились карьерные карты, как их читать, что такое каталог требований и для чего он используется, а также разъясняет основные термины процесса. Ö Детальные инструкции по работе в системе ETWeb – для руководителей, участников кадрового резерва, HR. ó Обучение ответственных за процесс управления карьерой и преемственностью на предприятиях: курс «HR-администратор» о возможностях системы и роли HR и курс «Тренинг для тренеров» о том, как обучить конечных пользователей. РЕГУЛЯРНЫЙ МОНИТОРИНГ НАЗНАЧЕНИЙ НА РУКОВОДЯЩИЕ ДОЛЖНОСТИ ИЗ СОЗДАННОГО КАДРОВОГО РЕЗЕРВА ВОВЛЕЧЕНИЕ ПЕРВОГО ЛИЦА И ТОП-30 В ФОРМИРОВАНИЕ, ОБУЧЕНИЕ, ОЦЕНКУ И НАЗНАЧЕНИЕ УЧАСТНИКОВ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА 3 4 Служба управления персоналом более высокого уровня управления (центральный аппарат Госкорпорации и управляющие компании) контролирует пул кандидатов на ключевые руководящие должности, обеспечивая приоритет при назначениях участникам кадрового резерва. Особенностью создания системы управления карьерой и кадровым резервом в атомной отрасли стало вовлечение первого лица и топ-30 руководителей Росатома. Топ-менеджмент лично участвовал во всех этапах создания кадрового потенциала отрасли – от определения требований к автоматизированной системе управления карьерой резервистов до их отбора и оценки. За 2014–2015 годы С. В. Кириенко и руководители уровня топ-30 лично провели 69 мастер-классов и выступлений перед резервистами.
- 18. Впервые проведённый в атомной отрасли опрос вовлечённости показал, что Госкорпорация не обладает подходящим для оперативного информирования сотрудников инструментом, за счёт чего возникает недоверие к топ-менеджменту и принимаемым в отрасли стратегическим и управленческим решениям. Для повышения информированности и уровня доверия к руководству, выбранной бизнес-стратегии и происходящим в отрасли изменениям был разработан уникальный для отрасли инструмент двусторонней связи между руководителями и сотрудниками – «Дни информирования». Доступный и понятный формат мероприятий – открытый диалог работников с генеральными директорами предприятий, включая генерального директора Госкорпорации С. В. Кириенко, не менее трёх раз в год. На встречах персонал узнаёт о новостях, стратегических решениях, назначениях и получает ответы от топ-менеджеров на интересующие вопросы. «Дни информирования» стали основным источником получения информации в отрасли, обогнав отраслевые СМИ. СОЗДАНИЕИННОВАЦИОННОГО ФОРМАТАДОНЕСЕНИЯИНФОРМАЦИИ И ПОЛУЧЕНИЯОБРАТНОЙСВЯЗИ – «ДНЕЙИНФОРМИРОВАНИЯ» 1 Создание инновационного формата донесения информации и получения обратной связи от сотрудников – «Дней информирования». Организация визитов первого лица и топ-30 на предприятия, личное общение с работниками отрасли. Проведение уникальных отраслевых мероприятий – конференции «Люди Росатома» и форума «Форсаж». ИНФОРМИРОВАНИЕ РАБОТНИКОВ О НОВОЙ СТРАТЕГИИ И ПРОИСХОДЯЩИХ В ОТРАСЛИ ИЗМЕНЕНИЯХ 1 2 3 3ЭТАП ГЛОБАЛЬНЫЕ ЗАДАЧИ, КОТОРЫЕ РЕШАЮТ ОТРАСЛЕВЫЕ «ДНИ ИНФОРМИРОВАНИЯ» ó Донести до каждого сотрудника ключевую информацию о выбранной стратегии, целях и задачах, которые стоят перед Госкорпорацией и предприятиями Росатома. ó Создать единый для всех сотрудников образ руководителей: от линейных до топ-менеджеров Госкорпорации «Росатом». ó Организовать эффективный канал двусторонней связи между работниками и руководителями: во-первых, получать от сотрудников предложения об улучшениях, которые позволят компании развиваться быстрее и успешнее, сделав бизнес-процессы эффективнее и доступнее. Во-вторых, ускорить процесс донесения и получения ключевой информации до сотрудников. ó Повысить скорость интеграции работников в изменяющуюся корпкультуру. Введение«Днейинформирования» позволилосоздатьи поддерживать единоеинформационноеполедля 190 тыс.сотрудниковатомной отраслиРоссии.
- 19. ОСОБЕННОСТИ НОВОГО КОММУНИКАЦИОННОГО ИНСТРУМЕНТА ОТРАСЛИ Ö Признание и поддержка проекта на линейном уровне: проект успешно развивается без регламентирующей документации (приказов, положений), что является большой редкостью для государственной структуры. Ö Единый для всех предприятий – участников проекта формат: тема, период проведения, сценарий, формат выступления генеральных директоров предприятий. Ö Оптимальная форма подачи одной и той же информации для каждой категории персонала: научных работников, инженерных кадров и тех, кто трудится на производстве. Ö Трансляция на каждом предприятии видеообращения генерального директора Госкорпорации С. В. Кириенко и видеоответов топ-менеджеров Росатома на наиболее интересные вопросы, поступившие от работников предприятий. Ö Возможность задать анонимный вопрос в рамках проекта. Предоставление ответов на 100% вопросов. Ö Автоматизированная система регистрации каждого вопроса, поступившего от работника отрасли во время «Дней информирования» в адрес топ-менеджмента управляющей компании (Система трекинга), что даёт возможность сотрудникам своевременно получать ответы руководителей на все без исключения вопросы. Ö Система каскадных «Дней информирования» для сотрудников, не сумевших присутствовать на основном мероприятии: их проводят руководители уровнем ниже в практически идентичном основному мероприятию формате. Ö Видеотрансляция и видеозапись проходящих в отрасли «Дней информирования». Ö Торжественное награждение генеральными директорами лучших сотрудников по итогам работы за полугодие, а также вручение ведомственных и отраслевых наград. Ö Регулярный контроль качества проведения: визиты наблюдателей на «Дни информирования» на предприятия отрасли. Ö Разработка рекомендаций по повышению качества проведения «Дней информирования» по результатам обратной связи от сотрудников и наблюдателей. Ö Развитие формата: выездные «Дни информирования» на места топ-30 руководителей. Ö Генеральные директора и директора по персоналу контролируют реализацию улучшений, предложенных сотрудниками в рамках проекта, регулярно дают статус по реализованным инициативам. Для представления задач, стоящих в рамках новой стратегии и вовлечения работников в трансформацию корпоративной культуры, на предприятия отрасли на регулярной основе стали организовываться визиты первого лица и руководителей отрасли уровня топ-30. ОРГАНИЗАЦИЯВИЗИТОВПЕРВОГО ЛИЦАИ ТОП-30НА ПРЕДПРИЯТИЯ, ЛИЧНОЕОБЩЕНИЕС РАБОТНИКАМИ ОТРАСЛИ 2 Для выстраивания диалога топ-менеджеров с сотрудниками на местах Служба управления персоналом пригласила известного коуча и бизнес- тренера Нину Звереву, которая провела обучение эффективным коммуникациям всех руководителей уровня топ-30 и 284 руководителей уровня топ-1000 на 25 предприятиях отрасли, разработала специальный видеокурс и буклет для развития эффективных коммуникационных навыков «От лидера к лидеру», а также организовала индивидуальный коучинг для руководителей топ-30. После обучения топ-менеджеры «вышли в народ»: 15 руководителей уровня топ-30 нанесли 170 визитов работникам 50 ключевых предприятий отрасли, 71 визит касался новых проектов, связанных с реализацией бизнес-стратегии Поворота, внедрением ценностей и ПСР. «Если каждый человек в компании не будет ощущать себя частью единого целого, то есть одной мощной компанией, которая движется вперёд благодаря его усилиям, мы не добьёмся выполнения нашей стратегии и наших планов». Генеральный директор Госкорпорации «Росатом» С. В. КИРИЕНКО.